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2
Vorwort
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
der Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahren in Sachsen komplett
gewandelt. Aber auch die Arbeit selbst verändert sich. Der techno-
logische Wandel, besonders getrieben durch die Digitalisierung, ist
längst in unserem Arbeitsalltag angekommen. Die Entwicklung
neuer Produkte, Produktions- und Geschäftsprozesse und Ge-
schäftsmodelle bilden die notwendige Voraussetzung für weiteren
wirtschaftlichen Erfolg und sozialen Fortschritt. Zahlreiche Tätig-
keiten und Arbeitsplätze fallen weg, zugleich entsteht neue Be-
schäftigung mit anderen Anforderungen.
Der Wandel der Arbeitswelt löst auch Verunsicherung aus. Beherrschen wir die Digitalisierung oder sind wir
ihr ausgeliefert? Wie verändert sich unsere Arbeit, wie beurteilen und meistern Unternehmen und Beschäftigte
diesen Wandel? Wie kann es gelingen, gleichzeitig im globalen Wettbewerb zu bestehen, soziale Sicherheit
für alle Beschäftigten auszubauen und die technischen Möglichkeiten als Treiber für gute Arbeit zu nutzen?
Die langfristigen Auswirkungen der Corona-Pandemie auf den Arbeitsmarkt sind noch nicht absehbar. Es
zeichnet sich aber schon jetzt ab, dass Home-Office, digitale Vernetzung und flexible Arbeitsformen einen
Schub erhalten haben. Die Krise macht Schwachstellen und Potenziale gleichermaßen sichtbar. Es gilt, die
gewonnenen Erfahrungen zu nutzen, um die vor uns liegende Transformation zu meistern.
Mit der vorliegenden Studie werfen wir anhand von qualitativen Fallanalysen einen genaueren Blick auf die
konkreten Lösungen in 60 sächsischen Unternehmen. Dabei geht es um die Sichtweisen sowohl der Arbeit-
nehmer als auch der Arbeitgeber auf die „digitale Arbeit“. Dazu gehören Themen wie flexible Arbeitszeiten
und -orte, neue Belastungen und Arbeitsschutz, Mitbestimmung und Führungskultur, berufliche Weiterbildung,
Datenschutz und die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen.
In persönlichen Interviews mit Unternehmensvertretern, Betriebsräten und einzelnen Beschäftigten ergibt sich
ein vielfältiges Bild zu Stand und Potentialen der Digitalisierung sowie zu den Auswirkungen auf die Arbeit in
sächsischen Unternehmen. Mit ganz unterschiedlichen Ansätzen versuchen sie, nicht nur den Marktanforde-
rungen zu genügen, sondern auch den individuellen Wünschen ihrer Mitarbeiter nach Flexibilität, beruflicher
Weiterbildung und einer wertschätzenden Unternehmenskultur entgegenzukommen. Sie probieren neue Kom-
munikationsformen aus und setzen dabei neben der Technik bewusst auf die Vielfalt ihrer Mitarbeiter in Bezug
auf Ausbildung und Kompetenzen, Alter, Geschlecht und Herkunft. Die befragten Unternehme betrachten dies
auch als Konzept, ihre Fachkräfte an das Unternehmen zu binden und neue Mitarbeiter anzuwerben.
Wandel gestaltet man am besten gemeinsam. Die Beteiligung der Belegschaft, Mitbestimmung und eine of-
fene Diskussionskultur sind Grundpfeiler für gute digitale Arbeit. Dem entsprechend wurde die Erstellung der
Studie von vier Dialogveranstaltungen im Workshop- und Konferenzformat begleitet. Als Ergebnis leitet die
Studie vielfältige Handlungsfelder für Unternehmen, Staatsregierung, Verbände, Betriebs-und Personalräte
sowie weitere Akteure ab.
Mein herzlicher Dank gilt allen, die sich an der Studie beteiligt haben!
Ich hoffe, dass Sie möglichst viele Anregungen für „ihre“ Digitalisierungsstrategie mitnehmen können und
freue mich auf einen weiteren Austausch.
Martin Dulig
Sächsischer Staatsminister für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr

3
Inhalt
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................................... 4
Tabellenverzeichnis .................................................................................................................................................... 6
1
Einführung ................................................................................................................................................ 7
1.1
Gute Arbeit 4.0 ........................................................................................................................................................... 7
1.2
Themenfelder der Studie ......................................................................................................................................... 8
1.3
Arbeitsmarkt, Wirtschafts- und Forschungsstandort Sachsen ..................................................................... 9
1.4
Aktuelle Beurteilung der Arbeitsqualität in Sachsen .................................................................................... 12
2
Methodologie ......................................................................................................................................... 15
2.1
Literaturauswertung ............................................................................................................................................... 15
2.2
Interviews .................................................................................................................................................................. 17
2.3
Fachlicher Dialogprozess ....................................................................................................................................... 19
3
Stand der Forschung zum Wandel der Arbeit und Digitalisierung .............................................. 25
3.1
Stand, Auswirkungen und Perspektiven der Digitalisierung ....................................................................... 25
3.2
Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung ................................................................................................ 32
3.3
Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort ............................................................................................... 35
3.4
Arbeitsorganisation und Arbeitsschutz ............................................................................................................. 41
3.5
Formen der betrieblichen Weiterbildung .......................................................................................................... 47
3.6
Neue Anforderungen an Führung und Führungskompetenzen .................................................................. 53
3.7
Kontrolle bzw. Überwachung und Datenschutz am Arbeitsplatz .............................................................. 55
3.8
Einbeziehung der Beschäftigten und betriebliche Mitbestimmung ......................................................... 59
3.9
Integration von Menschen mit Behinderung .................................................................................................. 66
4
Ergebnisse der Studie und Beispiele guter Praxis ........................................................................... 69
4.1
Stand, Auswirkungen und Perspektiven der Digitalisierung im Unternehmen ...................................... 69
4.2
Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung ................................................................................................ 79
4.3
Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort ............................................................................................... 90
4.4
Struktur, Arbeitsorganisation und Arbeitsschutz ........................................................................................... 98
4.5
Formen der betrieblichen Weiterbildung ....................................................................................................... 104
4.6
Interne Kommunikation und Führung ............................................................................................................ 113
4.7
Kontrolle bzw. Überwachung und Datenschutz am Arbeitsplatz ........................................................... 123
4.8
Einbeziehung der Beschäftigten und betriebliche Mitbestimmung ...................................................... 129
4.9
Integration von Menschen mit Behinderung ............................................................................................... 136
5
Zusammenfassung und Ausblick ..................................................................................................... 139
6
Handlungsfelder .................................................................................................................................. 144
ANHANG ...................................................................................................................................................................... i
Anhang 1: Ergebnisse einer Online-Befragung sächsischer Betriebs- und Personalräte im Vorfeld der 2.
Sächsischen Betriebs- und Personalrätekonferenz am 28. Juni 2019 in Dresden .................................. ii
Anhang 2: Liste der Konferenz-Aussteller ...............................................................................................................................v
Literaturverzeichnis .................................................................................................................................................. iv
Interviewte Unternehmen ........................................................................................................................................ xi

4
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Anteil der Erwerbstätigen nach Wirtschaftsbereich in Sachsen 2018 ..........................................10
Abbildung 2:
Betriebe nach Betriebsgrößenklassen in Sachsen, 2016 ...................................................................11
Abbildung 3:
Stufen der Arbeitsqualität in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2018 ..............................12
Abbildung 4:
Kriterien des DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2018 ..........13
Abbildung 5:
DGB-Index Gute Arbeit nach Wirtschaftszweigen in Sachsen, Deutschland, 2018 ..................14
Abbildung 6:
Konzeption der Studie .................................................................................................................................15
Abbildung 7:
Unternehmensstichprobe nach NACE Wirtschaftszweigen ..............................................................17
Abbildung 8
Stichprobe nach Unternehmensgröße ....................................................................................................18
Abbildung 9:
Dialogprozess .................................................................................................................................................20
Abbildung 10: Impressionen der Konferenz Arbeit 4.0 – Wie können sächsische Unternehmen gute Arbeit
gestalten?“ am 28.03.2019 in Leipzig .....................................................................................................23
Abbildung 11: Einfluss der Digitalisierung auf die Geschäftstätigkeit in Sachsen, 2016 ....................................27
Abbildung 12: Betriebliche Nutzung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien in Sachsen,
Ost- und Westdeutschland, 2017 ............................................................................................................28
Abbildung 13: Substituierbarkeitspotenzial nach Berufssegmenten in Deutschland und Sachsen, 2015 ......30
Abbildung 14: Anteil der betroffenen sozialversicherungspflichtig Beschäftigten von einem hohen
Substituierbarkeitspotenzial (> 70 %) in den sächsischen Landkreisen, 2015 ...........................31
Abbildung 15: Grundlogik eines Geschäftsmodells .........................................................................................................33
Abbildung 16: Vier Formen der Digitalisierung in der Wertschöpfung .....................................................................34
Abbildung 17: Verbreitung von Arbeit außerhalb des Betriebs, 2016 .......................................................................36
Abbildung 18: Beschäftigte, die sehr häufig oder oft zu Hause arbeiten, nach der Betroffenheit durch die
Digitalisierung in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2016 ....................................................37
Abbildung 19: Verbreitung von Home-Office nach Branche, 2016 ............................................................................37
Abbildung 20: Anteilige Nutzung von Instrumenten zur Arbeitszeitsteuerung in Deutschland, West- und
Ostdeutschland, 2014 ..................................................................................................................................38
Abbildung 21: Einschätzung der Arbeitsbedingungen, 2016 (vergangene 5 Jahre) ..............................................39
Abbildung 22: Verteilung und zeitliche Lage von Arbeit im Home-Office, 2015 ...................................................40
Abbildung 23: Anteil der Arbeit von zu Hause aus in Abhängigkeit von der relativen Arbeitsmenge, 2016 .40
Abbildung 24: Regelungen zum Schutz vor ständiger Erreichbarkeit, 2016 ...........................................................41
Abbildung 25: Auswirkungen zunehmender Digitalisierung auf die Personalpolitik nach Branche, 2016 .....42
Abbildung 26: Ausmaß der Arbeit mit digitalen Mitteln in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2017 ...43
Abbildung 27: Verbreitung digitaler Arbeitsformen, 2016 ...........................................................................................44
Abbildung 28: Folgen der Arbeit mit digitalen Mitteln in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2016 ......44
Abbildung 29: Auswirkungen der Nutzung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien in
Sachsen aus der Sicht der Unternehmen, 2017 ...................................................................................45
Abbildung 30: Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitsbelastung in Sachsen, Ostdeutschland,
Deutschland, 2016 ........................................................................................................................................46
Abbildung 31: Wichtigste zukünftige Qualifikationen in Unternehmen, 2015 ......................................................48
Abbildung 32: Weiterbildungsbedarf bei digitalen Kompetenzen in Sachsen, 2016 ............................................48
Abbildung 33: Nutzung digitaler Lernangebote nach Branche, 2016 .......................................................................50
Abbildung 34: Verbreitung unterschiedlicher Formen der betrieblichen Weiterbildung in Sachsen, 2016....51
Abbildung 35: Thematische Trends bei Betriebsvereinbarungen, 2015 und 2017 .................................................61
Abbildung 36: Einfluss auf Technologieeinsatz und Gefühl der Technik ausgeliefert zu sein, 2016 ................62
Abbildung 37: Missachtung der Beteiligungsrechte von Betriebsräten bei der Einführung digitaler
Technologien, 2016 ......................................................................................................................................62
Abbildung 38: Kontrollmechanismen am Arbeitsplatz nach Branche, 2016 ...........................................................63
Abbildung 39: Betriebliche Regelungen zur Nutzung digitaler Arbeitsmittel nach Betriebsgröße, 2016 ......64
Abbildung 40: Beschäftigte mit Schwerbehinderung nach Wirtschaftszweig, 2017 ............................................66
Abbildung 44: Teilnehmerspektrum der Online-Umfrage im Rahmen der 2. Sächsischen Betriebs- und
Personalrätekonferenz und Abschlussveranstaltung zur Studie „Arbeit 4.0 – Wie gestalten
sächsische Unternehmen (gute) digitale Arbeit?“ ................................................................................. ii
Abbildung 45: Zuordnung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Online-Umfrage zu
Unternehmensklassen .................................................................................................................................... ii
Abbildung 46: Zuordnung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Online-Umfrage zu den
Wirtschaftszweigen ....................................................................................................................................... iii

5
Abbildung 47: Verteilung der Umfrageteilnehmerinnen und -teilnehmer auf die verschiedenen Branchen
innerhalb des Verarbeitenden Gewerbes ................................................................................................. iii
Abbildung 48: Beurteilung der möglichen Folgen der Digitalisierung bis 2025 im Unternehmen .................... iv
Abbildung 49: Themen existierender Betriebsvereinbarungen im Kontext Arbeit 4.0 ........................................... iv

6
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Verbreitung unterschiedlicher Formen der betrieblichen Weiterbildung,
IW-Weiterbildungserhebungen 2007-2016 ....................................................................................................49
Tabelle 2: Mit Menschen mit Schwerbehinderung besetzte/unbesetzte Arbeitsplätze bei Arbeitgebern, die
zur Beschäftigung von Menschen mit Schwerbehinderung verpflichtet sind, Deutschland und
Sachsen, 2016 ..........................................................................................................................................................66

7
1 Einführung
1.1 Gute Arbeit 4.0
Die Digitalisierung von Produktions- und Geschäftsprozessen verändert die Welt der Arbeit. Wurde diese Ent-
wicklung zu Beginn der politischen und wissenschaftlichen Diskussion vor allem unter den Aspekten techni-
scher Rationalisierung und negativer Beschäftigungseffekte diskutiert, sind im weiteren Verlauf zusehends die
wirtschaftlichen Wachstumspotenziale der Digitalökonomie und die kompensierenden Beschäftigungseffekte
durch neuartige Geschäftsmodelle in den Blick gerückt. Veränderungen der Arbeit wurden bisher vor allem
mit Blick auf die technische Entwicklung und künftig notwendige Kompetenzen und Weiterbildungsbedarfe,
etwa im Mittelstand behandelt. Es ist aber davon auszugehen, dass die Digitalisierung erheblichen Einfluss
auf die grundlegende Qualität der Arbeit haben wird.
Eine Betrachtung der sich verändernden Arbeitswelt aus Sicht der Beschäftigten und der Qualität von Arbeit
in Zeiten des digitalen Wandels steht jedoch noch am Anfang. Experten erwarten, dass sich die Digitalisierung
von Arbeit vor allem in einer stärkeren Entgrenzung von Arbeit und Leben, flexibleren Arbeits- und Einsatz-
zeiten, höheren Mobilitätsanforderungen und loseren Beschäftigungsstrukturen niederschlägt. Aktuelle Un-
tersuchungen belegen, dass zum einen der Digitalisierungsgrad auch kleiner und mittlerer Unternehmen lang-
sam und kontinuierlich steigt, zum anderen wachsen die Anforderungen an Beschäftigte hinsichtlich der Fle-
xibilität der Arbeitsbedingungen und der Komplexität der Arbeit. Digitalisierung kann dabei von Beschäftigten
als Entlastung von monotonen, repetitiven Tätigkeiten und als Basis für Kompetenzgewinne, komplexe, inte-
ressante Aufgaben und flexible Work-Life-Arrangements erfahren werden. Sie kann aber über stärkere Ver-
dichtung und Entgrenzung von Arbeit auch als Verlust von Autonomie und höhere Arbeitsbelastung erlebt
werden – bis hin zu psychischen und körperlichen Beschwerden.
Der Begriff „Arbeit 4.0“ schließt dabei an die Diskussion zur „Industrie 4.0“ an, stellt jedoch die Arbeitsformen
und Arbeitsverhältnisse von Beschäftigten in den Mittelpunkt und zwar nicht nur im industriellen Sektor,
sondern die Arbeitswelt in ihrer Gesamtheit. Die Bezeichnung Arbeit 4.0 leitet sich aus den vier Entwicklungs-
stufen der Arbeitswelt ab: „Arbeiten 1.0“ steht für die beginnende Industriegesellschaft und die ersten Formen
der Arbeitsorganisation. „Arbeiten 2.0“ bezeichnet die beginnende Massenproduktion und die Anfänge eines
Wohlfahrtsstaates. „Arbeiten 3.0“ bezeichnet die Zeit der Konsolidierung des Sozialstaats und der Arbeitneh-
merrechte auf Basis der sozialen Marktwirtschaft. „Arbeiten 4.0“ steht schließlich für den aktuellen Wandel
der Arbeitswelt, die künftig vernetzter, digitaler und flexibler sein wird (Bundesministerium für Arbeit und
Soziales [BMAS], 2015a).
Das Konzept der Guten Arbeit entstand Anfang der 2000er Jahre und wurde durch eine Studie im Rahmen der
„Initiative Neue Qualität der Arbeit – INQA“ mittels Beschäftigtenbefragung entwickelt und konkretisiert:
„Gute Arbeit bedeutet aus der Sicht von Arbeitnehmer/-innen ein festes, verlässliches Einkommen zu erhalten,
unbefristet beschäftigt zu sein, kreative Fähigkeiten in die Arbeit einbringen und entwickeln zu können, Sinn
in der Arbeit zu erkennen, Anerkennung zu erhalten, soziale Beziehungen zu entwickeln und die Achtung bzw.
der Schutz der Gesundheit.“ (Fuchs, 2006). Gute Arbeit 4.0 nimmt daher neben der technischen Gestaltung
der Arbeitsbeziehungen von Mensch-Maschine in der Digitalisierung auch die Gesamtheit von arbeitszeitli-
chen Regelungen, Arbeitsgestaltung, Führungsprinzipien oder betrieblicher Mitbestimmung, welche insgesamt
unter strukturellen Veränderungen der Arbeitsorganisation zu fassen sind, in den Blick.
Konkrete Ansätze, wie auf einzelbetrieblicher Ebene „Gute (digitale) Arbeit 4.0“ realisiert werden kann, sind
noch kaum vorhanden. Erst in jüngerer Zeit wird die Diskussion durch Untersuchungen auf Betriebsebene an
die konkreten Ausprägungen von Digitalisierung und deren Folgen für die Arbeitnehmer herangeführt. Die
vorliegende Untersuchung will für den Freistaat Sachsen die betriebliche Realität und Auswirkungen der Di-

8
gitalisierung in sächsischen Unternehmen beleuchten. Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei begünsti-
gende und hemmende Faktoren „Guter Arbeit“ sowie die Identifizierung von Praxisbeispielen, die in exempla-
rischer Weise Wege zu „Guter (digitaler) Arbeit 4.0“ aufzeigen. Daneben werden eine Gesamteinschätzung
zum Thema digitale Arbeit in Sachsen gegeben sowie Handlungsfelder für unterschiedliche sächsische Akteure
entworfen.
1.2 Themenfelder der Studie
Gute Arbeit entsteht im Zusammenspiel von Arbeitsbedingungen und -organisation, der Kompetenzentwick-
lung und den Entscheidungsspielräumen der Beschäftigten, aber auch durch Schutz vor Gesundheitsgefahren
am Arbeitsplatz und vor Eingriffen in persönliche und private Sphären jenseits der Arbeit etc. Gute digitale
Arbeit erweitert diese Perspektive durch Berücksichtigung des Einflusses digitaler Technologien auf diese Fak-
toren. Die vorliegende Analyse digitaler Arbeit in sächsischen Unternehmen behandelt daher das folgende Set
an Themen:
Stand, Auswirkungen und Perspektiven der Digitalisierung in Betrieben
Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung
Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort
Arbeitsorganisation und Arbeitsschutz
Formen der betrieblichen Weiterbildung
Neue Anforderungen an Führung und Führungskompetenzen
Kontrolle bzw. Überwachung und Datenschutz am Arbeitsplatz
Einbeziehung der Beschäftigten und Mitbestimmung in den Unternehmen
Integration von Menschen mit Behinderung
Das methodische Vorgehen bzw. das Studiendesign, die Datengrundlagen sowie die partizipativen Elemente
des Studienprozesses werden im Kapitel 2 erläutert. Da die Veränderungen der Arbeitswelt und der Arbeits-
qualität in Sachsen nur vor dem Hintergrund der spezifischen Charakteristika des sächsischen Arbeitsmarktes,
des Wirtschafts- und Forschungsstandorts Sachsen sowie aktueller Einschätzungen zur Qualität der Arbeit in
Sachsen verstanden werden können, werden diese vorab in ihren Grundzügen beschrieben (Kapitel 1.3 und
1.4).
Das sich anschließende Kapitel 3 „Stand der Forschung zum Wandel der Arbeit und Digitalisierung“ basiert
auf einer umfassenden, themenbezogenen Literatursichtung unter dezidierter Berücksichtigung der Perspek-
tiven von Beschäftigten, Betriebs- und Personalräten sowie Unternehmen. Die Vielfalt der ausgewerteten
Quellen spiegelt die Vielfalt an Perspektiven der verschiedenen Akteure wider. Sachsenspezifische Erkenntnisse
werden nach Möglichkeit in Relation zu anderen ostdeutschen Bundesländern und Gesamtdeutschland ge-
setzt. Die vorliegende Literaturauswertung liefert somit sowohl einen umfassenden Überblick über den wis-
senschaftlichen und politischen Diskurs um die Thematik „Arbeit 4.0 und Digitalisierung“ als auch eine Ein-
ordnung des Entwicklungsstands Sachsens hinsichtlich der Verbreitung, der Formen und der Auswirkungen
von digitaler Arbeit. Zudem dient die Darstellung des Forschungsstands zum Wandel der Arbeit und Digitali-
sierung als Vergleichselement zu den Erkenntnissen aus der betrieblichen Praxis in Sachsen, welche im Rah-
men der Unternehmensfallstudien gewonnen wurden.
Kapitel 4 stellt die Ergebnisse der durchgeführten 60 Unternehmensfallstudien sowie daraus ausgewählte
Beispiele guter Praxis der Digitalisierung und der Arbeitsgestaltung vor. In thematischen Unterkapiteln werden
die qualitativen Ergebnisse und Befunde beschrieben und zusammengefasst und mit den Erkenntnissen aus
der Literatur sowie den Ergebnissen des fachlichen Dialogprozesses verglichen. Die Praxisbeispiele geben Ein-
blicke in die jeweiligen Gestaltungsansätze digitaler Arbeit von Unternehmen unterschiedlicher Größen aus

9
mehreren Branchen und Regionen in Sachsen. Sie zeigen, wie Digitalisierung und die maßgeblichen Bedin-
gungen für gute Arbeit schon heute in ganz unterschiedlichen Kontexten gestaltet werden und welche Mög-
lichkeiten und Ressourcen die Akteure dabei nutzen.
Vor dem Hintergrund aller Ergebnisse und Eindrücke aus dem Studienprozess gibt das Kapitel 5 eine Gesamt-
einschätzung zu Stand und Entwicklungsperspektiven guter digitaler Arbeit in sächsischen Unternehmen. In
Kapitel 6 werden daraus Handlungsfelder abgeleitet. Sie sollen den Unternehmen und den Beschäftigten sowie
den weiteren sächsischen Akteuren aus Politik, Verwaltung, Verbänden und Gewerkschaften kurz, mittel- und
langfristige Handlungsoptionen, -ideen und -möglichkeiten zur weiteren Gestaltung digitaler Arbeit in Sach-
sen an die Hand geben.
1.3 Arbeitsmarkt, Wirtschafts- und Forschungsstandort
Sachsen
Der Freistaat Sachsen zählt rund 4,0 Mio. Einwohner, davon etwa 2,05 Mio. Erwerbstätige und umfasst eine
Fläche von 18.416 km
2
(Statistisches Bundesamt [Destatis], 2019). Insgesamt erwirtschaftete Sachsen im Jahr
2018 ein Bruttoinlandsprodukt (BIP) von 126,4 Mrd. Euro, womit ein preisbereinigtes Wirtschaftswachstum
von 1,2 % realisiert wurde. Wachstumsseitig bewegt sich der Freistaat damit im Mittelfeld aller Bundesländer
und liegt rund 0,2 % unter dem Bundesdurchschnitt (Statistisches Landesamt des Freistaates Sachsen [STLA
Sachsen], 2019a). Für das erste Halbjahr des Jahres 2019 konnte kein Wirtschaftswachstum in Sachsen aus-
gewiesen werden (Bundesdurchschnitt + 0,4 % real). Diese Entwicklung ist im Wesentlichen auf eine rück-
läufige Bruttowertschöpfung im Produzierenden Gewerbe des Freistaats zurückzuführen (STLA Sachsen,
2019b).
Die Industrie hat in den letzten Jahren maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg Sachsens beigetragen. So lag
das preisbereinigte Wachstum der Industrie zwischen 2010 und 2018 mit 33,1 % deutlich über dem Bundes-
durchschnitt von 24,4 %. Gemessen an der Bruttowertschöpfung lag der Anteil des Produzierenden Gewerbes
zuletzt bei 32,5 %, während der Anteil des Dienstleistungsbereichs 66,8 % und der Anteil der Land- und Forst-
wirtschaft sowie Fischerei 0,8 % betrug (Stand: 2018). Die Vergleichswerte auf Bundesebene liegen bei rund
31,0 % für das Produzierende Gewerbe, 68,2 % für den Dienstleistungsbereich und 0,8 % in Bezug auf Land-
und Forstwirtschaft sowie Fischerei.
1
Strukturprägende Branchen in Sachsens Industrie sind insbesondere der Automobilbau (26 % des Industrie-
umsatzes in 2018) sowie der Maschinenbau (13 %) und die Metallerzeugung (13 %).
2
Daneben sind die Elekt-
rotechnik einschließlich der Mikroelektronik (11 %), die Ernährungsindustrie (8 %) und die chemische Indust-
rie (4 %) von hoher Bedeutung (Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr [SMWA],
2017c; STLA Sachsen, 2019a). Wachstumsseitig ist zudem die sächsische Softwarebranche hervorzuheben:
Zwischen 2007 und 2018 wurde die Beschäftigtenzahl mehr als verdoppelt – von rund 12.000 auf mehr als
26.000 Beschäftigte. Freiberuflich Tätige und Forschende im Umfeld der Branche fügen diesem Wachstum
noch einmal 5.000 bzw. 4.000 Beschäftigte hinzu. Diese positive Entwicklung ist insofern besonders bedeut-
sam, als dass eine zukunftsfähige Softwarebranche eine Erfolgskomponente bei der Umsetzung des digitalen
Wandels in allen sächsischen Wirtschaftszweigen darstellt (Kögler, Röhrborn & Schönefeld, 2019).
Das kontinuierliche Wirtschaftswachstum der letzten Dekade hat sich in Sachsen positiv auf den Arbeitsmarkt
ausgewirkt. So ist die Arbeitslosenquote seit dem Jahr 2010 von 11,8 % bis Januar 2020 auf 5,7 % gesunken.
3
1
Arbeitskreis Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen der Länder, Stand März 2018.
2
Vgl.
https://standort-sachsen.de/de/presse/ueber-sachsens-branchen.
3
Vgl.
https://statistik.arbeitsagentur.de/Navigation/Statistik/Statistik-nach-Regionen/BA-Gebietsstruktur/Sachsen-Nav.html.

10
Zugleich sind die Arbeitnehmerentgelte im Jahr 2018 mit einem Jahresplus von 3,3 % überdurchschnittlich
stark angestiegen und erreichten damit 83 % des bundesweiten Durchschnitts. Der Anteil an Beschäftigten,
die tariflich bezahlt werden, liegt in Sachsen jedoch lediglich bei 39 % der Arbeitnehmerinnen und Arbeit-
nehmer, während in den übrigen ostdeutschen Bundesländern die Tarifbindung bei 46 % bzw. bei den west-
deutschen Bundesländern im Schnitt bei 57 % liegt (Schulten, Lübker & Bispinck, 2019). Auch bei der Zahl der
Erwerbstätigen konnte insbesondere die sächsische Industrie seit 2010 ein starkes Wachstum verzeichnen.
Insgesamt waren im Produzierenden Gewerbe im Jahr 2018 etwa 26,8 % der Erwerbstätigen beschäftigt. Wei-
tere 71,9 % der Erwerbstätigen arbeiteten im Dienstleistungsbereich und 1,3 % im primären Sektor (Abbildung
1).
Abbildung 1: Anteil der Erwerbstätigen nach Wirtschaftsbereich in Sachsen 2018
Quelle: Arbeitskreis Erwerbstätigenrechnung des Bundes und der Länder, Stand Oktober 2019.
Der sächsische Arbeitsmarkt ist durch ein hohes Qualifikationsniveau der Beschäftigten geprägt. Während der
Anteil der Erwerbstätigen ohne berufliche Ausbildung im Jahr 2018 mit 8,0 % unter dem Bundesdurchschnitt
von 17,2 % lag, überstiegen sowohl der Anteil an Erwerbstätigen mit Lehrausbildung oder Berufsfachschul-
abschluss (55,0 %) als auch der Anteil an Erwerbstätigen mit Meister- und Technikerausbildung sowie Fach-
schulabschluss (15,9 %) den bundesweiten Durchschnitt um jeweils etwa 5 %-Punkte deutlich. Des Weiteren
haben 21 % der Erwerbstätigen in Sachsen einen Hochschulabschluss, ein Anteil, der etwa 1,5 %-Punkte unter
dem bundesweiten Durchschnitt liegt (SMWA, 2017c).
Das Rückgrat der sächsischen Wirtschaft ist der starke Mittelstand. Von den 112.331 sächsischen Betrieben
im Jahr 2018 verfügten 98 % über weniger als 100 Beschäftigte, fast zwei Drittel der Betriebe hatten weniger
als sechs Beschäftigte (Abbildung 2). 73,0 % der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten arbeiten in Un-
ternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit bis zu 50 Mio.
Euro Jahresumsatz generieren dabei 65,6 % des landesweiten Umsatzes. Mit 56.660 Betrieben hat darüber
hinaus auch das Handwerk einen starken Anteil am Verarbeitenden Gewerbe, der Bauwirtschaft sowie bei
Handel und Dienstleistungen (Stand: 2018). Sachsen ist von einer überdurchschnittlichen Handwerksdichte
gekennzeichnet, die mit 13,9 Betrieben pro 1.000 Einwohner im Jahr 2018 deutlich über dem bundesweiten
Durchschnitt von 12,1 Betrieben pro 1.000 Einwohner lag und unter allen Bundesländern die vierthöchste
Handwerksdichte darstellt (SMWA, 2019d).
1,3%
26,8%
16,7%
23,5%
31,7%
Land- und Forstwirtschaft, Fischerei
Produzierendes Gewerbe
Handel, Verkehr und Lagerei, Gastgewerbe, Information und
Kommunikation
Finanz-, Versicherungs- und Unternehmensdienstleister, Grundstücks-
und Wohnungswesen
Öffentliche und sonstige Dienstleister, Erziehung und Gesundheit, Private
Haushalte

11
Abbildung 2: Betriebe nach Betriebsgrößenklassen in Sachsen, 2016
Quelle: Bundesagentur für Arbeit.
Sachsen zeichnet sich durch einen hohen Anteil an forschungs- und entwicklungs (FuE)-aktiven Unternehmen
aus. Im Jahr 2017 betrieben 41,9 % der sächsischen Unternehmen FuE- und Innovationsaktivitäten. Die FuE-
Intensität von Unternehmen, d. h. die gesamten Innovationsausgaben als Anteil am Umsatz, lag in Sachsen
im Jahr 2017 mit 2,6 % zwar unter dem Durchschnitt der übrigen neuen (2,8 %) und der alten Länder (3,2 %).
Jedoch setzen 14,0 % der Unternehmen in Sachsen kontinuierlich auf interne FuE – dies entspricht 3,7 %-
bzw. 3,3 %-Prozentpunkten mehr als in den übrigen neuen bzw. alten Ländern. Die Ausgaben für FuE entfielen
zu 54,0 % auf Großunternehmen, zu 25,0 % auf mittlere Unternehmen (50 bis 249 Beschäftigte) und zu
21,0 % auf kleine Unternehmen (5 bis 49 Beschäftigte). Im Vergleich zu anderen Regionen ist die FuE-Inten-
sität bei KMU in Sachsen besonders hoch. Die Fokusbranchen hinsichtlich der Innovationsaktivitäten sind allen
voran den Schwerpunkten Software, Elektronik, FuE-Dienstleistungen, Maschinenbau sowie Automobil zuzu-
ordnen. Darüber hinaus kooperieren überdurchschnittlich viele forschende Unternehmen Sachsens mit Wis-
senschaftseinrichtungen in der Region (Berger et al., 2019).
Sachsens Wissenschaftssystem wird sowohl national als auch international als wettbewerbsfähig betrachtet.
Besonders forschungsstark sind die Ingenieurwissenschaften, Humanmedizin und Naturwissenschaften. For-
schungsaktivitäten konzentrieren sich jedoch wissenschaftsseitig in der Regel auf die Metropolregionen (Ber-
ger et al., 2019). Für die Innovationsfähigkeit des Freistaates sind zudem die Studierendenzahlen in MINT-
Bereichen und Beschäftigtenanteile in Hochtechnologieindustrien und wissensintensiven Dienstleistungen
von großer Bedeutung.
4
Mit einem Anteil von MINT-Absolventinnen und -Absolventen von 36,1 % belegte
Sachsen im Jahr 2016 eine Spitzenposition unter allen Bundesländern, wobei insbesondere die Anteile in den
Ingenieurswissenschaften mit 24,8 % hervorzuheben sind (Bundesdurchschnitt: 16,2 %). Auch bei den Be-
schäftigtenanteilen ergibt sich für Sachsen ein positives Gesamtbild: Während der Anteil der erwerbstätigen
Akademikerinnen und Akademiker in der Hochtechnologieindustrie in Sachsen mit 18,4 % etwa 1,9 %-Punkte
unter dem Bundesdurchschnitt liegt, übersteigt der entsprechende Anteil in wissensintensiven Dienstleistun-
gen mit 44,1 % deutlich den bundesweiten Durchschnitt von 39,7 % (Stand 2017). Noch größer ist die Dis-
krepanz beim Anteil der erwerbstätigen Akademikerinnen und Akademiker in der FuE, der in Sachsen mit 70 %
rund 11 %-Punkte über dem Bundesdurchschnitt liegt (Stahl-Rolf et al., 2018).
Auch Start-ups sind ein wichtiger Impulsgeber für die sächsische Wirtschaft und haben eine hohe Bedeutung
für die Wettbewerbsfähigkeit, Innovationstätigkeit, den Strukturwandel und die Schaffung von Beschäftigung.
Dabei gilt die Gründung von neuen Unternehmen als ein wichtiger Mechanismus, um neues technologisches
Wissen in innovative Produktionsverfahren, neue Produkte und Dienstleistungen einfließen zu lassen und zu
deren Vermarktung beizutragen. Insgesamt verzeichnete der Freistaat seit 2005 einen sinkenden und seit 2013
4
Nach Stahl-Rolf et al. (2018) gehören zu den Hochtechnologieindustrien „Teile der Chemie- und Pharmaindustrie, der Datenverarbei-
tungs- und Elektronikindustrie sowie des Maschinen- und Fahrzeugbaus“. Zu den wissensintensiven Dienstleistungen zählen technolo-
gieintensive Dienstleistungen (z. B. Telekommunikation) sowie nicht-technische Beratungsdienstleistungen (z. B. Unternehmensbera-
tung).
72.442
13.983
11.706
8.425
3.260
1.507
273
505
230
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
1 bis 5
6 bis 9
10 bis 19
20 bis 49
50 bis 99 100 bis 199 200 bis 249 250 bis 499 500 und
mehr
Betriebszahl
Beschäftigtenzahl

12
stagnierenden Trend bei der Gründungsintensität.
5
Damit folgt die abflauende Gründungsdynamik in Sachsen
einer Entwicklung, die (mit Ausnahme von Berlin) auch in anderen Bundesländern beobachtet wird. Sachsens
Gründungsintensitäten in den Hightech-Branchen, im Softwarebereich, bei sonstigen Hightech-Dienstleistun-
gen und in wissensintensiven Dienstleistungsbranchen lag im Beobachtungszeitraum 2000 bis 2016 (mit Aus-
nahme der Hightech-Branche im Jahr 2016) über dem Durchschnitt der neuen Länder und unter dem Durch-
schnitt der alten Länder. Insbesondere im Softwarebereich konnte Sachsen zuletzt seine Gründungsintensität
steigern und zu den alten Ländern aufschließen (Stahl-Rolf et al., 2018).
1.4 Aktuelle Beurteilung der Arbeitsqualität in Sachsen
Ungeachtet der positiven wirtschaftlichen Entwicklung wird die Qualität der Arbeit in Sachsen durch die Be-
schäftigten durchaus kritisch bewertet. Entsprechend der aktuellen Sonderauswertung des DGB-Index Gute
Arbeit
6
in Sachsen 2018 (SMWA, 2019a) beurteilen sächsische Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer die Qua-
lität ihrer Arbeit im gesamtdeutschen Vergleich schlechter – insbesondere hinsichtlich ihrer Einkommen und
Rentenerwartungen. Mit 7 % liegt der Anteil der Beschäftigten mit guter Arbeit hinter Ostdeutschland (9 %)
und dem gesamtdeutschen Durchschnitt (13 %) zurück (Abbildung 3). Liegen die Anteile der Beschäftigten
mit einer Arbeitsqualität im oberen und unteren Mittelfeld noch nahe den Vergleichswerten, fällt allen voran
der Anteil schlechter Arbeit in Sachsen (30 %) höher als der Durchschnitt in Ostdeutschland und Deutschland
aus.
Insgesamt hat sich die Qualität der Arbeit sächsischer Beschäftigter im Zeitraum von 2016 bis 2018 leicht
verschlechtert. Dies ist u. a. auch auf schlechter bewertete Kriterien des Teilindizes Einkommen und Sicherheit
zurückzuführen. Unterschiede zwischen kleinen und großen Unternehmen fallen eher gering aus. Auch zwi-
schen der Arbeitsqualität und der Existenz eines Betriebsrates kann kein eindeutiger kausaler Zusammenhang
festgestellt werden. Die Einschätzung der Arbeitsqualität unterscheidet sich entsprechend des Qualifikations-
niveaus der Beschäftigten jedoch deutlich: Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit (Fach-)Hochschulab-
schluss in Sachsen und Deutschland zeigen nur geringe Differenzen. Dagegen schätzen Beschäftigte mit einer
beruflichen Ausbildung in Sachsen die Qualität ihrer Arbeit als wesentlich schlechter ein als der gesamtdeut-
sche Durchschnitt (SMWA, 2019a).
Abbildung 3: Stufen der Arbeitsqualität in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2018
Quelle: SMWA (2019a).
5
Die Gründungsintensität wird nach Stahl-Rolf et al. (2018) durch die „Anzahl der Gründungen in einer bestimmten Branchengruppe,
in einem bestimmten Jahr, in einer bestimmten Region je 10.000 Erwerbsfähige in der Region in dem betrachteten Jahr“ gemessen.
6
Der DGB-Index Gute Arbeit ist eine seit 2007 jährlich durchgeführte repräsentative Erwerbstätigenbefragung zur Arbeitsqualität von
Beschäftigten in Deutschland. Die Befragungswelle von 2016 beinhaltet eine Sonderauswertung zum Thema „Die Digitalisierung der
Arbeitswelt“. Für die Erhebungsjahre 2016, 2017 und 2018 wurden im Auftrag des SMWA für den Freistaat Sachsen Aufstockungsstich-
proben erhoben, um eine repräsentative Analyse zur Qualität der Arbeitsbedingungen in Sachsen zu ermöglichen. Vgl. Sächsisches
Staatsministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr [SMWA] (2017a); (2018); (2019a).
30%
25%
19%
32%
31%
31%
36%
32%
36%
7%
9%
13%
Sachsen
Ostdeutschland
Deutschland
Schlechte Arbeit
Arbeitsqualität im unteren Mittelfeld
Arbeitsqualität im oberen Mittelfeld
Gute Arbeit

13
Hinsichtlich der beiden Teilindizes Belastungen sowie Einkommen und Sicherheit im Rahmen des DGB-Index
Gute Arbeit in Sachsen sind die markantesten Unterschiede Sachsens zu den Vergleichsregionen erkennbar
(Abbildung 4). Alle Kriterien dieser Teilindizes werden in Sachsen schlechter bewertet als im gesamtdeutschen
Durchschnitt. Grundsätzlich liegen die Werte der Kriterien Betriebskultur und Führung, Sinn der Arbeit sowie
Arbeitszeitlage nahe den Vergleichskriterien für Ostdeutschland bzw. Deutschland. Ähnlich zum ostdeutschen
und gesamtdeutschen Durchschnitt werden die Kriterien der Arbeitsintensität, Einkommen und Rente sowie
betriebliche Sozialleistungen in Sachsen durch Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer am schlechtesten beur-
teilt. Der Gesamtindex Sachsens liegt im Jahr 2018 insgesamt 4 Punkte unter dem gesamtdeutschen Durch-
schnitt von 63 Punkten und entspricht somit einer Arbeitsqualität im unteren Mittelfeld. Positiv hervorzuhe-
ben ist das Kriterium Arbeitszeitlage, welches sich kontinuierlich verbessert und somit eine Annäherung an
den gesamtdeutschen Durchschnitt erfährt (SMWA, 2019a).
Abbildung 4: Kriterien des DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2018
Anmerkung: Der Fragenkatalog des DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen wird in Form von 11 Kriterien mit einer Punkteskala von 0 bis 100
dargestellt. Ein Wert von 0 bezeichnet die negativste Bewertung eines Kriteriums. Ein Wert von 100 bezeichnet die positivste Bewertung
eines Kriteriums. (<50 Punkte = schlechte Arbeit; 50 bis <65 Punkte = Arbeitsqualität im unteren Mittelfeld; 65 bis < 80 Punkte =
Arbeitsqualität im oberen Mittelfeld; ab 80 Punkten: gute Arbeit).
Quelle: SMWA (2019a).
Die Bewertung der Arbeitsqualität ist hierbei stark branchenabhängig (Abbildung 5) – viele sächsische Bran-
chen liegen hinsichtlich ihrer Arbeitsqualität nahe dem gesamtdeutschen Durchschnitt. Hier sind konkret das
Baugewerbe, Information und Kommunikation, Land/Forst/Bergbau/Energie/Wasser/Entsorgung, Erbringung
von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen, öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung so-
63
75
52
49
49
58
66
76
80
68
66
63
61
73
46
44
48
53
65
73
81
66
64
61
59
69
47
43
44
51
63
72
81
66
61
58
Gesamtindex
Beschäftigungssicherheit
Betriebliche Sozialleistungen
Einkommen und Rente
Arbeitsintensität
Körperliche Anforderungen
Emotionale Anforderungen
Arbeitszeitlage
Sinn der Arbeit
Betriebskultur und Führung
Entwicklungsmöglichkeiten
Gestaltungsmöglichkeiten
Einkommen und
Sicherheit
Belastungen
Ressourcen
Sachsen
Ostdeutschland
Deutschland

14
wie Erziehung und Unterricht zu nennen. Mit Ausnahme des Baugewerbes sind diese Branchen jedoch be-
schäftigungsseitig eher als klein zu beurteilen. Die beschäftigungsstärksten Wirtschaftszweige – das Verar-
beitende Gewerbe, das Gesundheits- und Sozialwesen sowie Handel, Instandhaltung und Reparatur von Kraft-
fahrzeugen – liegen deutlich hinter dem gesamtdeutschen Durchschnitt zurück. Bemerkenswert ist zudem,
dass sächsische Wirtschaftszweige mit besonders niedriger Tarifbindung – Verkehr und Lagerei, das Gastge-
werbe sowie Kunst, Erholung, sonstige Dienstleistungen – am weitesten unter der durchschnittlichen Arbeits-
qualität des Wirtschaftszweiges in Deutschland einzuordnen sind.
Abbildung 5: DGB-Index Gute Arbeit nach Wirtschaftszweigen in Sachsen, Deutschland, 2018
Quelle: SMWA (2019a).
64
61
62
63
60
63
66
61
65
62
65
65
65
48
49
55
56
58
59
59
60
62
62
64
65
66
Kunst, Erholung, sonstige DL
Gastgewerbe
Verkehr und Lagerei
Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen
Gesundheits- und Sozialwesen
Verarbeitendes Gewerbe
Finanz- und Versicherungsdl., Immobilien, freibrfl./wiss./techn.
DL
Erziehung und Unterricht
Öffentliche Verwaltung, Verteidigung; Sozialversicherung
Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen
Land/Forst/Bergbau/Energie/Wasser/Entsorgung
Information und Kommunikation
Baugewerbe
Sachsen
Deutschland

15
2 Methodologie
Die Studie verfolgt einen qualitativen Ansatz, der vorrangig auf persönlichen Interviews mit Arbeitgeber- und
Arbeitnehmervertretern vor Ort in 60 Unternehmen aus Industrie, Dienstleistung und Handwerk in unter-
schiedlichen Regionen im Freistaat Sachsen basiert. Ziel war es zum einen, Informationen über den Stand der
Digitalisierung und der Arbeitsgestaltung in den Unternehmen zu gewinnen, zum anderen sollten Beispiele
guter Arbeitsgestaltung in Sachsen identifiziert und genauer beschrieben werden. Ebenso Teil des Studienpro-
zesses waren vier Dialogveranstaltungen, in denen Themen und erste Ergebnisse der Studie mit sächsischen
Akteuren aus Wirtschaft, Politik, Gewerkschaften sowie Verbänden diskutiert wurden. Auch die Ergebnisse
dieser Diskussionsveranstaltungen sind in die finale Studie eingeflossen. Grundlage für die Konzeption der
Studie (Abbildung 6) und des verwendeten Gesprächsleitfadens der Interviews war eine Literaturauswertung,
die auf Basis aktueller Publikationen und vorhandener Studien ein erstes Bild des digitalen Wandels in der
Arbeitswelt zeichnet. Hierbei wurde ein Schwerpunkt auf vorhandene quantitative Einschätzungen dieses
Wandels gelegt. Die qualitativen Ergebnisse der 60 Unternehmensinterviews sind – auch vor dem Hintergrund
ihrer eingeschränkten Repräsentativität - als Ergänzung der vorhandenen quantitativen Daten zu sehen. Ziel
war es, ein möglichst genaues, aber auch anschauliches Bild digitaler Arbeit in Sachsen entstehen zu lassen.
Abbildung 6: Konzeption der Studie
2.1 Literaturauswertung
In einer Literaturauswertung wurde der aktuelle Stand wissenschaftlicher Erkenntnisse zu den Themenfeldern
digitaler Arbeit aufgearbeitet. Bundesweite Ergebnisse wurden dabei mit Ergebnissen zu sächsischen Unter-
nehmen und Akteuren kontrastiert.
Stand, Auswirkungen und Perspektiven (Kapitel 3.1) der Digitalisierung in Betrieben werden auf Basis unter-
schiedlicher Betriebsbefragungen dargestellt. Darüber hinaus werden bisherige und für die Zukunft prognos-
tizierte Arbeitsmarkteffekte des digitalen Wandels in Deutschland und Sachsen diskutiert.
Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung (Kapitel 3.2) bieten Betrieben weitreichende Potenziale zur
Wertschöpfung. Zunächst wird die Grundlogik von Geschäftsmodellen diskutiert und die Besonderheit digitaler

16
Geschäftsmodelle aufgezeigt. Darauf aufbauend werden allgemeine sowie betriebsspezifische Erfolgsfaktoren
bei digitalen Transformationsprozessen vorgestellt.
Die Thematik Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort (Kapitel 3.3) gibt zunächst einen Überblick über
die Verbreitung von Arbeit außerhalb des Betriebs im Rahmen von digitaler Arbeit und weiterer Instrumente
zur Arbeitszeitsteuerung. Des Weiteren werden positive und negative Auswirkungen von zeit- und ortsflexib-
lem Arbeiten für Beschäftigte sowie potenzielle innerbetriebliche Hürden dargestellt.
Die Analyse der Arbeitsorganisation und Arbeitsschutz (Kapitel 3.4) ordnet einführend die Arbeitsorganisation
in ein übergeordnetes sozio-technisches Zusammenspiel aus Technologie, Mensch und Organisation ein. Wei-
terführend wird das Ausmaß des Einsatzes von digitalen Arbeitsmitteln und -formen auf der Arbeitsebene von
Beschäftigten betrachtet. Hierbei werden ebenso die Auswirkungen der Digitalisierung auf ausgewählte As-
pekte der individuellen Qualität der Arbeit von Beschäftigten und die Personalpolitik von Betrieben untersucht.
Eine Übersicht über neue Herausforderungen für den Arbeitsschutz mit Blick auf die veränderte Arbeitsbelas-
tung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern rundet die Thematik ab.
Die Diskussion unterschiedlicher Formen der betrieblichen Weiterbildung (Kapitel 3.5) beginnt zunächst mit
einer Darstellung von künftigen Qualifikations- und Kompetenzbedarfen in Betrieben. Bedarfe bestehen
gleichermaßen bei fach- und IT-bezogenen Kompetenzen sowie bei übergreifenden Schlüsselkompetenzen.
Weiterführend werden unterschiedliche Formen der betrieblichen Weiterbildung (formalisiert und informell)
sowie deren Verbreitung diskutiert und abschließend Motive und Hürden von Weiterbildungsbestrebungen
aufgezeigt.
Die Analyse zu den neuen Anforderungen an Führung und Führungskompetenzen (Kapitel 3.6) bespricht ein-
gangs klassische arbeitswissenschaftliche Definitionen von Führung, um nachfolgend neue Anforderungen an
Personalverantwortliche darzulegen und verschiedene Typen von Führung im Rahmen der Digitalisierung vor-
zustellen.
Der Einsatz digitaler Technologien ermöglicht neue Formen der Arbeitsorganisation und Arbeitsteilung, stellt
jedoch auch neue Fragen zur Kontrolle bzw. Überwachung und Datenschutz am Arbeitsplatz (Kapitel 3.7).
Demnach können Routinetätigkeiten in vielen Bereichen automatisiert und die Prozessqualität verbessert wer-
den. Durch den stetig wachsenden Einfluss von Daten und digitalen Assistenzsystemen im Arbeitsalltag erge-
ben sich aber auch Risiken für die Sicherung von Privatheit, Persönlichkeitsrechten und digitaler Souveränität.
Hier kommt es darauf an, die Rechte der Beschäftigten zu wahren und dabei zu einem fairen Ausgleich der
Interessen zu kommen.
Das Kapitel 3.8 „Die Einbeziehung der Beschäftigten und betriebliche Mitbestimmung“ umfasst zunächst eine
Darlegung der zugrundeliegenden rechtlichen Rahmenbedingungen, die betriebliche Mitbestimmung erlauben.
Ein bewährtes Mittel der betrieblichen Mitbestimmung sind Betriebsvereinbarungen, deren thematische
Trends im Folgenden präsentiert werden. Anschließend erfolgt eine Einschätzung der tatsächlichen Einbezie-
hung von Beschäftigten und Betriebsräten innerhalb von Digitalisierungsprozessen und der Einführung von
innovativen Technologien. Dabei stehen mögliche Fehlentwicklungen und lückenhafte betriebliche Regelun-
gen im Fokus der Betrachtung.
Die Betrachtung der Integration von Menschen mit Behinderung (Kapitel 0) gibt zunächst einen Überblick
über die absolute Zahl, Verbreitung und Erwerbstätigkeit von Menschen mit Behinderung in Sachsen und
Deutschland. Im Anschluss werden die Integrationspotenziale von digitalen Assistenzsystemen sowie deren
Limitationen für Menschen mit Behinderung aufgezeigt.

17
2.2 Interviews
Gespräche mit 60 Unternehmen aus allen sächsischen Landkreisen
Mit 60 Unternehmen wurden im Zeitraum von Januar bis Juli 2019 mittels eines standardisierten Leitfadens
Interviews durchgeführt. Die Stichprobe ist nicht repräsentativ, d. h., dass für die Unternehmenslandschaft in
Sachsen typische Merkmale in der Stichprobe nicht gleich verteilt sind. Bei der Auswahl der Unternehmen
wurde aber darauf geachtet, dass sich die Vielfalt der sächsischen Wirtschaft prinzipiell widerspiegelt.
24 der interviewten Unternehmen kommen aus der Region Dresden, 22 aus der Region Chemnitz und 14 aus
der Region Leipzig. Jeder sächsische Landkreis ist mit mindestens einem Unternehmen in der Stichprobe ver-
treten.
Starke Repräsentanz der Industrie und der wichtigsten sächsischen Branchen
Die Stichprobe umfasst alle für Sachsen typischen Branchen – Automobilindustrie, Maschinen- und Anlagen-
bau, Mikroelektronik/IKT, Umwelt- und Energietechnik, Logistik, Luft- und Raumfahrt, Software, Lebensmit-
telindustrie – mit Ausnahme der Chemischen Industrie.
Abbildung 7: Unternehmensstichprobe nach NACE Wirtschaftszweigen
30
2
10
9
4
2
2
1
Verarbeitendes Gewerbe
Energieversorgung
Erbringung von freiberuflichen, wiss. und
techn. Dienstleistungen
Information und Kommunikation
Verkehr und Lagerei
Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen
Dienstleistungen
Handel; Instandhaltung und Reparatur von
Kraftfahrzeugen
Land- und Forstwirtschaft, Fischerei

18
82 % der befragten Unternehmen sind KMU
Neun Unternehmen aus der Stichprobe zählen zur Gruppe der Kleinstunternehmen (bis 9 Beschäftigte), 23 zur
Gruppe der Kleinunternehmen (10 - 49 Beschäftigte), 17 zur Gruppe der mittleren Unternehmen (50 - 249
Beschäftigte) und 11 zur Gruppe der Großunternehmen (250 Beschäftigte und mehr). Rund 82 % der befrag-
ten Unternehmen sind also KMU. Der tatsächliche KMU-Anteil im Freistaat Sachsen beläuft sich auf rund
99,6 % (2017), sodass die sächsischen Großunternehmen in der Studienstichprobe leicht überrepräsentiert
sind.
Die in der Studie verwendete KMU-Definition orientiert sich an der KMU-Definition der EU-Kommission. Al-
lerdings wurden zur Einordnung der befragten Unternehmen nur die Zahl der Beschäftigten und nicht der
Jahresumsatz bzw. die Bilanzsumme herangezogen, da nicht alle interviewten Unternehmen der Publizitäts-
pflicht des Jahresabschlusses unterliegen.
Abbildung 8 Stichprobe nach Unternehmensgröße
18 der befragten Unternehmen haben einen Betriebsrat (30 %). Eine neue Studie des WSI der Hans-Böckler-
Stiftung geht davon aus, dass zurzeit 37 % der Beschäftigten in Sachsen in einem Unternehmen mit Betriebs-
rat arbeiten (Schulten et al., 2019, S. 23) und 15 % der Betriebe über eine Tarifbindung verfügen (Schulten et
al., 2019, S. 13). In der Studien-Stichprobe sind 18 % der Unternehmen tarifgebunden.
Sowohl Arbeitnehmer- als auch Arbeitgeberseite wurden interviewt
In 39 der 60 Unternehmen wurden sowohl Repräsentanten und Repräsentantinnen der Arbeitgeberseite als
auch der Arbeitnehmerseite befragt. In 15 Unternehmen standen nur Arbeitgebervertreter und –vertreterinnen
zur Verfügung. Dies wurde mit fehlenden freien Kapazitäten bei den Beschäftigten und längerfristigen Erkran-
kungen von Betriebsratsmitgliedern begründet. In fünf Unternehmen wurden nur Arbeitnehmervertreter und
–vertreterinnen interviewt. In diesen Unternehmen war die Arbeitgeberseite nicht zur Teilnahme bereit. In
einem Fall wurde auf Wunsch des Betriebsrats auf ein Interview mit der Geschäftsführung verzichtet. Bei
einem Interviewpartner handelt es sich um einen Solo-Unternehmer.
9
23
17
11
kleinst
klein
mittel
groß

19
Interviewpartner und –partnerinnen beantworteten 44 Einzelfragen
Der eingesetzte Interview-Leitfaden umfasste 44 Einzelfragen, die sich auf die neun strukturgebenden Unter-
suchungsdimensionen der Studie verteilten:
Stand, Auswirkungen und Perspektiven der Digitalisierung im Unternehmen
Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung
Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort
Struktur, Arbeitsorganisation und Arbeitsschutz
Formen der betrieblichen Weiterbildung
Interne Kommunikation und Führung
Kontrolle bzw. Überwachung und Datenschutz am Arbeitsplatz
Einbeziehung der Beschäftigten und Mitbestimmung
Integration von Menschen mit Behinderung
In einer Abschlussfrage wurden die Interviewpartner und –partnerinnen nach ihren Ideen und Vorschlägen
befragt, die sie Unternehmen, Betriebsräten, den Gewerkschaften und der Politik in Bezug auf die Gestaltung
des digitalen Wandels unterbreiten wollten. Diese Vorschläge werden in den Handlungsfeldern (Kapitel 6)
reflektiert.
Stichprobe möglicherweise leicht positiv verzerrt
In der Regel wurden die Geschäftsführungen der Unternehmen der Ausgangsstichprobe angeschrieben und
um ein Interview mit einer Person der Arbeitgeber- und der Arbeitnehmerseite gebeten. Nur in wenigen Fällen
verlief die Kontaktaufnahme über Betriebsräte oder einen Vertreter/eine Vertreterin der Arbeitnehmerseite.
Der Zugang über die Unternehmensleitungen könnte dazu geführt haben, dass sich primär solche Unterneh-
men zur Teilnahme an der Studie bereit erklärt haben, die bereits – zumindest in Ansätzen – einen guten
Umgang mit dem Thema „Arbeit 4.0“ gefunden haben und in denen ein vergleichsweise harmonisches Ver-
hältnis zwischen Geschäftsführung und Beschäftigten besteht. Unternehmensleitungen, die mit der Umset-
zung guter Arbeit im digitalen Wandel zu kämpfen haben, neigen wahrscheinlich eher nicht dazu, dies durch
die Teilnahme an einer solchen Studie – wenn auch in anonymisierter Form – öffentlich zu machen und tiefere
Einblicke in ihre unternehmensspezifischen Herausforderungen zu gewähren. Insofern könnte das Studiende-
sign dazu geführt haben, dass Aspekte der Auswertung positiver erscheinen, als sie sich Vertretern und Ver-
treterinnen der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite im sächsischen Arbeitsalltag tatsächlich darstellen.
Wann immer die Autoren und Autorinnen der Studie den Eindruck haben, dass ein dargestellter Sachverhalt
einer positiven Verzerrung unterliegen könnte, wird darauf explizit hingewiesen.
2.3 Fachlicher Dialogprozess
Um den Austausch zu fördern, Akteure aus Unternehmen, Unternehmensverbänden, Beschäftigte, Betriebs-
und Personalräte, Vertreter der Wissenschaft, von Gewerkschaften und Kammern miteinander ins Gespräch zu
bringen und für das Thema „Arbeit 4.0“ zu sensibilisieren, wurde ein fachlicher Dialogprozess initiiert. Gegen-
stand dieses Dialogprozesses waren insgesamt vier verschiedene, mit hohem Partizipationsgrad konzipierte
Veranstaltungen wie Workshops oder Konferenzen, in einem Fall gepaart mit einer Onlinebefragung (Abbil-
dung 9). Die Abbildung 9 zeigt die Bausteine des Dialogprozesses.

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20
Abbildung 9: Dialogprozess
Nachfolgende Ausführungen umreißen in aller Kürze die jeweiligen Formate und thematischen Schwerpunkte
der Veranstaltungen und stellen kurz das Teilnehmerspektrum dar.
Erster Workshop „Arbeit 4.0 in Sachsen – Herausforderungen und Chancen in der Arbeitswelt von mor-
gen“ am 12.12.2018 in Dresden
Ziel des Auftaktworkshops, der den Beginn des fachlichen Dialogprozesses im Dezember 2018 markierte, war
eine Vorstellung der Studieninhalte und der geplanten Umsetzung vor potenziellen Multiplikatoren, wie bspw.
Vertretern von sächsischen Clustern, (Branchen-) Verbänden, Initiativen, Kammern, Betriebsräten sowie Ge-
werkschaftsvertretern. Im Dialog mit den 28 Teilnehmenden sollte deren Sicht auf die Chancen und Heraus-
forderungen digitaler Arbeit in Sachsen identifiziert werden. Im Zentrum standen dabei drei Fragestellungen,
die in Arbeitsgruppen thematisiert wurden:
Digitale Arbeit in sächsischen Unternehmen - wo stehen die Betriebe, Branchen und Wirtschafts-
zweige? Im Fokus stand hier die jeweilige Sicht der Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus Unterneh-
men, Hochschulen, Behörden und Verbänden auf die Digitalisierung in Unternehmen im Allgemeinen
und die Digitalisierung in sächsischen Unternehmen im Besonderen.
Wie verändert die Digitalisierung Organisation und Kommunikation in Unternehmen? Beim Themen-
komplex Führung/Kommunikation stand die Frage im Vordergrund, welchen neuen Anforderungen
Führungskräfte im Hinblick auf Kompetenzen, Kommunikation, Stil und Gestaltung vor dem Hinter-
grund der Digitalisierung gerecht werden müssen. Beim Themenkomplex Organisation wurde disku-
tiert, wie sich die Digitalisierung auf die Betriebsstruktur (z. B. Stärkung des mittleren Managements,
Abbau von Hierarchien), Arbeitszeit und Arbeitsort (flexibel, mobil, remote) und den einzelnen Mit-
arbeiter (z. B. mehr Eigenverantwortung) auswirken würde.
Wie erleben die Beschäftigten die Veränderungen durch die Digitalisierung – was sind Anforderungen
an gute digitale Arbeit und an Mitbestimmung? Im Mittelpunkt der Diskussionen standen hier die
Wahrnehmung, Einbeziehung und Mitbestimmung der Beschäftigten in den Wandlungsprozessen,
welche sich in den Unternehmen vollziehen.
Auftakt-
Workshop
•„Arbeit 4.0 in Sachsen – Herausforderungen und Chancen in der Arbeitswelt von morgen“ am
12.12.2018 in Dresden
Workshop
•„Arbeit 4.0 in Sachsen – Einblicke in die sächsische Unternehmenslandschaft“ am 07.03.2019 in
Chemnitz
Konferenz
•„Arbeit 4.0 – Wie können sächsische Unternehmen gute Arbeit gestalten?“ am 28.03.2019 in
Leipzig
Konferenz
Befragung
•„Wie gestalten wir gemeinsam gute digitale Arbeit?“ 2. Sächsische Betriebs- und
Personalrätekonferenz sowie Abschlussveranstaltung zur Studie „Arbeit 4.0 – Wie gestalten
sächsische Unternehmen (gute) digitale Arbeit?“ am 28. Juni 2019 in Dresden sowie
vorgelagerte Online-Befragung

21
Zweiter Workshop „Arbeit 4.0 in Sachsen – Einblicke in die sächsische Unternehmenslandschaft“ am
07.03.2019 in Chemnitz
Der zweite Workshop im März 2019 diente der Vorstellung und Diskussion erster Ergebnisse aus den bis dato
geführten Interviews mit sächsischen Unternehmen. Insgesamt 43 Teilnehmer, vor allem aus Unternehmen,
waren der Einladung gefolgt. Mit drei Impulsvorträgen zu den Themen „Digitales Personalmanagement“, „Be-
teiligungsorientiertes Veränderungsmanagement“ und „Reallabore als Experimentierfelder für die Arbeit der
Zukunft“ wurde der inhaltliche Bogen für die drei sich anschließenden Arbeitsgruppen bereitet:
Digitales Personalmanagement und Fachkräftegewinnung: Innerhalb der Arbeitsgruppe wurde die
Bedeutung verschiedener Strategien der Personalgewinnung vor dem Hintergrund eines zunehmen-
den Mangels an Fachkräften diskutiert. Weiterhin standen die neuen Instrumente des Personalma-
nagements und die damit verbundenen technologischen Fragen (z. B. Softwarekompatibilität im Hu-
man Resources-Bereich), aber auch die sich verändernden arbeitsorganisatorischen Rahmenbedin-
gungen (z. B. Schaffung von Räumen für informelles Lernen) im Mittelpunkt der Diskussion.
Beteiligungsorientiertes Veränderungsmanagement: In dieser Arbeitsgruppe wurde das Thema „Ver-
änderungsmanagement“ diskutiert. Diskussionsgegenstände waren:
o
Wie kann die Resonanz auf Change-Prozesse erhöht werden?
o
Wie hoch ist der Anteil in der Belegschaft, der überzeugt werden muss, um einen Verände-
rungsprozess erfolgversprechend in Gang setzen zu können?
Reallabore als Experimentierfelder für die Zukunft der Arbeit: Der Fokus der Gespräche innerhalb
dieses Arbeitskreises lag auf dem vom BMAS geförderten Experimentierraumprojekt MADAM
7.
Im
Projekt erproben die Leipziger Verkehrsbetriebe neue Möglichkeiten mobilen digitalen Arbeitens. Die
Projektleiterin der LVB berichtete über den Stand der Umsetzung und diskutierte mit den Teilnehmern
deren eigene betriebliche Erfahrungen mit dem Thema.
7
Vgl.
https://www.madam-leipzig.de/.

22
Konferenz „Arbeit 4.0 – Wie können sächsische Unternehmen gute Arbeit gestalten?“ am 28.03.2019
in Leipzig
Am 28. März 2019 wurden in Leipzig im Rahmen der Konferenz „Arbeit 4.0 – Wie können sächsische Unter-
nehmen gute Arbeit gestalten?“ die vorläufigen Ergebnisse der Unternehmensbefragung sowie die aus den
Workshops resultierenden Erkenntnisse in einem größeren Rahmen diskutiert. Gut 160 Gäste fanden den Weg
in die WERK2 – Kulturfabrik im Stadtteil Connewitz. Eröffnet wurde die Veranstaltung vom Leipziger Ober-
bürgermeister Burkhard Jung. Anschließend skizzierten in ihren Reden Hubertus Heil, Bundesminister für Ar-
beit und Soziales, sowie Martin Dulig, Staatsminister für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr des Freistaats Sachsen,
die Herausforderungen und Chancen digitaler Arbeit aus jeweils bundesdeutscher und sächsischer Perspektive.
In der anschließenden Gesprächsrunde der Minister mit Vertretern aus Wissenschaft, Verbänden und Gewerk-
schaften unter dem Titel „Wege zu guter Arbeit in Sachsen und Deutschland“ wurden durchaus kontrovers
ermutigende Entwicklungen im Spannungsfeld von Digitalisierung, Demografie und guter Arbeit benannt, aber
auch kritische Themen, etwa im Bereich der Mitbestimmung, nicht ausgespart. Im zweiten Teil präsentierten
sich vier Unternehmen aus Sachsen mit ihren Ansätzen für gute (digitale) Arbeit unter den Stichworten:
Innovative Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle
Interne Weiterbildungsangebote
Gestaltung des Wandels in einem traditionellen Familienunternehmen
Digitalisierung im Handwerk
In der abschließenden Plenumsrunde nutzte Stefan Brangs,
Staatssekretär
im
Sächsischen
Staatsministerium
für
Wirtschaft,
Arbeit
und
Verkehr,
die Gelegenheit, den vorgestellten Unternehmen genauer auf den Zahn zu
fühlen und mehr über ihre Ideen und Ansätze zu guter digitaler Arbeit zu erfahren. Die Unternehmensvertreter
hatten ihrerseits konkrete Forderungen an eine aus ihrer Sicht zeitgemäße politische Gestaltung des Themas
Arbeit. Teil der Konferenz war auch eine Begleitausstellung, in der arbeitsbezogene Initiativen und Beratungs-
angebote vorgestellt wurden (siehe Anhang 2).

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23
Abbildung 10: Impressionen der Konferenz Arbeit 4.0 – Wie können sächsische Unternehmen gute Arbeit
gestalten?“ am 28.03.2019 in Leipzig (o.l.: Hubertus Heil, BMAS; o.r.: Martin Dulig, SMWA)

24
Konferenz „Wie gestalten wir gemeinsam gute digitale Arbeit?“ - 2. Sächsische Betriebs- und Perso-
nalrätekonferenz sowie Abschlussveranstaltung zur Studie „Arbeit 4.0 – Wie gestalten sächsische Un-
ternehmen (gute) digitale Arbeit?“ am 28. Juni 2019 in Dresden
Die Konferenz bildete den Abschluss des fachlichen Dialogprozesses, in den die 2. Sächsische Betriebs- und
Personalrätekonferenz integriert wurde. Eröffnet wurde die Konferenz durch programmatische Beiträge des
Sächsischen Staatsministers für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr, Martin Dulig und des Vorsitzenden des DGB-
Bezirks Sachsen, Markus Schlimbach. Es folgten eine Vorstellung und Diskussion zentraler Aussagen der Studie
sowie ein Plenumsgespräch, in dem mit weiteren Gästen sowie dem Auditorium verschiedene Aspekte des
Themenfeldes „Gute Arbeit“ in Sachsen diskutiert wurden.
Im Anschluss hatten die teilnehmenden Betriebs- und Personalräte die Möglichkeit, vier verschiedene Foren
zu den Themengebieten „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“, „Digitalisierung in der Verwaltung“, „Weiter-
bildung als Gestaltungsfaktor für gute digitale Arbeit“ sowie „Mitbestimmung im digitalen Wandel“ zu besu-
chen. Neben Expertenvorträgen stand hier insbesondere der Austausch der Teilnehmer zu den je eigenen prak-
tischen Erfahrungen in der Gestaltung von Arbeit im Vordergrund.
Zusätzlich zu den vor Ort stattfindenden Formaten wurde im Vorfeld der Konferenz eine Onlinebefragung
durchgeführt. An der Befragung (vgl. Anhang 1) nahmen 49 Teilnehmer der Konferenz teil.
Begleitend zur Konferenz fand ein „Markt der Möglichkeiten“ statt. Dort konnten die Teilnehmer an verschie-
denen Ständen konkrete Unterstützungs- und Beratungsangebote für die Gestaltung von Arbeit kennenlernen
sowie in den direkten Austausch mit den Ansprechpartnern der ausstellenden Institutionen treten (siehe An-
hang 2).

25
3 Stand der Forschung zum Wandel der
Arbeit und Digitalisierung
3.1 Stand, Auswirkungen und Perspektiven der Digitali-
sierung
Stand der Digitalisierung in den Unternehmen
Bundesweit liegt der Anteil an Betrieben, die moderne Technologien
8
bereits nutzen oder bei denen diese sogar
ein zentraler Bestandteil des Geschäftsmodells sind, bei den Produktionsbetrieben bei 39 % und bei den
Dienstleistungsbetrieben bei etwa 53 %. Für die Produktionsbetriebe zeigt sich ein positiver Zusammenhang
zwischen der Nutzungsintensität und Betriebsgröße auf. So gibt rund die Hälfte der größeren Produktionsbe-
triebe (mit 50 oder mehr Beschäftigten) an, dass sie moderne Technologien bereits einsetzen oder deren Nut-
zung planen, während sich nur etwa ein Viertel dieser Betriebe noch gar nicht mit dem Thema befasst hat.
Dagegen setzen unter den kleineren Produktionsbetrieben (mit weniger als 50 Beschäftigten) nur etwa ein
Drittel der Betriebe moderne Technologien bereits ein und rund die Hälfte der Betriebe hat sich noch über-
haupt nicht mit den modernen Technologien befasst (Arntz, Gregory, Lehmer, Matthes & Zierahn, 2016).
Bei den Dienstleistungsbetrieben ist der Zusammenhang zwischen der Intensität und der Betriebsgröße dage-
gen schwächer ausgeprägt. So sinkt zwar der Anteil der Betriebe, die sich noch nicht mit der Nutzung moder-
ner Technologien beschäftigt haben, mit der Betriebsgröße, gleichzeitig ist aber der Anteil der Betriebe, bei
denen die modernen Technologien ein zentraler Bestandteil des Geschäftsmodells sind, unter Kleinstbetrieben
mit 19 % höher als unter KMU (15 % bis 16 %). Bei der Bewertung des Technologieeinsatzes schätzen Be-
triebe, die solche Technologien bereits nutzen, die Chancen wie eine erhöhte Arbeitsproduktivität, die Mög-
lichkeiten einer besseren Erfüllung der individuellen Kundenbedürfnisse und Potenziale für neue Produkte und
Dienstleistungen signifikant positiver ein als Betriebe, die solche Technologien nicht einsetzen. Gleichzeitig
sind es aber auch die Nutzerbetriebe, die bei Themen wie Aufwendungen für Datenschutz und Cybersecurity
und der Anpassung der Aus- und Weiterbildung eher eine Herausforderung sehen als die Nicht-Nutzer. Dies
deutet darauf hin, dass bei den Nicht-Nutzern – zu denen primär kleinere Produktionsbetriebe und in abge-
schwächter Form auch kleinere Dienstleister gehören – ein Informationsdefizit im Zusammenhang mit mo-
dernen Technologien besteht (Arntz, Gregory et al., 2016).
Mit einem Verbreitungsgrad von 88 % bis 98 % sind informations- und kommunikationsbezogene digitale
Arbeitsgeräte, wie Computer oder Smartphones, digitale Netzwerktechnologien und digitale Technologien, die
sich auf Datensicherheit und -schutz beziehen, in Deutschland allgegenwärtig. Die Verbreitung dieser Tech-
nologien gestaltet sich weitestgehend unabhängig von der Betriebsgröße. Dagegen ist bei anderen digitalen
Technologien die Diskrepanz bei der Verbreitung zwischen den Betriebsgrößenklassen deutlich ausgeprägter.
So kommen in Betrieben mit mehr als 200 Beschäftigten computergesteuerte Arbeitsmittel, Verfahren zur
Sammlung, Speicherung und Verarbeitung von Daten (z. B. Cloud Computing und Big Data), Technologien zur
Vernetzung mit Kunden und personal- und arbeitsbezogene Technologien bei etwa 60 % der Betriebe zum
Einsatz, während diese Technologien nur bei etwa 20 % bis 40 % der kleineren Betriebe verwendet werden.
Die Untersuchung der Nutzungsprofile der genannten Hard- und Softwarekomponenten nach Anforderungs-
gruppen ergibt weitergehend, dass die Nutzungshäufigkeit von computergesteuerten Maschinen und Anlagen
mit steigendem Qualifikationsniveau der Beschäftigten deutlich sinkt. So ist das Bedienen von automatisierten
8
Moderne Technologien bezeichnen im Fall von Produktionsbetrieben selbststeuernde Anlagen bis hin zu „Smart Factories“, „Cyber-
Physische Systeme“ und „Internet der Dinge“, wohingegen bei Dienstleistungsbetrieben Software, Algorithmen und/oder Internetschnitt-
stellen sowie Analysetools mit „Big Data“, „Cloud Computing Systems“, Online-Plattformen, Shop-Systeme und Online-Märkte im Fokus
stehen.

26
Maschinen vorwiegend eine Helfertätigkeit, die keine berufliche Ausbildung erfordert und damit für ange-
lernte Beschäftigte eine Möglichkeit bietet, ebenfalls von der Digitalisierung zu profitieren. Weiteres Potenzial
für Angelernte bietet der Einsatz von Verwaltungssoftware, deren Nutzung ebenfalls mit sinkendem Anforde-
rungsniveau steigt. Die Nutzung von Grafik/Multimedia-Software und Datenbankanwendungen ist dagegen
verstärkt Höherqualifizierten vorbehalten, da der Einsatz dieser Software häufig eine Ausbildung oder Studium
erfordert (Helmrich et al., 2016).
Rund die Hälfte der sächsischen Unternehmen gibt hinsichtlich des Einsatzes von ausgewählten digitalen
Technologien und Trends an, mobiles Internet zu nutzen sowie Industrie 4.0-Lösungen einzusetzen. Auch di-
gitale Dienste (44 %) und Cloud-Computing (39 %) sind bei sächsischen Unternehmen bereits weit verbreitet,
während Online-Marketing (11 %), Big Data (22 %) und E-Commerce (28 %) deutlich seltener genutzt werden.
Weiterführend zeigt sich, dass digitale Technologien im Bereich der Wertschöpfungskette vor allem als Lö-
sungen entlang der vertikalen Kette dienen und den Informations- und Datenfluss innerhalb des Unterneh-
mens gewährleisten (55 %) oder als Lösungen auf dem Feld der Automatisierung angesehen werden (40 %).
Dagegen dienen digitale Technologien nur bei etwa jedem dritten sächsischen Unternehmen als Lösungen
entlang der horizontalen Kette, die den Waren- und Informationsfluss unternehmensübergreifend zwischen
Lieferanten, Unternehmen und Kunden gewährleisten.
Im Bereich der Produkt- und Dienstleistungsangebote sind die häufigsten Einsatzbereiche für digitale Tech-
nologien Marketing-Aktivitäten (43 %), gefolgt von vollständig digitalen Produktbeschreibungen (38 %) und
vernetzten automatisierten datenbasierten Dienstleistungen (36 %). Die Komplexität der bei der Digitalisie-
rung der Wertschöpfungsketten sowie Produkt- und Dienstleistungsangeboten zum Einsatz kommenden Lö-
sungen variiert stark zwischen Unternehmen. Während 13 % die Lösungen in allen Bereichen als vollumfäng-
liche Gesamtlösungen implementiert haben, verwenden 41 % der sächsischen Unternehmen lediglich Insellö-
sungen in einzelnen Bereichen. Die weiteren 47 % der Betriebe nutzen digitale Lösungen zum Teil als Insellö-
sung in ausgewählten Bereichen und zum Teil als vollumfängliche Gesamtlösungen (FOG-Institut für Markt-
und Sozialforschung & DMK E-Business, 2015).
Insgesamt lag der Digitalisierungsgrad in der sächsischen Wirtschaft im Jahr 2016 unter dem bundesweiten
Durchschnitt. Gleichzeitig deuten die Folgejahre eine höhere Digitalisierungsdynamik bei sächsischen Unter-
nehmen an. Nachholbedarf bei der Digitalisierung besteht insbesondere bei sächsischen Kleinstunternehmen
(mit weniger als 10 Beschäftigten), während der Rückstand in KMU (mit 10 bis 249 Beschäftigten) zum Bun-
desdurchschnitt nur gering ist. Erwartungsgemäß weist die IKT-Branche im Jahr 2016 den höchsten Digitali-
sierungsgrad in Sachsen und auch bundesweit auf, gefolgt von wissensintensiven Dienstleistern. Der niedrigste
Grad der Digitalisierung besteht in Sachsen (und auch bundesweit) hingegen im Gesundheitswesen und dem
sonstigen Verarbeitenden Gewerbe. Bis zum Jahr 2021 wird eine branchenübergreifende Steigerung der Digi-
talisierung erwartet, die jedoch keine signifikanten Veränderungen der Rangfolge der Branchen erwarten lässt
(Bundesministerium für Wirtschaft und Energie [BMWi], 2016; SMWA, 2017d).
Für 78 % der sächsischen Unternehmen ist die Digitalisierung mindestens wichtig. Damit ist das Bewusstsein
für die Bedeutung der Digitalisierung im Freistaat schwächer als im bundesweiten Vergleich (Panel A in Ab-
bildung 11). Im Verarbeitenden Gewerbe gibt sogar jedes dritte sächsische Unternehmen an, dass die Digita-
lisierung überhaupt nicht oder weniger wichtig ist. Vor allem in der Sensibilisierung für die Industrie 4.0 wird
daher eine Chance für eine bessere Wahrnehmung der Digitalisierung in der Produktion gesehen. Weiterfüh-
rend liegt der Anteil der Unternehmen, die mit dem Stand der Digitalisierung mindestens zufrieden sind, in
Sachsen bei 72 % (Panel B in Abbildung 11). Der Umfang von digitalisierten Produkten und Dienstleistungen
der sächsischen Unternehmen ist bei etwa 50 % der Unternehmen mindestens hoch (Panel C in Abbildung 11).
Insbesondere der Digitalisierungsgrad im Verarbeitenden Gewerbe wird bei nur jedem dritten sächsischen Be-
trieb als mindestens hoch bewertet. Zudem geben 21 % der sächsischen Unternehmen an, dass die Digitali-
sierung sehr oder sogar äußerst starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Bundesweit liegt dieser

27
Wert bei 28 %. Gleichzeitig ist für 41 % der sächsischen Unternehmen die Digitalisierung (bisher) nicht er-
folgskritisch (Panel D in Abbildung 11). Insgesamt machen diese Ergebnisse deutlich, dass in Bezug auf die
Digitalisierung in sächsischen Betrieben im Vergleich zum Bundesdurchschnitt ein gewisser Nachholbedarf
besteht.
Abbildung 11: Einfluss der Digitalisierung auf die Geschäftstätigkeit in Sachsen, 2016
Quelle: Monitoring-Report Wirtschaft DIGITAL 2016. SMWA (2017d) und BMWi (2016).
Weiterhin zeigt sich, dass sich bis Mitte 2016 mit 55 % etwas mehr als die Hälfte der sächsischen Betriebe
mehr oder weniger intensiv mit dem Thema der Automatisierungs- und Digitalisierungstechnologien befasst
hat. Damit liegen die sächsischen Betriebe unter dem ostdeutschen (62 %) und westdeutschen (63 %) Durch-
schnitt. Die Intensität der Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten der Automatisierungs- und Digitalisie-
rungstechnologien nimmt zudem mit der Betriebsgröße in Sachsen deutlich zu. Während sich unter den
Kleinstbetrieben (mit weniger als 10 Beschäftigten) jeder Zweite mit dem Thema befasst hat, steigt der Anteil
unter KMU (mit 10 bis 249 Beschäftigten) auf bis zu 74 % und liegt bei Großunternehmen (mit mehr als 250
Beschäftigten) sogar bei 86 %.
Die Einschätzung des Potenzials von Automatisierungs- und Digitalisierungstechnologien ergibt ein ähnliches
Bild. So sehen 56 % der sächsischen Betriebe ein mehr oder weniger großes Potenzial hinsichtlich des Einsat-
zes solcher Technologien (62 % Ostdeutschland, 63 % Westdeutschland). Auch hier liegt der Anteil bei
Kleinstbetrieben mit 51 % deutlich unter dem Wert von KMU (70 % bis 72 %) und Großunternehmen (85 %).
Die Intensität der Auseinandersetzung mit dem Thema steht in einem positiven Zusammenhang mit der Ein-
schätzung des Potenzials: Je intensiver sich ein Betrieb mit dem Thema beschäftigt, desto höher wird das
Potenzial von den neuen Technologien bewertet (Putzing, Frei, Kriwoluzky & Prick, 2017).
22%
16%
44%
38%
34%
47%
Sachsen
Deutschland
A. Wichtigkeit der Digitalisierung
äußerst/sehr wichtig
wichtig
überhaupt nicht/weniger wichtig
10%
10%
62%
48%
27%
42%
Sachsen
Deutschland
B. Zufriedenheit mit Digitalisierung
überhaupt nicht zufrieden
zufrieden
äußerst/sehr zufrieden
12%
8%
36%
30%
30%
34%
21%
26%
Sachsen
Deutschland
C. Umfang digitalisierter Angebote und
Dienste
nicht vorhanden
eher/sehr gering
hoch
äußert/sehr hoch
41%
29%
31%
33%
21%
28%
Sachsen
Deutschland
D. Einfluss der Digitalisierung auf Geschäftserfolg
eher/sehr gering
stark
äußerst/sehr stark

28
Im Jahr 2017 waren Basistechnologien wie IT-gestützte Arbeitsmittel und mobile Endgeräte mit einem Anteil
von über 85 % sowohl in Sachsen als auch bundesweit am weitesten verbreitet (Abbildung 12). Bei Techno-
logien zur Prozessoptimierung sinkt der Anteil an Nutzer-Betrieben hingegen bereits deutlich. Während in
Sachsen 38 % der Betriebe Software zur Prozessoptimierung nutzen (45 % Ostdeutschland, 43 % West-
deutschland), kommen digitale Auftragsvergabe und digitale Absatzkanäle nur bei etwa jedem fünften Betrieb
zum Einsatz. Branchenspezifische Technologien wie programmgesteuerte Maschinen und Anlagen und ver-
netzte Produktionsstrukturen werden schließlich nur noch von 6 % bis 7 % der sächsischen Betriebe genutzt.
Mit Blick auf Einzelanwendungen wird weiterhin deutlich, dass unter sächsischen Betrieben ein Nachholbedarf
bei der Digitalisierung vorwiegend für ausgewählte Technologien der Prozessoptimierung besteht. Dagegen
liegt die Nutzungsintensität von Basistechnologien und branchenspezifischen Technologien in Sachsen nahe
der Durchschnittsniveaus in Ost- und Westdeutschland (Putzing, Frei, Kriwoluzky, Prick & Brumm, 2018).
Abbildung 12: Betriebliche Nutzung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien in Sachsen,
Ost- und Westdeutschland, 2017
Quelle: IAB-Betriebspanel 2017. Putzing et al. (2018).
Arbeitsmarkteffekte der Digitalisierung in Deutschland und Sachsen
Im Rahmen der Untersuchung der Digitalisierungseffekte am Arbeitsmarkt kommen in der Literatur unter-
schiedliche Ansätze zur Anwendung, die sich grundsätzlich in „vergangenheitsbezogene Gesamtstudien“, „zu-
kunftsgerichtete Verluststudien“ und „zukunftsbezogene Gesamtstudien“ unterteilen lassen (Effenberger, Gar-
loff & Würzburg, 2018). Vergangenheitsbezogene Studien untersuchen die Auswirkungen der Technisierung
und Digitalisierung auf Grundlage von beobachteten Entwicklungen und deren statistische Erfassung. Zu-
kunftsgerichtete Studien versuchen hingegen, mit unterschiedlichen Schätzverfahren plausible Entwicklungs-
pfade in der Zukunft aufzuzeigen. Während Verluststudien dabei einseitig das Beschäftigungsverlustrisiko
durch eine Rationalisierung bestehender Berufe und Tätigkeiten untersuchen, versuchen Gesamtstudien dar-
über hinaus kompensierende Beschäftigungseffekte zu berücksichtigen und damit den Nettobeschäftigungs-
93%
86%
38%
15%
28%
17%
23%
7%
6%
93%
86%
45%
14%
29%
23%
22%
6%
8%
95%
86%
43%
19%
33%
18%
22%
7%
6%
IT-gestützte Arbeitsmittel
Mobile Endgeräte
Software zur Prozessoptimierung
Soziale Netzwerke für Personalrekrutierung
Soziale Netzwerke zur Kommunikation
Digitale Auftragsvergabe
Digitale Absatzkanäle
Programmgesteuerte Maschinen und Anlagen
Vernetzung & Datenaustausch zw. Anlagen, Prozessen & Produkten
Prozessoptimierung
Basistechnologien
Branchen-
spezifische
Technologien
Anteil an allen Betrieben
Sachsen
Ostdeutschland
Westdeutschland

29
effekt zu ermitteln. Der Erkenntnisgewinn beider Ansätze liegt dabei nicht nur in der Ausweisung von Prog-
nosen für den Gesamtarbeitsmarkt, sondern auch in der detaillierten Darstellung struktureller Veränderungen
der Berufs- und Branchenstruktur.
Zwischen 2012 und 2015 hat die Digitalisierung in Deutschland zwar zu keinen signifikanten Veränderungen
der Nettobeschäftigung geführt, gleichzeitig sind jedoch deutliche Verschiebungen der Beschäftigten zwi-
schen den Wirtschaftsbereichen zu beobachten. Beschäftigungsgewinne durch die Digitalisierung wurden da-
bei vor allem bei technologieaffinen IKT-Betrieben sowie wissensintensiven Dienstleistern verortet, während
Beschäftigungsverluste am ehesten bei Helfertätigkeiten im Bereich der nicht-wissensintensiven Dienstleis-
tungen aufgezeigt werden können (Lehmer & Matthes, 2017). Diese Erkenntnisse decken sich mit technolo-
giespezifischen Untersuchungen: So hat zwischen 1994 und 2014 der Einsatz von Robotern zu keinen Jobver-
lusten geführt, gleichzeitig war eine deutliche Verschiebung weg von Arbeitsplätzen im Verarbeitenden Ge-
werbe hin zu Arbeitsplätzen im Dienstleistungssektor zu beobachten (Dauth, Findeisen & Südekum, Jens,
Wößner, Nicole, 2017).
Weitergehend werden in zahlreichen Studien die Beschäftigungseffekte nach Qualifikationsniveaus unter-
sucht. Analysen zum ost- und westdeutschen Arbeitsmarkt deuten dabei zwar für ausgewählte Beobachtungs-
zeiträume Polarisierungstendenzen an, bei der die Beschäftigung in Berufen mit mittlerem Qualifikationsni-
veau relativ zur Beschäftigung in Berufen mit niedrigem und höherem Qualifikationsniveau zurückgegangen
ist. Gleichzeitig weisen diese Studien darauf hin, dass sich dieses Phänomen nicht konsistent über alle Zeit-
räume in Deutschland beobachten lässt (Eichhorst, Arni, Buhlmann, Isphording & Tobsch, 2015; Helmrich et
al., 2016). Eine abschließende Beurteilung der Auswirkungen des Einsatzes digitaler Arbeitsmittel auf Beschäf-
tigungsentwicklungen im Rahmen der Digitalisierung ist zum jetzigen Zeitpunkt nicht möglich. Auf Ebene der
Unternehmen können auf Basis quantitativer Analysemethoden keine allgemeingültigen Aussagen getroffen
werden. Bei Unternehmen, die als (hoch) digitalisiert gelten und sich intensiv mit der Thematik auseinander-
setzen, sind zwar häufiger positive Beschäftigungseffekte zu beobachten – diese sind jedoch nicht zweifelsfrei
auf den digitalen Wandel zurückzuführen. Ein ähnliches Bild zeichnet die branchenspezifische Betrachtung
von Beschäftigungsentwicklungen der vergangenen Jahre. Auch diese lassen keine eindeutige Beurteilung von
Beschäftigungseffekten zu. Aktuellere Technologietrends, wie beispielsweise künstliche Intelligenz und Ma-
chine Learning, konnten noch nicht in vorliegende Analysen einbezogen werden (Stettes, 2019).
Insgesamt deuten die Studien zu den vergangenheitsbezogenen Auswirkungen der Digitalisierung darauf hin,
dass die bisherigen Nettobeschäftigungseffekte durch die Digitalisierung zwar begrenzt sind, die Digitalisie-
rung aber gleichzeitig zu deutlichen Strukturveränderungen nach Berufen, Qualifikationen und Tätigkeiten
geführt hat. Aufgrund der Datenlage und der empirischen Schätzmethoden beziehen sich die Ergebnisse dabei
ausschließlich auf bundesweite Durchschnitte und erlauben keine Aussagen zu regionalen Differenzen.
Der Ursprung der zukunftsgerichteten Verluststudien lässt sich bei der viel zitierten und umstrittenen Studie
von Frey und Osborne (2013) verorten (erste Veröffentlichung der Ergebnisse im Jahr 2013), in der die beiden
Autoren mit einem innovativen Ansatz die Automatisierungswahrscheinlichkeit von Berufen in den USA be-
ziffern und damit den Ausgangpunkt für zahlreiche Folgestudien auch für den deutschen Arbeitsmarkt boten
(Effenberger et al., 2018). Während Frey und Osborne (2013) zu dem in der Wissenschaft und Öffentlichkeit
kontrovers diskutierten Ergebnis kommen, dass in den USA 47 % der Beschäftigten in Berufen arbeiten, die in
den nächsten 10 bis 20 Jahren einer hohen Automatisierungswahrscheinlichkeit von über 70 % ausgesetzt
sind, kommt die Übertragung der beruflichen Automatisierungswahrscheinlichkeiten für die USA auf deutsche
Berufs- und Beschäftigungsdaten zunächst zu dem Ergebnis, dass in Deutschland 42 % der Beschäftigten in
gefährdeten Berufen arbeiten (Bonin, Gregory & Zierahn, 2015). Das Verfahren von Frey und Osborne bezeich-
nen Bonin et al. (2015) dabei als „berufsbasierten Ansatz“, der auf der Annahme gründet, dass durch Maschi-
nen und Computer Berufe als Ganzes automatisiert werden könnten. Ausgehend von der Argumentation, dass
maschinelle Prozesse weniger Berufe, sondern vielmehr einzelne Tätigkeiten ersetzen, zeigen die Autoren auf
Basis eines sogenannten „tätigkeitsbasierten Ansatzes“, dass in Deutschland lediglich 12 % der Arbeitsplätze

30
einer hohen Automatisierungswahrscheinlichkeit unterliegen (Bonin et al., 2015). Die Autoren gehören mit
ihrer Studie damit zu den Ersten, die die Ersetzbarkeitspotenziale in Deutschland beziffert haben.
Ein Ausgangspunkt für die Ermittlung von gegenwärtigen Substituierbarkeitspotenzialen von Berufen (nach
Dengler & Matthes, 2015) ist die Annahme, dass Computer nur Tätigkeiten und keine ganzen Berufe ersetzen
können. Das Substituierbarkeitspotenzial von Berufen wird durch den Anteil sogenannter Routinetätigkeiten,
d. h. regelbasierter, repetitiver Tätigkeiten, die bereits heute durch digitale Technologien erledigt werden kön-
nen, ermittelt. Mit Bezug auf den Freistaat Sachsen zeigt sich entlang von Berufssegmenten, dass insbeson-
dere Berufe des Verarbeitenden Gewerbes durch ein hohes Substituierbarkeitspotenzial gefährdet sind, sich
also durch einen hohen Anteil an Routinetätigkeiten auszeichnen (Abbildung 13).
9
Mit 73,3 % bzw. 65 % sind
Fertigungsberufe (z. B. Berufe in der Metallerzeugung und -bearbeitung) und fertigungstechnische Berufe (z. B.
Mechatronik-, Energie- und Elektroberufe) am stärksten gefährdet. Die geringsten Substituierbarkeitspoten-
ziale werden hingegen mit 10,4 % bzw. 5,5 % für Sicherheitsberufe und soziale und kulturelle Dienstleis-
tungsberufe ermittelt. Die Substituierbarkeitspotenziale in Sachsen weichen dabei nur geringfügig von den
bundesweiten Potenzialen ab und resultieren durch unterschiedliche Gewichtung von Berufsgruppen inner-
halb der Berufssegmente (Schork et al., 2017).
Abbildung 13: Substituierbarkeitspotenzial nach Berufssegmenten in Deutschland und Sachsen, 2015
Anmerkung: Datengrundlage BERUFENET (2013) und Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit (Stand: 30.06.2015).
Quelle: Schork et al. (2017).
Zum Stichtag des 30.06.2015 unterliegen 641.000 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte bzw. 42 % aller
Beschäftigten in Sachsen einem Substituierbarkeitspotenzial von unter 30 %. Weitere 631.900 Beschäftigte
9
Berufssegmente setzen sich aus mehreren Berufshauptgruppen nach der Klassifikation der Berufe 2010 (KldB 2010) zusammen. Die
KldB 2010 ist eine hierarchisch aufgebaute Gliederung von Berufen der Bundesagentur für Arbeit [BA] (2015b) und wird regelmäßig für
Statistiken über den Arbeits- und Ausbildungsmarkt verwendet.
73%
65%
48%
42%
41%
36%
36%
34%
32%
31%
21%
19%
10%
6%
73%
64%
49%
43%
40%
38%
36%
37%
33%
31%
22%
22%
11%
7%
Fertigungsberufe
Fertigungstechnische Berufe
Berufe in Unternehmensführung und -organisation
IT- und naturwissenschaftliche Dienstleistungsberufe
Unternehmensbezogene Dienstleistungsberufe
Land-, Forst- und Gartenbauberufe
Handelsberufe
Verkehrs- und Logistikberufe
Bau- und Ausbauberufe
Lebensmittel- und Gastgewerbeberufe
Reinigungsberufe
Medizinische u. nicht-medizinische Gesundheitsberufe
Sicherheitsberufe
Soziale und kulturelle Dienstleistungsberufe
Sachsen
Deutschland

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31
(42 %) sind in Berufen tätig, die zu 30 % bis 70 % von Computern oder computergesteuerten Maschinen
übernommen werden können – ein Potenzial, dass als mittlere Betroffenheit eingestuft werden kann. Schließ-
lich unterliegen rund 241.400 Beschäftigte in Sachsen (15,9 %) einem hohen Substituierbarkeitspotenzial von
über 70 %. Sachsen liegt damit nur knapp über dem bundesweiten Durchschnitt von 15 %. Die Differenz
resultiert insbesondere aus einer überdurchschnittlichen Bedeutung des Produzierenden Gewerbes im Frei-
staat. Die Analyse entlang der Anforderungsniveaus zeigt zudem, dass das Substituierbarkeitspotenzial mit
dem beruflichen Komplexitätsgrad deutlich abnimmt.
10
So können insbesondere die Tätigkeiten von Helfern
und Fachkräften durch Computer und computergesteuerte Maschinen ersetzt werden (46,7 % bzw. 43,6 %),
während das Substituierbarkeitspotenzial bei Spezialisten (32,4 %) und Experten (16,4 %) deutlich geringer
ausfällt (Schork et al., 2017).
Die Anteile der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten mit einem hohem Substituierbarkeitspotenzial va-
riieren stark zwischen den sächsischen Landkreisen. So weisen Landkreise, in denen das Produzierende Ge-
werbe einen besonders hohen Anteil ausmacht, überdurchschnittliche Werte für die Betroffenheit von hohen
Substituierbarkeitspotenzialen auf. Während in den Landkreisen Zwickau und Erzgebirgskreis etwa jeder vierte
Beschäftigte in einem Beruf mit einem hohen Substituierbarkeitspotenzial tätig ist, arbeitet in den kreisfreien
Städten Leipzig und Dresden nur jeder Zehnte in einem von Substitution gefährdeten Beruf (Abbildung 14).
Abbildung 14: Anteil der betroffenen sozialversicherungspflichtig Beschäftigten von einem hohen Substituierbar-
keitspotenzial (> 70 %) in den sächsischen Landkreisen, 2015
Anmerkung: Substituierbarkeitspotenzial entspricht dem „Anteil der Tätigkeiten, die schon heute potenziell von Computern oder com-
putergesteuerten Maschinen erledigt werden könnten“. Datengrundlage BERUFENET (2013) und Beschäftigungsstatistik der Bunde-
sagentur für Arbeit (Stand: 30.06.2015).
Quelle: Schork et al. (2017).
10
Die Anforderungsniveaus bilden die Komplexitätsgrade von Berufen ab und sind unterteilt in „Helfer“, d. h. keine berufliche Ausbil-
dung oder eine einjährige Ausbildung; Fachkräfte, d. h. eine mindestens zweijährige Berufsausbildung oder einen berufsqualifizierenden
Abschluss einer Berufsfach- oder Kollegschule; Spezialisten, d. h. Meister- oder Technikerausbildung bzw. weiterführender Fachschul-
oder Bachelorabschluss, und Experten, d. h. ein mindestens vierjähriges abgeschlossenes Hochschulstudium.

32
Unter den zukunftsgerichteten Gesamtstudien sind insbesondere die Veröffentlichungen im Rahmen des Pro-
jektes „Qualifikation und Beruf in der Zukunft“ (QuBe) zu nennen, die seit 2010 regelmäßig mithilfe von mo-
dellbasierten Wirkungsabschätzungen einen Überblick zu den voraussichtlichen Entwicklungen des Arbeits-
kräftebedarfs und -angebots in Deutschland bieten (Helmrich & Zika, 2010). Im Jahr 2016 wurde ein soge-
nanntes Wirtschaft 4.0-Szenario entwickelt, das die Auswirkungen der Digitalisierung sowohl in der Industrie
(„Industrie 4.0“) als auch im Dienstleistungssektor abbildet (Wolter et al., 2018).
Dieses Wirtschaft-4.0-Szenario einer vollständig digitalisierten Arbeitswelt im Vergleich zur Basisprojektion
kommt zu dem Ergebnis, dass bis 2020 das Gesamtbeschäftigungsniveau um zunächst 10.000 Arbeitsplätze
steigt und im Anschluss bis 2025 um 30.000 und bis 2035 um 60.000 Arbeitsplätze sinkt. Während der Net-
tobeschäftigungseffekt damit relativ gering ausfällt, unterscheiden sich die beiden Arbeitswelten hinsichtlich
ihrer Branchen- und Berufsstruktur deutlich. So wird es in einer digitalisierten Welt im Jahr 2025 1,51 Mio.
Arbeitsplätze, die nach der Basisprojektion noch existieren, nicht mehr geben. Gleichzeitig werden bis dahin
1,54 Mio. neue Arbeitsplätze entstehen. Die Untersuchung nach Berufsfeldern zeigt außerdem, dass insbeson-
dere im Produzierenden Gewerbe die Zahl der Erwerbstätigen sinken wird, während für den technisch-natur-
wissenschaftlichen Bereich, den Bereich der Sozialberufe, die lehrenden Berufe und die Sicherheits- und
Wachberufe Beschäftigungsgewinne prognostiziert werden (Wolter et al., 2018).
Die Analyse der Regionalisierung des Wirtschaft-4.0-Szenarios erfolgt für sechs Regionen, die jeweils mehrere
Bundesländer zusammenfassen. Sachsen ist der Region „Ost“ zugeordnet, die außerdem Berlin, Brandenburg,
Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen-Anhalt und Thüringen umfasst. Im Vergleich zum Bundesdurchschnitt
zeichnet sich die Region Ost durch deutlich geringere Beschäftigungszahlen in den Industriezweigen „Maschi-
nenbau“ und „Fahrzeugbau“ aus. Insgesamt wird für die Region Ost bis 2025 ein Verlust von 22.000 Arbeits-
plätzen bzw. (bezogen auf die Gesamtbeschäftigung der in der Region Ost arbeitenden Personen) 0,3 % prog-
nostiziert. Der Arbeitsplatzverlust in der Region Ost wird im Wirtschaft-4.0-Szenario durch eine umfassende
Umverteilung von Arbeitsplätzen im Vergleich zur Basisprojektion begleitet. So entstehen auf der einen Seite
213.000 neue Arbeitsplätze, während auf der anderen Seite 235.000 vorhandene Arbeitsplätze verschwinden
(Zika, Helmrich, Maier, Weber & Wolter, 2018).
3.2 Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung
Begriffsdefinition
Mit der Digitalisierung ergeben sich für Betriebe neue Potenziale der Wertschöpfung. Digitale Technologien
bieten Möglichkeiten, tradierte Geschäftsmodelle grundlegend zu verändern oder gänzlich neue Modelle zu
entwickeln. Neuartige, digital-unterstützte Geschäftsansätze werden dabei oftmals unter dem Begriff der „di-
gitalen Geschäftsmodelle“ subsumiert, wenngleich keine verbindliche Definition für diese Begrifflichkeit exis-
tiert.
Der populärsten Definition folgend werden unter einem Geschäftsmodell zunächst die betriebswirtschaftli-
chen Komponenten wie das Nutzerversprechen, die Wertschöpfungsarchitektur sowie das betriebliche Ertrags-
modell verstanden (WIK GmbH, 2017). Darüber hinaus bestehe ein Geschäftsmodell im Kern aus einem Regel-
werk, das die unternehmerischen Prozesse strukturiert und damit die Chancen für einen wirtschaftlichen Erfolg
des Unternehmens steigert. Unabhängig davon, ob klassisch oder digital, muss ein Geschäftsmodell Antworten
darauf liefern, was das Angebot an den Kunden ist, wer der Kunde ist, worin die Wertschöpfung besteht und
wie die Leistungserbringung erfolgt (Abbildung 15). Schließlich wird bei „digitalen“ Geschäftsmodellen – im
Unterschied zu tradierten Modellen – zur Erfüllung dieser Aufgaben weitgehend bruchfrei Informationstech-
nologie in den einzelnen Prozessschritten eingesetzt. Durch den Einsatz von Technologie sollen digitale Ge-

33
schäftsmodelle somit nicht nur zu Effizienzsteigerungen durch Ausschöpfung von Rationalisierungspotenzia-
len in den Prozessketten beitragen, sondern darüber hinaus auch neue Möglichkeiten für kreative Erweiterun-
gen der bisherigen Geschäftsfelder bieten (WIK GmbH, 2017).
Abbildung 15: Grundlogik eines Geschäftsmodells
Quelle: Schmeiss und Dopfer (2017), in Anlehnung an Gassmann, Frankenberger und Csik (2013).
Zur Einordnung des Transformationsprozesses hin zu digitalen Geschäftsmodellen können vier Formen der
Digitalisierung identifiziert werden: Während beim IT-basierten Geschäft zunächst noch die Effizienzsteige-
rung entlang der Wertschöpfungskette im Vordergrund steht und keine Veränderungen des Produktes not-
wendig sind, verändern internetbasierte Wertversprechen die Produktlogik durch den weitreichenden Einsatz
von digitalen Technologien grundlegend. So bieten Social-, Mobile-, Analytics- und Cloud-Technologien eine
erhöhte Konnektivität mit dem Kunden über das Internet, welche in einer zunehmenden Dienstleistungsori-
entierung (z. B. Software-as-a-Service (SaaS)) resultieren. Eine weitere Form sind intelligente Wertketten, die
zu Veränderungen der Prozesslogik und -ketten von intra- und innerorganisationalen Prozessen führen, dabei
das Kernprodukt aber weitgehend unberührt lassen (z. B. Industrie 4.0). Schließlich führen digitale Geschäfts-
modelle zu einer logischen Vernetzung aller vorhergehenden Formen und bilden sowohl interne als auch ex-
terne Prozesse digital ab (Abbildung 16) (Sauer, Dopfer, Schmeiss & Gassmann, 2016).

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34
Abbildung 16: Vier Formen der Digitalisierung in der Wertschöpfung
Quelle: Sauer et al. (2016).
Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele
Obwohl für Unternehmen schon immer eine Notwendigkeit bestand, Geschäftsmodelle kontinuierlich anzu-
passen, steigen mit der Digitalisierung die Anforderungen an diesen Prozess. Eine Adaption ist im Zuge der
beschleunigten technologischen Entwicklung in immer kürzeren Zyklen erforderlich. Um in Zukunft erfolgreich
digitale Geschäftsmodelle zu etablieren, müssen Unternehmen eine neue Lernfähigkeit entwickeln und kulti-
vieren (BMWi, 2017). Während Start-ups regelmäßig aufzeigen, wie mit radikalen Innovationen in kurzer Zeit
neue Märkte und Industrien erschlossen werden können, tun sich insbesondere KMU und Handwerksunter-
nehmen oftmals noch schwer, die digitale Transformation der Geschäftsmodelle ganzheitlich umzusetzen und
die Potenziale der Digitalisierung vollumfänglich auszuschöpfen (Schmeiss & Dopfer, 2017). Von zentraler
Bedeutung ist die Fähigkeit der Unternehmen, die für den digitalen Wandel relevanten Ressourcen wie Mit-
arbeiter, Prozesse und Produkte zu identifizieren und in digitale Welten zu übersetzen (Sauer et al., 2016). Das
BMWi (2017) hebt als Erfolgsfaktoren schließlich die stärkere Vernetzung mit Kunden und Partnern, das An-
bieten von Lösungen und Systemen statt Produkten sowie den Ausbau der Service-Leistungen mit Nutzen für
den Kunden als potenzielle Ansatzpunkte für erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle hervor.
Neben diesen verallgemeinerten Kriterien können in Darstellungen ausgewählter Praxisbeispiele weitere un-
ternehmensspezifische Erfolgsfaktoren identifiziert werden. So beschreiben Schaede und Martin (2017) ein
Umsetzungsprojekt zur Optimierung einer Losgröße-Eins-Fertigung von Chemie-Pumpen. Insbesondere wurde
in dem Projekt ein bestehender Produkt-Konfigurator durch einen Prozess ohne Datenbrüche mit nachgela-
gerten Wertschöpfungsschritten vernetzt. Bei der Digitalisierung und Vernetzung wurden vier Erfolgsfaktoren
identifiziert. Neben stabilen und standardisierten Prozessen und einer schlanken Produktion (u. a. durch ein
Just-In-Time-Prinzip) trugen eine ausgeprägte Prozesssicht und die Verfügbarkeit von ausreichend Fachper-
sonal für eine IT-Systemintegration zum Erfolg des Projektes bei. Pur und Paul (2017) zeigen zudem, wie ein
erfolgreicher Aufbau eines B2B-Online-Shops für ein mittelständisches Unternehmen nicht nur durch die rein
informationstechnische Umsetzung, sondern auch durch eine frühzeitige Integration der Belegschaft und die
Einbeziehung der fachlichen Erfahrungen dieser ermöglicht wurde.

35
Die allgemeinen Erfolgsfaktoren sowie die unternehmensspezifischen Praxisergebnisse machen deutlich, dass
eine digitale Transformation von Geschäftsmodellen stets technologische Lösungswege mit arbeitsorganisa-
torischen und qualifikatorischen Anpassungsprozessen verbindet und einen ganzheitlichen Wandel der be-
trieblichen Strukturen erfordert.
3.3 Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort
Modelle zeit- und ortsflexibler Arbeit sowie deren Verbreitung
Der zunehmende Einsatz von digitalen Arbeitsmitteln kann zu einer Flexibilisierung, Dezentralisierung und
Entgrenzung von Arbeit führen (Apt, Bovenschulte, Hartmann & Wischmann, 2016). Hierbei kann zwischen
interner und externer Flexibilisierung unterschieden werden (Eichhorst & Tobsch, 2014). Externe Flexibilisie-
rung bezeichnet die Schaffung von Arbeitsplätzen außerhalb der unbefristeten Vollzeit. Interne Flexibilisierung
beschreibt dagegen eine unternehmensinterne Zunahme flexibler Arbeitszeitmodelle, die Möglichkeit des mo-
bilen Arbeitens sowie eine stärkere Verknüpfung von beruflicher und privater Lebenswelt. Diese digital-be-
dingte Flexibilisierung wird häufig mit einer Entgrenzung von Arbeit im Sinne der Aufweichung der Grenzen
zwischen Beruflichem und Privatem gleichgesetzt (Voß, 1998).
Etablierte betriebliche Flexibilisierungsinstrumente, wie die Befristung von Beschäftigung und Zeitarbeit, blei-
ben bisher unbeeinflusst von der zunehmenden Digitalisierung – auch wenn strukturelle Schwankungen auf
Arbeitsmärkten durch die Einflüsse der Digitalisierung zunehmen werden. Des Weiteren kann auch die Ver-
breitung von Teilzeitbeschäftigung und Minijobs bisher in keinen systematischen Zusammenhang mit der Di-
gitalisierung gebracht werden (Stettes, 2016). Das geltende Arbeitszeitgesetz (ArbZG) als Ausgangspunkt von
Innovationen innerhalb der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung soll Einschnitte in die private Lebenswelt von
Beschäftigten eingrenzen, ermöglicht jedoch gleichermaßen verschiedenste Verhandlungsoptionen zwischen
den tariflichen und betrieblichen Interessensvertretungen der Beschäftigten und Arbeitgeber. Insbesondere
soll die Anwendung des Arbeitszeitgesetzes eine Deregulierung arbeitszeitlicher Regelungen zu Lasten von
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern verhindern (Bauer, 2018). Ein „Normalarbeitstag“ in Vollzeitbeschäf-
tigung definiert eine Arbeitszeit von 35 bis 40 Wochenstunden, die tagsüber von Montag bis Freitag ausgeübt
werden und hinsichtlich ihrer zeitlichen Kontinuität nicht variieren (Bauer, Groß & Schilling, 1996). Aufgrund
der Verschiebung von Beschäftigungsanteilen hin zum Dienstleistungssektor ist seit den 1990er Jahren eine
Zunahme von Wochenend- und Abendarbeit zu verzeichnen (Bauer, 2018).
Innovative Informations- und Kommunikationstechnologien können Beschäftigten räumliche und zeitliche
Arbeitsflexibilität bieten, die eine höhere Zeitsouveränität und Verknüpfung von beruflicher und privater Le-
benswelt ermöglicht (Ahlers, 2018b). Die Arbeitskultur in Deutschland ist bisher überwiegend durch die An-
wesenheit am betrieblichen Arbeitsplatz geprägt. Die strukturellen und technischen Bedingungen lassen mo-
biles Arbeiten oder Home-Office für viele Berufe nicht zu. Als Hemmnisse für zeitlich und räumlich flexibles
Arbeiten können folgende Faktoren genannt werden (Arnold, Steffes & Wolter, 2015):
Notwendigkeit der Anwesenheit des Vorgesetzten
Ausübung einer Tätigkeit mit geringem Flexibilisierungspotenzial
Favorisierte Trennung von Beruflichem und Privatem
Notwendigkeit der direkten Zusammenarbeit mit Kollegen
Mangelnde technische Voraussetzungen
Keine Zustimmung durch den Arbeitgeber

36
Vor allem für Führungskräfte und Beschäftigte im Dienstleistungssektor besteht die zunehmende Möglichkeit
des Arbeitens außerhalb der betrieblichen Strukturen. Flexibles räumliches und zeitliches Arbeiten ist bei Be-
schäftigten mit hoher Qualifizierung, Autonomie und Arbeitsintensität am verbreitetsten sowie bei Frauen,
die der Kinderbetreuung nachgehen. Die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, beeinflusst die Arbeits-
zufriedenheit und Gesundheit von Beschäftigten positiv, birgt jedoch Konfliktpotenzial zwischen Berufs- und
Privatleben. Auch die Verbundenheit zum Betrieb wird durch zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten als stär-
ker empfunden (Arnold et al., 2015). In der Praxis wird die Möglichkeit des Arbeitens außerhalb des betriebli-
chen Arbeitsplatzes noch nicht vollends ausgeschöpft (Ahlers, 2018b) (Abbildung 17). Nur 14 % der Betriebs-
räte geben an, dass das Arbeiten von zu Hause aus unter den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sehr bis
mäßig verbreitet ist, obwohl dies bei rund 40 % der Arbeitsplätze grundsätzlich möglich wäre. Dieser Anteil
könnte auf 30 % steigen, sofern Arbeitgeber es zulassen würden. 36 % der Befragten bestätigen, dass die
Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten innerhalb ihres Betriebs nicht besteht. Positiver gestaltet sich die
Verbreitung von mobiler Arbeit mit digitalen Endgeräten, z. B. auf Dienstreisen. 27 % der befragten Betriebs-
räte gehen von einer hohen bis mäßigen Nutzung von mobiler Arbeit aus. In 21 % der Betriebe wird das
Arbeiten von unterwegs mit mobilen Endgeräten nicht angeboten (Brenke, 2016).
Abbildung 17: Verbreitung von Arbeit außerhalb des Betriebs, 2016
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2016. Ahlers (2018b).
In Ergänzung zu der Sichtweise der Betriebsräte werden mit der repräsentativen Beschäftigtenbefragung für
den DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen der Stand der Digitalisierung sowie die Auswirkungen einer digitali-
sierten Arbeit aus Sicht der Beschäftigten widergespiegelt. Hinsichtlich der Häufigkeit des Arbeitens von zu
Hause aus liegt Sachsen nahe dem bundesweiten und ostdeutschen Durchschnitt. 11 % der Beschäftigten in
Sachsen arbeiten sehr häufig (5 %) oder oft (6 %) von zu Hause aus. Während 21 % der sächsischen Beschäf-
tigten selten im Home-Office arbeiten, sind es über zwei Drittel aller Beschäftigten (68 %), die nie von zu
Hause aus arbeiten. Deutlicher zeigen sich die regionalen Unterschiede bei der Betrachtung der Beschäftigten,
die sehr häufig oder oft zu Hause arbeiten (Abbildung 18). Während 22 % der gesamten Beschäftigten in
Deutschland und 20 % der Beschäftigten in Ostdeutschland, die in sehr hohem Maße von der Digitalisierung
betroffen sind, sehr häufig oder oft von zu Hause aus arbeiten, sind es in Sachsen nur 14 %. Insgesamt zeigt
sich in Sachsen ein homogeneres Bild hinsichtlich der Verbreitung von Home-Office über alle Digitalisierungs-
grade hinweg. Die relativen Unterschiede auf Basis des Digitalisierungsgrades der Arbeit sind im Vergleich zu
(Ost) Deutschland weniger ausgeprägt (SMWA, 2018).
10%
3%
17%
11%
51%
51%
21%
36%
Unterwegs Arbeiten mit mobilen Endgeräten
Home Office mit PC und Telefon
Sehr verbreitet
Mäßig verbreitet
Wenig verbreitet
Gibt es nicht

37
Abbildung 18: Beschäftigte, die sehr häufig oder oft zu Hause arbeiten, nach der Betroffenheit durch die Digita-
lisierung in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2016
Quelle: SMWA (2018).
Besonders verbreitet ist das Arbeiten von zu Hause aus in der Informations- und Kommunikationsbranche
(Abbildung 19). 43 % der Beschäftigten sind hier in der Lage, Home-Office zu nutzen. Am wenigsten verbreitet
ist das Arbeiten außerhalb des betrieblichen Arbeitsplatzes im Bergbau/Produzierendem Gewerbe (10 %), Han-
del (10 %), Baugewerbe (8 %), öffentlichem Dienst, Erziehung und Schulwesen (8 %) sowie im Verkehrs- und
Gastgewerbe (6 %). Dabei ist es naheliegend, dass die geringe Verbreitung in den genannten Branchen auf
das unmittelbare Tätigkeitsprofil der Beschäftigten zurückzuführen ist, welches häufig an die Anwesenheit
am betrieblichen Arbeitsplatz gebunden ist.
Abbildung 19: Verbreitung von Home-Office nach Branche, 2016
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2016. Ahlers (2018b).
Über 50 % der Beschäftigten in Deutschland arbeiten bei Bedarf und 35 % regelmäßig an Samstagen (Abbil-
dung 20). 17 % der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind regelmäßig an Sonntagen beruflich tätig, 12 %
sind bundesweit innerhalb von Schichtarbeit eingebunden. Hinsichtlich der verschiedenen Instrumente zur
Arbeitszeitsteuerung unterscheiden sich West- und Ostdeutschland kaum. Lediglich versetzte Arbeitszeiten
und Schichtarbeit greifen im Schnitt häufiger in ostdeutschen Bundesländern. 49 % der Beschäftigten in Ost-
deutschland sind innerhalb von versetzten Arbeitszeiten tätig (bundesweit: 42 %), 17 % arbeiten in Schicht-
systemen (bundesweit: 12 %) (Bechmann et al., 2015).
11%
14%
12%
11%
5%
13%
20%
15%
8%
6%
13%
22%
15%
8%
6%
Insgesamt
In sehr hohem Maß
In hohem Maß
In geringem Maß
Gar nicht
Sachsen
Ostdeutschland
Deutschland
6%
8%
8%
10%
10%
12%
17%
22%
43%
13%
Verkehr / Gastgewerbe
Öffentl. Dienstleistungen / Erziehung / Schulen
Bau
Handel
Bergbau / Produzierendes Gewerbe
Investitionsgüter
Finanzen / Versicherer
Unternehmensnahe Dienstleistungen
Information / Kommunikation
Gesamt

38
Abbildung 20: Anteilige Nutzung von Instrumenten zur Arbeitszeitsteuerung in Deutschland,
West- und Ostdeutschland, 2014
Quelle: IAB-Betriebspanel 2014. Bechmann et al. (2015).
Grundsätzlich werden die Forderungen von Betriebsräten an eine Neugestaltung tradierter Arbeitszeitstruk-
turen und die Anpassung an die Veränderungen innerhalb der digitalen Arbeitswelt lauter (Ahlers, 2018b).
Innovative Lösungen zur Arbeitszeitgestaltung sind geprägt vom Einsatz neuer Technologien. Bei der Einfüh-
rung und Umsetzung sollen die Interessen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern (mobil und nicht mobil)
gleichermaßen berücksichtigt werden. Geltende rechtliche, tarifliche und betriebliche Vereinbarungen sind
dabei einzuhalten. Während Beschäftigte an zeitlicher Souveränität gewinnen, können auch Arbeitgeber von
flexibleren Arbeitsabläufen, verbesserter Betriebsorganisation und Vorbeugung von gesundheitlichen Risiken
ihrer Beschäftigten profitieren (BMAS, 2015b). Aus Arbeitgeberperspektive lassen sich weiterhin gestiegene
Attraktivität und Arbeitnehmerbindung sowie effizientere Auslastung von Maschinen und Anlagen in Bezug
auf die positiven Auswirkungen flexibler Arbeitszeitmodelle nennen (Böhne & Breutmann, 2012). Die Vorteile
von flexibler Arbeitszeitgestaltung sind somit durchaus wechselseitiger Natur zwischen Beschäftigten und
Arbeitgebern.
Des Weiteren gilt es, die Arbeitszeitoptionen für gesellschaftlich relevante Tätigkeiten wie Erziehung, Pflege
und Weiterbildung deutlich auszubauen. Deutschlandweit bestehen verschiedene gesetzlich und tariflich ge-
regelte Möglichkeiten der Arbeitszeitanpassung: Reduzierung der Arbeitszeit (Teilzeit), Elternzeit, Pflegezeit,
Freistellung für Weiterbildung, variabler Übergang in den Ruhestand, Sabbaticals und Freistellung für be-
stimmte Anlässe. Diese Arbeitszeitoptionen werden jedoch längst nicht von allen Beschäftigten wahrgenom-
men. Beispielsweise machen höherqualifizierte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, Führungskräfte und
Männer nur selten Gebrauch von Teil- oder Elternzeit. Zwischen West- und Ostdeutschland bestehen hierbei
keine signifikanten Unterschiede (Klenner, Lott & Seefeld, 2017).
4%
9%
17%
17%
26%
27%
34%
49%
50%
3%
10%
11%
16%
29%
35%
35%
40%
51%
3%
10%
12%
17%
28%
33%
35%
42%
51%
Beschäftigungssichernde Arbeitszeitverkürzung
Arbeitszeitkorridore / Bandbreitenmodelle
Schichtarbeit
Regelmäßige Sonntagsarbeit
Arbeitszeitveränderung bei Teilzeitbeschäftigten
Vertrauensarbeitszeit
Regelmäßige Samstagsarbeit
Versetzte Arbeitszeiten
Bedarfsabhängige Einbeziehung des Samstags
Deutschland
Westdeutschland
Ostdeutschland

39
Vorteile und Risiken für Beschäftigte
56 % der Betriebsräte geben an, dass die Arbeitszufriedenheit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern seit
2011 gesunken ist (Abbildung 21). Diese Entwicklung kann in Teilen auf eine gestiegene Zahl an Beschäftigten,
die außerhalb der vereinbarten Arbeitszeit beruflich tätig sind (18 %), sowie die Arbeitsintensivierung zurück-
geführt werden. Vor allem der Dienstleistungssektor ist von einer Arbeitsintensivierung betroffen. Beschäftigte
im Finanz- und Versicherungsbereich (87 %), im Erziehungs-, Gesundheits- und Schulwesen (84 %) sowie
Handel (80 %) berichten ebenfalls von einer hohen Intensivierung ihrer Arbeit (Ahlers, 2018b).
Abbildung 21: Einschätzung der Arbeitsbedingungen, 2016 (vergangene 5 Jahre)
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2016. Ahlers (2018b).
Arbeitsintensivierung kann sich in diesem Zusammenhang insbesondere in Form von Arbeitszeitintensivierung
äußern. Diese kann als „eine besondere Form der uneingeschränkten zeitlichen Verfügbarkeit der Arbeitssub-
jekte, die innerhalb der zeitlichen Klammer des Acht-Stunden-Arbeitstags im Betrieb stattfindet [und…] um
eine qualitative, also dichte und hochgradig effiziente Nutzung verfügbarer Arbeitszeit“ beschrieben werden
(Frerichs, 2015). Zwei Arten der Arbeitszeitintensivierung sind bekannt: Zum einen kann es sich um verlängerte
Gesamtarbeitszeiten, die sich auf die tägliche Arbeitszeit und Arbeit an freien Tagen beziehen, handeln. Zum
anderen kann Arbeitszeitintensivierung als zunehmende Arbeitsleistung innerhalb einer vorgegebenen Zeit-
spanne unter Erhöhung der Arbeitsgeschwindigkeit definiert werden (Ahlers, 2018b). Tatsächlich wünschen
sich knapp 14 % der Beschäftigten deutlich kürzere Arbeitszeiten. Weitere 21 % bzw. 33 % würden kürzere
bzw. etwas kürzere Gesamtarbeitszeiten favorisieren. Knapp 28 % der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer
sind mit der Zahl ihrer Arbeitsstunden zufrieden. Lediglich 4 % der Beschäftigten würden gerne länger ar-
beiten (Klenner et al., 2017).
Insgesamt geben 65 % der Beschäftigten in Deutschland, die räumlich und zeitlich flexibel tätig sein können,
an, stundenweise von zu Hause aus zu arbeiten (Abbildung 22). Weitere 16 % bzw. 19 % arbeiten ganze Tage
bzw. tage- und stundenweise im Home-Office. Jedoch arbeiten nur 23 % der betreffenden Personen aus-
schließlich innerhalb der vereinbarten Arbeitszeit. Insgesamt 79 % arbeiten gänzlich oder zumindest teilweise
außerhalb der normalen Arbeitszeit von zu Hause aus. Dabei wird die zunehmende Vermischung von privaten
und beruflichen Lebenswelten von etwa der Hälfte der Beschäftigten als Nachteil von räumlich und zeitlich
flexibler Arbeit beschrieben (Arnold et al., 2015).
1%
11%
56%
21%
64%
37%
78%
18%
7%
Arbeitsintensivierung
Arbeiten außerhalb der vereinbarten Arbeitszeit
Arbeitszufriedenheit
Gesunken
Gleich geblieben
Gestiegen

40
Abbildung 22: Verteilung und zeitliche Lage von Arbeit im Home-Office, 2015
Quelle: LPP Mitarbeiterbefragung 2015. Arnold et al. (2015).
Überdurchschnittlich viele Beschäftigte, deren Anteil an Arbeit außerhalb des Betriebs größer geworden ist,
geben an, dass auch die Arbeitsmenge eher größer geworden ist (64 %) (Abbildung 23). Im Bundesdurchschnitt
gaben 55 % aller Beschäftigten an, dass die Arbeitsmenge eher gestiegen ist. Beschäftigte, deren Anteil an
mobiler oder Arbeit von zu Hause aus eher geringer oder gleichgeblieben ist, geben zu 52 % bzw. 50 % an,
dass die Arbeitsmenge ebenso größer geworden ist (Holler, 2017b). Ein Zusammenhang zwischen gestiegener
Arbeitsmenge und einem höheren Anteil an Arbeit außerhalb des Betriebs kann somit vermutet werden.
Abbildung 23: Anteil der Arbeit von zu Hause aus in Abhängigkeit von der relativen Arbeitsmenge, 2016
Quelle: Holler (2017b).
Eine hohe Arbeitszeitintensität (bzw. eine zunehmende Arbeitsmenge) steht in unmittelbarem Zusammenhang
mit einer Verschlechterung des Gesundheitszustands von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern. Beschäf-
tigte neigen eher zu dem Eindruck, ihre Tätigkeit nicht bis zum Eintritt ins Rentenalter ausüben zu können,
wenn sie unter erhöhter Arbeitsbelastung aufgrund von gestiegenem Arbeitsdruck und langen Arbeitszeiten
leiden (Institut DGB-Index Gute Arbeit, 2015). Insbesondere die Möglichkeit der ständigen Erreichbarkeit
durch digitale Informations- und Kommunikationsformen wirkt sich negativ auf die Arbeitszeitintensität aus
(Ahlers, 2018b). Betriebliche Regelungen zum Schutz vor ständiger Erreichbarkeit durch den Arbeitgeber be-
stehen bisher nur punktuell (Abbildung 24). In nur 19 % der Betriebe existieren feste Regelungen zur ständigen
Erreichbarkeit von Beschäftigten. Sofern Regelungen vorliegen, dann zumeist in Form von Betriebsvereinba-
rungen (72 %) oder durch mündliche Absprachen (46 %). Nachholbedarf besteht vor allem innerhalb von Ta-
rifvereinbarungen. Nur 25 % der bestehenden Tarifverträge schließen Regelungen zum Schutz vor ständiger
Erreichbarkeit ein.
65%
16%
19%
Arbeiten Sie nur stundenweise oder auch ganze
Tage von zu Hause?
Stundenweise
Ganze Tage
Tage- und Stundenweise
5%
7%
9%
6%
31%
44%
39%
39%
64%
50%
52%
55%
Anteil der Arbeit außerhalb des Betriebs eher größer geworden
Anteil der Arbeit außerhalb des Betriebs gleich geblieben
Anteil der Arbeit außerhalb des Betriebs eher geringer geworden
Alle Beschäftigten
Arbeitsmenge eher geringer geworden
Arbeitsmenge gleich geblieben
Arbeitsmenge eher größer geworden
23%
56%
21%
Erfolgt die Arbeit zu Hause innerhalb Ihrer normalen
Arbeitszeit oder außerhalb der Arbeitszeit in Ihrer
Freizeit?
Innerhalb der normalen Arbeitzeit
Außerhalb der normalen Arbeitszeit
Sowohl als auch

41
Abbildung 24: Regelungen zum Schutz vor ständiger Erreichbarkeit, 2016
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2016. Ahlers (2018b).
Durch das Konzept lebenslauforientierter Arbeitszeit kann die Einführung von Langzeitarbeitskonten umge-
setzt werden. Unentgeltliche Überstunden, verfallende Überstunden sowie Urlaubstage könnten auf diese an-
gerechnet werden. Kürzere Gesamtarbeitszeiten würden Beschäftigte in regelmäßiger Nacht- und Schichtar-
beit für höhere Belastungen entlohnen. Die zeitliche Entlastung von Beschäftigten geht jedoch immer mit
höheren Aufwendungen innerhalb des Zeitmanagements in Betrieben einher (Seifert, 2015). Die flächende-
ckende Nutzung von Arbeitszeitkonten erleichtert den Umgang mit orts- und zeitunabhängiger Arbeit. Die
neu geschaffene Arbeitszeitsouveränität würde dazu beitragen, die empfundene Steigerung der Arbeitszeitin-
tensität von Beschäftigten zu senken. Eine entsprechende politische Anreizsetzung, die die Chancen der Digi-
talisierung nutzt, könnte die Risiken für Beschäftigte perspektivisch minimieren (Ahlers, 2018b).
3.4 Arbeitsorganisation und Arbeitsschutz
Begriffsdefinition von Arbeitsorganisation
Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitsorganisation werden in der Literatur aus unterschiedli-
chen Blickwinkeln betrachtet. So bietet der digitale Wandel neue Flexibilisierungspotenziale im Hinblick auf
die Form des Arbeitsplatzes (in Abweichung zu einer unbefristeten Vollzeitarbeit) sowie den Arbeitsort und
die Arbeitszeit (vgl. Kapitel 3.3). Auch verändern sich im Zuge der Digitalisierung die Betriebsstrukturen: Hie-
rarchien und organisatorische Strukturen verlieren an Bedeutung, agile Formen der Arbeit und Führung ge-
winnen an Relevanz (vgl. Kapitel 3.6).
In Ergänzung wird im Folgenden aufgezeigt, wie digitale Arbeitsmittel die Arbeitsorganisation im Betrieb ins-
gesamt prägen und wie sich der Einsatz dieser Technologien auf die Arbeit, Arbeitsqualität und den Arbeits-
schutz der Beschäftigten auswirkt. Die Betrachtung der Wechselwirkungen zwischen Technologie, Organisa-
tion und Mensch folgt dabei dem Verständnis von (Arbeits-)Organisation nach Hirsch-Kreinsen, Ittermann und
Niehaus (2015). Demnach ist die Organisation stets in einem sozio-technischen System eingebettet, dass in
einem engen wechselseitigen Zusammenspiel mit technischen Produktionsmitteln und Beschäftigten steht.
Im Vergleich zu Kapitel 3.1 betrachtet das folgende Kapitel den Einsatz und die Auswirkungen von digitalen
Anwendungen auf individueller Arbeitsebene aus Sicht von Beschäftigten und Betriebsräten.
25%
26%
46%
72%
…im Tarifvertrag
…im Arbeitsvertrag
…durch mündliche Absprache
…in einer Betriebsvereinbarung
Falls Regelungen vorhanden, dann...
19%
81%
Regelungen zur ständigen Erreichbarkeit
Ja
Nein

42
Einsatz und Auswirkungen digitaler Anwendungen in den Unternehmen
Die Auswirkungen der Digitalisierung und der damit einhergehenden Anwendung digitaler Technologien sind
vielfältig. Betriebe, die digitale Technologien einsetzen (wollen), stehen vor allem vor einer personalpolitischen
Aufgabe. So müssen Unternehmen die Belegschaft angemessen auf potenzielle Veränderungen vorbereiten
und Beschäftigte in den Prozess der Veränderung einbinden. Größere und hochdigitalisierte Betriebe seien
dafür bisher wesentlich besser aufgestellt als kleinere geringdigitalisierte Betriebe (Putzing et al., 2018).
Mit Blick auf konkrete personalpolitische Maßnahmen im Zuge der Digitalisierung sind deutschlandweit deut-
liche Branchenunterschiede ersichtlich (Abbildung 25). Insgesamt berichten 16 % der Unternehmen von Per-
sonalabbau im Zusammenhang mit der Digitalisierung. Dem gegenüber reagierten 36 % der Betriebe mit Per-
sonalaufbau, 19 % mit Auslagerungen und weitere 36 % mit Versetzungen. Mit 33 % machen Betriebe der
Finanz- und Versicherungsbranche mit Abstand am meisten Gebrauch von Personalabbau. Innerhalb des Bau-
gewerbes und des öffentlichen Sektors inklusive Erziehungs- und Schulwesen wurden in den wenigsten Be-
trieben Personal abgebaut (5 %). In 40 bis 50 % der Betriebe im Bereich Information und Kommunikation,
Verkehr- und Gastgewerbe, Investitionsgüter und Baugewerbe wurden Beschäftigte dagegen eingestellt. Ho-
mogener gestaltet sich der branchenübergreifende Blick auf Personalauslagerungen. In allen Branchen wurde
von 10 bis 25 % aller Betriebe dieses Instrument der Personalpolitik genutzt. Bei einem unterdurchschnittli-
chen Anteil der Betriebe im Baugewerbe (24 %) und im öffentlichen Bereich sowie Erziehungs- und Schulwe-
sen (19 %) wurden Personalversetzungen durchgeführt. Insgesamt scheinen die negativen Auswirkungen der
Digitalisierung vor allem die Beschäftigten der Finanz- und Versicherungsbranche zu treffen. Andere Branchen
profitieren eher von den positiven Auswirkungen neuer Formen der digitalen Arbeit hinsichtlich des Anteils an
personalaufbauenden Betrieben.
Abbildung 25: Auswirkungen zunehmender Digitalisierung auf die Personalpolitik nach Branche, 2016
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2016. Ahlers (2018a).
5%
5%
11%
17%
18%
19%
23%
23%
33%
16%
Öffentl. Dienstleistungen / Erziehung / Schulen
Bau
Investitionsgüter
Verkehr / Gastgewerbe
Handel
Unternehmensnahe Dienstleistungen
Bergbau / Produzierendes Gewerbe
Information / Kommunikation
Finanzen / Versicherer
Gesamt
Personalabbau
28%
50%
45%
40%
35%
33%
36%
50%
15%
36%
Personalaufbau
14%
25%
18%
10%
22%
13%
23%
20%
22%
19%
Öffentl. Dienstleistungen / Erziehung / Schulen
Bau
Investitionsgüter
Verkehr / Gastgewerbe
Handel
Unternehmensnahe Dienstleistungen
Bergbau / Produzierendes Gewerbe
Information / Kommunikation
Finanzen / Versicherer
Gesamt
Auslagerung
19%
24%
45%
33%
33%
37%
48%
42%
44%
36%
Versetzung
Anteil an Betrieben

43
Auf Beschäftigtenebene geben deutschlandweit rund 56 % aller Beschäftigten an, in sehr hohem (25 %) oder
hohem Maße (31 %) mit digitalen Mitteln zu arbeiten (Abbildung 26); nur 16 % arbeiten gar nicht mit digi-
talen Mitteln. Laut der Sonderauswertung des DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen (SMWA, 2018) liegt der
Freistaat leicht unter dem bundesweiten und ostdeutschen Durchschnitt hinsichtlich der Nutzung von digita-
len Arbeitsmitteln. 51 % der sächsischen Beschäftigten arbeiten mit diesen in sehr hohem (22 %) oder hohem
(29 %) Maße. In den Jahren 2016 und 2017 sind die höchsten Anteile der sächsischen Beschäftigten, die in
sehr hohem oder hohem Maße mit digitalen Mitteln arbeiten, in den Branchen der Unternehmensdienstleister
(70 %) und öffentliche Verwaltung, Verteidigung sowie Sozialversicherung (68 %) zu verorten. Das sächsische
Baugewerbe (37 %) und der Bereich des Handels, Verkehrs- und Gastgewerbes (46 %) nehmen dabei den
geringsten Anteil ein. Im Vergleich zum bundesweiten Durchschnitt besteht sowohl für das Produzierende
Gewerbe (51 %) als auch den Dienstleistungssektor (56 %) in Sachsen Nachholbedarf bei der Nutzung von
digitalen Arbeitsmitteln. Der bundesweite Schnitt liegt bei 57 bzw. 60 %.
Abbildung 26: Ausmaß der Arbeit mit digitalen Mitteln in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2017
Quelle: SMWA (2018).
Insbesondere die Metall- und Elektroindustrie ist von einem arbeitsorganisatorischen Wandel geprägt. Knapp
58 % der betreffenden Betriebe in Berlin, Brandenburg und Sachsen haben bereits Veränderungen des Pro-
duktionsablaufes durchgeführt. Zum Zeitpunkt der Betrachtung erwarteten weiterhin 47 %, diese in den kom-
menden drei Jahren noch durchzuführen. Ebenso wurden Anpassungen hinsichtlich der Verwaltungsabläufe
(49 %) und im Bereich EDV/IKT (48 %) bereits abgeschlossen. 2016 waren zudem bereits von einem Teil der
Betriebe Veränderungen in Bezug auf Wartung und Instandhaltung (36 %) sowie im Ingenieursbereich (28 %)
durchgeführt (Krippendorf, 2016).
In 14 % der deutschen Arbeitsstätten wird Robotik konkret zur Unterstützung menschlicher Arbeit genutzt.
Der komplementäre Einsatz von Robotern ist vor allem im Bereich der Investitionsgüter (36 %) und des Berg-
baus/Produzierenden Gewerbes (30 %) ausgeprägt. Auch Betriebe des unternehmerischen Dienstleistungsbe-
reichs (8 %), Verkehrs- und Gastgewerbes (7 %) und Handels (6 %) setzen in Teilen auf die Unterstützung
menschlicher Arbeit durch Robotik. Die Verbreitung von Robotik als Ersatz für menschliche Arbeit gestaltet
sich ähnlich. Im Bereich der Investitionsgüter (15 %) und des Bergbaus/Produzierenden Gewerbes (14 %) ist
die Substitution von menschlicher Arbeit durch Roboter am ehesten zu beobachten. In den Betrieben des
Baugewerbes (5 %), des Verkehrs- und Gastgewerbes (4 %) und der unternehmerischen Dienstleistungen
(3 %) ist der zunehmende Ersatz von menschlicher Arbeit durch Robotik ansatzweise zu erkennen. Insgesamt
kommt Robotik in 14 % der deutschen Betriebe komplementär und in 6 % substitutiv zum Einsatz (Ahlers,
2018a).
Hinsichtlich der Nutzung von digitalen Arbeitsformen zeigt die Erledigung von Arbeiten per E-Mail mit 79 %
der Betriebe die mit Abstand größte Verbreitung (Abbildung 27). Nur 3 % aller Betriebe machen von E-Mails
keinen Gebrauch. In 31 % der Betriebe ist zudem die Erfassung von Arbeit durch Computer mäßig (14 %) bis
sehr (17 %) verbreitet. Zu 21 % nutzen Vorgesetzte die Anweisung von Arbeitsaufgaben über mobile Endge-
räte mäßig (13 %) bis sehr (8 %) ausgewogen. Bis auf das Arbeiten per E-Mail sind digitale Arbeitsformen
jedoch im Schnitt in über 60 % der Betriebe wenig bis gar nicht verbreitet. Laut 38 % der Betriebsräte ist die
22%
24%
25%
29%
29%
31%
32%
32%
28%
16%
15%
16%
Sachsen
Ostdeutschland
Deutschland
In sehr hohem Maß
In hohem Maß
In geringem Maß
Gar nicht

image
image
44
Möglichkeit des eigenverantwortlichen Arbeitens im Zuge der Digitalisierung und neuer Formen digitaler Ar-
beit gestiegen. Diese neue Eigenverantwortlichkeit kommt vor allem den Nutzern von Home-Office und mo-
biler Arbeit zugute. Positive Auswirkungen werden vorwiegend in Bezug auf mehr Zeitsouveränität und einer
vereinfachten Verknüpfung von privater und beruflicher Arbeitswelt gesehen (Ahlers, 2018b).
Abbildung 27: Verbreitung digitaler Arbeitsformen, 2016
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2016 in Ahlers (2018a).
Die Folgen der Arbeit mit digitalen Mitteln auf Beschäftigtenebene unterscheiden sich in Sachsen nur punk-
tuell vom ostdeutschen und bundesweiten Schnitt (Abbildung 28). Demnach beurteilen 58 % der Beschäftig-
ten im Freistaat, dass die zu bewältigende Arbeitsmenge im Zuge der Digitalisierung eher größer geworden ist
(bundesweit: 55 %). Hinsichtlich der Entscheidungsspielräume bei der Arbeit sind sowohl auf regionaler Ebene
in Sachsen als auch bundesweit 26 % der Beschäftigten der Meinung, dass diese eher größer geworden sind.
63 % bzw. 60 % gehen davon aus, dass es keine Veränderungen durch die zunehmende Digitalisierung gibt.
Dem gegenüber geben sowohl sächsische Beschäftigte als auch der bundesweite Durchschnitt zu 47 % an,
dass die Überwachung und Kontrolle der Arbeitsleistung eher größer geworden ist. 49 % der Beschäftigten im
Freistaat gehen von keiner Veränderung aus. Letztlich sind bundesweit 57 % und sachsenweit 53 % der Be-
schäftigten der Ansicht, dass die Zahl der gleichzeitig zu bearbeitenden Vorgänge durch die Digitalisierung
eher zugenommen hat. Insgesamt sind somit Tendenzen zur Zunahme der Arbeitsmenge, gleichzeitig zu be-
arbeitenden Vorgänge und Leistungskontrolle sowohl in Sachsen als auch auf Bundesebene erkennbar.
Abbildung 28: Folgen der Arbeit mit digitalen Mitteln in Sachsen, Ostdeutschland, Deutschland, 2016
Quelle: DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen. SMWA (2017a).
4%
6%
8%
8%
17%
61%
11%
14%
11%
13%
14%
18%
27%
39%
25%
38%
21%
18%
53%
41%
54%
41%
46%
3%
Auftragsvergabe über Internetplattformen
Virtuelle Dienstbesprechung / Videokonferenzen
Computergesteuerte Zeit- oder Kennziffernvorgabe
Arbeitsanweisungen über Handys oder Tablets
Erfassung von Arbeit durch Computer
Erledigung von Arbeiten per Mail
Sehr verbreitet
Mäßig verbreitet
Wenig verbreitet
Gibt es nicht
4%
5%
7%
38%
35%
39%
58%
60%
55%
Sachsen
Ostdeutschland
Deutschland
Die zu bewältigende Arbeitsmenge ist…
11%
10%
13%
63%
63%
60%
26%
27%
26%
Die Entscheidungsspielräume bei der Arbeit sind…
4%
5%
4%
49%
52%
50%
47%
44%
47%
Sachsen
Ostdeutschland
Deutschland
Die Überwachung und Kontrolle der Arbeitsleistung ist…
3%
4%
5%
43%
37%
39%
53%
59%
57%
Die Zahl der gleichzeitig zu bearbeitenden Vorgänge…

45
Die Ergebnisse der Sonderauswertung des DGB-Index Gute Arbeit zur Einschätzung der Arbeitsqualität aus
Beschäftigtensicht in Sachsen können mit der Perspektive von Unternehmen im Rahmen des IAB-Betriebspa-
nels 2017 verglichen werden (Abbildung 29). Demnach führen die Digitalisierung und die Nutzung digitaler
Arbeitsmittel tendenziell zu höherer Arbeitsdichte in Betrieben. Bei den meisten Sachverhalten sehen die
Betriebe bisher eine leichte Zunahme bzw. keine Veränderung durch die Digitalisierung. In einzelnen Bereichen
fällt es den Betrieben zudem schwer, sich eindeutig zu positionieren. Dies betrifft insbesondere die Frage zur
Selbstbestimmung und Bedeutung von formalen Bildungsabschlüssen, bei der 24 % bzw. 19 % der Betriebe
„weiß nicht“ angaben. Die stärkste Zunahmetendenz wird von den sächsischen Betrieben beim Bedarf an
Weiterbildung, der Eigenverantwortung der Weiterbildung sowie der Aufgabenvielfalt gesehen.
Abbildung 29: Auswirkungen der Nutzung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien in Sachsen aus der Sicht
der Unternehmen, 2017
Quelle: IAB-Betriebspanel 2017. Putzing et al. (2018).
Neue Herausforderungen für den Arbeitsschutz
Betriebe nehmen eine zweifache Rolle innerhalb der Arbeitswelt ein: als rechtlich-organisatorischer Ort der
zentralen Regulierung von Arbeitsbedingungen und als identitätsbildende soziale Einheit der gemeinsamen
Interessensvertretung (Trinczek, 2010). Die zunehmende Verbreitung plattformbasierter Arbeits- und Ge-
schäftsmodelle droht diese gewachsenen Strukturen auszuhöhlen.
11
11
Laut Baethge, Boberach, Hoffmann und Wintermann (2019) bleibt festzuhalten, dass insbesondere Plattformarbeit nicht zwingend
mit der Prekarisierung von Arbeitsbedingungen einhergeht, wie es medial häufig betitelt wird. Plattformarbeiter sind in Deutschland
tendenziell überdurchschnittlich qualifiziert und üben ihre Tätigkeit nahezu ausschließlich als Nebenerwerb aus. Plattformbasierte Ar-
beit wirkt demnach ergänzend zur Haupterwerbstätigkeit. Plattformarbeiter in Deutschland weisen u. a. die bessere Vereinbarkeit von
beruflicher und privater Lebenswelt, ein höheres Maß an Selbstbestimmung sowie gestiegene Produktivität und Innovationsfähigkeit als
klare Vorteile dieses flexiblen Nebenerwerbs aus. Insbesondere die unzureichende soziale Sicherung und fehlende Arbeitsschutzregelun-
gen werden von Plattformarbeitern jedoch als nachteilig betrachtet.
7%
11%
7%
3%
10%
9%
6%
8%
26%
32%
19%
8%
32%
32%
19%
22%
47%
37%
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2%
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1%
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13%
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11%
11%
18%
18%
Psychische Arbeitsbelastung
Weiterbildungsbedarf
Bedeutung von Abschlüssen
Selbstbestimmung von Arbeitszeit und -ort
Eigenverantwortung für Weiterbildung
Aufgabenvielfalt
Komplexität der Aufgaben
Parallelität der Aufgaben
Bean-
spruchung
Aus- und
Arbeitsprofil
Arbeitsorganisation
Weiterbildung
Anteil an allen Betrieben
Nimmt stark zu
Nimmt zu
Bleibt gleich
Nimmt ab
Nimmt stark ab
Weiß nicht

46
Die digital vernetzte Arbeit ist grundsätzlich nicht mehr zwingend an die zeitlichen und örtlichen Gegeben-
heiten von Betrieben bzw. an einen festen Arbeitgeber gebunden. Dies kann jedoch für Arbeitnehmerinnen
und Arbeitnehmer mit einer zunehmenden finanziellen und sozialen Instabilität einhergehen.
Um den grundlegenden Arbeits-, Gesundheits- und Datenschutz von allen Beschäftigten – nicht ausschließlich
Plattformarbeitern - zu gewährleisten, muss ortsunabhängiges Arbeiten gezielt gesetzlich umrahmt werden.
Vor allem ist der kontinuierlichen Arbeit mit Hard- und Software, die den betrieblichen Ansprüchen an ergo-
nomischem Gesundheitsschutz nicht entsprechen, entgegenzuwirken. Tarif- und Betriebsvereinbarungen rei-
chen hierfür nicht aus, da es beispielsweise noch nicht gelungen ist, mit diesen Instrumenten standardmäßige
Regelungen für Telearbeit zu festigen (Schwemmle & Wedde, 2018).
Bundesweit gehen 46 % der Beschäftigten eher von einem Anstieg der Arbeitsbelastung durch die Digitalisie-
rung aus (Abbildung 30). In Sachsen sind 42 % der Beschäftigten der gleichen Ansicht. Dieser Unterschied
kann möglicherweise auf den höheren Anteil des Produzierenden Gewerbes innerhalb der sächsischen Wirt-
schaftsstruktur, welches eher auf physischer Arbeit basiert, zurückgeführt werden. Der überwiegende Anteil
der Beschäftigten im Freistaat (51 %) geht allerdings von einer konstanten Arbeitsbelastung aus. Laut Holler
(2017a) sind es bundesweit vor allem die Beschäftigten der Chemiebranche, der Ver- und Entsorgung und des
Gesundheitswesens, die überwiegend von einer höheren Arbeitsbelastung ausgehen.
Abbildung 30: Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitsbelastung in Sachsen, Ostdeutschland,
Deutschland, 2016
Quelle: DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen. SMWA (2017a).
Grundsätzlich kann innerhalb einer digitalen Arbeitswelt von einer physischen Entlastung von Beschäftigten
durch die Abnahme schwerer körperlicher Arbeit ausgegangen werden. Digitale Arbeitsformen bergen jedoch
die Gefahr höherer psychischer Belastung durch steigende (Qualifikations-) Anforderungen und Arbeitsinten-
sivierung (Ahlers, 2018a). So geben Beschäftigte an, aufgrund von langen Arbeitszeiten und hohem berufli-
chen Druck ihre Tätigkeit nicht mehr bis zum Rentenalter ausüben zu können (Institut DGB-Index Gute Arbeit,
2015). Die Themen der höheren Arbeitsintensität und Arbeiten außerhalb festgelegter Arbeitszeiten finden
jedoch bisher noch wenig Raum innerhalb von betrieblicher Gesundheitsförderung. Die Schwierigkeit liegt
insbesondere in der Bemessung konkreter Belastungssituationen. Vielschichtige psychische und physische Be-
lastungen führen zu individuell empfundenen Erschöpfungszuständen, die für Betriebsräte als auch für Ar-
beitgeber schwer greifbar sind. Aus Sicht der Beschäftigten werden auch rechtliche Rahmenbedingungen hin-
sichtlich des Arbeitsschutzes noch zu wenig mit diesen neuen Belastungen in Verbindung gebracht und an-
gewendet. § 5 des Arbeitsschutzgesetzes bietet hierbei das konkrete Instrument zur Gefährdungsbeurteilung,
um eine Minimierung gesundheitsschädigender Arbeitsbelastungen durch einen partizipativen Prozess herzu-
leiten. Zunehmend werden weitere gesundheitsschützende Maßnahmen, die die Vielschichtigkeit von Belas-
tungen der Beschäftigten im digitalen Arbeitsraum widerspiegeln und präventiv wirken, gefordert (Ahlers,
2018a).
7%
6%
9%
51%
46%
45%
42%
48%
46%
Sachsen
Ostdeutschland
Deutschland
Die Arbeitsbelastung ist alles in allem...
Eher geringer geworden
Gleich geblieben
Eher größer geworden

47
3.5 Formen der betrieblichen Weiterbildung
Neue Qualifikations- und Kompetenzbedarfe
Der tiefgreifende Wandel der Arbeitswelt verändert die zukünftigen Qualifikations- und Kompetenzbedarfe in
den Betrieben.
12
Diese verfolgen unterschiedliche Strategien, um diesen Bedarfen zu begegnen. Neueinstel-
lungen von Personal, das über die erforderlichen Qualifikationen verfügt, sind die am weitesten verbreitete
Maßnahme zur Deckung der Qualifikationsbedarfe – so gaben zwei von drei Unternehmen an, dass sie diese
Maßnahme normalerweise ergreifen. Gleichzeitig kommt aber auch der regelmäßigen beruflichen Weiterbil-
dung der derzeit Beschäftigten eine Schlüsselrolle zu; eine Maßnahme, die im Durchschnitt 57 % der Betriebe
nutzen. Darüber hinaus greifen Unternehmen auch auf interne Reorganisationen zurück, um die bestehenden
Qualifikation besser zu nutzen (55 %), oder kombinieren die Einstellung neuen Personals mit spezifischer Wei-
terbildung zur Erlangung der erforderlichen Qualifikationen (38 %) (Destatis, 2017).
Auf Unternehmensebene ist bereits heute eine Spaltung hinsichtlich der Weiterbildungsaktivität zwischen
wenig und stark digitalisierten Unternehmen zu beobachten. Betriebe, die viele digitale Technologien nutzen,
weisen eine höhere Weiterbildungsaktivität auf und investieren mehr zeitliche sowie finanzielle Mittel in die
Weiterbildung ihrer Beschäftigten. Dabei steht nicht ausschließlich die Aneignung von IT-Kenntnissen im Fo-
kus – auch Kommunikations- und Teamfähigkeit, Organisationsvermögen und Problemlösungsfähigkeiten
nehmen im Rahmen des digitalen Wandels stetig an Bedeutung zu. Berufliches Fachwissen verbleibt bisher
jedoch der Kern von betrieblichen Weiterbildungsaktivitäten (Seyda, 2019).
Der zunehmende IKT-Einsatz hatte in den letzten fünf Jahren eine Abnahme von Routinetätigkeiten und im
Produktionsbereich auch einen Rückgang von manuellen Tätigkeiten zur Folge, während abstrakte Tätigkeiten
unabhängig von der Veränderung des IKT-Einsatzes im Betrieb stark an Bedeutung gewonnen haben. Dieser
Tätigkeitswandel wird dabei weitgehend unabhängig von der Betriebsgröße beobachtet. Insgesamt wird künf-
tig von anspruchsvolleren, vielfältigeren und komplexeren Arbeitsinhalten ausgegangen (Arntz, Terry, Jansen
& Zierahn, 2016). Knapp jedes zweite Unternehmen gab im Jahr 2015 an, dass fachspezifische Kompetenzen
für den Arbeitsplatz, Kundenorientierung und Teamfähigkeit als wichtigste Qualifikationen der Zukunft an
Bedeutung gewinnen. Allgemeine IT-Kenntnisse wurden von jedem dritten Unternehmen genannt, professio-
nelle IT-Kenntnisse hingegen nur von 8 %. Für 9 % der Unternehmen war keine Einschätzung möglich (Abbil-
dung 31) (Destatis, 2017).
12
Qualifikationen umfassen nach Abel (2018) „Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die für die Berufsausübung Voraussetzung sind,
um den gestellten Anforderungen gerecht zu werden. Der Erwerb von Qualifikationen findet in der Regel in strukturierten und formali-
sierten Lehr-/Lernzusammenhängen statt und wird abschließend zertifiziert.“ Kompetenzen sind hingegen „nicht berufsbezogen, son-
dern bezeichnen die erlernbare Fähigkeit, in unterschiedlichen Situationen angepasst und systematisch zu handeln“.

48
Abbildung 31: Wichtigste zukünftige Qualifikationen in Unternehmen, 2015
Quelle: Destatis (2017).
Mit Fokus auf den Freistaat Sachsen sehen 85 % der sächsischen Betriebe einen Weiterbildungsbedarf hin-
sichtlich der digitalen Kompetenzen bei der Datensicherheit, gefolgt von Bedarfen in übergreifenden Kennt-
nissen aus verschiedenen Disziplinen (79 %) und im Umgang mit digitalen Endgeräten 78 %. Weiterbildungs-
bedarfe bei Programmierkenntnissen sehen 52 % der Unternehmen (Abbildung 32). Im Vergleich der Be-
triebsgrößen zeigt sich außerdem, dass der Weiterbildungsbedarf bei digitalen Kompetenzen in mittelständi-
schen Unternehmen (mit 10 bis 249 Beschäftigten) in fast allen Bereichen höher ist als in Kleinstbetrieben
(mit weniger als 10 Beschäftigten) (SMWA, 2017b).
Abbildung 32: Weiterbildungsbedarf bei digitalen Kompetenzen in Sachsen, 2016
Quelle: Wirtschaft DIGITAL 2016. SMWA (2017d).
Auch der DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen fokussiert das Thema Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglich-
keiten unter dem Teilindex Ressourcen. Insgesamt liegt Sachsen aus Sicht der Beschäftigten bei diesem Krite-
rium mit einem Indexwert von 63,7 unter dem ostdeutschen (65,3) und bundesweiten (66,8) Durchschnitt. Im
Vergleich zum Vorjahr (2018) zeigt sich in Sachsen, insbesondere bei der Einschätzung der Aufstiegschancen,
47%
45%
45%
31%
28%
13%
13%
8%
8%
5%
2%
5%
9%
Techn., praktische, arbeitsplatzspez. Kompetenzen
Kundenorientierung
Teamfähigkeit
Allgemeine IT-Kenntnisse
Problemlösungskompetenz
Führungskompetenzen
Büro- und Verwaltungsfertigkeiten
Fremdsprachenkenntnisse
Professionelle IT-Kenntnisse
Mündliche und schriftliche Ausdrucksfähigkeit
Mathematische und/oder Lese-/Schreibkompetenz
Andere, noch nicht genannte Arten von Qualifikationen
Keine Einschätzung möglich
Anteil an Betrieben
56%
31%
29%
27%
34%
23%
18%
20%
29%
47%
49%
50%
41%
44%
43%
33%
Datensicherheit
Übergreifende Kenntnisse
Umgang digitale Endgeräte
Recherche
Spezifische Kenntnisse für
Digitalisierung
Analyse/Interpretation
Umgang soziale Medien
Programmierkenntnisse
Anteil an Betrieben
hoher Bedarf
geringer Bedarf

49
eine positive Veränderung, sodass der Freistaat bei diesem Aspekt mittlerweile auf dem ostdeutschen Niveau
jedoch weiterhin etwas unter dem bundesweiten Durchschnitt liegt. Geringfügiger Nachholbedarf besteht aus
Sicht der Beschäftigten bei der Möglichkeit, sich entsprechend der beruflichen Anforderungen weiterzuquali-
fizieren, die eigenen Ideen in die Arbeit einzubringen und bei der Arbeit das eigene Wissen und Können wei-
terzuentwickeln (SMWA, 2018).
Formen der Weiterbildung und deren Verbreitung
Wie im vorhergehenden Kapitel verdeutlicht, ist die betriebliche Weiterbildung für Unternehmen eine wichtige
Maßnahme, um den zukünftigen Kompetenz- und Qualifikationsanforderungen zu begegnen. Eingangs ist
festzuhalten, dass der Literatur oftmals unterschiedliche Weiterbildungsbegriffe zugrunde liegen. Gemäß der
gängigen Definition der Europäische Kommission (2001) lässt sich die betriebliche Weiterbildung z. B. durch
ein dreistufiges System beschreiben: Bei der formalisierten Weiterbildung findet das Lernen in organisierten
Lehrangeboten durch betriebliche oder überbetriebliche Bildungsträger statt und führt in der Regel zu einer
Zertifizierung. Nicht-formale Lehr- und Lernarrangements beziehen sich auf organisierte Lernprozesse außer-
halb von Bildungseinrichtungen und führen üblicherweise nicht zu einer Zertifizierung (z. B. Messebesuche).
Informelle Lernformen umfassen schließlich das Lernen am Arbeitsplatz („on-the-Job-Training“), aber auch im
Alltag, und sind meist unstrukturiert und situativ (Abel, 2018).
Mit Blick auf die Verbreitung unterschiedlicher Weiterbildungsformen werden neben klassischen Lehr- und
Informationsveranstaltungen auch die Verbreitung vom Lernen im Prozess der Arbeit und das selbstgesteuerte
Lernen mit Medien in Tabelle 1 abgebildet: Insgesamt haben sich im Jahr 2016 85 % der Unternehmen an
betrieblicher Weiterbildung beteiligt, wobei die Weiterbildungsaktivitäten seit 2007 auf etwa diesem Niveau
verharren. Trotz des weitgehend konstanten Anteils an weiterbildenden Unternehmen fand bei allen Unter-
formen der Weiterbildung ein Zuwachs statt, sodass mittlerweile alle Unterformen ähnlich weit verbreitet sind.
Den deutlichsten Bedeutungszuwachs haben in den letzten 10 Jahren Informationsveranstaltungen, das Ler-
nen im Prozess der Arbeit sowie das selbstgesteuerte Lernen mit Medien erfahren (Seyda & Placke, 2017). Mit
Blick auf den Stellenwert von digitalen Lernformen wird zudem erwartet, dass insbesondere Blended Learning,
Mobile Apps, Lern-Communities bzw. soziale Unternehmensnetzwerke sowie webbasierte Trainings häufiger
zur Weiterbildung genutzt werden. Zudem werden virtuelle Klassenräume, Wikis und Simulationsformate an
Bedeutung gewinnen (Abel, 2018).
Tabelle 1: Verbreitung unterschiedlicher Formen der betrieblichen Weiterbildung, IW-Weiterbildungserhebungen
2007-2016
2007
2010
2013
2016
Lehrveranstaltungen
76,0 %
75,1 %
77,9 %
78,4 %
Informationsveranstaltungen
74,0 %
68,8 %
74,9 %
79,4 %
Lernen im Prozess der Arbeit
71,3 %
68,2 %
77,1 %
78,2 %
Selbstgesteuertes Lernen mit Medien
69,8 %
63,0 %
72,5 %
76,5 %
Weiterbildung insgesamt
83,4 %
83,2 %
86,0 %
84,7 %
Anmerkung: Zahlen beziehen sich auf den Anteil der Unternehmen, die Formen der Weiterbildung anbieten.
Quelle: IW-Weiterbildungserhebung. Seyda und Placke (2017).
Die Verbreitung der betrieblichen Weiterbildung hängt deutlich von der Betriebsgröße ab. Während in fast
allen mittleren und großen Unternehmen (mit 50 bis 249 bzw. mehr als 250 Beschäftigten) alle Unterformen
der Weiterbildung angeboten werden, ist das bei kleineren Unternehmen (mit weniger als 50 Beschäftigten)
nur bei vier von fünf der Fall. Dagegen sinkt der Stundenumfang je Mitarbeiter mit der Betriebsgröße von
etwa 20 Stunden im Jahr 2016 bei kleinen Betrieben auf über 17 Stunden bei mittleren Betrieben und auf 16
Stunden bei großen Betrieben. Dem Stundenumfang weitestgehend entsprechend sind auch die direkten Kos-
ten der Weiterbildung je Mitarbeiter mit durchschnittlich 643 Euro im Jahr 2016 in kleinen Betrieben höher

50
als in mittleren (526 Euro) und großen Unternehmen (515 Euro). Unabhängig von der Unternehmensgröße
entstehen dabei die meisten Kosten durch eigene und externe Lehrveranstaltungen (etwa 55 %). Zudem macht
auch die Weiterbildungsorganisation mit 20 % bis 25 % einen bedeutenden Kostenposten aus. Die restlichen
Kosten verteilen sich schließlich mit relativen kleinen Beträgen auf Informationsveranstaltungen, das Lernen
im Prozess der Arbeit und das selbstgesteuerte Lernen. Nicht zu vernachlässigen sind zudem indirekte Kosten,
die durch die Zeitaufwendung für die Weiterbildung entstehen. Indem sie die für die Weiterbildung aufge-
wendeten Stunden mit dem branchenspezifischen Arbeitnehmerentgelt je geleistete Arbeitsstunde multipli-
zieren, kommen die beiden Autorinnen auf indirekte Kosten je Mitarbeiter von 506 Euro im Jahr 2016 (Seyda
& Placke, 2017).
Hinsichtlich der Verbreitung und Nutzung digitaler Lernangebote bedient sich Seyda (2019) erneut der IW-
Weiterbildungserhebung und unterscheidet zwischen den Branchenaggregaten der gesellschaftsnahen
Dienstleister, der unternehmensnahen Dienstleister sowie des Verarbeitenden Gewerbes (Abbildung 33). Hier-
bei lassen sich sowohl lernangebots- als auch branchenabhängige Differenzen feststellen. Die Bereitstellung
von Informationen (z. B. Literatur, Bedienungsanleitungen) findet in vielen Betrieben aller Branchen statt.
Dagegen werden interaktive webbasierte Lernangebote von über der Hälfte der Dienstleister genutzt, jedoch
nur von 30 % der Betriebe des Verarbeitenden Gewerbes. Simulationen, Serious Games oder digitale Planspiele
wendet kaum ein Unternehmen zum Betrachtungszeitpunkt an. Insgesamt sind digitale Lernangebote am wei-
testen bei unternehmensnahen Dienstleistern verbreitet.
Abbildung 33: Nutzung digitaler Lernangebote nach Branche, 2016
Quelle: IW-Weiterbildungserhebung 2017. Seyda (2019).
Mit Blick auf den Freistaat Sachsen werden unternehmensinterne Weiterbildung, Kurse bei externen Weiter-
bildungseinrichtungen sowie informelles Lernen bei der Arbeit von etwa jedem zweiten sächsischen Unter-
nehmen genutzt. Modernere Lernformate wie IKT-gestützte Live-Online-Seminare, lokale Lernsoftware und
speziell auf einzelne Beschäftigte zugeschnittene Angebote nutzt hingegen nur jedes dritte Unternehmen
(Abbildung 34). Des Weiteren ist die Verbreitung aller Formen der Weiterbildung im Dienstleistungssektor im
Vergleich zum Verarbeitenden Gewerbe sowie in hoch digitalisierten Unternehmen im Vergleich zu niedrig
digitalisierten Unternehmen deutlich höher (SMWA, 2017d).
7%
25%
25%
28%
30%
31%
35%
43%
79%
11%
35%
23%
43%
63%
35%
56%
57%
87%
6%
31%
15%
34%
50%
31%
42%
56%
75%
Simulationen, Serious Games, digitale Planspiele
Lernen an mobilen Endgeräten, z. B. über
Weiterbildungsapps
Gezielte Verwendung von digitalen Arbeitsmitteln als
Lernmedium (z. B. programmierbare Fertigungsmaschinen)
Firmeninterne kooperative Lernplattform,
Wissensbibliotheken, Wikis, Foren
Interaktives webbasiertes Lernen (z. B. Webinare, Online-
Kurse, virtuelle Klassenräume, MOOCs)
Sonstige digitale Lernangebote
Computer- oder webbasierte Selbstlernprogramme
Lernvideos, Podcasts, Audiomodule
Bereitstellung von Literatur, Bedienungsanleitungen etc. in
elektronischer Form (z. B. als PDF)
Gesellschaftsnahe Dienstleister
Unternehmensnahe Dienstleister
Verarbeitendes Gewerbe

51
Abbildung 34: Verbreitung unterschiedlicher Formen der betrieblichen Weiterbildung in Sachsen, 2016
Quelle: Wirtschaft DIGITAL 2016. SMWA (2017d).
Die Weiterbildungsquote, d. h. der Anteil der Weiterbildungsteilnehmenden an allen Beschäftigten, in Sachsen
erreichte im Jahr 2017 zwar einen neuen Höchststand von 39 %. Die Weiterbildungsquote variiert dabei je-
doch deutlich zwischen den sächsischen Branchen. Eine überdurchschnittliche Quote findet sich in den Fi-
nanz- und Versicherungsdienstleistungen (57 %) und dem Gesundheits- und Sozialwesen (54 %). Deutlich
unterdurchschnittliche Quoten von 30 % bis 32 % wurden hingegen u. a. im Verarbeitenden Gewerbe, dem
Baugewerbe und den unternehmensnahen Dienstleistungen identifiziert. Weiterbildungsaktivitäten hängen
also stark von der Branchenzugehörigkeit ab.
In sächsischen Betrieben kommt für die Fort- und Weiterbildung ein breites Spektrum an Weiterbildungsfor-
men zum Einsatz, wobei klassische Formen wie interne aber vor allem externe Kurse, Lehrgänge und Seminare
am häufigsten genutzt werden (90 %). Alternative Lehrformen wie Qualitäts- und Werkstattzirkel und Job-
Rotation (Arbeitsplatzwechsel) dienen hingegen vergleichsweise selten als Weiterbildungsformat. So lag der
Beteiligungsanteil bei Großunternehmen bei diesen Formen noch bei etwa einem Drittel, sinkt bei Kleinstbe-
trieben jedoch auf 5 % (Putzing et al., 2018). Anzumerken sei an dieser Stelle, dass alternative Lernformen
wie Job Rotation mit sinkender Betriebsgröße zunehmend schwerer gezielt umsetzbar sind. Für Kleinstbetriebe
sind diese Lernformen häufig kaum möglich.
Insgesamt bewegt sich das betriebliche Weiterbildungsengagement in Sachsen – auch als Reaktion auf die
Folgen des demografischen Wandels und der sich zuspitzenden Fachkräfteproblematik – auf einem hohen
Niveau.
Motive und Umsetzungshürden
Die Gründe und Hindernisse für eine betriebliche Weiterbildung in Unternehmen können sehr vielseitig sein
und über rein qualifikations- und kompetenzbezogene Zielsetzungen hinausgehen. Die Vielzahl von Motiven
für betriebliche Weiterbildung kann in drei Gruppen eingeteilt werden: Investitionsmotive, Reputationsmotive
und soziale Motive. Investitionsmotive sind die Qualifikation der Mitarbeiter für neue Technologien oder ver-
änderte Arbeitsorganisation, Weiterbildung zur Fachkräftesicherung, Förderung überfachlicher Kompetenzen
und Innovationsfähigkeit. Aber auch die Erhöhung der Produktivität und eine Weiterbildung als günstigere
Alternative zu externen Neueinstellungen zählen zu dieser Gruppe. Reputationsmotive beziehen sich hingegen
auf die Zielsetzung, die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Belegschaft zu erhöhen und die Attraktivität
des Unternehmens als Ganzes zu steigern. Der sozialen Verantwortung gerecht werden, gilt darüber hinaus
als soziales Motiv. Welche Motive die größte Bedeutung haben, lässt sich dabei nicht feststellen. So ist die
Zustimmung für alle genannten Motive unter weiterbildungsaktiven Unternehmen gleichermaßen hoch (über
70 %) (Seyda & Placke, 2017).
49%
48%
46%
37%
29%
27%
Informelles Lernen bei Arbeit
Unternehmensinterne
Weiterbildung
Externe Weiterbildung
Live-Online Seminare/Webinare
Lokale Lernsoftware
Spezielle digitale Weiterbildung
Gewerbliche Wirtschaft
52%
49%
46%
38%
32%
27%
Dienstleistungen
34%
40%
43%
32%
17%
26%
Verarbeitendes Gew.
23%
25%
27%
16%
14%
11%
Niedrig digitalisiert
78%
70%
78%
58%
53%
40%
Anteil an Betrieben
Hoch digitalisiert

52
Fehlende Informationen über (konkrete) Weiterbildungsbedarfe, keine Möglichkeit der Freistellung und feh-
lende Kapazitäten sind die häufigsten Hemmnisgründe aus Unternehmenssicht, sowohl für weiterbildungsak-
tive als auch -inaktive Unternehmen (über 40 %). Darüber hinaus deuten weiterbildungsinaktive Unternehmen
vielfach an, dass das Mitarbeiterinteresse zu gering ist. Für jedes dritte Unternehmen fehlen außerdem die
passenden Angebote am Weiterbildungsmarkt (Seyda & Placke, 2017). Das breite Spektrum der Motive und
Hindernisse macht deutlich, dass die Entscheidung für Weiterbildungsaktivitäten von vielen Faktoren abhän-
gen, die im unternehmensspezifischen Kontext unterschiedlich stark gewichtet werden.
So zeigt auch das BMAS (2016) mithilfe von zahlreichen Praxisbeispielen auf, das unterschiedliche Herange-
hensweisen und Gestaltungsansätze notwendig sind, um in Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Ge-
gebenheiten und Bedürfnisse individuelle Weiterbildungsstrategien zur Bewältigung der digitalen Transfor-
mation zu entwickeln. So können sechs Anforderungen hervorgehoben werden, die für eine erfolgreiche be-
triebliche Weiterbildung in der Praxis stets mitgedacht werden sollten: (1) Weiterbildung muss zunächst als
Kernthema in der Unternehmensstrategie verankert werden, wobei insbesondere Führungskräfte in der Ver-
antwortung stehen, eine neue Weiterbildungskultur zu etablieren. (2) Betriebliche Akteure (d. h. Beschäftigte
und Betriebsräte, Personalabteilung, Fachabteilungen, Finanzen) müssen frühzeitig in die Umsetzung von be-
trieblichen Weiterbildungsmaßnahmen eingebunden werden. (3) Mit einem systematischen und nachhaltigen
Kompetenzmanagement sollten künftige Qualifikationsbedarfe frühzeitig ermittelt werden. Dies sei insbeson-
dere mit Blick auf erwartbare Wissensverluste im Zuge des demografischen Wandels wichtig. (4) Digitale Me-
dien wie interaktive Lehrformen (z. B. Lernspiele, Lernsimulationen, Planspiele) sowie Assistenzsysteme können
das arbeitsplatzintegrierte Lernen („on the job“) und arbeitsprozessintegrierte Lernen („on demand“) unter-
stützen. Neue digitale Medien bieten dabei das Potenzial, neue Personengruppen zu erreichen. (5) Kürzere
Entwicklungszyklen von Produkten und komplexere Konzeptionen von Dienstleistungen erfordern zunehmend
fächerübergreifende Schlüsselkompetenzen. Entsprechend muss sich diese Entwicklung auch in der inhaltli-
chen Ausrichtung der Weiterbildungsangebote widerspiegeln. (6) Zuletzt müssen Unternehmen den Mitarbei-
terinnen und Mitarbeitern gleichermaßen einen Zugang zu dezentral verteiltem Wissen innerhalb des Unter-
nehmens, wie auch zu externem Wissen ermöglichen.
Zuletzt wurde der öffentliche Ruf nach der Etablierung einer gesamtgesellschaftlichen „Weiterbildungskul-
tur“ immer lauter: Danach gehöre die Organisation von Weiterbildung in die öffentliche Verwaltung. Eine
Forderung besteht in der zukünftigen Neustrukturierung von teils unübersichtlichen Angeboten des Weiter-
bildungsmarktes. Konkrete Maßnahmen hierfür umfassen u. a. den Erlass eines Bundesweiterbildungsgesetzes,
welches nicht nur das Recht auf Weiterbildung für Beschäftigte festschreibt, sondern auch bundesweite Qua-
litätsstandards für Weiterbildung darlegt. Als Voraussetzung für dessen Umsetzung gilt es, eine umfassende
Weiterbildungsinfrastruktur zu etablieren, deren Zielsetzungen nicht den Wirtschaftlichkeitsfokussierungen
einzelner Anbieter unterliegen, sondern dem Gemeinwohl dienlich sind. Somit soll insbesondere der flächen-
deckende Zugang zu Weiterbildungsangeboten für Beschäftigte aller Qualifizierungsniveaus ermöglicht wer-
den (Pothmer, Bayer, Heister, Kruppe & Schroeder, 2019).
Der Bund reagiert auf diese Forderungen mit einer Vielzahl von Maßnahmen im Rahmen der Nationalen Wei-
terbildungsstrategie seitens des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) sowie des BMAS und
dem Qualifizierungschancengesetz des BMAS. Weiterführend wurde das sogenannte „Arbeit-von-morgen-Ge-
setz“
13
beschlossen.
13
https://www.spd.de/aktuelles/detail/news/mehr-chancen-und-schutz-im-wandel/30/01/2020/

53
3.6 Neue Anforderungen an Führung und Führungskom-
petenzen
Der Einsatz digitaler Arbeitsmittel kann zu einer Flexibilisierung, Dezentralisierung, Verdichtung und Entgren-
zung von Arbeit führen. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die interne Kommunikation und die
Führung von Mitarbeitern. Die Entwicklung neuer Ansätze für die interne Kooperation, Kommunikation und
Führung steht dabei im Mittelpunkt. Mit dem Wandel zu einer projektorientierten und agilen Arbeitsorgani-
sation (vgl. Kapitel 3.4), mit zeitlich begrenzten, verschieden zusammengesetzten, weitreichend vernetzten
Teams, wird die mittlere Führungsebene zum „Ankerpunkt“ für die Beschäftigten und einer vermittelnden In-
stanz zwischen Technologieeinsatz und individueller Kompetenz (Spath, Bauer & Ganz, 2013).
Innerhalb der Arbeitswissenschaften wird der Begriff Führung „als unmittelbare, absichtliche, zielbezogene
Einflussnahme der Führungskraft auf andere Personen in der Organisation mithilfe von Kommunikationsmit-
teln“ beschrieben (Rosenstiel & Kaschube, 2014). Die klassische Differenzierung von Führungsstilen umfasst
autoritäre, demokratische und Laissez-faire-Auffassungen (Lewin, Lippitt & White, 1939). Seit den 1970er
Jahren wird diese von der situativen Führung ergänzt. Entsprechend ist der zu nutzende Führungsstil abhängig
von den individuellen Fähigkeiten, Erfahrungen und der Leistungsbereitschaft von Beschäftigten. Unerfahrene
Beschäftigte sowie Personen mit geringer Leistungsbereitschaft sind demnach vorwiegend autoritär zu führen.
Dagegen profitieren eigenverantwortlich handelnde Beschäftigte eher von Freiräumen und einem Laissez-
faire-Rahmen (Hersey & Blanchard, 1988). Führungsarbeit wird in Zukunft „kommunikationsintensiver“ wer-
den und einer Anpassung von Führungstechniken, Organisationsstrukturen und Anreizsystemen bedürfen.
Insbesondere die Motivation und Kommunikation über Distanz stellt eine Herausforderung dar, sofern für die
Tätigkeitsausübung (insbesondere im Bereich der Wissensarbeit) und die Zusammenarbeit mit Kollegen keine
unmittelbare physische Präsenz mehr nötig ist. Mit der zeitlichen und vor allem der örtlichen Flexibilisierung
der Leistungserbringung werden die direkte Führung, aufgabenspezifische Anleitung und informelle Rückmel-
dung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter schwieriger. Besprechungen mit physischer Anwesenheit müs-
sen länger geplant und umfangreicher für die nicht-anwesenden Kollegen dokumentiert werden. Vor dem
Hintergrund einer eher präsenzorientierten Sozialisierung haben viele Führungskräfte des mittleren Manage-
ments Vorbehalte gegenüber einer zeit- und ortsflexibleren Arbeitsorganisation. Demnach werden eine „ein-
geschränkte Kontrollierbarkeit“ und größere Schwierigkeiten bei der Teamintegration befürchtet. Weitgehend
vernachlässigt wird dabei jedoch der rasante Anstieg sogenannter „eCollaboration-Technologien“, die hin-
sichtlich der Führung, Einbindung und Motivation von Beschäftigten sowie der internen Kommunikation „ganz
neue Potenziale“ bieten (Hofmann, 2013).
Die Digitalisierung kann Veränderungen von Führungsstilen und Leistungsmanagement insgesamt begünsti-
gen. Dabei kann die ursprüngliche Begriffsdefinition von Führung durch die Nutzung von digitalen Arbeits-
mitteln und neuer Formen der Arbeit ihre Gültigkeit verlieren (Hammermann & Stettes, 2017). In diesem Zu-
sammenhang wird auch von einer „enthierarchisierende[n] Wirkung“ der Digitalisierung für die interne Kom-
munikation und Führung gesprochen (Bastian, Heidt, Benz & Nickels, 2017). Analog wird prognostiziert, dass
„durch die digitale Transformation die Abgabe von Macht von Führungskräften an Mitarbeitende zunehmen,
die Wichtigkeit von beziehungsförderndem und coachenden Verhalten von Führungskräften gegenüber Mit-
arbeitenden steigen und Führungskompetenzen wie Agilität, Veränderungsmanagement und Führung auf Dis-
tanz eine stärkere Rolle einnehmen werden“ (Schwarzmüller, Brosi & Welpe, 2017).
Insgesamt geben 37 % der Personalverantwortlichen an, dass die Anforderungen an die Problemlösungsfähig-
keit in den kommenden fünf Jahren deutlich steigen werden. Weiterhin werden Kompetenzen mit Bezug auf
die Motivationsfähigkeit (34 %), die Fähigkeit, Netzwerke zu knüpfen (31 %), die Belastbarkeit (28 %) sowie
die grundsätzliche Veränderungsbereitschaft (28 %) immer wichtiger (Hammermann & Stettes, 2017). Füh-
rungskräfte sollen in Zeiten der Digitalisierung „Innovationen und Potenziale erkennen, Risiken abschätzen,

54
brauchen Mut, Durchsetzungsvermögen sowie die Fähigkeit, die Mitarbeiter zu integrieren, zu informieren und
zu motivieren“. Vor allem sei es wichtig, „dass die Führungsebene neue digitale Prozesse selbst anstößt und
vorlebt.“ (Bastian et al., 2017). Demnach sind Führungskräfte unmittelbar an der erfolgreichen Umsetzung der
digitalen Transformation im Unternehmen beteiligt und vor allem für die immer wichtiger werdende Weiter-
bildung, wie auch das Lernen der Beschäftigten verantwortlich (Schwarzmüller et al., 2017).
Darüber hinaus wird der Gestaltungsbereich Gesundheit als wichtige zukünftige Führungsaufgabe gesehen –
einerseits in Richtung der Mitarbeitenden, andererseits in Bezug auf die Führungskraft selbst (Hofmann, 2013;
Schwarzmüller et al., 2017). Ausgangspunkt dabei sind die Risiken einer anregenden, ergebnis- und kommu-
nikationsorientierten Wissensarbeit für die geistige und seelische Verfassung. Führungskräfte und engagierte,
pflichtbewusste Mitarbeitende unterliegen dabei oft einer „interessierten Selbstgefährdung“ (Hofmann, 2013;
A. Krause, Dorsemagen & Klaus Peters, 2010), die zumindest auf Seiten der Mitarbeitenden dazu führt, dass
sie ihre eigene Gesundheit dem unternehmerischen Interesse unterordnen, ohne dass sie notwendigerweise
den Status, den Entscheidungsspielraum bzw. die Ver-dienstoptionen einer Führungskraft haben.
Im Kontext von digitaler Arbeit können vier verschiedene Typen der Führung identifiziert werden: Bei der Typ
1-Führung stehen zukünftig technische Systeme in Konkurrenz zu personaler Führung und ersetzen diese in
vielen Bereichen. So übernehmen digitale Systeme die direkte Steuerung der Arbeitsprozesse und generieren
Informationen für die strategischen Führungsentscheidungen. Führungskräfte konzentrieren sich dagegen auf
strategische und oftmals kleinteilige Entscheidungen. Dagegen stellt die Typ 2-Führung die Selbststeuerung
im Sinne von mehr Handlungsspielräumen in den Mittelpunkt. Führung und Organisation müssen die Beschäf-
tigten dazu befähigen, sich selbst zu organisieren. Digitale Systeme dienen dazu, die Selbststeuerung durch
Beschäftigte zu ermöglichen. Bei der Typ 3-Führung komplementieren digitale Systeme die Führung. In Zu-
kunft findet eine „Aufgabenteilung zwischen der Kontrolle durch technische Systeme und menschlichen Qua-
litäten wie Intuition und Empathie durch Personen“ statt (Weber, Thomson & Pundt, 2018). Führung ist ent-
sprechend insbesondere bei Situationen erforderlich, die von Unsicherheiten und Komplexität geprägt sind.
Bei der Typ 4-Führung steigt schließlich die Bedeutung von personaler Führung gerade wegen der Digitalisie-
rung. So erfordert die digitalisierte Arbeitswelt und die schnelle Veränderung von digitalen Prozessen eine
bessere Orientierung für die Beschäftigten, die durch Führungskräfte zu gewährleisten ist. Führungskräfte
müssen dafür umfassende Technikkompetenzen vorweisen und digitale Vorreiter sein.
„Technik macht vieles möglich, aber sie muss geplant, diszipliniert, im richtigen Maß und in der richtigen
Mischung von virtueller Kommunikation und ‚realem‘ Miteinander betrieben werden.“ (Hofmann, 2013). Dar-
über hinaus sei es wichtig, spezielle Führungstechniken über die Distanz, eine stärkere Orientierung auf Ziele
(und nicht auf Präsenz) sowie eine aktive Feedbackkultur zu etablieren, die insbesondere auch solche Mitar-
beitenden adressiert, die hinsichtlich ihres Arbeitsorts weiter entfernt sind. Dafür notwendig sei die Schaffung
expliziter Gelegenheiten für ein soziales Miteinander, informellen Austausch und die Vertrauensbildung zwi-
schen Mitarbeitenden und Führungsebene. Es wird erwartet, dass die Digitalisierung die Leistungen von Mit-
arbeitern transparenter macht und die Anwesenheit am Arbeitsplatz als Leistungsindikator weniger wichtig
wird. Die Ergebnisorientierung sollte deshalb noch stärker in den Mittelpunkt rücken. Gleichzeitig ist ein Be-
deutungszuwachs beziehungsförderlichen Führungsverhaltens erkennbar. Dazu zählen ein stärkerer Vertrau-
ens- und Loyalitätsaufbau zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, die Berücksichtigung von individuellen
Bedürfnissen in der Mitarbeiterführung sowie die Neudefinition von Führung als „Coaching und Enab-
ling“ (Schwarzmüller et al., 2017).

55
3.7 Kontrolle bzw. Überwachung und Datenschutz am Ar-
beitsplatz
Kontroll- und Überwachungspotenziale digitaler Technologien
Unternehmen und Organisationen erheben und verarbeiten auf unterschiedlichsten Wegen eine Vielzahl per-
sonenbezogener Daten. Zu den klassischen Beispielen zählen Systeme zur Arbeitszeiterfassung, Überwa-
chungskameras zur Absicherung des Betriebsgeländes oder auch die Kommunikation über E-Mails. Bereits
aufgrund digitaler Workflow- und Projektmanagementsysteme können weitreichende und detaillierte Doku-
mentationen über die Beschäftigten und ihre tagtäglichen Verrichtungen entstehen. Ursprüngliches Ziel der
Datenerfassung und -auswertung war, Betriebskennzahlen wie Kosten, Produktivität oder Lieferzeit zu opti-
mieren. Die Erfassung von Beschäftigtendaten war dabei eher eine Begleiterscheinung der Optimierung von
betrieblichen Prozessen. Zwar wurden die technischen Arbeitsmittel seit jeher „auch zur Überwachung der
Beschäftigten verwendet, um das Transformationsproblem der Umwandlung menschlicher Arbeitskapazität in
ökonomisch verwertbare Arbeitsresultate zu bewältigen“ (R. Krause, 2017).
Mit der Einführung fortgeschrittener technischer Systeme – wie beispielsweise digitaler Assistenzsysteme
(Textbox 1) oder cyberphysikalischer Systeme (Textbox 2) – wachsen jedoch die Möglichkeiten der Erfassung
und Auswertung personenbezogener Daten mithilfe komplexer Analysemethoden rasant an. Diese werden
häufig unter den Schlagworten „Big Data“, „Smart Data“ oder „Data Mining“ zusammengefasst. Häufig sind
solche Analysetools schlichter Bestandteil etwa einer Steuerungssoftware oder eines intelligenten Unterstüt-
zungssystems – und zunächst intransparent und oft wenig fassbar im Hintergrund aktiv. Für den Einzelnen
wird es somit zunehmend schwieriger zu durchschauen, wem welche Informationen zur eigenen Person be-
kannt sind und wie diese tatsächlich verwendet werden. Da die Beschäftigten in einem Abhängigkeitsverhält-
nis zu ihren Arbeitgebern stehen, fällt es ihnen aufgrund der bestehenden Machtasymmetrie individuell schwer,
ihr Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung gegenüber dem Arbeitgeber durchzusetzen. Folglich
wird mit der Datenerfassung häufig die Bedrohung assoziiert, als „gläserner Mitarbeiter“ Ziel von betrieblichen
Rationalisierungsmaßnahmen, nachteiligen Personalentscheidungen oder Diskriminierung zu werden. Die Ge-
währleistung von Privatheit als Grundlage für die digitale Souveränität erweist sich somit als ein zentraler
Akzeptanzfaktor für die Arbeitswelt 4.0 und deren erfolgreiche Ausgestaltung.
Textbox 1: Digitale Assistenzsysteme
Digitale Assistenzsysteme
Zentrale Fähigkeiten gegenwärtiger digitaler Assistenzsysteme sind die Wahrnehmung der Umgebung, reak-
tives Verhalten, die Steuerung der Aufmerksamkeit und Einschätzung der Situation. Art und Umfang der adap-
tiven und individualisierten Unterstützung werden durch die sensorische Erfassung des Kontextes und des
Verhaltens einzelner Mitarbeiter bestimmt. Ziel ist eine personalisierte Arbeitsunterstützung, zum Teil auch
mit tutorieller Assistenz durch die Systeme. Dies reicht von der einfachen Anzeige von Arbeitsanweisungen
(Montage- oder Wartungsanleitungen, Qualitäts- oder Sicherheitshinweise) über die Bereitstellung von Wis-
sen am Arbeitsplatz (Prozesswissen, Qualifikationsmanagement), die individuelle Anpassung an ein Arbeits-
umfeld (kontextsensitive Informationsbereitstellung, Arbeitsplatzanpassung hinsichtlich Tischhöhe, Sprache,
Bedienoberfläche) bis hin zu komplexen Mensch-Maschine-Kollaborationen oder auch elektronisch gestütz-
tem Lernen am Arbeitsplatz.

56
Textbox 2: Cyberphysikalische Systeme
Cyberphysikalische Systeme
Cyberphysikalische Systeme stehen für die Verbindung von physikalischer und informationstechnischer Welt.
Sie entstehen durch die komplexe Verbindung mechanischer oder elektronischer Teile mit einem Netzwerk
(z. B. Internet) und ermöglichen eine ortsunabhängige Kontrolle und Steuerung in Echtzeit. Sensoren regist-
rieren und verarbeiten eine Vielzahl von Daten aus der physischen Welt, ziehen Schlussfolgerungen und lösen
Handlungen aus (Arntz, Gregory et al., 2016). Ziel ist, dass die in den Maschinen und Werkstücken eingebet-
teten Systeme durch einen automatisierten Datenaustausch große Teile der Wertschöpfungskette selbsttätig
steuern, um die Flexibilität und Effizienz zu erhöhen (R. Krause, 2017).
Intelligente Unterstützungssysteme können den Beschäftigten auf vielfältige Art und Weise die Arbeit erleich-
tern. Voraussetzung sind jedoch individualisierte Nutzerkonten, bei denen personenspezifische Informationen
hinsichtlich Arbeitsverhalten und -leistungen zusammengeführt und ausgewertet werden (R. Krause, 2017).
Intelligente Assistenzsysteme sind bereits heute in der Lage, Fähigkeitsprofile der Nutzer zu erstellen und sich
in ihrer Unterstützungsleistung an deren Bedürfnisse und konkrete Wünsche anzupassen. Dabei kommen un-
terschiedliche Technologien zum Einsatz, vor allem um Informationen mittels mobiler Endgeräte, Tablets und
interaktiver Visualisierungssysteme sowie anderer Hilfsmittel zu liefern, die den Arbeitenden auch physisch
entlasten. Die Kontexterfassung erfolgt beispielsweise über Bilder, Ortung oder die Aufzeichnung von Arbeits-
verhalten, Bewegungen, Emotionen und Vitalparametern. Arbeitsschritte, Bauteile und Anweisungen können
visualisiert werden.
Die Prozessqualität und Fehlerreduktion, die sich mit intelligenter Unterstützung erreichen lassen, sind beson-
ders relevant für komplexe Arbeitsprozesse oder sicherheitskritische Tätigkeiten, bei denen menschliches Ver-
sagen weitreichende Konsequenzen haben kann. So stehen Assistenzsysteme für bestimmte, die Sicherheit
gefährdende Beschäftigungsfelder ebenso im Fokus aktueller Forschungsarbeiten. Eine relevante Personen-
gruppe sind hier z. B. Chirurgen, deren Fehler direkt Leben bedrohen können, wie auch Fluglotsen und Mitar-
beitende in Kraftwerksleitständen und Stellwerken der Eisenbahn.
Die erweiterten Möglichkeiten einer digitalen, datenbasierten Entscheidungsunterstützung schaffen allerdings
auch den Raum für ein – zunächst implizites – Risiko: Die systematische Verknüpfung und automatisierte
Auswertung der im großen Umfang vorliegenden Daten ermöglicht es, die Belegschaft ohne Anlass und flä-
chendeckend zu überwachen sowie Fehler- und Leistungskontrollen erheblich zu verschärfen. Das Zusammen-
führen von Datenbeständen aus unterschiedlichen Quellen vereinfacht zudem wesentlich die Personalisierung
vorliegender Daten. So lassen sich auch aus anonymen Daten sensible Informationen, beispielsweise zu per-
sönlichen Gewohnheiten oder zum Gesundheitszustand, ableiten. Unabhängig von Anlass und Zweck der Da-
tenerfassung können immer leistungsfähigere Algorithmen und eine immer umfassendere Datenverarbeitung
„Antworten auf Fragen liefern, die keiner gestellt hat“. Diese Entwicklungen haben schwer absehbare Auswir-
kungen für das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung, welches jedem Einzelnen das Recht ein-
räumt, seine personenbezogenen Daten nur für fest definierte Zwecke nutzen zu lassen (Jerchel, 2015).
Amazon nutzt in seinen Logistikzentren Handscanner, die lückenlose Bewegungsprofile von Beschäftigten lie-
fern können, die in den Lagerhallen einfache Arbeit ausführen und beispielsweise zu Fuß die bestellten Pro-
dukte einsammeln und zu den Packstationen bringen. Jeder Arbeitsschritt und jede außerplanmäßige Pause
werden damit nachvollziehbar. Die detaillierten Aufzeichnungen ermöglichen dem Management die Erstellung
individualisierter Leistungsprofile und einen systematischen Vergleich des Arbeitsverhaltens der Beschäftigten,
auch wenn das Unternehmen angibt, in Übereinstimmung mit den deutschen Datenschutzregeln keine perso-
nenbezogene Auswertung der Bewegungsdaten vorzunehmen. Aber nicht nur in Logistik- oder Produktions-

57
hallen halten Systeme Einzug, die mittels „Big Data“ und kontrollrelevanter Softwareanwendungen „individu-
alisierte Evaluationssysteme neuer Qualität“ schaffen (Staab & Nachtwey, 2016). Bereits heute findet man sie
auch in den Büros, wo das Nutzerverhalten an stationären und mobilen Endgeräten umfassend dokumentiert
und ausgewertet werden kann. Beispielsweise ist Monitoring-Software, wie mSpy oder Orvell Monitoring, in
der Lage, sämtliche Aktivitäten an Desktops und Smartphones aufzuzeichnen. Am unternehmensinternen Ar-
beitsplatz zählen dazu Screenshots, Tasteneingaben, Dauer von Aktivitäten bzw. Inaktivität, zum Einsatz ge-
kommene Programme und Anwendungen sowie der Internetverlauf. Bei mobilen Endgeräten lassen sich zu-
sätzlich die GPS-Daten und Anrufstatistiken des Nutzers auswerten (R. Krause, 2017).
Derartige Kontrolltechnologien verstärken damit auch den Druck auf die Bemessung und Standardisierung von
Arbeitsschritten der Wissensarbeit, wie es in der Vergangenheit nur für Fließbandarbeit üblich war. Einerseits
verlieren hochqualifizierte Beschäftigte durch derartige Kontrollprozesse Privilegien, insbesondere in den Be-
reichen Flexibilität und Autonomie, die Positionen auf der mittleren Arbeitsorganisationsebene üblicherweise
kennzeichnet. Andererseits erhöht die engmaschige Überwachung von Arbeitsprozessen die Konkurrenz unter
den Beschäftigten: Fehler können schnell und systematisch aufgedeckt werden. Damit verschärfen Digitali-
sierungsprozesse nicht nur die scheinbar „objektive“ Leistungskontrolle. Im Bereich der qualifizierten, wissens-
intensiven Angestelltenarbeit findet vielmehr eine professionelle Formalisierung statt, die, analog zur Einfach-
arbeit, zu Intensivierungs- und Abwertungsprozessen von Arbeit führt (Staab & Nachtwey, 2016).
Aktueller Rechtsrahmen und offene Fragen
Nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) steht jedem Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht
bei der Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen zu, wenn diese das Verhalten oder die
Leistung von Beschäftigten erfassen können (vgl. Kapitel 1.1). Das Mitbestimmungsrecht ist unabhängig davon,
ob Arbeitgeber derartige Verhaltens- und Leistungskontrollen überhaupt durchführen wollen, ob überhaupt
eine „Überwachungsabsicht“ vorliegt. Vielmehr tritt dieses Recht bereits in Kraft, wenn eine technische Ein-
richtung personenbezogene Daten erfassen kann und entsprechende Verhaltens- und Leistungskontrollen er-
möglicht (Wedde & Spoo, 2015).
Im Falle digitaler Assistenzsysteme dürfen die im Arbeitsrahmen gewonnenen Daten nach aktueller Rechtslage
zwar zur Analyse von Qualifizierungsbedarfen und Ableitung von Schulungsmaßnahmen verwendet werden,
nicht jedoch für allgemeine Verhaltens- und Leistungskontrollen. Weiterhin müssen die Arbeitenden ihre
Überwachung in Assistenzsystemen in leicht wahrnehmbarer Weise erkennen können. Eine Ortung von Be-
schäftigten darf im Arbeitsbereich etwa nur in Ausnahmefällen permanent erfolgen. Jedoch konterkariert die
Funktionsweise von digitalen Assistenzsystemen, die eine kontinuierliche Erfassung benötigen, diesen Rege-
lungsansatz. Schließlich müssen Assistenzsysteme nach dem aktuellen Stand der Technik über 3D-Kameras
oder Tiefensensoren kontinuierlich den Arbeitsbereich, Arbeitsablauf und die Bewegungen eines Werkers in
der Produktion erfassen, um diese mittels kontextsensitiver Hilfestellung zu entlasten (Apt, Bovenschulte,
Priesack, Weiß & Hartmann, 2018).
Zur gezielten Personalförderung darf ein Arbeitgeber demnach erforderliche Fähigkeiten der Beschäftigten,
wie beispielsweise Fremdsprachenkenntnisse, analysieren. Zudem darf er andere objektiv nachvollziehbare Pa-
rameter, wie deren individuelle Arbeitsleistung, zweckgebunden erfassen. Persönlichkeitsanalysen, die im Hin-
tergrund stattfinden, ohne dass ein Betroffener weiß, welche Bewertungsmaßstäbe angelegt werden (People
Analytics), sind jedoch arbeitsrechtlich wie datenschutzrechtlich unzulässig. Die Vorgabe ist dabei recht klar:
„Menschen sollen wissen, was mit ihnen [und ihren Daten] passiert.“ (Mannsmann, 2017).
Datengetriebene Entscheidungen können zudem den Gleichbehandlungsgrundsatz verletzen. Eine Ungleich-
behandlung von Beschäftigten, etwa hinsichtlich der Bezahlung, ist akzeptabel, sofern sie sich nachvollziehbar
an objektiven Leistungskriterien orientiert. Algorithmische Entscheidungen basieren jedoch auf der Erkennung

58
abstrakter Muster und sind für die Betroffenen wenig transparent. Hier sind also neue Regelwerke und Maß-
stäbe notwendig, um zu definieren, welche Maßnahmen ethisch vertretbar und somit rechtlich zulässig sind.
Allein die geltende Zustimmung von Beschäftigten und eine Zweckbindung der gewonnenen Daten reichen
dafür nicht aus.
Mit der Zunahme digital assistierter Arbeitsplätze finden sich die Beschäftigten also in einer Arbeitsumgebung
wieder, in der die Erfassung und Verarbeitung ihrer personenbezogenen Daten eine neue Dimension erreicht
– entweder als Nebeneffekt, wenn diese Techniken Arbeitsprozesse erleichtern, oder gezielt beispielsweise
zum Zweck der Effizienzsteigerung. Ungeachtet der Potenziale für eine vollständige Automatisierung in be-
stimmten Arbeitsbereichen, in denen auch die Anforderungen an den Arbeitnehmerdatenschutz zurückgehen,
werden die Herausforderungen der informationellen Selbstbestimmung für die weiterhin benötigten Beschäf-
tigten komplexer, da diese in viel größerem Ausmaß als bisher, entweder wissentlich oder unwissentlich, mit
intelligenten Systemen interagieren (Hornung & Hofmann, 2015).
Der hinreichende Schutz der Privatheit, der informationellen Selbstbestimmung und das Vertrauen in die Ge-
währung des Datenschutzes sind zentral für die Akzeptanz von digitalen Unterstützungssystemen. Für Unter-
nehmen wie für Mitarbeiter ist zudem Rechtssicherheit zu schaffen: Wo sind die Grenzen und wo die Leit-
planken bezüglich des Einsatzes digitaler Technologien in der Arbeitswelt? Daraus ergibt sich die weiterfüh-
rende Frage, welche Orientierungshilfen dem und der Einzelnen gegeben werden können. Um ein Bewusstsein
über existierende und verbleibende Risiken herzustellen, sind die IT-Kompetenzen hinsichtlich Datenschutz
und digitaler Souveränität auszubauen. In diesem Zusammenhang ist auch die betriebliche Mitbestimmung
zu stärken, etwa durch eine neue intelligente IT-Unterstützung und spezifische Fortbildungen für Betriebsräte.
Letzteres gilt vor allem für die Themenbereiche Predictive Analytics und die seit Mai 2018 geltende europäi-
sche Datenschutzverordnung (DSGVO), welche den Unternehmen zahlreiche Rechte und Gestaltungsoptionen
einräumt, ohne dass seitens der Beschäftigten ein einschlägiges Mitbestimmungsrecht besteht (Schwemmle
& Wedde, 2018). Die Arbeit von Betriebsräten (vgl. Kapitel 1.1) erhält an dieser Stelle zusätzliches Gewicht:
Entsprechend eines Rechtsgutachtens der Universität Hamburg (Körner, 2019) müssen Betriebsvereinbarun-
gen entsprechend der Normen der DSGVO angepasst werden und können andernfalls ihre Gültigkeit verlieren.
Dabei wirken die neuen Rahmenbedingungen der DSGVO nicht einschränkend auf die Arbeit von Betriebsräten
– sie definiert lediglich das Maß an Datenschutz, welches durch Betriebe mindestens umgesetzt werden muss.
Betriebe und Betriebsräte können durchaus härtere Datenschutzregelungen umsetzen. Insbesondere ist jedoch
darauf zu achten, dass Betriebsvereinbarungen, die den Umgang mit Datenschutzregelungen nur vage skiz-
zieren, eine Aktualisierung erfahren.
Die Intransparenz von Datenerhebung, -verarbeitung und der potenziellen Bildung von Mitarbeiterprofilen ist
letztendlich ein Problem, das intern bei Belegschaft und Arbeitgebern das Vertrauensverhältnis schwächen
und die Reputation nach außen leiden lassen kann. Durch Intransparenz wird die Chance vergeben, verant-
wortungsvolles Verhalten zu zeigen. Nur wenn die Privatheit Gewicht hat, kann gegenseitiges Vertrauen als
Grundlage guter digitaler Arbeit entstehen. Dies ist ein Qualitätsmerkmal, welches auch Vorteile bei der An-
werbung von neuen Mitarbeitern bringen und langfristig die Zufriedenheit aller Beschäftigten sicherstellen
kann.

59
3.8 Einbeziehung der Beschäftigten und betriebliche
Mitbestimmung
Möglichkeiten der Mitbestimmung in der digitalen Arbeitswelt
Die Thematik Unternehmenskultur und Wertschätzung am Arbeitsplatz steht für Arbeitnehmerinnen und Ar-
beitnehmer im Mittelpunkt. Wertschätzung bezieht sich in diesem Sinne auf die persönliche Leistung, Mög-
lichkeiten der Selbstverwirklichung, Mitwirkung und Fürsorge. In vielen Unternehmen übernehmen Betriebs-
räte die Vertretung dieser Interessen gegenüber Geschäftsleitungen. Betriebsräten kommt somit eine tragende
Rolle innerhalb der innerbetrieblichen Zusammenarbeit zu (Kratzer, Menz, Tullius & Wolf, 2016).
Im Freistaat Sachsen waren 2017 rund 39 % der Beschäftigten tariflich gebunden. Der Freistaat liegt somit
weit hinter den übrigen neuen Bundesländern (46 %) und den alten Bundesländern (57 %) zurück. Auf Be-
triebsebene liegt die tarifliche Bindung in Sachsen bei nur 15 % - damit ist der Abstand zu den übrigen neuen
Bundesländern (20 %) und den alten Bundesländern (29 %) deutlich (Schulten et al., 2019). Zwar ist die Ta-
rifbindung in der gesamten Bundesrepublik seit Mitte der 1990er Jahre rückläufig, die Entwicklung in Sachsen
fällt jedoch besonders stark aus – diese Tatsache sollte jedoch im Kontext der landesspezifischen Betriebs-
struktur betrachtet werden: In Sachsen sind überdurchschnittlich viele kleine und Kleinstunternehmen tätig,
welche tendenziell seltener über Betriebsratsstrukturen verfügen.
Regionale Unterschiede bestehen in Sachsen kaum – tendenziell höhere Niveaus sind in den urbanen Regionen
Dresden, Leipzig und Chemnitz zu verzeichnen. Zudem ist die Tarifbindung von einer extremen Branchenab-
hängigkeit geprägt: In der sächsischen Land- und Forstwirtschaft sind nur 4 % der Beschäftigten an einen
Tarif gebunden, wohingegen 96 % der Beschäftigten der öffentlichen Verwaltung von einem Tarifvertrag pro-
fitieren. Die sächsische Wirtschaftsstruktur impliziert grundsätzlich eine stärkere Tarifbindung. Strukturelle
Faktoren können nicht als Begründung für die Entwicklungen in Sachsen herangezogen werden (Schulten et
al., 2019). Die Mitbestimmung von Beschäftigten über gewerkschaftliche Strukturen ist in Sachsen nur ein-
geschränkt möglich. Die geringe Tarifbindung in Sachsen steht im Zusammenhang mit der geringen Zahl an
Unternehmen mit Betriebsrat: Nur 37 % der sächsischen Beschäftigten arbeiten in Unternehmen mit Betriebs-
rat. Unter Einbeziehung der Betriebe mit mindestens 5 Beschäftigten arbeiten in Sachsen insgesamt nur 29 %
der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Unternehmen, die sowohl einen Betriebsrat haben als auch an
einen Tarif gebunden sind (Schulten et al., 2019).
Im Hinblick auf die Digitalisierung bietet das Betriebsverfassungsgesetz punktuelle Möglichkeiten zur Mitwir-
kung bei der Einführung von neuen Technologien und digitaler Arbeit:
§ 75 Abs. 2 BetrVG verpflichtet Betriebsräte und Arbeitgeber grundsätzlich, die freie Entfaltung der
Persönlichkeit von Beschäftigten zu schützen sowie deren Selbstständigkeit und Eigeninitiative zu
fördern.
§ 80 BetrVG berechtigt Betriebsräte zur Überwachung der Einhaltung von geltenden Gesetzen (z. B.
Datenschutz).
§ 87 BetrVG regelt die grundlegenden Mitbestimmungsrechte von Betriebsräten. Darunter fallen
unter anderem folgende Regelungen:
o
§ 87 Abs. 1 Nr. 2 regelt das Mitbestimmungsrecht zum Beginn, Ende und Verteilung von
Arbeits- und Pausenzeiten.
o
§ 87 Abs. 1 Nr. 6 regelt das Mitbestimmungsrecht von Betriebsräten bei der Implementie-
rung und Anwendung von Technologie zur Verhalten- und Leistungskontrolle von Arbeit-
nehmerinnen und Arbeitnehmern – unabhängig davon, ob eine tatsächliche Überwach-
sungsintention durch den Arbeitgeber besteht.

60
o
§ 87 Abs. 1 Nr. 7 ermöglicht die Mitbestimmung bezüglich Arbeits- und Gesundheits-
schutz.
§ 111 BetrVG spricht dem Betriebsrat ein Informations- und Beratungsrecht im Fall von essentiel-
len Änderungen der betrieblichen Organisation, des Betriebszwecks, der Betriebsanlagen oder Neu-
erungen bezüglich Arbeitsmethoden oder Fertigungsverfahren zu.
Als zentrales Instrument von Betriebsräten dient die Betriebsvereinbarung (§ 77 BetrVG), welche spezifische
betriebliche Regelungen zwischen den Betriebspartnern enthält, die nicht durch Bundes- oder Landesrecht
sowie tarifvertraglich reguliert sind. Die Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien,
d. h. die Berücksichtigung des Datenschutzes und die Arbeit mit technischen Geräten, wird bereits in zahlrei-
chen Betriebsvereinbarungen abgebildet – als abgeschlossen gilt der Prozess jedoch noch nicht. Hingegen
findet die Digitalisierung als ganzheitliches Thema bisher nur selten Zugang in betriebliche Vereinbarungen.
Dies trifft auch auf Betriebe mit sehr ausgeprägter Mitwirkungskultur seitens des Betriebsrates sowie Arbeit-
nehmerinnen und Arbeitnehmer zu (Matuschek & Kleemann, 2018).
Insgesamt nimmt die Bedeutung von Betriebsräten als Partizipationsmöglichkeit im Zuge der Digitalisierung
zu. Veränderungen am Arbeitsplatz durch digitale Arbeit können letztlich am besten durch Beschäftigte ein-
geschätzt werden. Der Betriebsrat als Sprachrohr einzelner Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gegenüber
Arbeitgebern kann hierbei ein hilfreiches Instrument sein. Hinsichtlich der Digitalisierung machen Betriebsräte
bereits von verschiedenen Instrumenten Gebrauch: 68 % geben an, die Beratung sachkundiger Arbeitnehme-
rinnen und Arbeitnehmer in Anspruch zu nehmen. Die Einberufung von Arbeitsgruppen zur Bearbeitung be-
stimmter Themen (53 %) sowie die Nutzung von Beratungsangeboten durch Gewerkschaften (43 %) stehen
an zweiter bzw. dritter Stelle. Externe Sachverständige werden von 40 % der Betriebsräte zu Rate gezogen.
Weitere 36 % machen vom Initiativrecht bezüglich der Beschäftigungssicherung Gebrauch (Ahlers, 2018a).
Innerhalb von Betriebsvereinbarungen werden die Digitalisierung und digitale Arbeit bisher indirekt von Be-
triebsräten behandelt (Abbildung 35). Datenschutz gewann hierbei insbesondere an Relevanz – knapp 70 %
der Betriebsräte befassten sich 2017 innerhalb von Betriebsvereinbarungen mit diesem Thema (2015: 64 %).
Auch der Bedeutungsgewinn von Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung kann mit der Zunahme von digitaler
Arbeit in Verbindung gebracht werden. 55 % der Betriebsräte thematisierten 2017 gesundheitsfördernde
Maßnahmen in Betriebsvereinbarungen. Digitalisierung und digitale Arbeit können bisher jedoch nicht als
zentrale Aspekte von Betriebsratsarbeit eingestuft werden. Die vorherrschenden Thematiken sind weiterhin
von arbeitszeitrechtlichen sowie entlohnungsbezogenen Faktoren bestimmt.

61
Abbildung 35: Thematische Trends bei Betriebsvereinbarungen, 2015 und 2017
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2015 und 2017.
Aus Sicht von Beschäftigten macht die Sonderauswertung des DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen (SMWA,
2017a) deutlich, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nur bedingt Einfluss auf den Einsatz von neuen
Technologien an ihrem Arbeitsplatz haben (Abbildung 36). Demnach haben insgesamt nur 26 % der sächsi-
schen Beschäftigten in sehr hohem (7 %) oder hohem Maße (19 %) Einfluss auf die Art und Weise des Ein-
satzes digitaler Technik innerhalb ihrer Arbeitsumgebung. 72 % der Beschäftigten haben dagegen nur in ge-
ringem Maße (36 %) oder keine Möglichkeit (36 %) der Einflussnahme auf den Technologieeinsatz an ihrem
Arbeitsplatz. Die Ergebnisse unterscheiden sich nicht signifikant von den Durchschnittswerten für Gesamt-
und Ostdeutschland. Diese mangelnde Einflussmöglichkeit kann mit dem Gefühl einhergehen, der Technik
ausgeliefert zu sein. 41 % der sächsischen Beschäftigten fühlen sich sehr häufig (22 %) oder oft (19 %) digi-
talen Technologien ausgeliefert. 59 % empfinden dieses Gefühl selten (38 %) oder nie (21 %). Damit liegt die
Einschätzung der Beschäftigten in Sachsen leicht unter dem ostdeutschen Durchschnitt.
12%
21%
26%
33%
33%
39%
38%
42%
49%
53%
64%
64%
30%
31%
32%
37%
39%
44%
45%
55%
59%
62%
70%
71%
Psychische Gefährdungsbeurteilung
Arbeitszeitverlängerungen
Arbeitsorganisation
Leistungsbezogenes Entgeld
Weiterbildung / Qualifizierung
Betriebliches Vorschlagswesen
Betriebliche Sozialleistungen
Arbeitsschutz / Gesundheitsförderung
Mehrarbeit
Urlaubsregelungen
Datenschutz
Arbeitszeitkonten
2017
2015

62
Abbildung 36: Einfluss auf Technologieeinsatz und Gefühl der Technik ausgeliefert zu sein, 2016
Quelle: DGB-Index Gute Arbeit in Sachsen. SMWA (2017a).
Anspruch und Realität im Betrieb
Die Thematik der Digitalisierung findet insgesamt nur behäbig Zugang in Betriebsvereinbarungen. Die größte
Schwierigkeit liegt darin, Betriebsvereinbarungen möglichst eindeutig zu formulieren, da Digitalisierungsbe-
strebungen selten klar von anderen Unternehmensprozessen abzugrenzen sind. Betriebsräten fehle es zudem
häufig an ausreichender technischer Kompetenz und Kooperation der Arbeitgeber, um die Auswirkungen der
Digitalisierung auf Arbeitnehmer einzuschätzen (Hans-Böckler-Stiftung [HBS], 2018).
Insbesondere bei der Adaption von innovativen Technologien mangelt es an Best-Practice-Beispielen für die
Ausarbeitung von neuen Betriebsvereinbarungen. Potenzielle Risiken dieser technologischen Neuerungen für
Arbeitnehmer sind für Betriebsräte oft nur schwer einzuschätzen. Innerhalb der WSI-Betriebsrätebefragung
gaben insgesamt 14 % der Befragten an, häufig bis immer durch den Arbeitgeber bei der Durchführung von
Digitalprojekten übergangen zu werden (Abbildung 37). 19 % der Betriebsräte sagen aus, dass sie manchmal
nicht in Digitalprojekte einbezogen würden. Das Betriebsverfassungsgesetz sieht jedoch vor, dass der Betriebs-
rat durch den Arbeitgeber rechtzeitig über die Einführung neuer Technologien zu informieren ist (§ 90 BetrVG),
um so ihr Beteiligungsrecht an der Ausgestaltung von digitaler Arbeit auszuüben.
Abbildung 37: Missachtung der Beteiligungsrechte von Betriebsräten bei der Einführung digitaler Technologien,
2016
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2016. Ahlers (2018a).
Beispielsweise bleibt häufig im Unklaren, ob Digitalisierungsprozesse auf Produktivitätssteigerung und Fehler-
reduktion im Unternehmen abzielen oder die Substitution von Arbeitnehmern einleiten sollen. Zudem berich-
tet die Hans-Böckler-Stiftung, dass zumeist kein zentraler Ansprechpartner für Digitalisierung im Unterneh-
men vorhanden ist und somit ein grundsätzlicher Überblick über Digitalisierungsvorhaben fehle. Daher wird
9%
8%
7%
19%
21%
19%
36%
34%
39%
36%
37%
35%
Sachsen
Ostdeutschland
Deutschland
Können Sie Einfluss auf die Art und Weise des Einsatzes der
digitalen Technik an Ihrem Arbeitsplatz nehmen?
In sehr hohem Maß
In hohem Maß
In geringem Maß
Gar nicht
22%
24%
22%
19%
24%
23%
38%
39%
37%
21%
13%
19%
Wie häufig kommt es vor, dass Sie sich bei Ihrer
Arbeit der digitalen Technik ausgeliefert fühlen?
Sehr häufig
Oft
Selten
Nie
4%
10%
19%
30%
35%
Immer
Häufig
Manchmal
Selten
Nie

63
die konsequente Offenlegung von Digitalisierungsprojekten gegenüber Betriebsräten gefordert. Um Benach-
teiligungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern vorzubeugen, sollte insbesondere der transparente
Informationsfluss zwischen Betriebsräten und Geschäftsleitung angestrebt werden. Als positives Beispiel hier-
für wird auf einen Betrieb in der Automobilbranche verwiesen, welcher einen „Steuerkreis“, bestehend aus
Geschäftsleitungs- und Arbeitnehmervertretern, einberufen hat, um Anpassungsbedarfe frühzeitig zu erken-
nen und Konsensbestrebungen bereits zu Beginn von neuen Digitalisierungsprojekten zu befördern.
Betriebsräte stehen der Digitalisierung grundsätzlich offen gegenüber. Insgesamt 40 % gehen hierbei von
positiven Folgen für die Arbeitsbedingungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowie Unternehmen
aus. 38 % geben zudem an, dass die Optionen zum eigenverantwortlichen Handeln mit der Digitalisierung
gestiegen sind. Branchenspezifische Unterscheide können jedoch deutlich ausfallen: So rechnen 46 % der
Betriebsräte im Bereich Information und Kommunikation mit positiven Auswirkungen der Digitalisierung - nur
30 % sind innerhalb der Finanz- und Versicherungsbranche der gleichen Ansicht (Ahlers, 2018a, 2018b).
Aus Sicht der Betriebsräte wird die individuelle Kontrollmöglichkeit hinsichtlich des Verhaltens und der Leis-
tung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern kritisiert. Tatsächlich sind davon bisher nur in 17 % der Be-
triebe große Anteile der Beschäftigten betroffen. Gesetzliche Rahmenbedingungen, die diese Beschäftigten
vor automatisierten Überwachsungsmechanismen und Datenmissbrauch schützen, existieren in Form der
DSGVO – dessen konsequente Umsetzung erfolgt jedoch nur bedingt. Insgesamt machen 38 % der Betriebsräte
auf die Verbreitung von Verhaltens- und Kontrollmöglichkeiten im Zuge der Digitalisierung aufmerksam (Ab-
bildung 38). Auch hier bestehen jedoch teilweise deutliche Branchenunterschiede. 32 % geben zudem an, dass
die automatische Erfassung verschiedener Arbeitsschritte mäßig oder sehr verbreitet ist (Ahlers, 2018a, 2018b).
Zu bemängeln ist hierbei insbesondere, dass § 80 BetrVG Betriebsräte zwar zur Überwachung der Einhaltung
von geltenden Gesetzen anhält, ein direktes Mitbestimmungsrecht bezüglich der Ausgestaltung von beispiels-
weise Datenschutz auf betrieblicher Ebene jedoch nicht vorgesehen ist. Problematisch gestaltet sich weiterhin
die geografische Beschränkung von Datenschutzgesetzen. Erfolgt die Verarbeitung von Arbeitnehmerdaten
außerhalb des Geltungsbereiches der geltenden Datenschutzregelungen, haben Betriebsräte keine Handlungs-
verfügung (Wedde & Spoo, 2015).
Abbildung 38: Kontrollmechanismen am Arbeitsplatz nach Branche, 2016
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2016. Ahlers (2018a).
22%
45%
31%
26%
29%
33%
26%
30%
54%
32%
25%
31%
38%
39%
39%
41%
43%
48%
67%
38%
Öffentl. Dienstleistungen / Erziehung / Schulen
Investitionsgüter
Unternehmensnahe Dienstleistungen
Bau
Handel
Bergbau / Produzierendes Gewerbe
Information / Kommunikation
Verkehr / Gastgewerbe
Finanzen / Versicherer
Gesamt
Zunehmende Möglichkeit zur Verhaltens- und Leistungskontrolle
Automatische Erfassung von Arbeitsschritten mäßig und sehr verbreitet

64
Der überwiegende Teil von digitaler Arbeit wird als wenig reguliert beschrieben. Dies umfasst neben dem
persönlichen Arbeitsrechner auch mobile Endgeräte und soziale Medien. Die Zahl betrieblicher Regelungen
zur Nutzung digitaler Arbeitsmittel unterscheidet sich stark nach Betriebsgröße (Abbildung 39). Regelungen
zur Nutzung des Internets sind mit 64 % am verbreitetsten. Unternehmen mit 500 und mehr Beschäftigten
weisen eine überdurchschnittliche Zahl an Betriebsvereinbarungen zur Nutzung von digitalen Arbeitsmitteln
auf (Ahlers, 2018a, 2018b). Grundlegende IKT-Vereinbarungen zur Nutzung von Internet, E-Mail, mobiler End-
geräte und sozialen Medien liegen demnach in vielen Betrieben zwar vor, auf die Neuerungen im Rahmen der
Digitalisierung wird jedoch nur selten eingegangen (Maschke & Werner, 2015).
Abbildung 39: Betriebliche Regelungen zur Nutzung digitaler Arbeitsmittel nach Betriebsgröße, 2016
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2016. Ahlers (2018a).
Aus Beschäftigtensicht wird das Spannungsfeld zwischen (notwendigen) Anpassungen an digitale Arbeitsfor-
men und zunehmenden Arbeitsintensitäten und –belastungen zukünftige Handlungsfelder auf Unternehmens-
ebene bestimmen. Die bedeutendsten Gestaltungsfelder sind wiederum bisher indirekt von zunehmender Di-
gitalisierung beeinflusst: 70 % der Betriebsräte geben an, dass die Arbeitsintensität zu begrenzen ist. Dagegen
sehen nur 54 % Handlungsbedarfe hinsichtlich des Schutzes vor digitaler Überwachung durch Arbeitgeber.
Weiterhin geben 58 % der Betriebsräte an, dass die betriebliche Gesundheitsvorsorge an die neuen digitalen
Rahmenbedingungen anzupassen ist. 77 % sehen einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen zunehmen-
dem Arbeitsdruck und abnehmender Gesundheit bei Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern. An dieser Stelle
eröffnet das Arbeitsschutzgesetz innerhalb der ganzheitlichen Gefährdungsbeurteilung (§ 5 ArbSchG) die
Möglichkeit des präventiven Gesundheitsschutzes in Unternehmen. 76 % der Betriebsräte geben jedoch an,
dass innerhalb ihres Betriebes keine ganzheitlichen Gefährdungsbeurteilungen durchgeführt wurden – gerade
diese wäre jedoch nötig, um veränderten Rahmenbedingungen der digitalen Arbeitswelt zu begegnen (Ahlers,
2018a, 2018b). Auch die Zunahme von zeit- und ortsunabhängiger Arbeit birgt neue gesundheitliche Gefahren
für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer – so beispielsweise hinsichtlich der Mindestgröße von Arbeitsbild-
schirmen (Wedde & Spoo, 2015).
Die Machtverhältnisse zwischen Betriebsräten und Arbeitgebern scheinen sich im Zuge der Digitalisierung zu
Lasten von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zu verschieben. Gute Verhandlungspositionen von Gewerk-
schaften und Betriebsräten hängen im Wesentlichen von einer Knappheit der zur Verfügung stehenden Ar-
beitskräfte ab. Die Digitalisierung könnte diese Knappheit kontinuierlich aufheben (Schwemmle & Wedde,
2018). Ebenso erschwert die zugrundeliegende Informationsasymmetrie die konkrete Festlegung von Hand-
64%
41%
24%
57%
78%
56%
32%
73%
71%
41%
26%
62%
65%
40%
25%
59%
61%
37%
22%
54%
59%
41%
21%
53%
Nutzung des Internets
Ausstattung mit Mobilgeräten
Nutzung von Sozialen Medien
Nutzung von E-Mail
20 bis 49
50 bis 99
100 bis 199
200 bis 499
500 und mehr
Gesamt

65
lungsbedarfen und somit den Abschluss von richtungsweisenden Betriebsvereinbarungen. Zum jetzigen Zeit-
punkt liegt eine noch engere Zusammenarbeit und ein regelmäßiger Austausch zwischen Betriebsräten und
Gewerkschaften zur Konkretisierung von Gestaltungsfeldern der digitalen Arbeit nahe (Matuschek & Kleemann,
2018).
Die Neufassung des Betriebs- und des Arbeitnehmerbegriffs stehen in der Diskussion. Hier kommen zum einen
ein erweitertes Mitwirkungsrecht hinsichtlich der Digitalisierung von Arbeit, zum anderen auch die Einbezie-
hung von Beschäftigungsverhältnissen innerhalb von Dienst- und Werkverträgen in Betracht. Weiterhin wer-
den Ergänzungen des Betriebsverfassungsgesetzes, § 87 Abs. 1 Nr. 2 um ein „Recht auf Nichterreichbar-
keit“ (Brandl & Bsirske, 2015), § 87 Abs. 1 Nr. 6 um ein umfassenderes Mitbestimmungsrecht zu konkreten
Zweck- und Einsatzbestimmungen von digitalen Technologien und § 87 Abs. 1 Nr. 7 um Fragestellungen er-
höhter Belastung diskutiert. Insbesondere gilt es, gemäß § 75 Abs. 2 die grundrechtlich festgelegten Freiheits-
rechte von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zu schützen – dies umfasst allen voran die Wahrung des
allgemeinen Persönlichkeitsrechts in Bezug auf die Erhebung von personenbezogenen Daten. Die Einhaltung
von gesetzlich vorgegebenen Datenschutzrichtlinien ist demnach innerhalb von digitaler Arbeit von besonders
hoher Bedeutung (Wedde & Spoo, 2015).
Dem gegenüber sieht Bayreuther (2019) keine Notwendigkeit für die Etablierung eines neuen Arbeitnehmer-
begriffes im Kontext des Bedeutungszuwachses von Plattformen und schlägt zunächst die konsequente An-
wendung bestehenden Rechts vor. Plattformarbeiter, die mehrheitlich an einen Auftraggeber gebunden sind,
können (aber müssen nicht) unter § 611a BGB fallen. Demnach sei der Diskurs um arbeitsrechtliche Neurege-
lungen von Plattformarbeitern noch nicht weit genug fortgeschritten, um konkrete Handlungsempfehlungen
für Gesetzgeber abzuleiten.

66
3.9 Integration von Menschen mit Behinderung
Integrationspotenziale digitaler Technologien
Auf Bundesebene arbeiten Menschen mit Schwerbehinderung vor allem im öffentlichen Dienst und im Verar-
beitenden Gewerbe. Danach folgen der Handel und das Gesundheitswesen als wichtige Beschäftigungsberei-
che (Abbildung 40).
Abbildung 40: Beschäftigte mit Schwerbehinderung nach Wirtschaftszweig, 2017
Anmerkung: Darstellung für Arbeitgeber mit mindestens 20 Arbeitsplätzen.
Quelle: Bundesagentur für Arbeit [BA] (2019).
Für private und öffentlich-rechtliche Arbeitgeber in Deutschland, die jahresdurchschnittlich über monatlich
mindestens 20 Arbeitsplätze verfügen, gilt gemäß § 71 Abs.1 SGB IX, dass sie auf mindestens 5 % der Arbeits-
plätze schwerbehinderte Menschen beschäftigen müssen. Solange die vorgeschriebene Zahl an Menschen mit
Schwerbehinderung nicht beschäftigt wird, ist gemäß § 77 Abs.1 SGB IX für jeden unbesetzten Pflichtplatz
eine monatliche Ausgleichsabgabe zu entrichten (Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter und
Hauptfürsorgestellen, 2014). Tabelle 2 bietet in diesem Zusammenhang einen Überblick über die Zahl besetzter
und unbesetzter Arbeitsplätze bei Arbeitgebern in Deutschland und in Sachsen, die zur Beschäftigung von
Menschen mit Schwerbehinderung verpflichtet sind. Es zeigt sich, dass zwar ein Großteil der Pflichtarbeits-
plätze durch Menschen mit Behinderung besetzt sind, insbesondere jedoch private Arbeitgeber Nachholbe-
darfe bei der rechtlich vorgeschriebenen Arbeitsmarktintegration behinderter Menschen haben. In Sachsen
waren demnach 11.529 Pflichtarbeitsplätze im Jahr 2016 unbesetzt.
Tabelle 2: Mit Menschen mit Schwerbehinderung besetzte/unbesetzte Arbeitsplätze bei Arbeitgebern, die zur Be-
schäftigung von Menschen mit Schwerbehinderung verpflichtet sind, Deutschland und Sachsen, 2016
Kategorie
Alle Arbeitgeber
Private Arbeitgeber
Öffentliche Arbeitgeber
Deutschland
Anzeigepflichtige Arbeitgeber
160.220
147.945
12.275
besetzte Pflichtarbeitsplätze
1.078.433
743.548
334.885
unbesetzte Pflichtarbeitsplätze
274.466
257.294
17.173
Sachsen
Anzeigepflichtige Arbeitgeber
8.424
7.846
578
besetzte Pflichtarbeitsplätze
37.037
22.680
14.357
unbesetzte Pflichtarbeitsplätze
12.151
11.529
622
2.000
11.000
12.000
20.000
24.000
27.000
27.000
37.000
38.000
40.000
58.000
63.000
73.000
76.000
87.000
215.000
264.000
Land- und Forstwirtschaft
Gastgewerbe
Zeitarbeit
Baugewerbe
Information und Kommunikation
Sonstiges
Bergbau, Energie, Wasser
Erziehung und Unterricht
Finanzen und Versicherungen
Sonstige wirtschaftliche Dienstleistungen
Qualifizierte Unternehmensdienstleistungen
Verkehr und Lagerei
Pflege und Soziales
Gesundheitswesen
Handel, Instandhaltung, Reparatur von Kfz
Öffentlicher Dienst
Verarbeitendes Gewerbe

67
Quelle: Gesundheitsberichterstattung des Bundes (2016).
Digitale Assistenzsysteme können das Beschäftigungspotenzial von Menschen mit Behinderung vergrößern,
insbesondere bei körperlichen Beeinträchtigungen und bei Menschen, die ihre Behinderung im Erwerbsverlauf
erworben haben und für die weitere Ausübung ihrer Tätigkeit auf eine technische Unterstützung angewiesen
sind (Aktion Mensch e. V., 2016).
Die Diskussion um das Integrationspotenzial digitaler Technologien für die Arbeitspartizipation von Menschen
mit Behinderung – bzw. von leistungsgeminderten und leistungsgewandelten Personen – ist einerseits einge-
bunden in die übergreifende Frage, ob die digitale Transformation der Arbeitswelt zu einer großflächigen Sub-
stitution menschlicher Arbeit führt und andererseits eng verbunden mit der generellen und rechtlich verfass-
ten Gleichbehandlung von Menschen mit Behinderungen.
Stand und Perspektiven
Entsprechend der zuletzt verfügbaren Auswertung waren von den 7,6 Mio. Menschen mit Schwerbehinderung
in Deutschland im Jahr 2013 rund 3,2 Mio. Menschen im erwerbsfähigen Alter (15 bis 64 Jahre). Von diesen
waren insgesamt 1,4 Mio. Erwerbspersonen und 1,3 Mio. tatsächlich erwerbstätig (BA, 2015a). Um dieser
Personengruppe den Zugang zum Erwerbsleben bzw. den Arbeitsalltag zu erleichtern, existieren zahlreiche
technische assistive Hilfsmittel. Revermann und Gerlinger (2010) beschreiben diese wie folgt:
„Assistive Technologien versuchen vorrangig, bestimmte funktionale Einschränkungen direkt auszugleichen
(z. B. Prothesen, Brillen). Wenn dies nicht möglich ist, zielen sie auf einen möglichst gleichwertigen (Kompen-
sations-) Zugang auf anderem Wege (z. B. Rollstuhl, Brailleschrift). Vor allem der Einsatz von Prothesen kann
für Betroffene mit unterschiedlichen Eingriffstiefen in den Körper einhergehen (z. B. am Ohr angebrachte oder
unter der Schädeldecke implantierte Hörgeräte) und im Idealfall eine Behinderung vermeiden. Diese assistiven
Technologien sind nicht nur sachliche Artefakte im Sinne von Hardware, sondern zunehmend auch Betriebs-
systeme und Software, die erst den Gebrauch des eigentlichen Produkts ermöglichen. Auch sind in diesem
Zusammenhang nötige Dienstleistungen (von einmaligen Unterstützungsleistungen bis regelmäßiger persön-
licher Assistenz) zu nennen. Oft kann nur durch eine solche Dienstleistung die eigentliche Technik beim Be-
troffenen zu einer spezifischen Leistungsfähigkeit führen – die eigentliche Voraussetzung für eine Teilhabe
am Arbeitsleben.“ (Revermann & Gerlinger, 2010).
Angesichts der steigenden Leistungsfähigkeit technischer Systeme wird erwartet, dass die technischen Poten-
ziale für eine Inklusion und Arbeitspartizipation stärker genutzt werden. Dementsprechend ergab die Befra-
gung der Aktion Mensch im Rahmen des Inklusionsbarometers Arbeit aus dem Jahr 2016 unter Arbeitnehme-
rinnen und Arbeitnehmern mit Behinderung ein recht deutliches Bild der Erwartungen an die digitale Arbeits-
welt: „Die größten Vorteile der Digitalisierung sehen jeweils über zwei Drittel der Beschäftigten mit Behinde-
rung in der Entwicklung von digitalen Hilfsmitteln für körperlich Beeinträchtigte (70 %) sowie in der Über-
nahme von körperlich anstrengenden Arbeiten durch Maschinen und dem Entstehen neuer Berufsfelder (je-
weils 68 %)“. Nur 16 % sehen in ihr ein Risiko. Somit wird deutlich, dass Menschen mit Behinderung eine
klare Erwartungshaltung in Form einer Dividende aus dem digitalen Fortschritt haben; die bestehenden Gren-
zen technischer Hilfs- und Unterstützungsangebote sollen durch die Digitalisierung verringert werden. Aller-
dings kommt es bei dieser Einschätzung erkennbar darauf an, in welchem Sektor die befragten Beschäftigten
mit Behinderung tätig sind: „Arbeiter mit einer Behinderung sehen in der Digitalisierung seltener (55 %) eine
Chance als Angestellte (71 %) und vor allem Beamte (84 %). Bei den Arbeitern – im Regelfall mit dem mitt-
leren Qualifikationsniveau einer betrieblichen Ausbildung – könnte die Angst vor der Automatisierung größer
sein als die Hoffnung auf Erleichterung durch digitale Assistenzsysteme“ (Aktion Mensch e. V., 2016).
Dagegen konstatiert eine Analyse zum Einfluss der Digitalisierung auf die Inklusion von leistungsgeminderten
und leistungsgewandelten Menschen in den Arbeitsmarkt, „dass der Prozess der Digitalisierung aufgrund der

68
zunehmenden Komplexität von Arbeitsprozessen die Hürden für Menschen mit Behinderung anhebt und ihre
Beschäftigungschancen vermindert.“ Die Potenziale assistiver Technologien werden dennoch anerkannt, denn
sie „können dazu beitragen, dass insbesondere Körper- und Sinnesbehinderungen teilweise kompensiert wer-
den, sofern die Umgebungsbedingungen darauf abgestimmt werden und die in einem Arbeitsbereich verwen-
dete Software über eine Schnittstelle zu behinderungskompensierenden Programmen verfügt“ (Engels, 2016).
Damit kommt der Kompatibilität von Schnittstellen sowie der Interoperabilität und Standardisierung von As-
sistenzsystemen sowie der betrieblichen technischen Infrastruktur eine wichtige Rolle zu.
Bei der Betrachtung der Potenziale digitaler Assistenzsysteme in der Arbeitswelt ganz allgemein und für die
Inklusion leistungsgeminderter und leistungsgewandelter Personen im Speziellen ist es notwendig, die Assis-
tenzsysteme im Gesamtkontext der Arbeitsanforderungen zu betrachten. Die Funktionalität des Assistenzsys-
tems ergibt sich erst als Teil des Arbeitssystems und damit in Abhängigkeit der Arbeitsorganisation (mögliches
Leitbild einer inklusionsförderlichen Arbeitsorganisation). Es wird bis auf weiteres eine Utopie bleiben, dass
einzelne Assistenzsysteme jede Form von Arbeitsanforderungen adressieren und somit eine umfassende Inklu-
sion ermöglichen können. Dieser Gedanke findet sich auch bei der Gesamtbetrachtung von behinderungskom-
pensierenden Techniken (bkT):
„Behinderungskompensierende Technologien können entsprechend der jeweiligen Zielausrichtung (Individuum
oder Umwelt) unterschieden werden. BkT, die am einzelnen Individuum und seinen funktionalen Einschrän-
kungen ansetzen und diese kompensieren sollen, werden als assistive Technologien bezeichnet. Techniken, die
an die Umweltbedingungen anknüpfen, werden international mit dem Begriff Universal Design oder national
im Deutschen mit barrierefreier Gestaltung verknüpft und in diesem Bericht zumeist als allgemeine bkT be-
zeichnet. Obwohl assistive und allgemeine bkT unterschiedlich ansetzen, sollten sie sich aufeinander beziehen
und sich ergänzen. Oft sind assistive Technologien eine Voraussetzung, um individuelle funktionale Einschrän-
kungen so weit auszugleichen, dass eine Teilhabe am Arbeitsleben überhaupt erst möglich wird.“ (Revermann
& Gerlinger, 2010).
Auch die „International Classification of Functioning, Disability and Health“ (ICF) der Weltgesundheitsorgani-
sation (WHO/DIMDI, 2005) verfolgt einen ähnlichen Ansatz, um behinderungskompensierende Technologien
zu beschreiben. Die ICF bezieht sich nicht nur auf den Grad angeborener oder im Laufe des Lebens erworbener
individueller Einschränkungen (Leistungsvermögen), sondern berücksichtigt auch, wie eine Person unter wel-
chen Umständen eine Tätigkeit ausführt. Diese Betrachtung entspricht der Tatsache, dass „Behinderung“ im
Regelfall kontextabhängig ist und sich an der Frage spiegelt, ob eine Person behindert ist oder behindert wird.
Mit der ICF im Einklang steht die Erkenntnis, dass Leistungsminderung und Leistungswandlung graduell auf-
treten können, sich erst im Verlauf des (Erwerbs-)Lebens ausprägen und somit die Grenzen zwischen „behin-
dert“ und „nicht behindert“ bisweilen verschwimmen lassen.
Damit wird das Konzept zugleich durchlässig gegenüber anderen Gruppen, die durch die Kombination aus
persönlichen und allgemeinen Umständen leistungsgemindert sind und demzufolge ggf. einer besonderen Un-
terstützung/Aufmerksamkeit bedürfen. Auf diese Weise kann der differenzierten Betrachtung von „Diver-
sity“ im Arbeitskontext Genüge getan werden. Jegliche dieser Formen einer besonderen Unterstützung/Auf-
merksamkeit ist ein wichtiger Schritt in Richtung Inklusion und Arbeitspartizipation, die im Umgang mit Men-
schen mit Behinderung einen wichtigen Kristallisationspunkt findet, aber erkennbar darüber hinausgeht.
Die neue Informationsplattform des BMAS „einfach teilhaben“
14
adressiert hierzu die Lebenswelt von Men-
schen mit Behinderung und bietet weiterführende Ansätze zur (Re-)Integration in Bildung und Berufstätigkeit.
Perspektivisch kann diese Form der zentralen Informationsbereitstellung neue Zugänge in den Arbeitsmarkt
für Menschen mit Behinderungen eröffnen und deren Selbstständigkeitsverständnis stärken.
14
Vgl.
https://www.einfach-teilhaben.de/DE/AS/Themen/Arbeiten/Berufstaetigkeit/berufstaetigkeit_node.html.

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69
4 Ergebnisse der Studie und Beispiele gu-
ter Praxis
4.1 Stand, Auswirkungen und Perspektiven der Digitali-
sierung im Unternehmen
Sächsische Unternehmen sind sich der Bedeutung von Digitalisierung bewusst
Die Auswertung der im Rahmen der Studie geführten Interviews zeigt, dass der Stand der Digitalisierung in
sächsischen Unternehmen sehr unterschiedlich weit fortgeschritten ist. Unter denjenigen Unternehmen, die
sich selbst als weitgehend digitalisiert einschätzen, sind vor allem Dienstleister, deren Kerngeschäft bereits
einen mittelbaren oder unmittelbaren IT-Bezug aufweisen. Der hohe Digitalisierungsgrad resultiert mithin in
den meisten dieser Fälle aus dem Geschäftsmodell. Konkret betrifft dies alle Unternehmen der Stichprobe, die
Software entwickeln, vertreiben oder Beratungs- bzw. Schulungsdienstleistungen auf dem Gebiet der Infor-
mationstechnologie erbringen. So fasst es die Geschäftsführung eines kleinen Bildungsdienstleisters für ihr
Unternehmen prägnant zusammen: „Der Geschäftszweck ist ohne Digitaltechnologie nicht denkbar.“ (Inter-
view 51, 2019). Damit bestätigt die Interview-Auswertung die Ergebnisse vorhergehender Untersuchungen,
wonach insbesondere die IKT-Branche und Anbieter mit wissensintensiven Dienstleistungen vergleichsweise
weit digitalisiert sind (vgl. Kapitel 3.1).
Auffällig ist, dass die meisten in dieser Studie untersuchten Dienstleister mit fortgeschrittenem Digitalisie-
rungsstand betonen, der Prozess der Digitalisierung sei noch nicht abgeschlossen. Auch sie befinden sich noch
in einem laufenden Prozess schrittweiser Digitalisierung. Die Untersuchung zeigt ferner, dass die Unterneh-
mensgröße bei den untersuchten IKT-Unternehmen und Beratungsdienstleistern keine wesentliche Rolle für
den Stand der Digitalisierung spielt. So finden sich neben Großunternehmen auch KMU und Kleinstunterneh-
men mit einem hohen Digitalisierungsgrad.
Wie zu erwarten, zeigt die Interview-Auswertung im Produzierenden Gewerbe insgesamt im Vergleich zur IKT-
Branche und zu Unternehmen mit wissensintensiven Dienstleistungen einen geringeren Digitalisierungsstand.

70
Zahlreiche produzierende Unternehmen schätzen die eigene Digitalisierung als durchschnittlich oder eher ge-
ring ein. Dennoch weist rund ein Drittel der untersuchten produzierenden Unternehmen einen fortgeschritte-
nen Digitalisierungsgrad auf.
Einzelne Aussagen deuten darauf hin, dass es neben begrenzten finanziellen Spielräumen vor allem zeitliche
Gründe sind, die Fortschritte bei der Digitalisierung behindern. So besteht in diesen Fällen offenbar ein we-
sentliches Hindernis darin, dass Führungskräften und Beschäftigten im Geschäftsalltag ausreichend Zeit fehlt,
sich aktiv mit der Weiterentwicklung der digitalen Transformation zu beschäftigen. Die Auswertung legt nahe,
dass insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen auch die individuelle Haltung des Führungspersonals
einen erheblichen Einfluss auf den Fortschritt der Digitalisierung hat. So verweisen einzelne Gesprächspartner
aus inhabergeführten Unternehmen darauf, dass es im Zusammenhang mit dem Generationenwechsel an der
Unternehmensspitze auch eine veränderte Perspektive auf die Digitalisierung gibt (Interview 46, 2019; Inter-
view 49, 2019). Dass die Einstellung des Führungspersonals zur Digitalisierung für die Dynamik der Transfor-
mation auch in nicht-familiengeführten Unternehmen eine zentrale Rolle spielen kann, verdeutlicht auch der
Fall eines in dieser Studie untersuchten kommunalen Versorgungsunternehmens. Im Zuge der Nachfolge in
der Geschäftsführung wurden hier die Möglichkeiten digitaler Technologie neu bewertet und eine beschleu-
nigte Transformation eingeleitet (Interview 42, 2019). Ein Geschäftsführer eines Spezialmaschinenbauers geht
noch einen Schritt weiter. Er reflektiert im Interview explizit eigene Defizite im Wissen und im Verständnis für
Digitalisierung als einen Grund für unausgeschöpftes Potenzial bei der Digitalisierung des von ihm geleiteten
Unternehmens (Interview 44, 2019).
Die Gesamtauswertung zeigt, dass Digitalisierung für alle Unternehmen der Stichprobe eine Rolle spielt. Sämt-
liche Unternehmen befassen sich aktiv mit der digitalen Transformation, unabhängig vom Umfang des bereits
erzielten Fortschritts. Damit stehen die Befunde dieser Studie zumindest teilweise im Widerspruch zu den
Ergebnissen vorhergehender Untersuchungen, die insbesondere Unternehmen in Sachsen bescheinigen, Digi-
talisierung spiele für sie eine deutlich geringere Rolle als im Bundesdurchschnitt (vgl. Kapitel 3.1). Dies könnte
auf die gewachsene öffentliche Wahrnehmung des Phänomens der Digitalisierung in den letzten Jahren zu-
rückzuführen sein. Wesentliche, in dieser Studie referenzierte repräsentative Untersuchungen zum Fortschritt
der Digitalisierung in sächsischen Unternehmen stammen aus den Jahren 2016 und 2017. Gleichwohl ist das
der Untersuchung zugrundeliegende Sample nicht repräsentativ und die Ergebnisse beinhalten eine Verzer-
rung. Dies wird unterstrichen durch die Selbsteinschätzung der befragten Unternehmen. Mehrere Unterneh-
men verweisen darauf, dass sie im brancheninternen Vergleich einen hohen Digitalisierungsgrad aufweisen.
Lediglich ein Unternehmen sieht sich selbst explizit als „Nachzügler“ bei der Digitalisierung (Interview 57,
2019).
Verwaltungsprozesse stärker automatisiert als Fertigung
In der Mehrzahl der untersuchten produzierenden Unternehmen sind Büroarbeitsplätze am weitesten digita-
lisiert. So sind die Fortschritte in den Bereichen Konstruktion, Vertrieb, Personal und Controlling bei den meis-
ten produzierenden Unternehmen der Stichprobe größer als in den Bereichen Fertigung und Montage. In ei-
nigen Interviews reflektieren die Gesprächspartner Gründe für die nicht in allen Unternehmensbereichen
gleichermaßen entwickelte Digitalisierung. Während manche ihre spezifischen Produktionsprozesse als Barri-
ere für eine stärkere Digitalisierung identifizieren, verweisen andere eher auf begrenzte Ressourcen für Digi-
talisierungsanstrengungen.
Die Ergebnisse der Interview-Auswertung in Bezug auf den Stand der Automatisierung bestätigen die zuvor
gezogenen Schlussfolgerungen. So ist der Automatisierungsgrad insbesondere in der Produktion bei den meis-
ten Unternehmen weniger weit fortgeschritten. Hier ist der Anteil manueller Verrichtungen weiterhin hoch.
Die Auswertung deutet darauf hin, dass bei den meisten Unternehmen der Automatisierungsgrad der Fertigung
wesentlich von der produzierten Stückzahl abhängt, weniger von der Unternehmensgröße. So sind es vor allem

71
Spezialmaschinenhersteller und solche Unternehmen, die in Kleinserien produzieren, die ihre Produktion als
kaum automatisiert einschätzen.
Meist dominieren bei der Automatisierung von Fertigungsprozessen Insellösungen. So sind CNC-Maschinen
weit verbreitet. Einige der in dieser Studie untersuchten Unternehmen setzen zudem bereits 3D-Drucktech-
nologien ein. Eine weitgehend integrierte und digitalabgebildete Prozesskette in der Fertigung ist jedoch im
vorliegenden Sample die Ausnahme. Ein Beispiel für ein mittelständisches produzierendes Unternehmen, das
bereits weitergehende Digitalisierungslösungen in der Fertigung einsetzt, ist „WätaS Wärmetauscher Sachsen
GmbH“. Wenig überraschend, stechen hier vor allem Unternehmen im Automotive-Bereich hervor. Konkret
mangelt es in vielen Fällen noch an einem durchgängigen Schnittstellenmanagement zwischen den unter-
schiedlichen Systemen, etwa zwischen ERP (Enterprise-Ressource-Planning)-System und Produktionssteue-
rung. Ein in den Interviews von vielen Unternehmen genannter Grund ist der hohe Spezifikationsgrad in der
Fertigung. Dieser erschwere eine umfängliche Automatisierung technisch und wirtschaftlich. So gaben speziell
Sondermaschinenhersteller an, Automatisierung sei in ihrer Branche nicht möglich.
Dass wirtschaftliche und technische Machbarkeit der Fertigungsautomation nicht nur für Spezial- und Klein-
serienhersteller eine Barriere darstellt, davon zeugt der Fall eines untersuchten Großunternehmens aus dem
Automotive-Bereich. Im Branchenvergleich konnte der Hersteller ambitionierte Digitalisierungsprojekte um-
setzen. Dennoch konnte auch dieses Unternehmen bislang nur Teile der Produktion vollständig automatisieren.
Während dies für den Karosseriebau und die Lackierung weitgehend erfolgt ist, führt man die Montage des
Fahrzeugs noch im erheblichen Umfang manuell durch. Auf die menschliche Haptik kann hier noch nicht
verzichtet werden, wenngleich die Prozesssteuerung bereits digital abgebildet ist (Interview 54, 2019).
Weiter als in der Produktion sind viele Unternehmen im betrachteten Sample im Backoffice, etwa bei der
Rechnungslegung und der Lohnbuchhaltung. Hier finden sich bereits teilautomatisierte Prozesse. In einzelnen
Fällen gibt es Ansätze für automatisierte Auftragsabwicklung, wobei auch hier Dienstleister im untersuchten
Sample meist weiter sind als produzierende Unternehmen.
Während bei der Automatisierung von Produktion und Montage vor allem die Stückzahl und mittelbar die
Unternehmensgröße einen kritischen Faktor darstellen, ist die Größe des Unternehmens in der zugrundelie-
genden Stichprobe kein entscheidender Faktor für die Prozessautomation im Backoffice. Das belegt der Fall
eines Großunternehmens aus dem Automotive-Bereich. Trotz entsprechend großer finanzieller Kapazitäten
und konzerninterner Strukturen, die bei der Projektierung von Digitalisierungsvorhaben unterstützen, gelingt
es auch diesem Unternehmen erst Schritt für Schritt, Verwaltungsprozesse zu automatisieren. Während das
Unternehmen Teile der Produktion voll-, andere teilautomatisiert hat, verfügt das Haus beispielsweise noch
nicht über ein E-Recruiting-System. Bewerbungen gehen zum Zeitpunkt des Interviews noch per E-Mail ein.
Die Digitalisierung dieses Bewerbermanagements war geplant (Interview 54, 2019). Demgegenüber findet sich
im untersuchten Sample ein Hersteller von Textilwaren mit nur neun Beschäftigten, der über eine weitgehend
automatisierte digitale Vertriebsplattform mit automatisierter Prozessabwicklung verfügt und damit vielen
mittleren und großen Unternehmen der Stichprobe voraus ist.

72
Digitale Anwendungen weit verbreitet: Potenziale häufig noch nicht ausgeschöpft
Die Nutzung digitaler Arbeitsmittel und Standardanwendungen gehört in sämtlichen interviewten Unterneh-
men zum Arbeitsalltag. So sind PC-Arbeitsplätze und der Umgang mit entsprechenden Hard- und Software-
anwendungen, insbesondere in der Unternehmensverwaltung, teils bereits seit Jahrzehnten verbreitet. Insbe-
sondere die schriftliche Kundenkommunikation sowie die Abstimmung mit Partnern und Lieferanten verlaufen
in den meisten Unternehmen fast ausschließlich über digitale Kanäle. Korrespondiert wird in der Regel per E-
Mail. Einzelne mittlere Unternehmen stehen mit Kunden auch über Instant-Messenger in Verbindung und
nehmen darüber sogar Aufträge entgegen. Ein Teil der untersuchten Unternehmen verfügt bereits über ein
strukturiertes System zum Kundenmanagement (Customer-Relationship-Management, CRM), die meisten
nutzen Software für solche Anwendungen jedoch noch nicht. Die Adaption von CRM-Systemen scheint dabei
nicht wesentlich von der Unternehmensgröße oder der Branchenzugehörigkeit beeinflusst zu sein. So finden
sich unter den Unternehmen, die bereits heute ein softwaregestütztes Kundenmanagement betreiben, Dienst-
leister und Industriebetriebe, kleine, mittlere und große Unternehmen. Dies ist jedoch die Ausnahme. Auch in
der internen Kommunikation sind digitale Anwendungen verbreitet. So nutzen die meisten Unternehmen E-
Mails für die interne Kommunikation und Abstimmung. Kollaborationsplattformen, wie „Microsoft Teams“
oder „SharePoint“, werden bislang nur von wenigen Unternehmen genutzt. Es sind erwartungsgemäß vor allem
Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen und Unternehmen mit IKT-Bezug, die solche Anwendungen nut-
zen. Weniger verbreitet sind solche Kollaborationsinstrumente bei produzierenden Unternehmen.
Digitale Zeiterfassungssysteme und Programme für die Lohnbuchhaltung sind z. B. bereits vielfach etabliert.
Neben Verwaltungsprozessen werden auch Arbeitsprozesse in der Entwicklung, bei Planungsdienstleistern und
in der industriellen Konstruktion durch branchenspezifische Softwareprodukte durchgeführt. CAD-Programme
zum digitalen Entwurf von Produkten gehören hier zum Standard, auch bei kleineren Unternehmen.
Für die Fertigung und Intralogistik kann festgestellt werden, dass ERP-Systeme bei fast allen produzierenden
Unternehmen der Stichprobe etabliert sind. Auch Unternehmen mit insgesamt geringem Digitalisierungsstand
verfügen häufig zumindest über ein ERP-System, mit dem wesentliche Betriebsdaten erfasst werden. Die in-
terviewten Unternehmen unterscheiden sich jedoch ganz erheblich in Hinblick auf die Applikationstiefe sol-
cher Systeme. So erfolgt bei manchen Unternehmen die Datenpflege ausschließlich manuell. Warenzugänge
und Warenentnahmen etwa werden teilweise noch händisch erfasst und der Fertigung Materiallisten in Pa-
pierform übermittelt. Andere Unternehmen haben den Datenfluss zwischen Warenwirtschaftssystem und Fer-
tigung bereits digitalisiert und sogar Beschaffungsprozesse (teil)automatisiert mit dem ERP-System verbun-
den. Am Beispiel der unterschiedlichen Applikationstiefe bei ERP-Systemen wird ersichtlich, dass derzeit das
Potenzial digitaler Systeme vielfach noch nicht ausgeschöpft wird.
Insgesamt lässt sich feststellen: Eine durchgängige Vernetzung aller Prozessschritte inklusive Erfassung von
Fertigungsdaten ist bei vielen Unternehmen noch nicht an der Tagesordnung. Insbesondere Anbieter wissens-
intensiver Dienstleistungen und Unternehmen mit IKT-Bezug weisen häufig weitgehend digitalisierte und ver-
netzte Prozesse auf. Ein Extrembeispiel für einen durchgängig digitalisierten Prozess findet sich in dieser Stu-
die in einem Unternehmen der Informations- und Kommunikationsbranche, das seine Abläufe soweit digita-
lisiert hat, dass Teams aus Beschäftigten vor Ort und global verteilten Crowdworkern zusammen arbeiten
können (Interview 41, 2019).
Bei produzierenden Unternehmen sind vollständig digitalisierte Arbeitsprozesse jedoch die absolute Aus-
nahme. So finden sich bei Fertigung und Intralogistik nur wenige Beispiele, hauptsächlich aus dem Automo-
tive-Bereich, bei denen Bestände und Verbräuche automatisiert erfasst und in Echtzeit nachverfolgt werden.
Gleiches gilt für den Einsatz digitaler Arbeitsmittel in der Fertigung, die die Beschäftigten durch entsprechende
Vernetzung bei deren Arbeit unterstützen. Entsprechende Pick-by-Voice- und Pick-by-Vision-Systeme oder

73
intelligente Werkzeuge, die z. B. bei sicherheitsrelevanten oder qualitätskritischen Montageschritten die (kor-
rekte) Arbeitsausführung überwachen, fanden sich in dieser Studie ausschließlich bei Großunternehmen der
Automotive-Branche.
Im Servicebereich und bei Dienstleistungsunternehmen sind digitale Assistenzsysteme hingegen bereits wei-
terverbreitet. So sind digitale Endgeräte, die einen Fernzugriff auf das Unternehmensnetzwerk und entspre-
chende Auftragsinformationen erlauben, für Beschäftigte im technischen Außendienst bereits verbreitet. Das
Beispiel der Leipziger Verkehrsbetriebe illustriert das Potenzial digitaler Assistenzsysteme am Beispiel eines
Mobilitätsdienstleisters.
Anders stellt sich die Lage in den der Produktion und Montage nachgelagerten industriellen Prozessschritten
dar. Insbesondere bei den untersuchten Maschinenherstellern sind Produkte häufig mit Sensorik und Software
zur Fernwartung ausgestattet. So ist für die meisten Maschinenhersteller der Fernzugriff auf installierte Ma-
schinen technisch bereits seit Langem möglich und – sofern vom Kunden gewünscht – auch gängige Praxis.
Das in dieser technischen Ausstattung liegende Potenzial zur Realisation hybrider Produkte (z. B. Predictive
Maintenance) wird bislang meist noch nicht ausgeschöpft. Als Gründe nannten Interviewte insbesondere die
mangelnde Bereitschaft der Maschinenanwender, ihre Prozessdaten mit den Maschinenherstellern zu teilen.
Ein weiterer Grund ist insbesondere bei Unternehmen kleiner und mittlerer Größe die mangelnde kritische
Masse installierter Maschinen, die nötig ist, eine ausreichende Datenbasis zu erhalten, mit der entsprechende
Berechnungen angestellt werden könnten.
Trotz der großen Zufriedenheit mit den erzielten Effekten bleiben Potenziale digitaler Anwendungen teilweise
unausgeschöpft. Im hier untersuchten Sample finden sich dafür unterschiedlichste Beispiele. So bleiben Po-
tenziale ungenutzt, wenn Maschinenhersteller ihre Produkte zwar mit umfangreicher Sensorik ausstatten,
diese jedoch nicht nutzen wollen oder nicht nutzen können, um auf Basis der potenziell zu erhebenden Daten
die Maschinenausnutzung zu optimieren, den Lebenszyklus zu verlängern und die Entwicklung neuer Maschi-
nengenerationen zu unterstützen. Ein weiteres Beispiel für ungehobene Potenziale ist folgendes: Ein Unter-
nehmen setzt Maschinen ein, die über Industrie-4.0-Schnittstellen verfügen, nutzt diese jedoch nicht, um die
eigene Produktion zu vernetzen und Echtzeitdaten zu erfassen. Ferner bleiben Potenziale auf der Strecke, wenn
ein ERP-System zwar vorhanden ist, die Erfassung von Bestands- und Verbrauchsdaten jedoch manuell und
die Übermittlung von Bestelldaten an den Einkauf nicht digital erfolgen.
Digitale Anwendungen erhöhen Transparenz, Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit
Befragt nach den durch den Einsatz von IKT-Anwendungen erzielten Effekten, gaben die meisten Unternehmen
an, die Einführung digitaler Lösungen habe in der Vergangenheit zu Effizienzsteigerungen geführt. Diese Effi-
zienzsteigerung wurde im Wesentlichen auf zwei Gründe zurückgeführt. Erstens führen digitale Arbeitsmittel
und die Erfassung von Betriebsdaten zu einer erhöhten Transparenz in Hinblick auf Prozessabläufe: Welche
Prozessschritte binden besonders viel Personal? Wo sind vor- und nachgelagerte Prozessschritte nicht genug
aufeinander abgestimmt? Über die Identifikation von Effizienzpotenzial werden schließlich innerbetriebliche
Prozesse optimiert und Aufwand minimiert. Zweitens führen der erleichterte Datenaustausch und die schnel-
lere und kostengünstigere Kommunikation auch über größere Distanz inner- wie überbetrieblich zu geringeren
Transaktionskosten. Drittens erleichtern digitale Anwendungen die Arbeitsabläufe der Beschäftigten. Infolge
dieser zusammenwirkenden Faktoren beschleunigen sich die Prozesse und Aufgaben werden verstärkt parallel
bearbeitet. Diese Effekte können sich offenbar auch bei Unternehmen zeigen, die insgesamt einen geringen
Digitalisierungsgrad aufweisen (Interview 57, 2019). Als Folge der erhöhten Prozessgeschwindigkeit und der
damit einhergehenden Arbeitsverdichtung beobachten einige der hier untersuchten Unternehmen eine Zu-
nahme der psychischen Belastung der Beschäftigten. Damit bestätigt sich der Befund der Literaturauswertung,
wonach ein Teil, jedoch bei weitem nicht die Mehrheit aller Unternehmen in Sachsen im Zusammenhang mit
der verstärkten Anwendung von IKT-Technologien von einer zunehmenden psychischen Belastung ausgeht

74
(vgl. Kapitel 3.4). Auffällig ist, dass innerhalb der zugrundeliegenden Stichprobe sowohl Arbeitgeber als auch
Arbeitnehmer die Frage der psychischen Belastung thematisieren.
Gleichzeitig führt der Umgang mit digitalen Arbeitsmitteln aus Sicht einiger untersuchter Unternehmen zu
erhöhter Modernität und Attraktivität des Arbeitsplatzes, was sich positiv auf die Beschäftigtenzufriedenheit
und potenziell auf die Anwerbung neuer Beschäftigter auswirken kann. Für die Beschäftigten schaffen ent-
sprechende digitale Arbeitsmittel nicht zuletzt die technische Voraussetzung, um orts- und zeitflexibel zu
arbeiten.
Leistungsseitig registrieren Unternehmen als Folge des Einsatzes von IKT-Lösungen eine erhöhte Prozesssi-
cherheit und konstante Qualität bei Produkten und Dienstleistungen. Auch mit Blick auf sicherheitsrelevante
und qualitätskritische Komponenten können Überwachung und Rückverfolgbarkeit im Falle von Reklamatio-
nen sowohl die Kundenzufriedenheit steigern als auch die wirtschaftlichen Risiken für Unternehmen minimie-
ren. Zu steigender Kundenzufriedenheit kann auch eine einfachere Individualisierung von Produkten und Ser-
vices beitragen, die durch den schnellen und kostengünstigen Datenaustausch befördert wird. Besonders ein-
drücklich zeigen sich die leistungsseitigen Effekte von IKT-Anwendungen am Beispiel eines Textilherstellers
mit weniger als zehn Beschäftigten. Für das Unternehmen ist der Betrieb einer eigenen E-Commerce-Plattform
die Grundvoraussetzung dafür, die Reichweite des eigenen Unternehmens zu erhöhen. Nur über digitale Kanäle
ist es dem Unternehmen überhaupt möglich, mit seinen hochspezifischen Angeboten neue Kunden zu errei-
chen, die genau diese Leistung suchen. Die Matching-Wahrscheinlichkeit zwischen Nischen-Anbieter und Ni-
schen-Nachfrage wird mithin erhöht (Interview 58, 2019).
Digitalisierung sichert Wettbewerbsfähigkeit langfristig
Keine Frage wurde im Rahmen der Unternehmens-Interviews so eindeutig und einhellig beantwortet wie die-
jenige, ob die mit IKT-Lösungen erzielten Effekte dem entsprachen, was man sich von ihnen versprochen hatte.
Bis auf wenige Ausnahmen beantworteten die Interviewten diese Frage mit Ja. Grundsätzlich besteht also eine
große Zufriedenheit mit den erzielten Wirkungen. Vielfach waren die Effekte sogar noch größer als erwartet.
Dabei zeigt sich, dass die Wirkung erst nach einer Übergangs- und Anlaufphase voll zum Tragen kommt. Dies
wird von einigen Interviewten damit erklärt, dass sich die Unternehmen insgesamt und die einzelnen Beschäf-
tigten bei Einführung neuer Systeme erst darauf einstellen müssen. Auch bedarf es im Einführungsprozess
entsprechender Anpassungen, wobei Unternehmen hier wesentlich auf die Rückmeldung und die Erfahrungs-
werte der anwendenden Beschäftigten angewiesen sind. Einige Unternehmen reagieren daher bereits in der
Projektierung von Innovationsprozessen durch die gezielte Einbindung der betroffenen Beschäftigten. Dies ist
jedoch keineswegs die Regel (vgl. Kapitel 1.1).
Viele Anwendungen werden zunehmend Standard - Potenziale vermehrt ausgeschöpft
Für die von den untersuchten Unternehmen geplante Einführung von IKT-Lösungen zeichnet sich ein klares
Bild ab. So liegt der Fokus auf der Potenzial-Ausschöpfung bereits heute applizierter Lösungen. Unternehmen,
die heute Anwendungen noch nicht nutzen, die zunehmend zum Branchenstandard gehören, wollen diese
Anwendungen in den kommenden Jahren einführen. So planen produzierende Unternehmen, die heute noch
über kein ERP-System verfügen, dieses in Zukunft einzuführen, um ihre Ressourcen- und Kapazitätsplanung
zu optimieren. Wo bestehende Systeme noch nicht ausgereizt sind oder an ihre Grenzen stoßen, sind Neuein-
führungen geplant. Viele Unternehmen, die bislang noch kein System zum Management von Kundenbezie-
hungen nutzen, wollen künftig auf CRM-Systeme setzen. Wo Rechnungslegungsprozesse noch analog erfol-
gen, werden diese künftig umgestellt. Personalakten wollen viele Unternehmen künftig ebenfalls digital füh-
ren. Die Interview-Auswertung deutet folglich darauf hin, dass alle künftig als wesentlich erachteten IKT-

75
Anwendungen grundsätzlich bekannt sind. Lediglich die Marktdurchdringung wird sich in den kommenden
Jahren erhöhen.
Nur zwei Unternehmen der Stichprobe bieten weitergehende Hinweise für neue digitale Anwendungen. Ein
internationales Informations- und Telekommunikationsunternehmen, das bereits heute Beschäftigten und
Crowdworkern das Arbeiten von jedem Ort der Welt ermöglicht, will künftig die Zusammensetzung der Pro-
jektteams durch Künstliche Intelligenz optimieren lassen (Interview 41, 2019). Ein weltweit agierender Ein-
zelhändler will in seinen deutschen Filialen in den kommenden Jahren das Einkaufssystem gänzlich umstellen.
Der gesamte Prozess des Scannens und Bezahlens von Waren soll durch den Kunden über dessen mobile End-
geräte erfolgen. Das klassische Kassensystem wird auf diese Weise abgeschafft (Interview 56, 2019).
Zusammenfassung
Die Auswertung der vorliegenden Stichprobe ergibt ein grundsätzlich positives Bild mit Blick auf den Stand,
die Auswirkungen und die Perspektiven der Digitalisierung in sächsischen Unternehmen. Dabei unterschieden
sich die Antworten von Vertreterinnen und Vertretern der Arbeitgeberseite nicht wesentlich von denen der
Beschäftigten. Auffällig ist, dass in einigen Fällen Beschäftigte explizit ein Interesse daran formulieren, dass
die digitale Transformation ihres Unternehmens (stärker) vorangetrieben werden müsse, weil sie dies für not-
wendig halten (Interview 44, 2019; Interview 56, 2019; Interview 60, 2019).
Es konnte festgestellt werden, dass bei den Unternehmen durchweg eine hohe Sensibilität für die Relevanz
des Themas besteht. Überwiegend ist man bereit, sich mit potenziellen Anwendungsfeldern für digitale Lö-
sungen im eigenen Unternehmen zu befassen. Insbesondere Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen und
Unternehmen mit starkem IKT-Bezug sind bei der Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen weiter
als produzierende Unternehmen. In Fertigung und Montage dominieren überwiegend Insellösungen. Eine
durchgängig vernetzte Prozesskette ist die absolute Ausnahme. Auffällig ist, dass auch in Unternehmen des
Verarbeitenden Gewerbes Backoffice-Prozesse sowie Konstruktion und Entwicklung deutlich stärker digitali-
siert sind als die Bereiche Fertigung und Montage.
Die bereits etablierten Anwendungen bewirken für die interviewten Unternehmen in hohem Maße den ge-
wünschten Effekt. Digitalisierung erhöht bislang vor allem Transparenz und Effizienz unternehmensinterner
Prozesse. Vielfach wird das bestehende Potenzial jedoch noch nicht voll ausgeschöpft. Folgerichtig zeigt die
Perspektive der Unternehmen der Stichprobe für die kommenden Jahre, dass bereits am Markt befindliche
Lösungen flächendeckend adaptiert und bestehende Systeme in höherem Maße integriert werden sollen.
In Bezug auf die Unternehmensgröße fällt auf, dass diese – gemessen an den Beschäftigten – für die Frage
der Verbreitung von Automatisierungslösungen in der Fertigung weniger relevant zu sein scheint als die Zahl
der gefertigten Produkteinheiten. Bei der Automatisierung sonstiger Geschäftsprozesse und des Backoffice
kann kein Einfluss der Unternehmensgröße festgestellt werden.

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76
Beispiel guter Praxis
„Digitalisierung“
WätaS Wärmetauscher Sachsen GmbH
Kontakt
Lindenstr. 5
09526 Olbernhau
Tel.: +49 37360 6949-0
Webseite
www.waetas.de
Branche
Metallbearbeitung
Anzahl Beschäftigte
130
Unternehmensportrait
Die Firma entwickelt, konstruiert und fertigt Wärmetauscher im Kundenauf-
trag. Das Gründungsjahr des Unternehmens ist 2002.
Die WätaS Wärmetauscher Sachsen GmbH (WätaS) ist ein in Olbernhau im Erzgebirgskreis ansässiges Unter-
nehmen mit 130 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, welches selbst entwickelte Wärmetauscher im Kunden-
auftrag entwickelt, konstruiert und fertigt. Gebaut werden Lamellen- und Wasser-Wärmetauscher aus ver-
schiedensten Materialkombinationen. Seit der Gründung 2002 wurde auf innovative Konzepte gesetzt, um
sich als junges Unternehmen schnell am Markt zu etablieren. Das Unternehmen hat bereits einige Auszeich-
nungen erhalten, so etwa den Deutschen Gründerpreis 2008. Die Digitalisierung hatte von Beginn an einen
hohen Stellenwert im Unternehmen und wird als Teil der Innovationsstrategie gesehen sowie umgesetzt. Di-
gitalisierung hat grundlegende technologische Innovationen ermöglicht. Umgekehrt haben innovationsbezo-
gene Aktivitäten und Partnerschaften auch die Digitalisierung befördert.
Automatisierung der Produktion in der WätaS. (Quelle: WätaS)
Digitalisierung als Baustein des Innovationsmanagements
Die Vision einer „papierlosen“ Fabrik war ein wesentlicher Moment der Digitalisierung der WätaS. Im Zuge der
Fertigungsumstellung auf teilautomatisierte Prozesse wurden entsprechende Technologien implementiert.
Einzelne Arbeitsschritte können damit geräte- und auch fertigungsbezogen digital überwacht werden, um auf
dieser Datenbasis Effizienz und Qualität der Herstellung zu steigern sowie Rückverfolgbarkeit und Ursachen-
behebung bei potentiellen Reklamationen zu erleichtern. Es sind nachhaltige Alleinstellungsmerkmale im Pro-
duktionsprozess entstanden, z. B. das robotergestützte Edelstahl-Laserschweißen von Wärmeübertragern in
der Einzel- und Serienfertigung. Hierdurch sollen die Umsätze weiter gesteigert und mittelfristig neue Märkte

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und Kunden erschlossen werden. Voraussetzung dafür ist ein Innovationsmanagement als Bestandteil der Un-
ternehmensstrategie inklusive der zielgerichteten Bereitstellung von Kapazitäten im Bereich der anwendungs-
orientierten Forschung und Entwicklung. So war und ist das Unternehmen Partner in verschiedenen techno-
logieorientierten Innovationsprogrammen, in Netzwerken und in Einzelprojekten.
Weitere Schritte zur Automatisierung der Produktion sind bereits in Planung: angestrebt wird eine unmittel-
bare Verknüpfung von Konstruktion, Fertigungssteuerung und Roboterbedienung. So soll bei Angebotserstel-
lung für Kunden bereits eine Simulation wesentlicher Fertigungsabläufe vorliegen. Daraus resultieren Poten-
ziale für die realistische Kostenkalkulation, eine schnellere Fertigungsvorbereitung sowie für die Verkürzung
von Prozess- und Lieferzeiten.
WätaS-Schweißzentren für das robotergestützte Laserschweißen. (Quelle: WätaS)
Neben der Fertigung ist die Digitalisierung der angeschlossenen Geschäfts- und Verwaltungsprozesse eben-
falls fortgeschritten. Aktuell werden insbesondere die Schnittstellen zwischen den einzelnen Softwarelösun-
gen angegangen, um die Effizienz weiter zu steigern. Die Mitarbeiter der WätaS werden bei Einführung neuer
Prozesse möglichst frühzeitig in der Planungsphase einbezogen, um das Gesamtbild nicht aus den Augen zu
verlieren. Es wird den Beschäftigten vermittelt, dass Weiterbildung ein wesentlicher Bestandteil zur Sicherung
der Arbeitsplätze ist, um sich neuen Prozessen anzupassen und mit der Entwicklung Schritt halten zu können.
Die WätaS Wärmetauscher Sachsen GmbH widmet sich aktuell intensiv dem Thema Wasserstoff- und Brenn-
stoffzellentechnologie. Hier sieht die WätaS sehr gute Chancen im Hinblick auf eine erfolgversprechende Zu-
kunftstechnologie. Ohne die Digitalisierung und den hoffentlich kurzfristigen Breitbandausbau ist die ange-
strebte großserientechnische Fertigung von Bipolarplatten und Brennstoffzellenstacks am bisherigen Standort
im Erzgebirge nicht umsetzbar.
Modern ausgestattete Arbeitsplätze und fortschrittliche Computertechnik in der WätaS-Konstruktion.
(Quelle: WätaS)

78
Torsten Enders, Geschäftsführender Gesellschafter der WätaS Wärmetauscher Sachsen GmbH:
„Die Digitalisierung ist sowohl gesamtgesellschaftlich als auch speziell für Unternehmen ein Thema voller
Chancen und Risiken. Die WätaS Wärmetauscher Sachsen GmbH hat bereits seit längerem die Zeichen der
Zeit erkannt und begegnet den Herausforderungen der digitalen Transformation mit einer offenen und tech-
nologiefreundlichen Herangehensweise. Mittels aktiver Gestaltungskompetenz verbinden wir die reale Welt
mit digitalen Inhalten und schaffen somit die Grundlage für weiteres und nachhaltiges Wachstum.“
David Dostmann, Beschäftigter und verantwortlich für den EDV-Bereich in der WätaS Wärmetauscher Sachsen
GmbH:
„Viele frühere “Fleißarbeiten“ übernimmt jetzt eine Software. Die Kolleginnen und Kollegen werden für neue
und anderweitige Aufgaben in der Verwaltung, in der Entwicklung oder in der Fertigung frei. Ohne Digitali-
sierung könnten wir die Masse an Aufträgen in der WätaS Wärmetauscher Sachsen GmbH gar nicht mehr
bearbeiten.“

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79
4.2 Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung
Viele Unternehmen setzen bereits auf digitale Geschäftsmodelle
Gut 40 % der Unternehmen aus der zugrundeliegenden Stichprobe setzen gegenwärtig auf digital basierte
Geschäftsmodelle. Damit ist dieser Anteil deutlich größer als dies in Bezug auf Gesamtdeutschland in voran-
gegangenen Untersuchungen ermittelt wurde. Dies ist insofern bemerkenswert, als bisherige Untersuchungen
zeigen, dass sächsische Unternehmen beim Stand der Digitalisierung unter dem Bundesdurchschnitt liegen
(vgl. Kapitel 3.1). Der Grund dafür dürfte in einem Positiv-Bias der zugrundeliegenden Stichprobe liegen (vgl.
Kapitel 2.2).
Diese Gruppe von Unternehmen mit digital basiertem Geschäftsmodell schlüsselt sich wie folgt auf: Rund ein
Drittel der Unternehmen weist ein genuin digitales Geschäftsmodell auf. Es handelt sich um Unternehmen mit
unmittelbarem IKT-Bezug: Softwareentwickler und Beratungsdienstleister, deren Leistungserbringung we-
sentlich IT-gestützt erfolgt. Ein Teil der betreffenden Unternehmen gab an, dass sie gegenwärtig keine neuen
Geschäftsmodelle durch die Applikation innovativer digitaler Lösungen realisieren. Ihr digital basiertes Ge-
schäftsmodell habe sich noch nicht wesentlich weiterentwickelt. Andere Unternehmen dieser Gruppe konnten
ihre ursprünglich bereits digital basierten Geschäftsmodelle jedoch durch neue technische Möglichkeiten er-
weitern: etwa indem sie Systeme nicht mehr als abgegrenzte Entwicklungsleistung im Sinne von „Software as
a Product“ vertreiben, sondern Kundenbeziehungen verstetigen und bestehende Lösungen in Form von Lizen-
zen als Abonnement mit laufender Service-Leistung anbieten („Software as a Service“). Ein Unternehmen der
Stichprobe erweiterte sein Leistungsspektrum zudem dadurch, dass es über Entwicklung und Wartung von
Softwareprodukten hinaus auch die beim Kunden über das Softwaretool anfallenden Daten auf unterneh-
menseigenen Servern hostet. Auffällig ist an der Gruppe genuin digitaler Unternehmen, dass es ausschließlich
Kleinunternehmen sind, die bereits durch neue technische Möglichkeiten innovative Produkte und Services
entwickeln konnten. Möglicherweise liegt dies an der größeren Flexibilität, die kleine Organisationseinheiten
besitzen. Unter Umständen sind es jedoch auch sinkende Kosten für bestimmte digitale Hard- und Software-
anwendungen, die gerade kleinen Unternehmen eine Adaption erleichtern.
Die übrigen knapp zwei Drittel der untersuchten Unternehmen, die bereits neue Geschäftsmodelle umsetzen,
agieren demgegenüber nicht qua Geschäftszweck digital. Diese Gruppe lässt sich in vier Typen einteilen: Lö-
sungsanbieter, Lösungsanwender, Unternehmen mit hybriden Geschäftsmodellen und solche Unternehmen,
die digitale Kanäle vor allem als „Abkürzung“ (Shortcut) nutzen, um in der Wertschöpfungskette nachgelagerte
Partner zu umgehen und einen direkteren Weg zum Endkunden zu erlangen.

80
Anbieter und Nutzer digitaler Anwendungen als Treiber der Transformation
Zu den Lösungsanbietern gehören solche Unternehmen, die neue Produkte und Services für die Digitalisierung
anderer Unternehmen entwickeln. Darunter befinden sich Beratungsdienstleister, die ihre Kunden beim Ma-
nagement der digitalen Transformation unterstützen, und Maschinenbauer, die ihre Maschinen mit Industrie-
4.0-Schnittstellen ausstatten, um den Maschinenanwendern die Vernetzung der Produktion zu ermöglichen
sowie Anbieter technischer Büroausstattung und Mobiliar. Diese Unternehmen sind damit wichtige Treiber der
digitalen Transformation der sächsischen Wirtschaft, weil sie die Gruppe der Lösungsanwender zur Fortent-
wicklung von Geschäftsmodellen befähigt. Zur Gruppe der Lösungsanwender gehören folgerichtig solche Un-
ternehmen, die in ihren Prozessen digitale Lösungen, wie 3D-Drucker oder E-Commerce-Plattformen, adap-
tieren und damit in der Lage sind, ihren Kunden neue individuelle Produkte oder Services zu bieten. Ein solcher
Service kann letztlich auch im Betrieb eines Online-Shops bestehen. Unternehmen, die eigene E-Commerce-
Kanäle aufbauen, bedürfen dabei einer gesonderten Betrachtung.
Während Online-Shops im B2C-Geschäft seit Jahren große Verbreitung finden und insbesondere im Einzel-
handel längst zu einem etablierten Vertriebskanal neben dem stationären Handel geworden sind (Glock et al.,
2019), stellen B2B-Online-Shops immer noch eine relative Neuheit dar (vgl. Kapitel 3.2). Die Auswertung zeigt,
dass noch lange nicht alle untersuchten sächsischen Unternehmen im B2B-Geschäft für ihre jeweiligen Pro-
dukt- und Leistungsportfolios E-Commerce nutzen. Dabei belegen mehrere Beispiele, dass Online-Shops ge-
rade im B2B-Geschäft eine qualifizierte Erweiterung des Geschäftsmodells erlauben.
So finden sich gleich zwei Textilhersteller, denen es ausschließlich dank E-Commerce erfolgreich gelungen ist,
neue Spezialprodukte und -leistungen zu vertreiben. Die Etablierung der neuen Produkte und Leistungen war
in beiden Fällen ausschließlich über die Schaffung eines Online-Vertriebskanals möglich: Die neuen Produkte
und Leistungen sind so spezialisiert, dass nur via E-Commerce die Reichweite der Unternehmen so erweitert
werden konnte, um Zugang zu den entsprechenden Kunden zu erlangen. Letztlich wurden anderenfalls not-
wendige Zwischenglieder in der Wertschöpfungskette übersprungen und ein exklusiver Zugang zu wichtigen
Kundengruppen in zuvor unerschlossenen Nischenmärkten erreicht.
Ansätze für Online-Vertrieb im Bereich Maschinenbau finden sich ebenfalls in der zugrundeliegenden Stich-
probe. Den Clou dabei – insbesondere mit Blick auf den Sondermaschinenbau – stellt die Modularisierung der
Maschinen dar, die dem Kunden eine Konfiguration der individuell benötigten Systeme oder das digitale Er-
fassen von zu erneuernden Bauteilen erlauben. In diesen Fällen können demnach die Anforderungen, die ein
neuer Vertriebskanal stellt, auch den Aufbau der physischen Produkte verändern.
Sämtlichen zuvor beschriebenen Ansätzen ist gemeinsam, dass Unternehmen, die vormals keinen unmittelba-
ren Zugriff auf ein bestimmtes Endkundensegment hatten oder ihren Kunden keinen direkten Durchgriff auf
Konfigurationsvarianten bieten konnten, einen Shortcut zum Endkunden erhalten bzw. dem Endkunden eine
Plattform bieten, über die er sich direkt seine Systeme oder Systemkomponenten zusammenstellen kann. Die
hier betrachteten Unternehmen, die über einen Shortcut zum Endkunden ihr Geschäftsmodell verändern oder
ergänzen, sind sämtlich Klein- und Kleinstunternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten.
Hybride Geschäftsmodelle für unterschiedliche Branchenfelder relevant
Zur Gruppe der Unternehmen mit hybriden Geschäftsmodellen zählen jene, die ihr bestehendes Geschäftsmo-
dell durch den Einsatz digitaler Technologie qualitativ weiterentwickeln, entweder durch Ergänzung beste-
hender Produkte und Services oder durch eine (teilweise) Erneuerung des zentralen Leistungsversprechens. In
der Stichprobe sind die meisten Unternehmen mit Ansätzen für hybride Geschäftsmodelle kleine und mittlere
Maschinenhersteller. Sie bauen ihr Leistungsspektrum im Service-Bereich mithilfe digitaler Technologien aus.
So sind Serviceleistungen wie Fernwartung schon lange in der Branche etabliert (vgl. Kapitel 4.1). Moderne

81
Sensorik und Vernetzung erlauben ihnen jedoch, ein breites Spektrum an erweiterten und ergänzenden Leis-
tungen anzubieten. Teilweise bestehen diese lediglich in einer Art erweiterter Fernwartung, die über einen
vereinfachten Zugriff auf die Maschinensteuerung entsprechende Fehlerdiagnose und Fehlerbehebung ermög-
licht. Grundsätzlich gestatten die sensorische Ausstattung und Vernetzung jedoch auch solche, von einigen
Maschinenherstellern im zugrundeliegenden Sample bereits praktizierte Services wie Predictive Maintenance.
Hinter diesem Prinzip verbirgt sich eine Leistung, die Maschinen im laufenden Betrieb überwacht, so War-
tungszyklen optimiert und, möglichst bevor ein Fehler auftritt – etwa durch Verschleiß oder Fehlkonfiguration
–, entsprechende Eingriffe durch den Hersteller oder die Anwendenden veranlasst. In letzter Konsequenz er-
möglicht Predictive Maintenance auch die Betriebsoptimierung. Der Maschinenhersteller kann die Maschi-
nenanwender nicht nur bei der Instandhaltung unterstützen und Lebenszyklen verlängern; vielmehr unter-
stützt er auf diese Weise auch die Prozessoptimierung der Nutzenden. Die Auswertung der Interviews deutet
jedoch darauf hin, dass sich die meisten Maschinenhersteller noch auf dem Weg befinden, solch weitgehende
hybride Geschäftsmodelle zu entwickeln. So fand sich für die Fernoptimierung des Maschinenbetriebs im zu-
grundeliegenden Sample lediglich ein Beispiel (Interview 30, 2019).
Dass hybride Geschäftsmodelle für Unternehmen im Freistaat auch jenseits des Maschinenbausektors relevant
sein können, deuten zwei Fallstudien an. Bei einem Unternehmen handelt es sich um einen weltweit agieren-
den Einzelhändler, der bereits daran arbeitet, stationären und Online-Handel technologisch wie arbeitsorga-
nisatorisch miteinander zu verschmelzen (Interview 56, 2019). Ziel ist es, Teile der bestehenden Verkaufsfläche
zum Lager umzufunktionieren. Dieses soll dann dreierlei Funktion haben. Neben der eines offenen Zugangs für
Kunden des stationären Handels, die bereits heute ihre Ware selbstständig dem Lager entnehmen können, soll
das Lager in der Filiale künftig auch dazu dienen, Online-Kunden im jeweiligen Einzugsgebiet schneller mit
Waren zu beliefern. Als gänzlich neue Variante führt der Händler schließlich eine Klick-and-Pick-Variante in
seinem Online-Shop ein. Dabei bestellen Kunden ihre Ware online und holen sie direkt im Lager ab.
Ein anderes Unternehmen, das in dieser Studie als Praxisbeispiel näher vorgestellt wird, sind die Leipziger
Verkehrsbetriebe, ein kommunaler Verkehrsdienstleister mit mehr als 2.500 Beschäftigten (vgl. Kapitel 4.8).
Mit „Leipzig mobil“ entwickelt sich das Unternehmen zum Plattformanbieter für intermodale Verkehrsdienst-
leistungen weiter. So integriert man neben dem eigenen Linienverkehr u. a. Angebote anderer Verkehrsdienst-
leister, wie Taxi, Bike- und Carsharing sowie Mietfahrzeuge.
Kleine Unternehmen und Unternehmen des Produzierenden Gewerbes tun sich schwer
Während zuvor sächsische Unternehmen im Mittelpunkt standen, die bereits digitale Technologie nutzen, um
neue Produkte und Services zu entwickeln, gilt es ebenso, die Unternehmen der Stichprobe zu betrachten, die
ihre Geschäftsmodelle bislang noch nicht mittels digitaler Technologie weiterentwickelt haben. Die Auswer-
tung zeigt, dass es in absoluten Zahlen vor allem kleine Unternehmen sind, die bislang keine digitalisierungs-
induzierten Geschäftsmodellveränderungen vorgenommen haben. Fast die Hälfte aller Unternehmen der
Stichprobe ohne Geschäftsmodellveränderung sind Kleinst- oder Kleinunternehmen. Unternehmen dieser Grö-
ßenordnung machen jedoch auch einen erheblichen Teil der Stichprobe aus, nämlich knapp 50 %.
Vergleicht man den Anteil der Kleinst- und Kleinunternehmen mit dem Anteil der Großunternehmen, für die
eindeutig festgestellt werden konnte, dass es bei ihnen bislang zu keinen Geschäftsmodellveränderungen
durch digitale Technologie kommt (jeweils gemessen an den Anteilen der insgesamt in der Stichprobe vertre-
tenen Unternehmen der jeweiligen Größenkategorie), relativiert sich dieser Befund. Bei Großunternehmen
kommt es in drei von elf untersuchten Fällen eindeutig nicht zu Geschäftsmodellanpassungen im Zuge der
Digitalisierung (rund 27 %). Bei Kleinst- und Kleinunternehmen sind es mit rund einem Drittel nicht erheblich
mehr (rund 37 %). Ein Beispiel für die Umsetzung neuer Produkte und Services im Handwerk findet sich im
Praxisbeispiel der „Sattlerei Büttner“.

82
Eindeutiger ist das Bild, betrachtet man, wie sich der Anteil von Unternehmen ohne digital induzierte Ge-
schäftsmodellveränderung zwischen den Wirtschaftssektoren unterscheidet. Bei Industrieunternehmen setzen
fast 42 % aller in der Stichprobe untersuchten Unternehmen noch keine neuen Geschäftsmodelle um. Bei
Dienstleistern sind es weniger als ein Viertel (rund 24 %).
Ressourcenknappheit und relative Position in der Wertschöpfungskette erschweren Entwicklung neuer
Geschäftsmodelle
Ein Grund, warum manche Unternehmen keine neuen, digital gestützten Geschäftsmodelle entwickeln, kann
in ihrer Position innerhalb der Wertschöpfungskette liegen. Unternehmen ohne unmittelbaren Endkundenkon-
takt, die lediglich Halbzeuge und damit Komponenten herstellen, die von in der Wertschöpfungskette nach-
gelagerten Akteuren weiterverarbeitet werden, bevor sie die Anwendenden erreichen, tun sich offenbar schwer
damit, neue Produkte und Services zu entwickeln. Insbesondere Unternehmen mit B2B-Geschäft spüren damit
nicht oder erst spät den kundenseitigen Druck, etwa in Form von Nachfrage nach hybriden Produkten und
Leistungen. Ein weiterer Grund, der bereits bei der Frage der Applikation digitaler Anwendungen diskutiert
wurde, ist Ressourcenknappheit. So haben viele Unternehmen – insbesondere KMU – teils schlicht nicht ge-
nügend Zeit, um sich intensiv mit der Frage zu beschäftigen, wie digitale Technologie bei der Veränderung des
Geschäftsmodells unterstützen kann. Zusätzlich zum Zeitmangel verfügen KMU in der Regel auch nicht über
ausreichend finanzielle Mittel, um transformative Investitionen zu stemmen, ohne die wirtschaftliche Sub-
stanz des Unternehmens aufs Spiel zu setzen. Anders liegt der Fall bei Start-ups. Sie haben einerseits nicht
die gleiche Verantwortung gegenüber ihrer Belegschaft wie gewachsene Unternehmen (deren Belegschaft oft
deutlich größer ist), andererseits – darauf weist ein Interview-Partner explizit hin – verfügen sie häufig über
einen leichteren Zugang zu Risikokapital (Interview 17, 2019).
Zusammenfassung
Die Auswertung der zugrundeliegenden Stichprobe bietet ein breites Spektrum an Spielarten digitalisierungs-
induzierter Geschäftsmodelle in sächsischen Unternehmen. Neben genuin digital agierenden Unternehmen
nutzen auch andere Dienstleister und Unternehmen des Produzierenden Gewerbes bereits digitale Technolo-
gien, um neue Produkte und Services zu entwickeln. Neben Lösungsanbietern, die anderen Unternehmen hel-
fen, ihre Prozesse zu digitalisieren, und den Anwendern solcher Lösungen, die z. B. adaptive Fertigungstech-
nologie nutzen, um kundenindividuelle Produkte herzustellen, stachen in der Auswertung insbesondere solche
Unternehmen hervor, die sich in Richtung hybrider Geschäftsmodelle entwickeln. Offenbar liegt hier vor allem
für sächsische Maschinenhersteller ein erhebliches Potenzial.
Um dieses Potenzial auszuschöpfen, sehen sich viele der untersuchten Unternehmen gleichwohl mit einer
Reihe von Barrieren bei der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle konfrontiert. Eine wesentliche Heraus-
forderung wurde im Mangel an zeitlichen, finanziellen und qualifikatorischen Ressourcen erkannt, worunter
zuvorderst kleine und mittlere Unternehmen leiden. Gleichwohl zeigen einzelne Fallstudien exemplarisch, wie
diese Engpässe überwunden werden und wie selbst Unternehmen mit begrenzten Mitteln digitale Technologie
nutzen können, um ihr Geschäftsmodell erfolgreich zu entwickeln.
Als weitere Barriere wurde die Position in der Wertschöpfungskette identifiziert. Halbzeug- und Komponen-
tenherstellern sowie anderen, primär B2B-agierenden Unternehmen, fehlt häufig die notwendige Nähe zum
Endkunden, um sich vom Komponenten- zum Lösungsanbieter weiterzuentwickeln. Ein wichtiger Faktor für
Unternehmen mit B2B-Geschäftsmodellen ist daher offenbar der Shortcut zum Endkunden. So finden sich in
der Stichprobe Unternehmen, die erst über die Schaffung direkter, digitalgestützter Vertriebswege neue Pro-
duktlinien und Services entwickeln konnten.

83
Auffällig ist, dass für die untersuchten sächsischen Unternehmen plattformbasierte Geschäftsmodelle bislang
so gut wie keine Rolle spielen. Lediglich ein Beispiel für ein bereits in Umsetzung befindliches plattformba-
siertes Geschäftsmodell konnte identifiziert werden.

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Beispiel guter Praxis
„Neue Geschäftsmodelle
durch Digitalisierung“
KIESELSTEIN International GmbH
Kontakt
Erzbergerstraße 3
09116 Chemnitz
Tel.: +49 371 9104100
Webseite
www.kieselstein.com
Branche
Maschinenbau
Anzahl Beschäftigter
46 (per 31.12.2018)
Unternehmensportrait
Die KIESELSTEIN International GmbH wurde im Jahr 2004 gegründet. Sie ist
einer der bedeutendsten Hersteller von modernen Drahtzieh- und -ziehschäl-
anlagen sowie Drahtverarbeiter. In der Technologie des Ziehschälens von Draht
ist KIESELSTEIN führend in der Welt. Darüber hinaus produziert das Unterneh-
men die weltweit schnellsten Anlagen zur Herstellung von Fahrleiterdraht.
Die KIESELSTEIN International GmbH entwickelt und produziert Drahtziehanlagen, Drahtziehschälmaschinen,
ist Drahtverarbeiter und modernisiert gebrauchte Drahtziehanlagen. Der Kundenstamm des Unternehmens
umfasst mehr als 600 aktive Kunden in 50 Ländern. Die KIESELSTEIN International GmbH ist ein alteingeses-
senes Familienunternehmen, die Geschichte seiner Vorläuferbetriebe reicht bis 1863 zurück. Die mittelständi-
sche Firma hat sich vor einigen Jahren unter dem jungen Geschäftsführer Jens Kieselstein auf den Weg der
Digitalisierung begeben und nutzt und entwickelt fortgeschrittene Technologien in Produktion und Verwal-
tung. Die neuen digitalen Möglichkeiten werden nicht nur intern genutzt, es entstehen auch neue Angebote
für die Kunden, die das klassische Produktionsgeschäft um neue Dienstleistungen erweitern.
Familienunternehmen im digitalen Zeitalter
Das Kerngeschäft der Firma Kieselstein International, die Drahtziehanlagenherstellung, zeichnet sich durch
einen geringen Automatisierungsgrad aus: Die individualisierte Einzelanfertigung dieser Maschinen entzieht
sich noch einer klassischen Automatisierungslogik. Aber das muss kein Hinderungsgrund sein, um sich auch
als Familienunternehmen der Digitalisierung erfolgreich zu stellen und diese im Unternehmen wirksam werden
zu lassen. Im Fall Kieselstein war es Geschäftsführer Jens Kieselstein, der mit der Übernahme der Leitungs-
funktion im elterlichen Betrieb zunächst vor der Herausforderung stand, seine eigene Arbeit entsprechend
seinen Vorstellungen zu gestalten: „Aus einem persönlichen Motiv heraus, die eigene Arbeit so zu gestalten,
ortsunabhängig auf viele Informationen zugreifen zu können, habe ich in der Frühphase des Unternehmens
begonnen, mich selbst zu digitalisieren. War meine Anfangsphase als Unternehmer noch durch viel Papier und
Ausdrucken geprägt, war es der erste Schritt, komplett mit Cloud-Services und diversen Endgeräten zu arbei-
ten. Nachdem ich persönlich den Nutzen darin erkannt habe, habe ich versucht, dies konsequent im eigenen
Unternehmen umzusetzen.“ Den Anfang machen Cloud-basierte Systeme zum internen und externen Daten-
transfer sowie Messenger-Dienste, mit denen Jens Kieselstein im Unternehmen seine Vorstellungen vom mo-
bilen und flexiblen Arbeiten umsetzen kann. Kommerzielle Dienste in diesen Bereichen werden genutzt und
getestet, nicht alles bewährt sich, teilweise passen die Angebote nicht zum individuellen Bedarf der Firma,
teils sind es Fragen des Datenschutzes, die dazu führen, eigene Systeme aufzusetzen, die den Bedarfen und
Wünschen der Firma und der Beschäftigten besser gerecht werden. Dass Mitarbeiter etwa den privat oft ge-
nutzten WhatsApp-Messenger nur ungern für dienstliche Belange einsetzen mögen, kann Jens Kieselstein

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nachvollziehen. Eine klare Trennung von privater und dienstlicher IT-Nutzung gehört für ihn auch zur Work-
Life-Balance.
Dipl.-Ing. Jens Kieselstein, Geschäftsführer der KIESELSTEIN International GmbH, treibt die Digitalisierung in
seinem Unternehmen voran. (Quelle: Kieselstein International GmbH)
„Die Digitalisierung bietet neben der Möglichkeit, interne Prozesse zu automatisieren und somit kreatives
Potenzial im Unternehmen freizusetzen, auch die Chance, das eigene Geschäftsmodell durch zusätzliche
Dienstleistungen zu ergänzen.“ (Dipl.-Ing. Jens Kieselstein, Geschäftsführer)
Mit dem Einsatz dieser Anwendungen wächst zum einen das IT-Know-how im Unternehmen, zum anderen
ändern sich auch die Arbeitsverhältnisse und die Organisation im Management- und Verwaltungsbereich.
Neue Modelle folgen: flexible Arbeitszeit, mobiles Arbeiten, digitale Kommunikation, flache Hierarchien, In-
formationstransparenz. Dem persönlichen Austausch tritt die digitale Kommunikation mittels Messenger an
die Seite, die es neben der Nachrichtenübermittlung auch ermöglicht, Dokumente gemeinsam zu bearbeiten,
Aufgaben zuzuweisen und Arbeitsstände zu kontrollieren. Durch eine zunehmend projektbezogene Arbeit ver-
wässern die hierarchischen Strukturen zunehmend. Das wissen auch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu
schätzen.
Montage von Drahtziehmaschinen bei KIESELSTEIN in Chemnitz für Kunden in aller Welt.
(Quelle: Kieselstein International GmbH)
Digitale Dokumentationen, Cloud Services und Instant Messaging steigern die Effizienz des Arbeitens im Un-
ternehmen. Jens Kieselstein sieht auch die Attraktivität von Kieselstein International als Arbeitgeber durch
dieses digitalisierte Arbeitsumfeld gewachsen – in Zeiten des Fachkräftemangels ein wichtiges Thema, zumal
Familienunternehmen gegen ihr, im Vergleich mit den jugendaffinen Start-ups, leicht verstaubtes Image in
der öffentlichen Meinung kämpfen müssen. Die Einarbeitung neuer Mitarbeitender sei etwa durch die Mess-
enger-Dienste einfacher: In Team-Apps lassen sich offene Fragen orts- und zeitunabhängig sowie eigenver-
antwortlich klären, statt Prozessdokumentationen zu studieren. Das ist für eine technikaffine junge Generation
attraktiv. Aber Kieselstein sieht digitale Potenziale, die er stärker nutzen will, nicht nur bei den jüngeren
Beschäftigten: „Die große Herausforderung besteht darin, jeden Mitarbeiter entsprechend seiner Qualifikation

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mitzunehmen. Der eine oder andere ist da affiner und man kann nicht pauschal das Ganze nur am Alter des
jeweiligen Mitarbeiters festmachen.“
Mit dem Einsatz digitaler Instrumente in der Unternehmensorganisation will Kieselstein sich aber nicht zu-
friedengeben. Parallel zur gewachsenen IT-Entwicklungskompetenz entstand der Wunsch, auch der Kund-
schaft neue Dienstleistungen auf digitaler Grundlage anzubieten.
„Als produzierendes Unternehmen finden wir an vielen Stellen den Bedarf, auf aktuelle Informationen zeit-
und zielgerichtet zugreifen zu können. Die logische Konsequenz war es, diese Mehrwerte auch unseren Kunden
zur Verfügung zu stellen. So haben wir entsprechende Ressourcen dafür im Unternehmen geschaffen, unsere
internen Lösungen in Kundenlösungen zu überführen. Das Interesse und die Bereitschaft, als Nutzer an diesen
Themen mitzuarbeiten, sind dabei sehr groß. Gemeinsam in einem Netzwerk mit anderen Unternehmen sind
wir bestrebt, schnellstmöglich eine Marktfähigkeit zu erreichen. Hierbei ist für uns als Unternehmen mit einem
etablierten Geschäftsmodell von Bedeutung, die Mentalität eines Start-ups zu verstehen.“ (Dipl.-Ing. Jens
Kieselstein, Geschäftsführer)
Die eigens entwickelte App auf einem handlichen Tablet ersetzt in der Maschinenmontage Ordner voller Pa-
pierzeichnungen und Stücklisten. (Quelle: Kieselstein International GmbH)
So wurde in Kooperation mit einer digitalen Agentur eine eigene Prototyp-App entwickelt („k.connect“) mit
dem Ziel, im eigenen Unternehmen eine Testumgebung in Richtung Industrie 4.0 zu schaffen. Die Applikation
ermöglicht die Verbindung analoger Bauteile mit digitalen Informationen im Unternehmen und unterstützt
die Verwaltung der Bauteile vom Wareneingang über die Qualitätskontrolle bis zur Montage. Dazu werden
alle Bauteile mit QR-Codes versehen, sie können dann über die App digital verwaltet werden.
Zukünftig soll den Kieselstein-Kunden ein neues Service-Angebot in der Wartung und Instandhaltung geboten
werden. Eine neue Version der App („k.connect 2.0“) ist geplant, nun vom eigenen Personal programmiert.
Entsprechende Kompetenzen werden durch gezielte Weiterbildung ausgewählter Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter im Unternehmen aufgebaut. Die App wird den Kundinnen und Kunden zur Verfügung gestellt werden,
damit diese selbst Bauteile durch Scannen von QR-Codes identifizieren können sowie entsprechende Infor-
mationen, z. B. für die Ersatzteilbestellung, an das Unternehmen digital übermitteln können. Bereits jetzt ist
das Interesse der Kunden groß und man befindet sich in einem regen Austausch zu den Funktionen von
„k.connect 2.0“. Diese könnte langfristig auch Augmented-Reality-Funktionalitäten umfassen, die in einem
Forschungsprojekt mit einem universitären Partner derzeit entwickelt werden. So könnten etwa Kunden im
Ausland über Datenbrillen bei der Bedienung oder Schadensbehebung von Maschinen unterstützt werden. Ziel
ist es, die Interaktion mit der Kundschaft über die Angebots-, Projekts- und Lieferphasen hinaus zu verlängern
und im Bereich Wartung/Instandhaltung neue Angebote zu unterbreiten, die die Kundenbindung stärken und
neue Geschäftsmodelle ermöglichen.

87
Solche After-Sales-Angebote sind bei großen Maschinenbauern bereits gang und gäbe. Im Falle Kieselsteins
ist hervorzuheben, dass sich ein kleiner Spezialmaschinenbauer unter konsequenter Nutzung der Digitalisie-
rung und selbst aufgebauter digitaler Entwicklungskompetenzen auf diesen Weg begibt. Denn dieses Vorhaben
hat man unter Bedingungen in Angriff genommen, die keinesfalls ideal für einen solchen Unternehmenstyp
sind. Geschäftsführer Kieselstein weist darauf hin, dass sein Unternehmen – anders als mit Risikokapital ver-
sorgte Start-ups – solche riskanten technologiegestützten Geschäftsmodellentwicklungen aus dem eigenen
Cashflow finanzieren muss. Kieselstein hat eigene Gewinn- sowie Fördermöglichkeiten des Landes genutzt,
um k.connect zu entwickeln. Weiterentwickeln muss er es auf eigene Rechnung, da die Fördermittel nur alle
zwei Jahre beantragt werden können. Er wünscht sich eine Weiterentwicklung der Förderinstrumente, da
kleine und mittlere Unternehmen in puncto Know-how und Entwicklungsgeschwindigkeit kaum in der Lage
sind, Risikokapital zu erhalten.
Neben mehr Investitionen in die digitale Aus- und Weiterbildung sowie in digitale Infrastruktur wünscht sich
der Geschäftsführer insbesondere eine Verbesserung der rechtlichen Rahmenbedingungen für zeitflexibles Ar-
beiten – mehr Flexibilität sei hier das Stichwort. Zudem sollten KMU stärker bei der digitalen Transformation
gefördert werden, etwa durch eine Ausweitung von direkten und indirekten (steuerlichen) Fördermaßnahmen
für Digitalisierungsinvestitionen, z. B. IT-Schulungen. Auch sollten vorwiegend an Start-ups ausgerichtete An-
gebote wie Co-Working Spaces stärker für etablierte KMU geöffnet werden, um an dem dortigen Austausch
und der Innovationskultur stärker partizipieren zu können.

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Beispiel guter Praxis
„Neue Geschäftsmodelle
durch Digitalisierung“
Sattlerei Thomas Büttner
Kontakt
Sattlerei Thomas Büttner
Kesselsdorfer Straße 212
01169 Dresden
Tel.: +49 351 43845300
Webseite
www.tom-buettner.de
Branche
Herstellung von Leder, Lederwaren und Schuhen
Anzahl Beschäftigter
20
Unternehmensportrait
Das Kerngeschäft der Sattlerei Thomas Büttner beruht auf dem Verkauf von
Reitsportartikeln mit Fokus auf Herstellung und Verkauf anatomisch angepass-
ter Pferdesättel. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Dresden und eine
weitere Filiale in Moritzburg.
Die Sattlerei (Thomas Büttner) - damals unter anderer Firmierung - wurde 1906 in Dresden gegründet, anfangs
als Sattlerei und zur Herstellung von Hundesportartikeln, später wurde die Produktion auf Ledergriffe ausge-
dehnt. Sie ist seit 1987 in Besitz von Thomas Büttner, seitdem dominiert der Reitsport das Kerngeschäft.
Verkauft werden hauptsächlich Reitsportartikel, wobei ein Schwerpunkt auf der Herstellung und dem Verkauf
anatomisch angepasster Pferdesättel liegt. Genau dieser Schwerpunkt des Geschäftsfeldes unterliegt seit ei-
nigen Jahren kontinuierlichen Veränderungsprozessen durch Digitalisierungstechnologien. Nicht nur der Ver-
kauf der Reitsportartikel wird stärker von elektronischen Handelsaktivitäten flankiert, viel entscheidenderen
Einfluss auf das Geschäftsmodell hat ein im Jahr 2015 von Thomas Büttner entwickeltes digitales Vermes-
sungssystem für den Pferderücken. Der patentierte Pferderückenabbilder TOMAX
®
ermöglicht es, die mittels
bundeseinheitlichen Pferderücken-Messsystems ermittelten Daten abzubilden und den zu bearbeitenden Sat-
tel direkt auf dem TOMAX
®
-Gestell anzupassen. Damit nimmt die Sattlerei Thomas Büttner eine europäische
Vorreiterrolle im Bereich der Digitalisierung des Sattlerhandwerks ein.
Sattlerhandwerk 4.0
Thomas Büttner und sein Team sehen große Chancen in der Digitalisierung und erwarten weitere positive
Effekte durch die technologischen Entwicklungen. Beispielsweise ist denkbar, dass das Sattlerhandwerk von
aktuellen Smartphone-Trends beeinflusst wird: die in einzelnen Modellen bereits heute eingebauten 3D-Scan-
ner könnten dazu nutzbar sein, dass Kunden der Sattlerei den Pferderücken selbst scannen und die Daten
direkt an die Sattlerei übertragen. Die Tragweite einer solchen technischen Weiterentwicklung wäre immens:
Außendienstaktivitäten können einen anderen Fokus als bislang erhalten, Kundenkreise weltweit wären an-
sprechbar, da Umsetzungsprojekte auch ohne Vor-Ort-Betreuung realisierbar wären. Aktuell erstreckt sich das
Einzugsgebiet für den Verkauf von Sätteln hauptsächlich auf Ostdeutschland, Tschechien und Polen, doch
auch Aufträge aus Australien konnten schon akquiriert und umgesetzt werden. Weiterhin ist der Durchsatz an
vermessenen Pferderücken deutlich höher als erwartet, was die durchgehende Auslastung der handwerklichen
Produktion und den Ausbau dieser bewirken kann.

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Thomas Büttner, Dipl.-Ing. für Lederverarbeitungstechnologie und Sattlermeister, mit patentiertem Tomax-
Rückenabbilder. (Quelle: Sattlerei Büttner)
Der Innovationsgeist der Sattlerei Büttner wird belebt durch die Kooperation mit Wissenschaft und Wirtschaft:
Gemeinsame FuE-Projekte, wie mit der Technischen Universität Dresden, der Hochschule für Technik und Wirt-
schaft Dresden, dem Veterinär-Anatomischen Institut der Universität Leipzig sowie anderen Industriepartnern,
münden in ständigen Weiterentwicklungen. Beispielsweise arbeitet das Team daran, den Pferderücken zukünf-
tig mit Hochgeschwindigkeitskameras in der Bewegung zu vermessen und damit das Verhalten des Rückens
bei allen Gangarten und bei Sprüngen nachzuempfinden. Doch auch betriebswirtschaftliche Themen spielen
in dieser Kooperation mit der Wissenschaft eine Rolle: So entstand eine Bachelorarbeit zum Thema „Vermark-
tung des digitalen Pferderücken-Abbilders“.
Thomas Büttner, Dipl.-Ing. für Lederverarbeitungstechnologie und Sattlermeister, in der Sattlerei bei der Be-
arbeitung von Maßsätteln. (Quelle: Sattlerei Büttner)
Kern des Geschäftsmodells bleibt natürlich der Verkauf von Pferdesätteln, doch der Weg vom Kundenwunsch
bis zum Verkauf des Sattels entwickelt sich weiter. Als wertvoller Partner in diesem Prozess hat sich die Hand-
werkskammer Dresden (Schaufenster „Digitales Handwerk“) etabliert. Als besonders wertvoll gelten diesbe-
züglich branchenübergreifende Workshops, um von anderen digitalen Pionieren im Handwerk zu lernen und
gemeinsam das „e-Handwerk der Zukunft“ zu gestalten.
„Die Digitalisierung hat uns ganz neue Möglichkeiten eröffnet. Die Verknüpfung von traditionellem Handwerk
und der digitalen Welt stellt für uns eine wunderbare Chance dar, unser Geschäftsmodell in die Zukunft zu
transferieren. Die Digitalisierung arbeitet nicht gegen, sondern mit uns.“ (Thomas Büttner, Inhaber und Ge-
schäftsführer)

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4.3 Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort
Gleitzeitmodelle mit Kernzeit als präferiertes Instrument zur Arbeitszeitsteuerung in Sachsen
Bei einem Großteil der interviewten Unternehmen sind gewisse Flexibilisierungstendenzen erkennbar. Nur
wenige der befragten Unternehmen halten an starren Arbeitszeitmodellen fest. Die Mehrheit gibt an, Gleit-
zeitmodelle mit Kernzeit zu bieten, die teils in Regelwerken beschrieben und verbindlich festgelegt sind, mit-
unter aber auch nur auf mündlichen Absprachen beruhen. Allerdings gibt es nahezu durchgängig gesonderte
Regelungen für die Bereiche Verkauf, Assistenz und Produktion, da in diesen Beschäftigtengruppen, bspw.
durch Schichtbetrieb in Produktionsprozessen oder zur Sicherstellung der Kundenbetreuung, eine Gleitzeitre-
gelung nicht umsetzbar sei. Lediglich in zwei interviewten Unternehmen (Interview 45, 2019; Interview 58,
2019) werden den Beschäftigten trotz vorhandener Schichtmodelle in der Fertigung Gleitzeitmodelle offeriert,
indem durch zu tätigende Teamabsprachen die Schichtbesetzung sichergestellt wird (siehe Praxisbeispiel Frei-
berg Instruments). Die eigenverantwortliche Arbeitszeiterfassung (Vertrauensarbeitszeit, insbesondere auf die
Arbeitszeit bezogen, nicht auf die notwendige Präsenz im Unternehmen) wird in ca. einem Drittel der inter-
viewten Unternehmen in Sachsen praktiziert. Dreiviertel dieser Unternehmen sind nicht im Produzierenden
Gewerbe tätig, sondern den Bereichen Ingenieur-/und Beratungsleistungen oder der Softwarebranche zuzu-
ordnen. Anderweitige Abhängigkeiten des vorherrschenden Arbeitszeitmodells von bspw. der Unternehmens-
größe lassen sich aus den Befragungsergebnissen nicht ableiten und auch Unterschiede aus der Befragung der
Arbeitnehmer- bzw. Arbeitgeberseite nicht feststellen.
Nutzung von existierenden Gleitzeitregelungen besonders für Beschäftigte mit Familienaufgaben inte-
ressant
Nicht immer bedeutet die Existenz eines Gleitzeitmodells auch, dass dies durch die Beschäftigten genutzt wird.
Insgesamt gibt ca. ein Drittel der befragten Unternehmen, unabhängig davon, ob die Arbeitgeber- oder Ar-
beitnehmerseite interviewt wurde, an, dass alle Beschäftigten regelmäßig die Gleitzeitregelungen in Anspruch
nehmen. Ein etwas geringerer Anteil gibt an, dass regelmäßig mehr als 50 % der Beschäftigten die existenten
Gleitzeitregelungen nutzen. In beiden Gruppierungen ist keine Abhängigkeit von einer Branchenzugehörigkeit

91
oder der Unternehmensgröße feststellbar. Ein weiteres Drittel der Befragten gibt an, weniger als die Hälfte
der Beschäftigten nutze die Flexibilisierungsoption durch Gleitzeit. Vereinzelt wurde zum Ausdruck gebracht,
dass insbesondere Teile der älteren Belegschaft eher an festen Arbeitszeiten festhalten und die Gleitzeitrege-
lung vorrangig von jungen und familiär eingebundenen Mitarbeitenden genutzt wird. Die Beschäftigten bei
ca. einem Viertel der befragten Unternehmen machen kaum oder gar keinen Gebrauch von Gleitzeitregelungen
bzw. haben keine Angaben dazu machen können.
Präsenz am Arbeitsplatz dominiert die sächsische Arbeitskultur
Die Ergebnisse der Befragung im Rahmen der Studie ergeben, dass eine reine Tätigkeit aus dem Home-Office
heraus – sprich komplett flexible und ortsungebundene Arbeit – in Sachsen kaum praktiziert wird. In diesen
wenigen Fällen äußern die Befragten oft, dass ihnen die Möglichkeiten des persönlichen, kollegialen Austau-
sches in betrieblichen Räumlichkeiten fehlen. Allgemein wurde oftmals geäußert, dass es auch auf Seiten der
Arbeitnehmer wenig Bedarf gibt, diese Präsenz am Arbeitsplatz uneingeschränkt aufzuheben, da das kollegiale
Miteinander sehr von der Anwesenheit am Arbeitsplatz profitiert und zumeist, wie eingangs beschrieben, die
Rahmenbedingungen (vorrangig technischer Natur) es auch gar nicht zulassen, die Arbeitsaufgaben vollstän-
dig von einem anderen Ort aus zu bewältigen. Weitere genannte Gründe, die auch im Rahmen der Literatur-
studie zum Tragen kamen (vgl. Kapitel 3.1), waren die favorisierte Trennung von Beruflichem und Privaten
oder auch das Ausüben einer Tätigkeit bspw. in der Produktion, in der naturgemäß ein geringes Flexibilisie-
rungspotential vorherrscht.
Mobiles Arbeiten - im Dienstleistungssektor weit verbreitet
Der Anteil der befragten Unternehmen in Sachsen, die ihren Beschäftigten die Möglichkeit zum mobilen Ar-
beiten (in sehr unterschiedlichen Ausprägungen, d. h. von mobiler Arbeit auf digitalen Endgeräten im Rahmen
von bspw. Dienstreisen bis hin zu einer vollständigen Verlagerung des Arbeitsplatzes nach Hause - „Home-
Office“) offerieren, ist prinzipiell sehr hoch. Ortsungebundenes Arbeiten in Form von „remote work“, d. h. der
Schaffung von Zugriff auf Arbeitsmedien (bspw. PC) über private Medien (bspw. privater Laptop) ist sehr selten,
und wenn, dann auch nur für Teile der Beschäftigten nutzbar.
Eine Abhängigkeit von der Unternehmensgröße ist nicht feststellbar, wohl aber von der Branchenzugehörigkeit.
Ein Großteil der Unternehmen, die das mobile Arbeiten für alle Beschäftigten ermöglichen, ist dem Dienstleis-
tungssektor zuzuordnen (Beratungsleistungen, Softwarebranche). Etwa ein Drittel der befragten Unternehmen
offerieren ihren Beschäftigten, abhängig vom Tätigkeitsprofil, die Möglichkeit mobiler Arbeit. Ausgeschlossen
von dieser Option sind nahezu ausnahmslos Beschäftigte in der Produktion, der Assistenz und im Verkauf.
Auch bei dieser Fragestellung wurde deutlich, dass vereinzelt unterschiedliche Meinungen in der Belegschaft
zum Nutzen dieser Flexibilisierungsoption bestehen: Teilweise wurde auf Arbeitnehmerseite von einer ableh-
nenden Haltung bei älteren Beschäftigten berichtet, die sich unter Umständen zu einem Spannungsfeld mit
den Kolleginnen und Kollegen entwickeln kann, die vom Home-Office Gebrauch machen.
Ungefähr ein Fünftel der Unternehmen gibt an, dass es prinzipiell die Möglichkeit gibt, mobil zu arbeiten, diese
aber nur sehr eingeschränkt nutzbar ist: zum einen bedingt durch die Tätigkeitsprofile der Mitarbeitenden,
zum anderen, wenn die Abwesenheit vom Arbeitsplatz notwendig wird, um bspw. eine angespannte familiäre
Situation (bspw. Erkrankung eines Kindes) zu überbrücken. Wenige Unternehmen gaben an, das mobile Arbei-
ten nicht anzubieten.

92
Neben Aspekten der Datensicherheit im Umgang mit Kundendaten (Interview 32, 2019) wurden auf Arbeitge-
berseite vor allem schlechte Erfahrungen mit mobilem Arbeiten als Gründe angeführt. Teilweise sind im Un-
ternehmen auch keine Tätigkeiten ausführbar, die auf einer reinen Bildschirmarbeit basieren, sodass die Option
der Flexibilisierung des Arbeitsortes entfällt.
Einbeziehung des Samstags in die Arbeitszeit – Eigenverantwortung vs. Gefahren der Entgrenzung von
Arbeit
Eine weitere Flexibilisierungsoption zur Arbeitszeitsteuerung stellt die Samstagsarbeit dar. Die Auswertung
der Befragung sächsischer Unternehmen ergab, dass in etwa einem Drittel der Unternehmen die gesamte,
zumeist aber ein Teil der Belegschaft, regelmäßig an Samstagen (oder auch durchgängig von Montag bis
Sonntag) arbeitet. Überwiegend ist dies durch das Tätigkeitsprofil begründet: Produktion, Instandhal-
tung/Wartung, Verkauf etc. In ca. einem Fünftel der Unternehmen ist das bedarfsorientierte – also zumeist an
die aktuelle Auftragslage gekoppelte – Arbeiten an Samstagen nicht vertraglich geregelt, wird aber praktiziert
und teils von den Mitarbeitenden auch als selbstverständlich angesehen.
Insbesondere in Unternehmen, die mobiles Arbeiten ermöglichen, besteht die Gefahr einer Entgrenzung von
Arbeit. In einem Interview wurde ein Zusammenhang zum Alter der betreffenden Beschäftigten hergestellt,
die sich regelmäßig außerhalb der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit für das Unternehmen engagieren, u. a.
am Samstag. Diesbezüglich wurde die Geschäftsführung bzw. Leitungsebene als zuständig angesehen, derar-
tige Entwicklungen kritisch zu hinterfragen und ggf. Präventionsmaßnahmen zum Schutz der Arbeitnehmer
zu ergreifen (Interview 12, 2019).
Nahezu ein Drittel der befragten Unternehmen gibt unabhängig von der Zugehörigkeit zur Arbeitgeber- oder
Arbeitnehmerseite an, dass an Samstagen, Sonn- oder Feiertagen keine Arbeit geleistet bzw. auch die Erreich-
barkeit der Beschäftigten nicht verlangt wird. Nur besondere Situationen (Sonderarbeit, z. B. bei Messeauf-
tritten oder außerplanmäßigen Projektabschlüssen) können Ausnahmen bewirken und wurden in allen Fällen
seitens der Beschäftigten als unkritisch und selbstverständlich angesehen. Die in den Interviews spürbare neu-
trale und verständnisvolle Haltung auf Seiten der Arbeitnehmer bzgl. dieser Sonderarbeit könnte durchaus mit
der Kultur in den Unternehmen, die an der Studie teilnahmen, bzw. der Auswahl der Interviewpartner durch
die jeweilige Geschäftsführung zusammenhängen. Nur wenige der befragten Unternehmen gaben an, dass
Arbeit außerhalb der vertraglich geregelten Arbeitszeit nicht möglich ist. In einem Fall wurde als Grund an-
geführt, dies würde zu einem Verlust von Beschäftigten führen und dem müsse auf jeden Fall entgegengewirkt
werden. Eine Abhängigkeit zur Unternehmensgröße oder Branchenzugehörigkeit ist nicht erkennbar, wohl aber
eine Korrelation zur Gruppe der Unternehmen, die ihren Beschäftigten keine Möglichkeiten für mobiles Arbei-
ten offerieren: Bis auf einen Fall sind alle Unternehmen, die die Einbeziehung des Samstags in die Arbeitszeit
ablehnen, auch Unternehmen, die keine Möglichkeiten für Home-Office anbieten.
Erreichbarkeitsregelungen – zum Großteil informell geregelt
Auf die Frage nach einer im Unternehmen geltenden verbindlichen Erreichbarkeitsregelung antworteten etwa
ein Drittel der befragten Unternehmen, dass verbindliche Regelwerke existieren, bspw. als Arbeits- oder Be-
triebsanweisung bzw. in Form einer Regelung im Arbeitsvertrag. In mehr als der Hälfte der befragten Unter-
nehmen gibt es keine derartigen Regelungen. Zumeist wurden sowohl auf Arbeitgeber- als auch Arbeitneh-
merseite individuelle Absprachen als gewähltes Prozedere angegeben und dies als unkritisch erachtet. Ein
Arbeitgeber nannte als Grund, das Selbstmanagement und die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden
hebe die Notwendigkeit von Regelwerken auf (Interview 10, 2019).

93
In einem Fall (Interview 51, 2019) ist diese Problemstellung einer von vielen Untersuchungsgegenständen
eines aktuellen Reallabor-Projektes. In einigen der befragten Unternehmen wurde dazu im Interview keine
belastbare Aussage getroffen.
Grundlegende Zufriedenheit mit vorhandenen Arbeitszeit- und Arbeitsortmodellen
Hinsichtlich der Bewertung der existierenden Regelwerke und Optionen hinsichtlich der Flexibilisierung der
Arbeitszeitmodelle antwortete die Mehrheit der Befragten, dass sie grundlegend bzw. vollständig zufrieden
seien. Vereinzelt wurden, insbesondere auf Arbeitnehmerseite, trotzdem Verbesserungspotenziale gesehen:
Beispielsweise, wenn trotz Gleit- und Kernzeit eine verbindliche Arbeitsstundenanzahl pro Tag vertraglich
vorgeschrieben ist (Interview 29, 2019). Nur wenige Vertreter bzw. Vertreterinnen der Arbeitnehmerseite ga-
ben an, unzufrieden zu sein mit der ihnen angebotenen Flexibilität, teilweise aber wissend, dass es branchen-
bedingt wenig Spielraum für eine Steigerung dieser zu geben scheint. Die übrigen Befragten machten dazu
keine Angaben.
Abschließend wurden Wünsche erfragt zur Verbesserung der Flexibilisierung der Arbeitsmodelle bzw. zur Über-
windung der Hürden. Die Antworten adressierten oftmals den Ausbau der Möglichkeiten zum mobilen Arbeiten,
aber auch die Aufweichung fester Präsenzzeiten im Unternehmen und den Ausbau der Teilzeitarbeitsplätze.
Die Hürden, diese Maßnahmen adäquat umzusetzen, sind entweder in den Tätigkeitsprofilen der Mitarbeiten-
den begründet oder aber in den technischen Voraussetzungen, die in einzelnen Fällen auch Gegenstand der
bereits begonnenen Verbesserungsmaßnahmen waren.
Gleichwohl wurden auch kritische Töne geäußert, z. B. hinsichtlich zunehmender Schwierigkeiten, den Ar-
beitsschutz im Home-Office zu gewährleisten. In einem Fall wurde der Wunsch geäußert, die gesetzlichen
Vorschriften und Regelwerke zu flexibilisieren und damit an die Realität anzupassen; denn die gebotene und
von den Beschäftigten geschätzte Flexibilität durch individuelle Absprachen würde schnell im rechtlichen
Graubereich liegen. Weiterhin wurde der Punkt „Eigenverantwortung und Selbstorganisation“ der Mitarbei-
tenden in den Mittelpunkt gestellt. Angebote zur Weiterentwicklung dieser Fähigkeiten zu nutzen und sich in
diesem Bereich weiterzubilden, sei absolut unabdingbar. Vereinzelte Wünsche zur Abkehr von der Vertrauens-
arbeitszeit hin zu digitalen Arbeitszeiterfassungssystemen zielen auf eine stärkere Gleichbehandlung und
Transparenz der Arbeitszeiten der Beschäftigten ab. Als Themenfeld kam auch die Vereinbarkeit von Beruf und
Familie zur Sprache. Die sich in Einzelfällen zeigende Abkehr von Vollzeitarbeit bei jüngeren Beschäftigten,
um bspw. die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu gewährleisten, geht einher mit dem Wunsch nach mehr
Akzeptanz für Beschäftigte in Teilzeit oder mit einem großen Anteil an mobiler Arbeit.
Zusammenfassung
Grundlegend lässt sich im Rahmen der Befragung sowohl auf Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite
eine hohe Zufriedenheit der Beschäftigten mit dem jeweiligen Arbeitszeit- und Arbeitsortmodell feststellen.
Nur wenige der befragten Unternehmen halten an starren Arbeitszeitmodellen fest.
Gespräche, die im Rahmen des fachlichen Dialogprozesses geführt wurden, mündeten in der Erkenntnis, dass
Flexibilisierung als Zugewinn an Autonomie und Gestaltungsraum erlebt werden sollte. Sie kann aber auch als
vermeintlicher Wunsch ohne echte Notwendigkeit in die Irre führen: Strukturen und Ordnungen (Arbeitszeit-
regelungen) bieten auch Entlastung!
Die zumeist praktizierte Form der Flexibilisierung ist die Gleitzeit mit Kernzeit, wenngleich nicht alle Beschäf-
tigten davon Gebrauch machen. Auch in Sachsen ist die Arbeitskultur, analog zu den Beobachtungen auf
Bundesebene, vorrangig durch die Anwesenheit am Arbeitsplatz geprägt. Eine stärkere Flexibilisierung durch
die Schaffung der benötigen Infrastruktur im Home-Office-Bereich wird in einigen Interviews als Wunsch

94
geäußert. Vorreiter in Sachsen sind diesbezüglich vor allem Unternehmen des Dienstleistungssektors (Bera-
tungsleistungen, Softwareunternehmen). Die damit einhergehenden Gefahren durch die mögliche Entgren-
zung von Arbeit scheinen zunehmend in den Fokus, insbesondere der Arbeitgeberseite, zu rücken, sodass die
in weiten Teilen der Unternehmenslandschaft existenten informellen Regelwerke zu mobilem Arbeiten bzw.
auch der Erreichbarkeit nach Dienstschluss auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden müssten. Deutlich
wurde, dass unabhängig vom Grad der Formalisierung der Instrumente die zunehmende Flexibilisierung von
Arbeitszeit und Arbeitsort auch eine stärkere Weiterentwicklung der Mitarbeitenden in Richtung „Eigenver-
antwortung und Selbstorganisation“ erfordert.

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Beispiel guter Praxis
„Flexibilisierung“
Freiberg Instruments
Kontakt
Freiberg Instruments GmbH
Delfter Str. 6
09599 Freiberg
Tel.: +49 3731 419540
Webseite
www.freiberginstruments.com
Branche
Halbleiter, Mikroelektronik, Photovoltaik, Dosimetrie, Röntgen-Diffraktomet-
rie und Elektronenspinresonanz
Anzahl Beschäftigter
50
Unternehmensportrait
2005 gegründet, entwickelt und produziert Freiberg Instruments zerstörungs-
freie und kontaktlose inline-Messgeräte für die Halbleiterindustrie und für
Forschungseinrichtungen.
Die 2005 als Spin-off der TU Bergakademie gegründete Freiberg Instruments GmbH zählt nach eigenen An-
gaben zu den weltweit wachstumsstärksten Unternehmen in der Entwicklung und Produktion von Messtechnik.
Mit derzeit 50 Beschäftigten stellt der Sondermaschinenbauer Produkte für vielfältige Anwendungsgebiete
her. Seine Systeme vertreibt Freiberg Instruments vor allem an Kunden aus Industrie und Forschung, darunter
Halbleiterindustrie, Mikroelektronik, Photovoltaik, Medizin- und Materialwissenschaft.
Unternehmenswachstum als Treiber der Digitalisierung
Bereits heute ist Freiberg Instruments ein in weiten Teile digitalisiertes Unternehmen. Produktentwicklung
und Produktplanung erfolgen softwaregestützt. Produktionsprozesse werden durch ein ERP-System ressour-
censeitig gesteuert. Ein CRM-System unterstützt beim Management der Kundenkommunikation und der Auf-
tragsabwicklung. Schon jetzt verfügt das Unternehmen über die notwendige technische Ausstattung, seinen
Beschäftigten insbesondere in der Entwicklung den Remote-Zugriff auf Unternehmensnetzwerke und damit
ortsflexibles Arbeiten zu ermöglichen.
Omega/Theta Diffraktometer: Halbleitermesstechnik zur industriemäßigen Orientierung von Einkristallen.
(Quelle: Freiberg Instruments)
Digitalisierung ist auch für Freiberg Instruments ein fortwährender Prozess. Perspektivisch wird sich das Un-
ternehmen vor allem in den Bereichen Produktions- und Projektplanung weiter digitalisieren. Aufgrund des

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96
kontinuierlichen Wachstums lassen sich bei steigenden Auftragszahlen und zunehmender Komplexität der
Arbeitsorganisation die unternehmensinternen Prozesse nicht ohne digitale Untersetzung managen.
Auch auf das Geschäftsmodell von Freiberg Instruments wirkt sich die Digitalisierung aus. So konnte sich das
Unternehmen mit seinen Produkten als Lösungsanbieter im Bereich Industrie 4.0 etablieren. Das zentrale Al-
leinstellungsmerkmal im Vergleich zur Konkurrenz auf dem Markt der Messtechnikhersteller ist, dass Freiberg
Instruments seine Systeme mit entsprechenden Schnittstellen ausstattet, um den Kunden eine Integration in
einer vernetzten Prozesskette zu ermöglichen.
Der Anspruch: Maximale Flexibilität für alle Beschäftigten
Freiberg Instruments bietet seinen Beschäftigten bereichsübergreifend ein hohes Maß an Flexibilität bei der
Gestaltung der Arbeitszeit. Damit verfolgt das Unternehmen durchaus strategische Interessen. Gilt es doch,
angesichts des Fachkräftemangels und der demografischen Veränderung Beschäftigten möglichst gute Ar-
beitsbedingungen zu bieten. So sieht es jedenfalls Geschäftsführer Dr. Kay Dornich:
Dr. Kay Dornich, Geschäftsführer. (Quelle: Freiberg Instruments)
„Als Arbeitgeber stehen wir für Work-Life-Balance, denn neben den spannenden Aufgaben, die zu realisieren
sind, bieten wir moderne sowie individuell gestaltete Arbeitsplätze, flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit
für Home-Office, damit wir die Zufriedenheit und Produktivität unser Mitarbeiter steigern.“ (Dr. Kay Dornich,
Geschäftsführer)
So gilt für die gesamte Belegschaft eine Kernarbeitszeit von 9:00 bis 15:00 Uhr. Damit bildet der Sonderma-
schinenbauer eine Ausnahme innerhalb des zugrundeliegenden Samples. Denn nicht nur in der Unterneh-
mensverwaltung und der Entwicklung können die Beschäftigten ihre Arbeitszeit innerhalb dieser Regelung
flexibel gestalten. Auch in der Fertigung ist dies gelebte Praxis. Für Dr. Dornich ist das eine Frage des Selbst-
verständnisses als Arbeitgeber. Letztlich profitiert auch das Unternehmen vom flexiblen und eigenverantwort-
lich planenden Beschäftigten:
„Im Zuge der Gleichbehandlung ermöglichen wir auch unseren Beschäftigten in der Produktion flexible Ar-
beitszeiten, da auch hier aufgrund der geringen Stückzahlen und gelegentlichen kurzen Lieferzeiten ein ebenso
hohes Maß an Flexibilität erforderlich ist.“ (Dr. Kay Dornich, Geschäftsführer)

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97
Magenttech ESR-Spektrometer. (Quelle: Freiberg Instruments)
Diese Aussage ist bemerkenswert, denn von Unternehmen des Produzierenden Gewerbes, die im Rahmen dieser
Studie interviewt wurden, wurde häufig darauf verwiesen, eine flexible Arbeitszeitgestaltung in der Produktion
sei grundsätzlich nicht möglich. Dabei unterliegt auch Freiberg Instruments in der Fertigung prozessbedingten
Restriktionen. Wenn einzelne Prozessschritte aufeinander aufbauen, kann keine einhundertprozentige Flexi-
bilität realisiert werden. Doch um auch den Fertigungsbeschäftigten flexible Arbeitszeiten zu ermöglichen,
gibt man die Arbeitszeitgestaltung in die Verantwortung der einzelnen Teams, die in der Fertigung zusam-
menarbeiten. Intern sprechen sie sich mit Blick auf An- und Abwesenheitszeiten ab. Damit lebt das Unterneh-
men vor, was auch für produzierende Unternehmen beim Thema Flexibilität erreicht werden kann.
Bei der Gestaltung des Arbeitsortes setzt Freiberg Instruments ebenfalls auf Flexibilität, soweit diese technisch
realisierbar ist. In der Entwicklung und im Kundensupport gehört Home-Office zum Unternehmensstandard.
Man verspricht sich auch davon eine höhere Mitarbeiterbindung. Insbesondere freitags sind viele Beschäftigte
nicht im Betrieb, sondern arbeiten von zu Hause.
Während im Falle von Freiberg Instruments das Unternehmen aus eigenem Interesse alles technisch Machbare
umsetzt, das zur Ermöglichung ortsflexiblen Arbeitens notwendig ist, steht man gelegentlich ungewollt vor
unlösbaren technischen Hürden. So verfügt man im Betrieb selbst über eine zufriedenstellende Internetver-
bindung, doch um Home-Office für möglichst weite Teile der Belegschaft zu ermöglichen, bedarf es auch in
den jeweiligen Privathaushalten entsprechender Übertragungsraten. Konkret müssen Beschäftigte im Kunden-
support die Möglichkeit haben, aus der Ferne auf Maschinen in China oder anderen Teilen der Welt zuzugreifen.
Gegenwärtig verfügen jedoch rund 30 % der Beschäftigten, für die im Rahmen der betrieblichen Prozesse
Home-Office möglich wäre, an ihrer Privatadresse nicht über eine ausreichende Internetverbindung. Hier sieht
das Unternehmen dringenden Handlungsbedarf.

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98
4.4 Struktur, Arbeitsorganisation und Arbeitsschutz
Änderungen in der Betriebsstruktur durch Verlagerung von Autorisierungskompetenzen im Zuge der
Digitalisierung
Die Befragung der sächsischen Unternehmen ergab, dass nur etwa ein Drittel der Befragten (Arbeitgeber- wie
auch Arbeitnehmerseite) der Meinung ist, die Betriebsstruktur hätte sich seit Einführung von Digitalisierungs-
technologien durchaus, wenn auch in unterschiedlichen Ausprägungen, verändert bzw. würde sich verändern.
Unklar ist, ob stets die Digitalisierung Auslöser des Changeprozesses ist oder eher andere Faktoren eine Rolle
spielen. Mitunter kann nicht immer klar belegt werden, dass z. B. ein Wechsel in der Geschäftsführung oder
schnelles Unternehmenswachstum Gründe für die stattfindenden Veränderungen sind. Doch auch die bspw.
durch Wachstum zunehmende Komplexität in einem Unternehmen kann durch digitale Anwendungen besser
steuerbar und unterstützbar sein, sodass Digitalisierung als Folge primärer Faktoren Änderungen in der Be-
triebsstruktur bewirken kann.
Die befragten sächsischen Unternehmen beschrieben die Veränderungen zum Teil als Verlagerung von Auto-
risierungskompetenzen in andere Beschäftigtenschichten (z. B. Verlagerung von Assistenztätigkeiten auf an-
dere Personenkreise) oder als Verschiebung der Verantwortung in tiefere Führungsebenen. Der damit einher-
gehende, teils fühlbare Druck durch die gestiegene Verantwortung für einzelne Beschäftigte wurde vor allem
arbeitnehmerseitig zum Ausdruck gebracht. Ein Mitwachsen der Fehlerkultur wurde vereinzelt als wünschens-
wert geäußert. In einem Unternehmen (Interview 55, 2019) wurde, um die Belastung einzelner Mitarbeitender
durch zunehmende Anforderungen zu minimieren, ein Jobrotations-Modell eingeführt.
Andere Unternehmen berichteten davon, dass nicht nur Verantwortung an untere Schichten gegeben wird,
sondern vor allem auch Beteiligungsmöglichkeiten: So können durch elektronische Kommunikation auch stra-
tegische Fragestellungen in einem größeren Personenkreis zirkulieren und die Wertschätzung der Meinung
und Kompetenz der Mitarbeitenden dadurch gesteigert werden. Diese unkomplizierte Kommunikation über
digitale Anwendungen erhöht einerseits die Transparenz der Kommunikation im Unternehmen, bringt aber

99
andererseits die Notwendigkeit mit sich, Schulungen zu diesem Themenfeld stärker in den Fokus von Weiter-
bildungsmaßnahmen zu rücken und diese dann ggf. auch an die verschiedenen Altersgruppen und Vorkennt-
nisse im Unternehmen anzupassen.
Auch können digitale Tools helfen, die Informationsketten durch die verschiedenen Unternehmensschichten
sicherzustellen und im Fall von Abwesenheit einzelner Beschäftigter die Informationen dennoch verfügbar zu
halten. Positive Einflüsse auf die Effektivität der Teamarbeit sind unbestritten und wurden vielfach zum Aus-
druck gebracht.
Grundlegend muss allerdings festgehalten werden, dass in den meisten Fällen unternehmensspezifische Hie-
rarchien trotz Digitalisierung bestehen bleiben. Das Wegrationalisieren von Abteilungen findet nicht statt.
Dennoch schafft die Digitalisierung die strukturellen Voraussetzungen für Flexibilisierungen, sei es beim ge-
wählten Arbeitsmodell oder bezüglich der Betriebsstruktur.
Digitalisierung kann Teamarbeit stärken
Die Frage nach Veränderungen in der Arbeitsorganisation seit Einführung von Digitalisierungstechnologien
führte zu ähnlichen Ergebnissen wie die Frage nach Veränderungen in der Betriebsstruktur. Die zentrale Aus-
sage der Unternehmen, die Änderungen feststellen (und in wenigen Fällen erst prognostizieren), lautet, dass
insbesondere die Teamarbeit von den sich bietenden Flexibilitäten bezüglich Arbeitszeit, Arbeitsort (Videokon-
ferenzen für standortübergreifende Zusammenarbeit bzw. Einbindung von mobil arbeitenden Beschäftigten)
sowie von der zunehmenden Schnelligkeit der Entscheidungsprozesse und der Transparenz von Informations-
ketten profitiert. Das Arbeiten sei kooperativer als vor Einführung von Digitalisierungstechnologien, insgesamt
sei eine Vereinfachung im Arbeitsalltag zu konstatieren. Die in der Belegschaft vorhandenen Kompetenzen
seien breiter nutzbar, eine zunehmende Ruhe in der Arbeitsorganisation durch sinkende Fehleranfälligkeit in
Informationsketten sei festzustellen und wurde insbesondere arbeitgeberseitig als wertvoll erachtet. Ein Un-
ternehmen gab an, eine eigene Abteilung für die Organisationsentwicklung zu besitzen (Interview 06, 2019).
Im Rahmen der Gespräche des fachlichen Dialogprozesses wurde erörtert, dass flexible Teams als neue Form
der Arbeitsorganisation im Unternehmen eine Alternative zu den starren hierarchischen Strukturen, die vor-
rangig gelebt werden, darstellen können. Diese kleinen Teams wären durch eine besondere Flexibilität in Hin-
blick auf ihre Aufgaben geprägt, würden auf Methoden des agilen Projektmanagements zurückgreifen und als
sich selbst organisierende Einheit agieren. Die Eigenverantwortung erhielt damit einen höheren Stellenwert.
Unternehmen, die eher der Meinung sind, dass sich kaum Veränderungen in der Arbeitsorganisation in puncto
Kommunikation durch Digitalisierung belegen lassen (etwa die Hälfte der befragten Unternehmen), bringen
mitunter zum Ausdruck, dass dies zum Teil auch gewünscht ist, da die persönliche Kommunikation prägend
für die Art der Unternehmens- und Arbeitsorganisation ist – insbesondere in kleinen, familiären Unternehmen
– und als echter Mehrwert gesehen wird.
Physischer Arbeitsschutz überwiegt
Die Gespräche im Rahmen des fachlichen Dialogprozesses als auch im Rahmen der Interviewserie zeigten, dass
Probleme der Digitalisierung für die Beschäftigten insbesondere in einer Verdichtung der Arbeit und Informa-
tionsflut sowie einer Belastungsverschiebung von physischen auf psychische Belastungen bestehen, sodass
Präventionskonzepte für Gesundheit am Arbeitsplatz und auch psychische Gefährdungsbeurteilungen immer
wichtiger werden.
Die Frage nach den individuellen Maßnahmen, die ergriffen wurden bzw. werden, um den Arbeitsschutz ex-
plizit an die Herausforderungen durch Digitalisierung anzupassen, haben jedoch nur wenige Unternehmen

100
positiv beantworten können. Eine Abhängigkeit von der Unternehmensgröße ist nicht feststellbar, wohl aber
die Tendenz der Branchenabhängigkeit: Die Mehrheit der Unternehmen ist dem Dienstleistungssektor zuzu-
ordnen. Vereinzelt wurde geäußert, die Affinität zu psychischer Überlastung in diesem Segment der Beschäf-
tigten sei auch größer.
Wenige Unternehmen verfolgen eine explizite Präventionsstrategie gegenüber psychischen Erkrankungen.
Dazu gehören bspw. Lehrgänge zur Sensibilisierung der Führungskräfte, Beratung und Untersuchung der Mit-
arbeiter auf freiwilliger Basis zu psychischen Belastungen (Interview 10, 2019) sowie „analoge Kreativ-
räume“ oder niedergeschriebene Verhaltenskodizes zu Erreichbarkeitsregelungen in Urlaubszeiten etc. (Inter-
view 33, 2019).
Im Rahmen des fachlichen Dialogprozesses wurde von einigen IT-Unternehmen, deren Beschäftigte weitge-
hend flexibel und mobil arbeiten, berichtet, dass die geltenden Arbeitsschutzregelungen oft ein Hemmnis
darstellen (z. B. 10-Stunden-Regelung mit Pausen- und Ruhezeiten). Die Arbeitszeitregelungen würden der
Praxis in den Unternehmen nicht mehr gerecht.
Insgesamt ist festzuhalten, dass der physische Arbeitsschutz überwiegt (z. B. über ergonomische Beratungen,
Ausbildungen zu Ergonomielotsen, Sportkurse, Befähigung der Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Gesund-
heitsmanagement, u. a. durch Kooperationen mit Krankenkassen).
Das Bewusstsein für notwendige Arbeitsschutzmaßnahmen in puncto Digitalisierung des Unternehmens ist
spürbar geringer als für bewährte Arbeitsschutzmaßnahmen. Dies ist insbesondere im Hinblick auf die Litera-
turauswertung kritisch zu sehen, da ein Blick in den DGB-Index „Gute Arbeit“ (Kapitel 3.4) Anlass geben würde,
den auf Digitalisierungstrends bezogenen Arbeitsschutz ernster zu nehmen: Mehr als die Hälfte der befragten
Beschäftigten ist der Ansicht, sowohl die zu bewältigende Arbeitsmenge als auch die Zahl der gleichzeitig zu
bearbeitenden Vorgänge sei gestiegen.
Zusammenfassung
Durch die Auswertung der Interviews wurde deutlich, dass nur etwa ein Drittel der befragten sächsischen
Unternehmen Änderungen in der Betriebsstruktur, bspw. durch die Verlagerung von Autorisierungskompeten-
zen in andere Hierarchieebenen, feststellen kann. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen antwortet,
die Betriebsstruktur habe sich nicht verändert. Als positive Auswirkungen dieser Veränderungen wurden bspw.
die verbesserten Möglichkeiten für Teamarbeit sowie die stärkere Beteiligung an Diskussionsprozessen im Un-
ternehmen angesehen.
Nur in wenigen Fällen existieren verschiedene Ansichten zu den Veränderungen auf Arbeitnehmer- und Ar-
beitgeberseite. Gegenstand der Differenzen war in allen Fällen die wahrgenommene oder eben nicht spürbare
Verlagerung von Verantwortung bzw. Entscheidungsbefugnissen auf tiefere Führungsebenen und die dadurch
gesteigerte Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten.
Im Gegensatz dazu wurde in der Befragung auch der familiäre Charakter und die persönliche Kommunikation
abseits von Digitalisierungslösungen als besonderer Mehrwert in kleineren Unternehmen herausgehoben und
als schützenswert bezeichnet. Herauszustellen ist, dass vorhandene Arbeitsschutzmaßnahmen in den befrag-
ten sächsischen Unternehmen nur in seltenen Fällen über den physischen Arbeitsschutz hinausgehen. Hier
scheint ein besonderer Bedarf zur Verbesserung zu bestehen, der jedoch kaum als Wunsch seitens der inter-
viewten Arbeitgeber- oder auch Arbeitnehmervertreter geäußert wurde.

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101
Beispiel guter Praxis
„Arbeitsschutz in einer stark digitalisier-
ten Branche“
T-Systems Multimedia Solutions GmbH
Kontakt
T-Systems Multimedia Solutions GmbH
Riesaer Str. 5
01129 Dresden
Tel.: +49 351 2820-5200
Webseite
www.t-systems-mms.com
Branche
Sonstige Softwareentwicklung
Anzahl Beschäftigter
2.000
Unternehmensportrait
Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH unterstützt Unternehmen (sowohl
Großkonzerne als auch mittelständische Unternehmen) mit ihrer Beratungs-
und Technikkompetenz bei der digitalen Transformation.
Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH hat, bedingt durch ihre Kerntätigkeit, die Beratung von Unterneh-
men im Zuge der digitalen Transformation, einen natürlichen Zugang zum Themenfeld. Das Unternehmen
beschäftigt 2.000 Menschen, verteilt auf mehrere Standorte. Es muss, um plausible Lösungsansätze für die
Bereiche Industrie 4.0, Customer Journey, Arbeitsplatz der Zukunft sowie digitale Zuverlässigkeit anbieten zu
können, diese Lösungen auch selbst leben. Genau diesen Eindruck vermittelten die Befragten im Interview.
Als Zeichen der Transparenz aller Vorgänge im Unternehmen wurde das Interview gemeinsam mit der Arbeit-
geber- und Arbeitnehmervertretung (Betriebsrat) geführt. Das Gespräch zeigte, wie digitale Anwendungen
genutzt werden können, um einerseits maximale Flexibilität des Arbeitsmodells und in der Arbeitsorganisation
zu gewährleisten, andererseits die Risiken maximaler Flexibilität nicht außer Acht zu lassen. Die Frage nach
der Veränderung der Betriebsstruktur bzw. der Arbeitsorganisation durch Digitalisierung beantworteten beide
Seiten mit einem deutlichen Ja, wobei branchenbedingt die Mitarbeiter schon immer sehr dezentral agieren
konnten.
Ruhezonen geben den Mitarbeitern Rückzugsmöglichkeiten. (Quelle: T-Systems Multimedia Solutions GmbH)

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102
Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH bietet ihren Beschäftigten ein Vertrauensarbeitszeitmodell mit
uneingeschränktem Recht auf mobiles Arbeiten. Abweichungen dieser Zustimmung zur Nutzung des Home-
office müssen durch den Vorgesetzten schriftlich begründet werden. Die Steigerung der Eigenverantwortung
der Beschäftigten ist zentrales Anliegen der Geschäftsführung, damit verbunden auch die Begleitung der Be-
schäftigten bei diesem Prozess durch Arbeitsschutzmaßnahmen. Das Unternehmen investiert eine halbe Stelle
in eine Mitarbeiterin, die als Gesundheitsbeauftragte verschiedene Maßnahmen betreut. Weiterhin gibt es
Yoga/Zen-Gruppen, Laufgruppen und andere Sportangebote.
Digitale Technologien ermöglichen mobiles Arbeiten. (Quelle: T-Systems Multimedia Solutions GmbH)
Bezüglich psychischer Arbeitsschutzmaßnahmen werden verschiedene Lösungsansätze praktiziert und ausge-
baut. Um den Beschäftigten Auszeiten von den zumeist sehr digitalisierten Arbeitsplätzen zu ermöglichen und
das Miteinander bzw. die Entfaltung kreativer Ideen zu fördern, sind Räume für analoge Arbeit und Kreativar-
beitsplätze eingerichtet worden. Weiterhin gibt es eine Bibliothek, obwohl die meisten Quellen auch digital
vorliegen. In puncto Erreichbarkeitsregelung nach Dienstschluss bzw. im Urlaub existiert keine Betriebsver-
einbarung, aber ein Code of Conduct, der von allen Beschäftigten gelebt und praktiziert wird. Das Bewusstsein
für die Gefahren einer digitalisierten Arbeitswelt ist sowohl auf Seiten der Geschäftsführung als auch der der
Arbeitnehmervertretung deutlich spürbar. Daher wird einmal jährlich eine (kleine) Mitarbeitendenbefragung
rund um die Reflexion der Arbeitsintensität durchgeführt, im Abstand von zwei Jahren eine große Befragung.
Das Ergebnis der intensiven Anstrengungen der Unternehmensleitung und des Betriebsrates stimmt optimis-
tisch: Die Zahlen der an Burn-out oder Überlastung erkrankten Beschäftigten sind gesunken.
Offene Räumen fördern das Miteinander unter Kolleginnen und Kollegen.
(Quelle: T-Systems Multimedia Solutions GmbH)

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„Kundenorientiert, dynamisch und anpassungsfähig an Veränderungen – so müssen heute erfolgreiche Unter-
nehmen in Zeiten schnelllebiger digitaler Märkte sein. Dieser Wandel erfordert auch Innovationen in der Ar-
beitswelt hin zu einer neuen, digitalen Arbeitskultur: Klassische Konzepte zu Arbeitszeit, Arbeitsort, Mitarbei-
ter oder Organisation müssen völlig neu gedacht werden. Wir als Vorreiter der Digitalisierung helfen unseren
Kunden, diese Herausforderung zu meistern, und fangen damit natürlich bei uns selbst an. Im Mittelpunkt
stehen dabei immer die Menschen und dass sie möglichst effizient zusammenarbeiten können. Dies gilt gleich-
ermaßen für die Zusammenarbeit mit Kunden, Partnern und anderen Unternehmen. Digitale Technologien
helfen uns dabei, ein Umfeld zu schaffen, in dem menschliche Talente wachsen können – und die sind am
Ende ausschlaggebend für den langfristigen Erfolg.“ (Christoph Kögler, Leiter Innovation, T-Systems Multime-
dia Solutions GmbH)
Christoph Kögler, Leiter Innovation. (Quelle: T-Systems Multimedia Solutions GmbH)

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4.5 Formen der betrieblichen Weiterbildung
Viele sächsische Unternehmen engagieren sich bereits für die betriebliche Weiterbildung ihrer Beschäftigten
(Kapitel 4.5). Lediglich ein Arbeitgebervertreter aus der Stichprobe formulierte, dass es keine Weiterbildung in
seinem Unternehmen gebe, da hierfür keine Zeit sei (Interview 48, 2019). Auch Teilnehmende des Dialogpro-
zesses verwiesen auf die Arbeitsverdichtung im Zuge von Digitalisierung, die einer konsequenten und zielge-
richteten Weiterbildungsplanung und Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen im Weg stehe, da Zeit
für Identifikation und Auswahl der richtigen Weiterbildungsmaßnahmen fehle.
Eine Beschäftigte verwies darauf, dass in ihrem Unternehmen Weiterbildungsprogramme aktuell zurückge-
fahren würden (Interview 56, 2019). In allen anderen interviewten Unternehmen wird die Bedeutung der Wei-
terqualifizierung erkannt, wenngleich sich Strategien, Finanzierung, genutzte Formate und Weiterbildungsin-
halte unterscheiden.
Unternehmen aus der Stichprobe investieren mehr als der Bundesdurchschnitt
Nur vier Unternehmen kamen im Rahmen ihrer Selbsteinschätzung zum Schluss, ihr Weiterbildungsbudget sei
eher gering, darunter ein Großunternehmen.
Die interviewten Unternehmen, die hierzu genaue Angaben machen konnten, lagen mit ihren Investitionen
pro Beschäftigten und Jahr zwischen 800
Ĕ
(Interview 17, 2019) und 5.000
Ĕ
(Interview 04, 2019). In Arbeits-
tagen gemessen, variierten die Angaben zwischen 10 (Interview 27, 2019) und 36 Arbeitstagen (Interview 40,

105
2019) pro Jahr bzw. zwischen 2 % (Interview 43, 2019) und 20 % (Interview 41, 2019) der gesamten Arbeits-
zeit. Prozentual werden zwischen 0,5 % (Interview 45, 2019) und 10 % des Umsatzes in Qualifizierungsmaß-
nahmen investiert (Interview 31, 2019) bzw. 10 % (Interview 22, 2019) bis 50 % der gesamten Investitionen
(Interview 20, 2019). Rund ein Sechstel der interviewten Unternehmen konnte bzw. wollte keine Auskunft
über die konkreten Investitionen in Weiterbildung geben.
Die Investitionen der Unternehmen, die genaue Angaben gemacht haben, liegen deutlich über dem Bundes-
durchschnitt.
Weiterbildung des vorhandenen Personals vor Neueinstellungen
Die Mehrheit der interviewten Unternehmen kann nach eigenen Angaben künftige Qualifikationsbedarfe nicht
mehr durch Neueinstellungen abdecken. Insofern unterscheidet sich das Ergebnis dieser Studie von deutsch-
landweiten repräsentativen Untersuchungen, die noch Neueinstellungen als dominante Strategie der Qualifi-
kations- und Personalentwicklung identifiziert hatten (Kapitel 3.5).
Neben dem Fachkräftemangel werden unternehmensspezifische Besonderheiten als Grund genannt, der Wei-
terbildung von Beschäftigten vor Neueinstellungen den Vorzug zu geben. In diesen Unternehmen ist das Tä-
tigkeitsspektrum so speziell, dass hierfür ohnehin keine Personen mit maßgeschneiderten Berufs- oder Hoch-
schulausbildungen rekrutiert werden könnten. Rund ein Sechstel der Unternehmen aus der Stichprobe verfolgt
eine hybride Qualifikations- und Personalentwicklungsstrategie aus Weiterbildung und Neueinstellungen.
Neueinstellungen werden vor allem avisiert, wenn die erforderlichen Kompetenzsprünge nicht mehr durch
Weiterbildungsmaßnahmen erzielt werden können oder komplett neue Unternehmensbereiche entstehen.
Einige FuE-nahe Unternehmen setzen bei Neueinstellungen gezielt auf Studierende, die bereits Projekt- und
oder Studienarbeiten bei ihnen absolviert haben. Andere richten sich darauf ein, neues Personal selbst für das
geplante Einsatzgebiet von Grund auf auszubilden, da sie auf dem Fachkräftemarkt nicht mehr fündig werden.
Nur wenige der interviewten Unternehmen geben an, dass sie auch durch interne Reorganisation auf verän-
derte Qualifikationsanforderungen reagieren. Dies geht jedoch immer mit weiteren Maßnahmen wie Weiter-
bildung und/oder Neueinstellung einher. Damit unterscheidet sich das Ergebnis der Stichprobe auch an dieser
Stelle von bundesweiten Erhebungen, in denen immerhin 55 % der Unternehmen auf Reorganisation setzen
(Kapitel 3.5).
KMU-Beschäftigte bilden sich eigeninitiativ weiter - nur ein Drittel der Unternehmen erfasst Weiter-
bildungsbedarfe systematisch
In rund einem Viertel der befragten Unternehmen erfolgt die Weiterbildung ausschließlich auf Eigeninitiative
der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. In dieser Gruppe befinden sich im Wesentlichen Kleinstunternehmen
sowie kleine und mittlere Unternehmen. Den Beschäftigten dieser Unternehmen kommt ein Höchstmaß an
Eigenverantwortung für die Entwicklung ihrer eigenen Fähig- und Fertigkeiten zu.
Zu ihnen zählen Firmen, die grundsätzlich eine hohe intrinsische Motivation ihrer Mitarbeitenden vorausset-
zen, z. B. Solounternehmen sowie Sozialunternehmen, die soziale und ökologische Ziele verfolgen. Ebenso
gehören zu dieser Gruppe Unternehmen, die aufgrund ihrer geringen Größe sowie direkter, kurzer Kommuni-
kationswege zwischen Unternehmensführung und Belegschaft eine Art „Zurufkultur“ etabliert haben, in denen
formale Strukturen verzichtbar erscheinen.

106
In wenigen Kleinst- und Kleinunternehmen wird die Qualifikationsentwicklung der Beschäftigten explizit
durch die Unternehmensführung getrieben. Deren Motive für eine aktive Übernahme dieser Weiterbildungs-
steuerung der eigenen Beschäftigten sind jedoch nicht eindeutig. Ein Handwerksunternehmen begründete die
gezielte Weiterbildung des eigenen Personals mit der Notwendigkeit, dem Fachkräftemangel begegnen zu
müssen (Interview 25, 2019). Nicht in jedem Fall trifft der führungsgesteuerte Top-down-Ansatz der Qualifi-
kationsentwicklung auf Gegenliebe in der Belegschaft. Ein Arbeitgebervertreter eines Textilwarenherstellers
berichtete, dass vor allem jüngere Beschäftigte ein starkes Interesse daran hätten, ihre eigene Qualifikations-
entwicklung stärker mitgestalten zu können (Interview 58, 2019).
In rund einem Sechstel der befragten Unternehmen, die sich wie die oben genannten für eine informale Her-
angehensweise an die Qualifikations- und Personalentwicklung entschieden haben, wird die stärkere Mitbe-
stimmung bereits praktiziert: Sowohl Beschäftigte als auch Unternehmensführungen schlagen einander Qua-
lifizierungsmaßnahmen vor.
Im Gegensatz zu den oben beschriebenen Unternehmen verfügt rund ein Drittel der Unternehmen aus der
Stichprobe über systematische Strategien zur Erfassung der Weiterbildungsbedarfe ihrer Beschäftigten. Über-
wiegend erfolgt die Erfassung in Personalgesprächen. Etwa ein Sechstel der Firmen arbeitet mit Schulungs-
und Weiterbildungsprogrammen. Hierunter befindet sich die überwiegende Anzahl der befragten Großunter-
nehmen, aber auch kleine und mittlere Unternehmen sehen offenbar Anlass für strukturierte Herangehens-
weisen an die Personal- und Qualifikationsentwicklung. So nannte beispielsweise ein kleiner Maschinenbauer,
der mit Schulungsplänen arbeitet, seine Attraktivität als Arbeitgeber als zentralen Beweggrund für sein ela-
boriertes Weiterbildungskonzept. Er plant zukünftig sogar, mehr Freiräume für die individuelle Gestaltung der
Pläne zu ermöglichen und den Weiterbildungsumfang zwischen den einzelnen Beschäftigten auszugleichen
(Interview 17, 2019).
Selbstmotivation ist Trumpf, Aufstiegsmöglichkeiten sind es weniger
Nur fünf von insgesamt 52 Unternehmen (bei acht Unternehmen liegt keine Antwort auf die Frage vor) schaf-
fen spezielle Anreize, um ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zur Weiterbildung zu motivieren. Gemeint
sind Anreize, die über die Finanzierung von Qualifizierungsmaßnahmen bzw. die zeitliche Freistellung hinaus-
gehen. In der Regel verknüpfen diese Unternehmen Weiterbildung mit Aufstiegsmöglichkeiten: Beschäftigte
können höhere Gehälter erzielen (Interview 26, 2019) und/oder mehr Verantwortung übernehmen (Interview
37, 2019). Spezielle Angebote für eine Aufstiegsqualifizierung, wie sie ein großer Werkzeugmaschinenbauer
für seine Facharbeiter und Facharbeiterinnen im Rahmen eines kooperativen Hochschulstudiengangs (Inter-
view 35, 2019) geschaffen hat, sind in unserer Stichprobe eher selten. Rund ein Sechstel der Unternehmen
geht davon aus, dass die Beschäftigten ohnehin eine hohe Motivation zur Weiterbildung mitbringen, sodass
es keiner gesonderten Anreize bedürfe. In dieser Gruppe befindet sich die Mehrheit der interviewten Unter-
nehmen aus der Informations- und Kommunikationstechnologiebranche. Einige Unternehmen verstehen die
Motivation ihrer Mitarbeitenden zur Weiterbildung primär als kommunikative Aufgabe. Ein Softwareentwick-
ler berichtete davon, die strategischen Ziele des Unternehmens würden klar kommuniziert, um die Mitarbeiter
zu begeistern und ihre Selbstmotivation zu wecken. Dieses Unternehmen hat auch einen „New-Work-Arbeits-
kreis“ gegründet, in dem Beschäftigte Vorschläge zur Gestaltung ihres Arbeitsalltags aktiv einbringen und
diskutieren können (Interview 27, 2019). Ein Unternehmen aus der Metallbearbeitung vermittelt seinen Be-
schäftigten, dass Weiterbildung ein wesentlicher Bestandteil zur Sicherung der Arbeitsplätze ist, um sich den
neuen digitalen Prozessen anzupassen und mit der Entwicklung mitgehen zu können. Beschäftigte, die an der
Einführungsphase eines neuen Prozesses beteiligt sind, werden zudem besonders gefördert (Interview 28,
2019).

107
Investitionsmotive treiben Weiterbildungsmaßnahmen
Der Großteil der interviewten Unternehmen bildet seine Beschäftigten aus Investitionsmotiven weiter (Kapi-
tel 3.5). Qualifikationsmaßnahmen werden folglich durchgeführt, wenn bestimmte Bedarfe bei Beschäftigten
offensichtlich werden und/oder arbeitsbegleitend notwendig sind. So erklärten beispielsweise ein kleines Un-
ternehmen aus dem Bereich der Handelsvermittlung und ein mittelgroßer Kunststoffhersteller fast wortgleich,
Prozessveränderungen, Unternehmenswachstum oder der Positionswechsel von Beschäftigten würden i. d. R.
Weiterbildungen bedingen (Interview 47, 2019; Interview 49, 2019). Ein mittelgroßer Textilhersteller nannte
das Aufstellen neuer Maschinen sowie die Einführung neuer Systeme (Interview 46, 2019) als Gründe für
Qualifizierungsmaßnahmen. Auf Softwareanpassungen als Ursache verwies ein mittelgroßer Kunststoffher-
steller (Interview 50, 2019).
Reputationsmotive, z. B. Fachkräftesicherung, werden von Unternehmen aus der IT-Branche genannt, aber
auch von Unternehmen, die für ihre EDV-Abteilungen gezielt IT-Fachkräfte suchen. Es scheint jedoch nicht
nur qualifiziertes IT-Personal am Markt zu fehlen, auch andere Unternehmen – beispielsweise aus den Berei-
chen Maschinenbau, Automotive, Textil, Logistik und Personenbeförderung – sehen sich mit dem Fachkräfte-
mangel konfrontiert.
Unternehmen sind gegenüber digitalen Lernformaten aufgeschlossen
Rund ein Viertel der befragten Unternehmen realisiert die Weiterbildung ihrer Beschäftigten durch interne
oder externe Präsenzformate. Weit über die Hälfte der interviewten Unternehmen nutzt bereits eine Mischung
aus konventionellen Formaten (eigene Seminare/Seminare von Drittanbietern) und digital unterstützten Lern-
angeboten. In lediglich drei Unternehmen dominieren digitale Lernformate das gesamte Weiterbildungsspekt-
rum. Sowohl bei einem Großteil der KMU als auch bei allen interviewten Großunternehmen zählen digitale
Lernformate standardmäßig zum genutzten Weiterbildungsportfolio. In repräsentativen Umfragen zu Sachsen
gibt nur jedes dritte Unternehmen an, moderne Lernformate zu nutzen. Insofern sind die Unternehmen aus
der Stichprobe digitalen Formaten gegenüber deutlich aufgeschlossener.
Umfassende, auf die Bedarfe des jeweiligen Unternehmens zugeschnittene Weiterbildungsangebote, die viel-
fältige Elemente miteinander verbinden, finden sich ausschließlich bei großen Unternehmen. Sie verfügen
über finanzielle, organisatorische und auch strategische Ressourcen, die das Design innovativer Weiterbil-
dungsportfolios ermöglichen, und die KMU aus strukturellen Gründen häufig nicht haben.
Ein Bahntechnikhersteller nutzt beispielsweise intensiv das Angebot an MOOC (Massive Open Online Courses)
und „LinkedIn Learning“ (kleine Videos zu allen möglichen Weiterbildungsfacetten) ergänzend zu konventio-
nellen Angeboten (z. B. Präsenzseminare intern oder extern) und Jobrotation zur Qualifizierung seiner Be-
schäftigten. Zu Themen von allgemeinem Interesse für das Unternehmen – z. B. Technologietrends wie Künst-
liche Intelligenz – werden Brown-Bag-Sessions (informelle Treffen/Vorträge während der Mittagszeit) für die
gesamte Belegschaft angeboten (Interview 43, 2019).
Ein Personenbeförderungsunternehmen experimentiert mit Tutorials (kurzen Videos), die Fahrer und Fahrerin-
nen zur Behebung kleiner Störungen befähigen sollen. Es erprobt auf diese Weise ein innovatives Instrument
für das Lernen im Prozess der Arbeit (Interview 51, 2019).
Ein IT-Unternehmen unterhält sogar eine eigene „Akademie“, in der Schulungen zu fachlichen Themen und
Soft Skills sowie Führungskräftetrainings angeboten werden (Interview 06, 2019). Neben internen und exter-
nen Formaten sowie E-Learning setzt ein Logistikdienstleister auf Trainer, die aus der Belegschaft heraus aus-
gebildet wurden. Diese zumeist sehr erfahrenen Fachkräfte werden speziell geschult, um neue Mitarbeitende
bzw. den Einsatzbereich wechselnde Beschäftigte am neuen Arbeitsplatz einzuarbeiten. Sogenannte „Digital

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Agents“ – Beschäftigte mit IT-Affinität von der Staplerfahrerin bis hin zum administrativen Mitarbeiter –
arbeiten als Vermittler zwischen Leitungs- und Arbeitsebene bei Digitalisierungsvorhaben (Interview 55, 2019).
Ein Unternehmen aus der Automotive-Branche arbeitet zusätzlich zu Präsenzseminaren – in der Regel mit
Online-Vorbereitung (Blended Learning) – mit einem Campus-Format. An diesem Lernort im Fertigungsbereich