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Heft 6
Meißner Hochschulschriften

Heft 6
Meißner Hochschulschriften

 
4 |
Inhalt
Cloud Computing als Instrument moderner IT-Konsolidierung
IT-
Dienstleistungszentren der öffentlichen Verwaltung in der Ebenen übergreifenden
Verzahnung digitaler Infrastrukturen ........................................................................ 9
Stephan Burow
Prof. Dr.
Andreas Johannsen
1
Einleitung ...................................................................................................................... 9
2
Problemstellung und Herausforderungen ......................................................... 10
3
EAM und Cloud Computing als Lösungsansatz .............................................. 13
4
Zusammenfassung und Ausblick ......................................................................... 15
E-Government über Verwaltungseinheiten hinweg
Ein Vorgehensmodell zur
Konzipierung und technischen Umsetzung übergreifender Prozesse im BAMF
............................................................................................................................... 19
Franziska Köhler
1
Einleitung .................................................................................................................... 19
1.1
Das BAMF im Überblick .......................................................................................... 19
1.2
Problemaufriss ........................................................................................................... 19
1.3
Zielstellung ................................................................................................................. 20
2
Ausgangssituation im BAMF ................................................................................. 21
3
Ausgewählte theoretische Grundlagen ............................................................. 22
3.1
Neustrukturierung von Prozessen als ein Aspekt von E-Government ..... 22
3.2
Erstellen von Referenzmodellen .......................................................................... 23
3.3
Vorgehensmodell zur Entwicklung des Referenzmodells ............................ 24
4
Vorgehensweise ........................................................................................................ 24
5
Referenz-Vorgehensmodell zur Entwicklung von Fachanwendungen im
BAMF ............................................................................................................................ 27
5.1
Überblick ..................................................................................................................... 27
5.2
Referenzmodellrahmen ........................................................................................... 27
5.3
Phasen des Referenzmodells ................................................................................. 28
5.4
Bewertung .................................................................................................................. 30
6
Ausblick ....................................................................................................................... 31
7
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 32

| 5
Rechtsnorm-basiertes Geschäftsprozessmanagement ....................................... 35
Sven Niemand
Prof. Dr.
Andreas Speck
1
Einleitung .................................................................................................................... 35
2
Grundlagen ................................................................................................................. 36
2.1
Geschäftsprozessmanagement ............................................................................ 36
2.2
Geschäftsprozessmodellierung mit BPMN ....................................................... 38
3
Rechtsnorm-basiertes Geschäftsprozessmanagement................................. 39
4
Entwurf von rechtsnorm-basierten Prozessmodellen................................... 41
4.1
Konzeption der Rechtsnorm-Prozess-Muster ................................................. 41
4.2
Katalog der Rechtsnorm-Prozess-Muster ........................................................ 42
5
Anwendungsbeispiel: Beratungspflichten des Versicherers ...................... 46
6
Ausblick ....................................................................................................................... 47
7
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 48
Deutschland 4.0
Mentale Transformation im 4.0-Pluralismus ................... 50
Prof. Dr.
Frank Hogrebe
Wilfried Kruse
1
Einleitung .................................................................................................................... 50
2
Zielsetzungen und Untersuchungsdesign ......................................................... 51
3
Methodik und Durchführung ................................................................................ 52
3.1
Literaturrecherche (Teilziel 1) .............................................................................. 52
3.2
Initiatorenanalyse (Teilziel 2) ............................................................................... 56
3.3
Handlungsempfehlungen und Mentale Transformation (Teilziel 3)................... 57
3.3.1
Handlungsempfehlung zur Zielharmonisierung ............................................. 57
3.3.2
Handlungsempfehlung zur Mentalen Transformation ................................. 57
4
Zusammenfassung und Ausblick ......................................................................... 58
5
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 59

6 |
Realisierung papierloser Verwaltungsprozesse mit gemeinsamen
Geschäftsobjekten................................................................................................. 63
Prof. Dr.
Thomas Schaller
Stefan Obermeier
1
Motivation und Überblick ...................................................................................... 63
2
Beispiel eines Verwaltungsprozesses ................................................................. 64
3
Rechtliche Anforderungen an die Dokumentenhaltung .................................. 65
4
Geschäftsobjekte im S-BPM Modell ................................................................... 67
5
Gemeinsame Geschäftsobjekte ............................................................................ 68
6
Zusammenfassung und Ausblick ......................................................................... 72
7
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 73
Project-Economy .................................................................................................. 76
David Kuhlen
Prof. Dr.
Andreas Speck
1
Introduction ............................................................................................................... 76
2
Use of projects ........................................................................................................... 77
3
Existing improvements ........................................................................................... 79
4
Evidence....................................................................................................................... 80
5
Validity of findings ................................................................................................... 84
6
Conclusion .................................................................................................................. 85
7
References .................................................................................................................. 87
Demografischer Wandel und Modernisierung der Öffentlichen Verwaltung .. 90
Prof. Dr.
Dagmar Lück-Schneider
1
Einleitung .................................................................................................................... 90
2
Demografischer Wandel im Kontext allgemeinen Wandels ....................... 92
3
Modernisierung der Öffentlichen Verwaltung ................................................ 96
4
Fazit .............................................................................................................................. 98
5
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 98

| 7
Open-Data-Konzepte und ihr Innovationspotential am Beispiel des
Gesundheitswesens und des Öffentlichen Sektors .......................................... 102
Thomas Lange
Prof. Dr. Ralf Daum
1
Open-Data-Konzepte: Typologie von verschiedenen Datenkategorien 102
2
Innovationspotentiale bei Open Data .............................................................. 105
2.1
Möglichkeiten: Der Weg zu Smart Open Data und ‚Smart Hybrids‘
...... 105
2.2
Smart Open Data aus Open Data: Der Klinikstratege ................................. 106
2.3
‚Smart Hybrids‘ aus verschiedenen Datenpools: Der
Krankenhausnavigator der AOK ......................................................................... 107
2.4
Weiterverarbeitung von Closed Data zu Smart Closed Data ................... 108
2.5
Innovationsprozess bei Smart Open Data und ‚Smart Hybrids‘
............... 109
3
Innovationshemmnisse bei Open Data ............................................................ 110
3.1
Grenzen: Blocked Data und Semi-Open Data ............................................... 110
3.2
Blocked Innovation und Closed Innovation ................................................... 111
4
Literaturverzeichnis ............................................................................................... 113

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8 |
Sehr geehrte Damen und Herren
liebe Leserinnen und Leser,
ich freue mich, Ihnen die 6. Ausgabe der Meißner Hochschul-
schriften vorlegen zu können, mit der die noch jungen Meißner
Hochschulschriften in ihr viertes Jahr starten.
Die aktuelle Ausgabe widmet sich in einer Vielzahl von Beiträgen
einem gerade auch für die öffentlichen Verwaltungen hochaktu-
ellen und herausfordernden Themengebiet, dem Einsatz der
elektronischen Datenverarbeitung und die sich daraus ergeben-
den Möglichkeiten aber auch Probleme und Risiken. Auf kaum
einem anderen für die öffentlichen Verwaltungen relevanten
Themengebiet dürfte die Entwicklung in den letzten Jahren dy-
namischer, gleichzeitig aber auch die Unsicherheit im Umgang
größer gewesen sein. Die Beiträge stellen das Ergebnis einer im
Herbst vergangenen Jahres in Dresden durchgeführten Fachta-
gung dar. Sie erstrecken sich thematisch vom
„Cloud Computing
als Instrument moderner IT-Konsolidierung“
über
„E-Government
über Verwaltungseinheiten hinweg“ oder
„Open-Data-Konzepte
und ihr Innovationspotenzial“ bis zu dem insbesondere auch
für
den Freistaat Sachsen äußerst bedeutsame Thema „Demografi-
scher Wandel und Modernisierung der Verwaltung“. Bei den Au-
toren handelt es sich um ausgewiesene Fachleute aus Hoch-
schule, Verwaltung und freier Wirtschaft, die in ihren Beiträgen
Einblicke in die aktuelle Entwicklung gewähren und darüber hin-
aus Anregungen für den eigenen Arbeitsbereich geben können.
Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre
Ihr Frank Nolden
Meißen im August 2017
Vorwort
Prof. Dr. Frank
Nolden

 
| 9
1
Einleitung
Um den veränderten Ansprüchen im digitalen Zeitalter und
nachkommender Generationen gerecht zu werden, steht die öf-
fentliche Verwaltung Deutschlands vor großen Herausforderun-
gen, die sie in den vergangenen Jahren mit unterschiedlich aus-
geprägtem Erfolg bewältigt hat. Im Fokus stehen die IT-Konsoli-
dierung, E-Government, die Ebenen übergreifende Zusammenar-
beit sowie die digitale Vernetzung, welche als Grundlage für den
effizienten Umgang mit den öffentlichen Ressourcen gesehen
wird und beschleunigt implementiert werden soll. Im digitalen
Zeitalter verändern sich die Anforderungen stetig und sehr ra-
sant. Die Ansprüche an eine effiziente, wirtschaftliche und mo-
derne Verwaltung wachsen exponentiell. Die IKT-Ausgaben von
Bund, Ländern und Kommunen generieren heute mit ca. 20 Mil-
liarden Euro ein Fünftel des Umsatzes am Wirtschaftsmarkt der
deutschen IKT-Branche [Bi13], was zusätzlich zu einem steigen-
den wirtschaftspolitischen Interesse in diesem Segment führt.
Deutschland hat im internationalen Vergleich in diesem Umsatz-
segment den Anschluss an vergleichbare Wirtschaftsnationen
zunehmend bewältigt, liegt aber bei der Umsetzung seiner digi-
talen Vorhaben hinter diesen noch feststellbar zurück [In14].
Dies ist nicht zuletzt auf das föderale System zurückzuführen,
durch welches die digitale Vernetzung und das flächendeckende
__________
1
Institut für Wirtschaftsinformatik, Grimmaische Straße 12, D-04109 Leipzig, ste-
phan.burow@uni-leipzig.de
2
Institut
für
Betriebliche
Anwendungssysteme
Magdeburger Str. 50, 14770 Brandenburg, johannsen@th-brandenburg.de
Cloud Computing als Instrument mo-
derner IT-Konsolidierung
IT-Dienst-
leistungszentren der öffentlichen Ver-
waltung in der Ebenen übergreifenden
Verzahnung digitaler Infrastrukturen
Stephan
Burow
Universität
Leipzig,
Wirtschaftswissen
schaftliche
Fakultät
1
Prof. Dr.
Andreas
Johannsen
Technische
Hochschule
Brandenburg,
Fachbereich
Wirtschaft
2

 
10 |
digitale Angebot verschiedentlichen Entwicklungspräferenzen und Entwicklungs-
geschwindigkeiten unterworfen werden. Gründe liegen u.a. in datenschutzrechtli-
chen Regelungen, technischen Standards, mangelnder Interoperabilität, Hoheits-
denken, Sicherheit und Angst vor Veränderung [We13]. Neben den menschlichen,
organisatorischen und gesetzlichen Herausforderungen werden jetzt die techni-
schen Errungenschaften des 21. Jahrhunderts auch als „Allheilmittel“
in den Mit-
telpunkt der Betrachtung gestellt.
„Cloud Computing“
heißt das Schlagwort, wel-
ches zur Verbesserung der Gesamtsituation beitragen soll. Längst ist dieses Thema
vom „Hype“ zum
IT-Betriebsmodell avanciert und hat nach seiner Etablierung in
der Wirtschaft nun auch die öffentliche Verwaltung erreicht.
Nach der Einführung in das Thema (1) wird, aufbauend auf den bevorstehenden
Herausforderungen (2) öffentlicher IT-Dienstleister, auf die Untersuchung eines
Ansatzes (3) zur wissenschaftlichen und methodischen Herleitung einer geeigne-
ten Cloud Computing Referenzarchitektur abgezielt, um eine Grundlage für die
Anwendung von föderalen Kooperationen in der öffentlichen Verwaltung mittels
Cloud Computing zu identifizieren. Dazu werden in Kapitel 2 zunächst die mögli-
chen Probleme im Zusammenhang mit der aktuellen Entwicklung in der öffentli-
chen Verwaltung diskutiert, welche die Grundlage für den Handlungsbedarf dar-
stellen. Anschließend wird in Kapitel 3 der Zusammenhang zwischen EAM und
Cloud Computing hergestellt, um einen möglichen Lösungsansatz aufzuzeigen, der
die Methodik für weitere Forschungsaktivitäten der Autoren liefern soll. In Kapitel
4 erfolgt abschließend eine zusammenfassende Darstellung der Erkenntnisse aus
dem vorliegenden Beitrag und eine Einschätzung darüber, wie sich das Untersu-
chungsfeld weiter entwickeln könnte.
2
Problemstellung und Herausforderungen
Auch wenn das Thema Cloud Computing heute durch zahlreiche Leuchtturmpro-
jekte (z.B. Government Green Cloud Laboratory - GGC-Lab [BMW16]), Studien (z.B.
ISPRAT Studie 2010 [DSP10] ) und wissenschaftliche Untersuchungen (z.B. Be-
standsaufnahme Cloud Computing [Fi13]) weitestgehend beleuchtet scheint, so
stellt gerade der Umgang mit dieser Technologie die IT-Dienstleistungszentren der
öffentlichen Verwaltung vor immense Herausforderungen. Eine sichere Anwen-
dung und erfolgreiche Einführung von Cloud Computing, mittels einem aus der
Praxis abgeleiteten Referenzmodell, bedingt vorab die Etablierung weiterer Grund-
lagen wie beispielsweise das Wissen um die eigenen Prozesse, der dokumentierte
Aufbau der eigenen (Verwaltungs-) Architektur, der sichere Umgang mit Daten, ein
leistungsfähiges Netz und die Umsetzung wesentlicher Sicherheitsmaßnahmen.

| 11
Die IT-Konsolidierung und so auch die Standardisierung jeder einzelnen Verwal-
tungsebene ist für die Erreichung von Synergieeffekten und Ebenen übergreifender
Kooperationen eine wichtige Voraussetzung [We13].
Die Ergebnisse abgeschlossener Forschungsprojekte wie z. B. Government Green
Cloud Laboratory - GGC-Lab zeigen, dass eine abgestimmte IT-Architektur mit
standardisierten Schnittstellen und gemeinsamen Geschäftsmodellen zu den
Grundvoraussetzungen beim Einsatz von Cloud Computing im kooperativen Ansatz
mehrerer IT-Dienstleister und verschiedener föderaler Ebenen, gehört. Probleme
bestehen vor allem in der organisatorischen Umsetzung, nicht in der technischen
Realisierbarkeit. Eine der größten Herausforderungen besteht darin, verschiedene
Netze so miteinander zu koppeln, dass die rechtlichen Barrieren überwunden und
die verwaltungsspezifischen Serviceanforderungen erfüllt werden können.
[BMW16]
Cloud Computing kann dabei ein Schlüssel zum Erfolg sein, wenn die in der Ver-
gangenheit konzeptionierten Maßnahmen wie z.B. die IT-Rahmenarchitektur Bund
stringent umgesetzt werden. Am 20. Mai 2015 beschloss das Bundeskabinett das
Grobkonzept zur IT-Konsolidierung Bund und zieht damit den zahlreichen Konso-
lidierungsaktivitäten der anderen Verwaltungsebenen gleich. Eine der darin aufge-
führten Maßnahmen betrifft den Aufbau einer
sogenannten „Bundes
Cloud“,
die
in den nächsten Jahren umzusetzen ist und durch öffentliche IT-Dienstleister des
Bundes (z.B. ITZBund) betrieben werden soll [Gr16].
Die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) in öffentlichen IT-Dienstleis-
tungszentren zu konsolidieren, bringt es jedoch mit sich, vielen Herausforderungen
in der Umsetzung, der gesicherten Leistungserfüllung und der Kundenakzeptanz zu
begegnen. Darüber hinaus sind die IT-Landschaften der potentiellen Kundschaft
besonders heterogen, komplex und intransparent, was eine IT-Konsolidierung mehr
als erschwert. [Ob14]
Mit der Anpassung des Artikels 91C GG [BMJ16] ist zunächst die rechtliche Vo-
raussetzung dafür geschaffen worden, um z. B. Parallelentwicklungen entgegen-
zuwirken. Bund, Länder und Kommunen sind jedoch nur selten befugt und nicht
immer willens die Hoheit über ihre Daten auszulagern, um zentral angebotene IT-
Dienstleistungen zu nutzen [Zi14; Lu15]. Hinzu kommt das fehlende Vertrauen in
die eigenen IT-Dienstleistungszentren. Diese haben mitunter keinen guten Stand
bei Ihren Kunden. Ihnen fehlt oft die Zeit, das Fachpersonal und vielerorts auch
das Budget um zu einem professionellen Anbieter zu wachsen, der in der Lage ist,

12 |
eine qualitativ und quantitativ erforderliche IT-Dienstleistung zu erbringen. Dar-
über hinaus fehlt es an Geschäftsmodellen, Wettbewerb und an Investitions- und
Refinanzierungsmöglichkeiten. Die Service-Anforderungen steigen bei akutem
Kostendruck und immer kürzer werdenden Technologiezyklen. Die Gesellschaft für
Informatik skizziert in diesem Zusammenhang einen hohen Forschungsbedarf und
stellt eine Reihe von noch zu beantwortenden Fragen auf [GI12]. Um eine Ver-
besserung der Ausgangslage herbeizuführen sind vordergründig die gesellschafts-
politischen Fragen zu beantworten, ohne die die Zielerreichung unüberwindbar zu
sein scheint. Wird tatsächlich eine Auflockerung des föderalen Systems zu Gunsten
der Wirtschaftlichkeit angestrebt? Im Hinblick auf die Beantwortung dieser Frage
und der gegebenen Voraussetzungen der öffentlichen Hand, ist zu untersuchen, ob
die bisher verfolgte Strategie im Hinblick auf den Aspekt der zentralen Bereitstel-
lung des IT-Dienstleistungsangebotes durch wenige IT-Dienstleistungszentren ef-
fizienter ist, als eine zentrale Steuerung bestehender dezentraler Ressourcen. Eine
in diese Richtung gehende Frage diskutierte 2013 bereits die Arbeitsgruppe 3 des
Nationalen IT-Gipfels in ihrem Strategiepapier und stellte drei verschiedene Steu-
erungsmodelle für die Ebenen übergreifende IT-Steuerung vor, aus denen zahlrei-
che Handlungsempfehlungen für eine Fortführung und Weiterentwicklung hervor-
gehen:
1.
Modell „Organische Weiterentwicklung bestehender Strukturen“;
2.
Modell „Effizienz und Beherrschbarkeit“;
3.
Modell „Strategische Innovation und Transformation“ [We13].
Die darin aufgeführten Argumente zeigen aktuell, dass ein Umdenken im Zeitalter
der Digitalen Vernetzung stattfindet und zunehmend Handlungsbedarf besteht,
um nicht zuletzt auch die Bedürfnisse zukünftiger Generationen zu erfüllen. Die
Protagonisten streben mehr denn je nach föderalen Kooperationen, um die vor-
handenen Ressourcen besser steuern und effektiver einsetzten zu können [We13].
Beispiele, wie die IT-Steuerung des Bundes (inkl. der IT-Rahmenarchitektur des
Bundes), die Nationale E-Government
Strategie (NEGS), die Maßnahme „Föderale
IT-Kooperationen
(FITKO)“ und weitere Aktivitäten des
IT-Planungsrates, die lau-
fenden und abgeschlossenen IT-Konsolidierungsvorhaben sowie die Cloud-Anfor-
derungen des Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI), der Da-
tenzentralen der Länder sowie in der Europäischen Union (z.B. ENISA) zeigen die

 
| 13
Notwendigkeit für ein nationales übergreifendes EAM-Konzept im Mehr-Ebenen-
System.
3
EAM und Cloud Computing als Lösungsansatz
Um der Forderung nach mehr Transparenz und einem einheitlichen Infrastruk-
turansatz in einem föderalen Mehr-Ebenen-System und auch Zielen wie z.B. Open
Government [Lu15] nachzukommen sowie die in diesem Beitrag aufgestellten Fra-
gen zu beantworten, werden die in Abbildung 1 dargestellten Methoden beachtet.
Diese sollen in unserem Ansatz Anwendung finden, um eine
„Cloud Computing
Referenzarchitektur (CCRA)“ in der Domäne
„IT-Dienstleistungszentren der öffent-
lichen Verwaltung“ herzuleiten und deren Artefakte
identifizieren zu können.
Abbildung 1 Methodenüberblick
(Eigene Darstellung)
Gegenstand der Betrachtung sind die drei föderalen Ebenen Bundesverwaltung,
Landesverwaltung und Kommunalverwaltung in Interaktion mit den jeweiligen öf-
fentlichen IT-Dienstleistern. Um eine in der Praxis anwendbare CCRA zu entwickeln
sind die spezifischen Anforderungen nach gesetzlichen, technischen, organisatori-
schen, fachlichen und ökonomischen Aspekten zu ermitteln. Es ist davon auszuge-
hen, dass Cloud Computing nur dann effizient angewendet werden kann, wenn
eine über alle drei Ebenen abgestimmte digitale Infrastruktur und Architektur nach
dem Vorbild des EAM etabliert wurde. Nach Wand wird unter der konzeptuellen
Modellierungsforschung im Fachgebiet der Wirtschaftsinformatik
die „Modellie-
rung einer realweltliche
Domäne“ verstanden. [WW02]. Fettke und Loos bezeich-
nen die in der Referenzmodellierung ausgeübten Tätigkeiten als integralen Be-
standteil der Domänenabbildung [FL04].
Architekturanalyse
Wiederverwendung / Pattern
Domain Engineering
Anforderungsanalyse
CCRA
Referenzmodellierung

image
14 |
Zur Entwicklung bzw. Beschreibung der hier identifizierten Domäne (IT-Dienst-
leistungszentren der öffentlichen Verwaltung) wurden darüber hinaus Komponen-
ten des Domain Engineering nach Kang, Czarnecki und Eisenecker zur Identifika-
tion von wiederverwendbaren Artefakten angewendet. In der Domäne
„IT-Dienst-
leistungszentren
der öffentlichen Verwaltung“ existiert bisher noch keine über alle
drei Ebenen abgestimmte und allgemeingültige Infrastruktur und Architektur. Da-
her ist „die reale Welt“ gegenwärtig nur dann in einem Referenzmodell abbildbar,
wenn die spezifischen Anforderungen jeder einzelnen Ebene berücksichtigt sind
und aufgrund der aktuellen Entwicklung bestimmte Annahmen getroffen werden.
Aufgrund dessen wird hier der Bezug zum Enterprise Architecture Management
hergestellt, welches in der Privatwirtschaft seit Jahren zur Abbildung von Unter-
nehmensarchitekturen verwendet wird [Bö08]. Derzeit existieren über 50 Enter-
prise Architecture Frameworks (EAF) [Ma11], die zur Erstellung von Unterneh-
mensarchitekturen herangezogen werden können. Obermeier, Wolf und Krcmar
identifizierten 2013 insgesamt 36 spezifische Anforderungen an ein EAM-Konzept
für die öffentliche Verwaltung Deutschlands [OWK13]. In 2014 befasste sich Ober-
meier ausführlich mit der Thematik EAM und untersuchte dabei zahlreiche EAF
bzw. EAM-Ansätze hinsichtlich ihrer Verwendung in der öffentlichen Verwaltung
[Ob14].
Absehbar ist, dass Cloud Computing zukünftig in dieser sich immer mehr abzeich-
nenden Zielarchitektur Anwendung findet. Aus diesem Grund werden die zuvor
genannten Forschungsarbeiten herangezogen, um unter der Annahme der zu er-
wartenden Zielarchitektur eine, den Anforderungen entsprechende, CCRA für öf-
fentliche IT-Dienstleister zu entwickeln. Mittelfristig sind die in Abbildung 2 dar-
gestellten Schritte einzuleiten, so dass Cloud Computing eine geeignete Basis für
die IT-Konsolidierung in der Öffentlichen Verwaltung Deutschlands hat und effek-
tiv eingesetzt werden kann.
Abbildung 2 Mehr-Ebenen-Modell
(Eigene Darstellung)

 
| 15
Der vorgestellte Ansatz dient als Ausgangspunkt, um diese darauf aufbauend zur
Anwendung in einer Ebenen übergreifenden Enterprise Architecture der öffentli-
chen Verwaltung, zu ermöglichen. So kann sichergestellt werden, dass deren IT-
Dienstleister zukünftig Cloud-Dienstleistungen nach einem abgestimmten und
rechtssicheren Regelwerk erbringen.
4
Zusammenfassung und Ausblick
Eine gemeinsame digitale Infrastruktur, die sich über alle nationalen Verwaltungs-
ebenen erstreckt, stellt eine komplexe Einheit aus sehr vielen zu berücksichtigen-
den Faktoren und Beteiligten dar (siehe auch Strategiepapier AG3 [We13]). Das
Enterprise Architecture Management stellt eine in der Praxis erprobte Methode
dar, um die bestehenden Strukturen auch bei öffentlichen IT-Dienstleistern be-
darfsgerecht und umfassend abzubilden. Gleichermaßen stellt es die Grundlage für
den nachhaltigen Einsatz zukunftsfähiger Technologien und einer effektiven IT-
Steuerung dar. Als Instrument der modernen IT-Konsolidierung kann Cloud Com-
puting dann weiter Einzug in der öffentlichen Verwaltung halten und noch mehr
Akzeptanz finden, wenn durch qualitative Leistungserbringung die geforderten
Qualitätsansprüche erfüllt werden können. Referenzarchitekturen und /-modelle
stellen dann den Ordnungsrahmen her und helfen dabei, Cloud Computing aus
strategischer, technologischer und organisatorischer Sicht und in sinnvoller Ab-
folge in eine bis dahin vermutlich vorhandene Enterprise Architecture zu integrie-
ren. Die voranschreitende Entwicklung nationaler, internationaler und europäi-
scher Cloud-Konzepte erhöht zunehmend den Handlungsdruck auf die drei natio-
nalen Verwaltungsebenen und führt letztlich dazu, dass die ganzheitliche Umset-
zung einer digitalen Infrastruktur hier womöglich überholt wird. Anders betrachtet
stellt die Entwicklung und Anwendung einer CCRA im Mehr-Ebenen-System in ge-
wisser Hinsicht einen eklatanten Anreiz zur Einführung und Weiterentwicklung ei-
ner professionellen Enterprise Architecture dar. Der in diesem Beitrag beschriebene
Ansatz wird weiterverfolgt und deren Methoden werden im Rahmen weiterer For-
schung sukzessive durchlaufen. Ziel ist die Erstellung einer CCRA in der Domäne
„IT-Dienstleistungszentren
der öffentlichen Verwaltung“ unter Berücksichtigung
der zu ermittelnden Anforderungen und aktuellen Entwicklungen.

 
16 |
Literaturverzeichnis
[Bi13]
Bitkom: Öffentliche Hand gibt über 20 Milliarden Euro für ITK
aus., Presseinformation,
http://www.bitkom.org/files/documents
/BITKOM_Presseinfo_ITI-Beschaffung_Trends_und_Markt_
Messe_Moderner_Staat_03_12_Messe_Moderner_Staat_03
_12_2013.pdf, Stand: 05.12.2013.
[BMJ16]
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Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland, Art 91c, Juris
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[BMW16]
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_blob=publicationFile&v=1, Stand: 08.03.2016.
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[Fi13]
Fischer, R. et.al.: "Eine Bestandsaufnahme von Standardisie-
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Franczyk, B. (Hrsg.): Proceedings of the 11th International Con-
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| 17
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[GI12]
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[Gr16]
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kabinett
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[In14]
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[Lu15]
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18 |
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Über 50 Rahmenwerke für das IT-Management, Springer-Verlag,
Berlin Heidelberg, S.38, 2011.
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/1208982.pdf, S. 5, Stand: 02.03.2016.
[OWK13]
Obermeier, M.; Wolf, P.; Krcmar, H.: Anforderungen an ein EAM-
Konzept für die öffentliche Verwaltung in Deutschland
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11th International Conference on Wirtschaftsinformatik
(WI2013), Feb 27
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[Zi14]
Ziesing, J.H. et.al.: IT-Konsolidierung in der öffentlichen Verwal-
tung, Mit Fallstudien von Dataport, Fraunhofer-Institut für Of-
fene Kommunikationssysteme FOKUS, Berlin, 2014.

 
| 19
1
Einleitung
1.1
Das BAMF im Überblick
Das BAMF ist eine Bundesoberbehörde im Geschäftsbereich des
BMI (Bundesministerium des Innern). Zu den Kernaufgaben ge-
hören die Durchführung der Asylverfahren und die Wahrneh-
mung von verschiedenen Aufgaben im Bereich der Integrations-
förderung. Des Weiteren ist das BAMF z. B. für internationale
Aufgaben, die Förderung der freiwilligen Rückkehr sowie die Ver-
waltung von EU-Fonds zuständig und betreibt das Informations-
zentrum Asyl und Migration. In seinem Selbstverständnis ver-
steht sich das BAMF als Kompetenzzentrum für Migration und
Integration in Deutschland. Das BAMF ist eine dezentral organi-
sierte Behörde mit einer Zentrale in Nürnberg und zahlreichen
Außenstellen. Das BAMF verfügt über eine eigene IT, die sowohl
für die Implementierung als auch die Wartung und Weiterent-
wicklung von Fachanwendungen zuständig ist [BAMF15].
1.2
Problemaufriss
Die derzeitige Praxis der Softwareentwicklung im BAMF wurde
unter den Gesichtspunkten sich häufig ändernder Anforderungen
und im Zuge der Digitalisierung unserer Gesellschaft steigender
Erwartungen an IT-Lösungen analysiert. Dabei war zunächst
__________
1
Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, franziska.koehler@mailbox.org.
E-Government über Verwaltungs-
einheiten hinweg
Ein Vorgehensmodell zur Konzipie-
rung und technischen Umsetzung
übergreifender Prozesse im BAMF
Franziska Köhler
1

 
20 |
festzustellen, dass es noch kein prozessgestütztes Gesamt-Vorgehensmodell im
BAMF gibt. Optimierungsbedarf wurde allgemein in folgenden Bereichen identifi-
ziert:
1. In den Verwaltungsverfahren gibt es unnötige Medienbrüche, die zu manuellen
Mehrarbeiten führen.
4. Der Austausch zwischen IT und Fachseite findet zum Teil nicht rechtzeitig bzw.
nicht im notwendigen Umfang statt, wodurch häufig Nachbesserungsanforde-
rungen entstehen.
5. Rahmenbedingungen werden teilweise erst zu einem späten Zeitpunkt beach-
tet, wodurch es zu Verfahrensverzögerungen und ggf. ebenfalls zu Nachbesse-
rungsforderungen kommen kann.
6. Insgesamt sind die Hauptfachanwendungen zu monolithisch, daher schwer
komplett zu überschauen und nicht ausreichend flexibel.
7.
Die Methode „Integriertes
Prozess-
und Dienstemodell“
wird bisher nicht ge-
nutzt.
1.3
Zielstellung
Ausgehend von diesem Problemaufriss sollte ein fundiertes und praxistaugliches
Referenzmodell als zentrales Vorgehensmodell für die koordinierte Arbeit von
Fachseite, Organisation und IT erstellt werden. Dieses Modell soll die Basis für die
zukünftige Entwicklung bzw. Weiterentwicklung von Fachanwendungen im BAMF
sein. Es soll Prozessdarstellungen mit Beschreibung der Akteure und Beteiligten
des jeweils erwarteten Outputs sowie Hinweise auf die zu beachtenden Rahmen-
bedingungen, welche zuvor zu identifizieren sind, enthalten. Vorhandene Metho-
den und Modelle sollen bei der Entwicklung berücksichtigt werden.
Mit Hilfe des zu entwickelnden Referenz-Vorgehensmodells sollen Verbesserungen
in den identifizierten Problembereichen erreicht werden. Insbesondere soll sicher-
gestellt werden, dass fachliche Anforderungen an Geschäftsprozesse zügig und
passgenau in betriebliche Informationssysteme überführt werden können.

 
| 21
2
Ausgangssituation im BAMF
Für die Entwicklung des Referenzmodells ist zunächst die Ausgangssituation im
BAMF, bezogen auf die für das Modell relevanten Bereiche Fachaufgaben, IT, E-
Government und Prozessmanagement zu betrachten.
Bezüglich der Fachaufgaben bildete das Inkrafttreten des Zuwanderungsgesetzes
im Jahr 2005 eine Zäsur in der Arbeit des BAMF. Bis dahin war das BAMF nur für
die Durchführung der Asylverfahren zuständig. Mit dem Zuwanderungsgesetz be-
kam das BAMF eine Vielzahl von neuen, teilweise übergreifenden Fachaufgaben.
Bis zum Inkrafttreten des Zuwanderungsgesetzes
bestanden „Außenkontakte“ le-
diglich zu Sicherheitsbehörden und Gerichten. Mit dem Zuwanderungsgesetz hat
sich die Zuständigkeit erweitert. Mit den Aufgaben der Koordination der sprachli-
chen und gesellschaftlichen Integration von Zuwanderern und dem Führen des AZR
(Ausländerzentralregisters) hat das BAMF mehrere Tausend zusätzliche Partner.
Damit ist es notwendig, übergreifende, kollaborative Prozesse zu koordinieren. Da-
bei muss berücksichtigt werden, dass die Themen Migration und Integration auf
allen Ebenen (Bund, Länder, Landkreise, Kommunen, Bildungsträger u. a.) vertreten
sind. Die Partner verfügen über sehr unterschiedliche Prozesse, Verfahrensregelun-
gen und IT-Voraussetzungen [Wi09, S. 1].
Die IT-Referate des BAMF sind zuständig für die Realisierung zahlreicher Fachan-
wendungen. Grundprinzipien sind dabei die Verwendung offener Standards und die
Berücksichtigung der Wiederverwendbarkeit von Modulen. Der Datenaustausch
sowohl mit den BAMF-Außenstellen als auch mit externen Partnern erfolgt über
unterschiedliche standardisierte Schnittstellen [BAMF15].
Das BAMF ist bereits seit der ersten E-Government-Initiative auf Bundesebene,
Bund-Online
2005“ auf vielfältige Weise im Bereich des
E-Governments aktiv.
Bezogen auf die Realisierung übergreifender medienbruchfreier Prozessketten ist
dabei insbesondere der vom BAMF herausgegebene und betriebene Standard
XAusländer, welcher die gesamte auf ausländische Staatsangehörige bezogene
Kommunikation zwischen Ausländerbehörden und anderen Behörden einschließt,
zu nennen [BAMF15]. Im Rahmen der Entwicklung dieses Standards konnten laut
Aussagen der Verantwortlichen im BAMF viele Erfahrungen zu E-Government-Vor-
haben gewonnen werden. Dieser Verständnisgewinn ist für die Inhalte und Umset-
zung von E-Government von besonderer Bedeutung. Dabei muss allen Beteiligten
klar sein, dass die Einführung und die Weiterentwicklung von XÖV (xml in der öf-
fentlichen Verwaltung)-Standards und insgesamt von E-Government-Vorhaben in

 
22 |
erster Linie organisatorische und keine technischen Projekte sind, da es hierbei
nicht darum geht, das bestehende Verfahren „1:1“ digital abzubilden.
Nach einer Pilotphase wird seit 2014 für die Behörde Geschäftsprozessmanage-
ment eingeführt. Dies bildet eine Grundlage für die Entwicklung des Referenzmo-
dells.
3
Ausgewählte theoretische Grundlagen
3.1
Neustrukturierung von Prozessen als ein Aspekt von E-
Government
Ausgangspunkt ist die Speyerer Definition von E-Government, wonach E-Govern-
ment „die Abwicklung geschäftlicher Prozesse im Zusammenhang mit Regieren
und Verwalten (Government) mit Hilfe von Informations- und Kommunikations-
techniken über elektronische Medien“ [LR02, S. 1] ist.
Die Potenziale von E-Government können jedoch nur dann ausgeschöpft werden,
wenn
statt einer Digitalisierung des bestehenden papiergebundenen Verfahrens
das zugrundeliegende Verwaltungsverfahren und dessen Prozesse analysiert und
optimiert werden [Sc12, S. 77 f]. E-Government bietet somit die Chance auf ein
grundlegendes und übergreifendes Prozess-Engineering, was wiederum Vorausset-
zung dafür ist, dass das Potenzial der Informationstechnik umfassend zur Geltung
kommen kann [GI00]. Dazu darf E-Government aber gerade nicht als ein rein tech-
nisches Vorhaben angesehen werden [BDK06, S. 301].
Das Reengineeringverständnis sollte jedoch im Vergleich zur klassischen Pro-
zessoptimierung ausgeweitet werden. So ist beispielsweise statt des klassischen
Ziels „Reduktion von Schnittstellen“, welches Gestaltungsoptionen und Speziali-
sierungsvorteile einengt, die Zielstellung „Gestaltung von Schnittstellen“ zu bevor-
zugen [BD05, S. 36 f]. Dies gilt insbesondere, da durch die elektronische Umsetzung
eine Prozessmodularisierung möglich ist, die eine räumliche und zeitliche Tren-
nung unterstützt. Damit können übergreifende Verwaltungsnetzwerke zu organi-
sationsübergreifenden Leistungsproduktion konzipiert und realisiert werden
[BDK06, S. 298, 301].

 
| 23
3.2
Erstellen von Referenzmodellen
Unter einem Referenzmodell wird hier ein wiederverwendbares Informationsmo-
dell verstanden. Es wird sowohl von Informationssystem- als auch von Organisati-
onsgestaltern genutzt. Es hat eine Strukturierungsfunktion sowie einen Empfeh-
lungscharakter und stellt eine Normierung dar. Das Modell wird in einer Verhal-
tenssicht, welche die Prozesse repräsentiert, und einer Struktursicht, in welcher die
Elemente und deren Beziehung abgebildet werden, dargestellt [u. a. BRS95, S. 435
f; Sc98a, S. 74, 92].
Um die Qualität von Modellen sicherzustellen bzw. zu erhöhen wurden die GoM
(Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung) entwickelt. Erstmals vorgestellt wur-
den sie 1995 von Becker, Rosemann und Schütte [Be15]. Adressaten der GoM sind
Informationssystem- und Organisationsgestalter [BRS95, S. 436 f]. 1998 wurden
diese Grundsätze von Schütte reformuliert. Damit sollten festgestellte Theoriede-
fizite verringert und die praktische Anwendbarkeit erhöht werden. Die neuformu-
lierten GoM sind für die Referenzmodellierungen besonders geeignet, da die Mo-
dellqualität dort eine besondere Bedeutung hat. Sie unterstützen eine am Zweck
orientierte Modellkonstruktion, bei welcher Modellersteller und -nutzer einbezo-
gen werden [Sc98b, S. 71].
Die aktuellen GoM und ihre Inhalte ergeben sich aus der Übersicht in Tabelle 1:
Grundsatz
Inhalt
der Konstruktionsadäquanz
Modellkonstruktion muss ausgehend vom zu
lösenden Problem nachvollziehbar sein
der Sprachadäquanz
Eignung einer Sprache und Richtigkeit der An-
wendung
der Wirtschaftlichkeit
ökonomische Restriktion
des systematischen Aufbaus
Beachtung sichtenübergreifender Aspekte bei
der Modellerstellung; in der Regel v. a. Konsis-
tenz von Struktur- und Verhaltenssicht
der Klarheit
Verständlichkeit eines Modells
der Vergleichbarkeit
wenn mehrere Modelle in einem realen Sys-
tem existieren, müssen diese vergleichbar sein
Tabelle 1:
Übersicht GoM [Sc98a, S. 113 ff]

 
24 |
Die methodische Basis für die Wiederverwendung von Referenzmodellen bilden
Konstruktionstechniken. Diese sind daher im Rahmen der Referenzmodellierung
von zentraler Bedeutung [BB04, S. 22]. Unter Konstruktionstechniken versteht man
die Regeln, welche die Verwendung der Inhalte eines Modells für die Konstruktion
eines weiteren angeben. Dies beinhaltet sowohl die Frage, welche Inhalte über-
nommen werden, als auch die Frage nach deren Anpassung und Erweiterung
[BB04, S. 21]. Unterscheiden lassen sich grundsätzlich fünf Arten: Konfiguration,
Aggregation, Spezialisierung, Instanziierung und Analogie [BB04, S. 30-33]. Bei
der Entscheidung für die anzuwendenden Konstruktionstechniken sind v. a. Wirt-
schaftlichkeitsüberlegungen anzustellen. Zu betrachten ist dabei sowohl die Kon-
struktion des Referenzmodells als auch die Konstruktion von Anwendungsmodel-
len mit dem Referenzmodell, wobei das Ergebnis der Bewertung für beide Sicht-
weisen diametral entgegengesetzt ist [BB04, S. 23].
3.3
Vorgehensmodell zur Entwicklung des Referenzmodells
Ein Vorgehensmodell beschreibt nach dem hier vertretenen Verständnis in Phasen
zusammengefasst die sachlogische Abfolge von Aufgaben, um ein Problem zu lö-
sen. Es bildet die Grundlage für ein systematisches Vorgehen [BDK02, S. 34].
Im Rahmen der Entwicklung
des Referenzmodells ist der Begriff „Vorgehensmo-
dell“ an zwei Stellen relevant. So ist zum einen das Referenzmodell selbst inhaltlich
ein Vorgehensmodell, zum anderen ist für das systematische Vorgehen im Entwick-
lungsprozess für das Referenzmodell ein eigenes Vorgehensmodell zu erstellen.
In der Literatur gibt es spezielle Vorgehensmodelle zur Entwicklung von Referenz-
modellen, insbesondere zur Erstellung von konfigurierbaren Referenzmodellen. Aus
dem hier verfolgten fachlichen Fokus heraus werden die Modelle von Schütte
[Sc98a, S. 185 ff] und Becker [BDK02, S. 36 f] untersucht. Im Ergebnis wird in
modifizierter Form grundsätzlich dem Modell von Schütte gefolgt, wobei dieses
um einzelne Punkte aus dem Modell von Becker sowie um einen weiteren Aspekt
ergänzt wird (siehe Kapitel 4).
4
Vorgehensweise
Zunächst wurde aufbauend auf dem Auftrag zur Erstellung des Referenz-Vorge-
hensmodells mit dem Auftraggeber der Problemaufriss sowie die konkrete Zielstel-
lung erörtert. Es folgte eine Diskussion dieser herausgearbeiteten zentralen Prob-
lemaspekte in einem Orientierungsworkshop mit Vertretern der IT-Referate. Dabei

| 25
wurden insbesondere die zu betrachtenden und die nicht zu betrachtenden Berei-
che herausgearbeitet und die zukünftigen Anwender definiert. Ausgangspunkt war
ein akutes fachliches Problem, welches über die Fachanwendung des Aufgabenbe-
reichs „Asyl“ gelöst werden sollte. Die Erarbeitung der notwendigen theoretischen
Grundlagen erfolgte anhand einer Literaturrecherche.
Für die eigentliche Entwicklung des Referenzmodells wurde ausgehend von den im
theoretischen Teil analysierten Vorgehensmodellen von Schütte und Becker ein ei-
genes auf die Bedürfnisse des BAMF angepasstes Vorgehensmodell entwickelt.
Dabei spielten folgende Überlegungen eine Rolle:
Ein wesentlicher Gesichtspunkt ist nach Schütte, dass das bestehende Problem
der Ausgangspunkt der Überlegungen und der Zielstellung ist [Sc98a, S. 197].
Gerade vor dem Hintergrund knapper Ressourcen wird der Ansatz, nur dann
tätig zu werden, wenn es ein konkretes Problem bzw. eine komplett neue Auf-
gabe gibt, für besonders bedeutend angesehen.
Becker beginnt in der ersten Phase mit der Definition von Projektzielen, wozu
auch eine Anforderungsanalyse gehört. Verbunden wird diese mit einer Markt-
analyse, um vorhandene Referenzmodelle im zu betrachtenden Untersuchungs-
feld zu analysieren [BDK02, S. 41 f]. Beide Aufgaben werden in das Vorgehen
integriert.
In der fünften Phase sieht Schütte die Anwendung vor [Sc98a, S. 309]. Da das
Referenzmodell an einem Beispielanwendungsfall entwickelt wird, wird statt
der Anwendung eine Abstraktion vorgenommen, um das Referenzmodell vom
konkreten Fall, für den es konstruiert wurde, zu lösen.
Insgesamt ergibt sich damit das in Tabelle 2 visualisierte Vorgehensmodell:
Phase
Aufgabe
Definition des
Problems und
des Ziels
Festlegung von Namenskonventionen zur Modellierung
Definition des zu lösenden Problems
Festlegung eines Begriffssystems auf fachlicher Ebene
Durchführung einer Anforderungsanalyse
Durchführung einer Marktanalyse
Definition des Ziels

26 |
Phase
Aufgabe
Konstruktion des
Referenzmodell-
rahmens
Bestimmung der Gestaltung und Formalisierung
Entwicklung des Referenzmodellaufbaus
Konstruktionsbegleitende Prüfung
Konstruktion der
Referenzmodell-
struktur
Auswahl des Abstraktionsgrades
Modellierung der inneren Prozessobjektstrukturen
Überprüfung der Korrespondenz von Struktur- und Verhal-
tenssicht
Konstruktionsbegleitende Prüfung
Komplettierung
des Referenz-
modells
Repräsentation von Intra-Referenzmodellbeziehungen
Repräsentation von Inter-Referenzmodellbeziehungen
Abstraktion des
Modells
Abstraktion des am konkreten Beispiel entwickelten Mo-
dells
Tabelle 2:
Vorgehensmodell für die Entwicklung des Referenzmodells
Als Konstruktionstechniken werden
für eine größtmögliche Flexibilität
die Ana-
logiebildung (dabei orientiert sich das konkrete Modell am Referenzmodell und
stimmt in wesentlichen Merkmalen mit diesem überein) und
zur Gewährleistung
der Nichteinmischung in originäre Bereiche einzelner Akteure
die Instanziierung
(hierbei werden weitere Modelle über Platzhalter eingebettet) gewählt. Dies be-
deutet, dass die innere Prozessobjektstruktur weniger aufwendig zu modellieren
ist.
Während des gesamten Entwicklungsprozesses sind zudem die bereits erwähnten
GoM zu berücksichtigen.
Im Anschluss an die Entwicklung erfolgte die Validierung des Referenzmodells.
Dazu wurde das Modell für einen weiteren Beispielanwendungsfall (diesmal wurde
ein fachliches Problem, welches mittels der Fachanwendung des Aufgabenbereichs
„Integrationskursverwaltung“ gelöst werden sollte,
herangezogen) verwendet. Das
so entstandene Anwendungsmodell wurde dann mittels Experteninterviews unter-
sucht. Die Validierungsergebnisse wurden in das Referenzmodell eingearbeitet.

 
| 27
5
Referenz-Vorgehensmodell zur Entwicklung von
Fachanwendungen im BAMF
5.1
Überblick
Die Entwicklung des Referenz-Vorgehensmodells erfolgte anhand des beschriebe-
nen Vorgehens. Als Ergebnis steht nunmehr ein Modell zu Verfügung, welches ei-
nen Großteil der erhobenen funktionalen Anforderungen erfüllt und die Grundlage
für die zukünftige Entwicklung von Fachanwendungen im BAMF bilden soll. Dieses
Modell verbindet und koordiniert bereits vorhandene Vorgehensweisen innerhalb
der beteiligten Einheiten (Fachseite, Organisation und IT) ohne in deren originäre
Zuständigkeiten einzugreifen.
Im Zuge der Entwicklung wurde entschieden, das Referenzmodell zunächst über
eine Excel-Vorlage-Datei anzubieten. Diese Datei enthält das Modell sowie dessen
Erklärung, kann aber gleichzeitig zur Verwendung für ein konkretes Vorhaben ein-
schließlich dessen Dokumentation genutzt werden. Damit werden auch die nicht
funktionalen Anforderungen nach leichter Bedienbarkeit, Toolunterstützung und
Bereitstellung von Dokumentationsmöglichkeiten, welche im Rahmen der Anfor-
derungsanalyse aufgenommen wurden, erfüllt.
Im Folgenden werden der Referenzmodellrahmen sowie die einzelnen Phasen des
Referenz-Vorgehensmodells beschrieben sowie eine Bewertung vorgenommen.
5.2
Referenzmodellrahmen
Die Struktur-, Verhaltens- und Rollensicht des Referenzmodellrahmens ergeben
sich aus Erkenntnissen der theoretischen Vorüberlegungen sowie insbesondere aus
der während der Entwicklung durchgeführten Anforderungsanalyse.
Demnach wird das systematische Vorgehen durch Phasen und Aufgaben darge-
stellt. Diese werden durch Prozessmodelle weiter detailliert. Zu jeder Aufgabe wer-
den weiterhin Inputs und Outputs definiert sowie Werkzeuge, Vorgehensweisen
bzw. Methoden empfohlen. Zu berücksichtigende Rahmenbedingungen werden
ebenfalls benannt.

image
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28 |
Die Struktur- und Verhaltenssicht stellen sich demnach wie folgt dar:
Abbildung 1: Struktursicht des Referenzmodellrahmens
Abbildung 2: Verhaltenssicht des Referenzmodellrahmens
Für die Rollensicht wurde eine Mitwirkungsmatrix erstellt. Über diese werden
durch die Festlegung der Akteure Verantwortlichkeiten verteilt. Mit einer Erweite-
rung dieser Matrix wird gleichzeitig die Prüfung der Einbeziehung weiterer Gre-
mien (z. B. Personalvertretung), Beauftragten (z. B. behördlicher Datenschutzbe-
auftragter) bzw. Organisationseinheiten vorgenommen und damit die Einhaltung
von gesetzlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen sichergestellt.
5.3
Phasen des Referenzmodells
Phase 1
„Vorhaben definieren“: Die Forderungen nach (neuer oder geänderter)
IT-
Unterstützung sind regelmäßig durch eine enorme Komplexität gekennzeichnet.
Dies ergibt sich zum einen aus dem Aufgabenportfolio und der politischen Aktua-
lität eines Großteils der Aufgaben des BAMF, aber auch aus seiner dezentralen
Organisation sowie des Umfanges an bestehenden IT-Lösungen in der Behörde und
der Einbindung in die IT-Struktur des BMI. Hinzu kommen Anforderungen und Er-
wartungen aus dem Bereich des E-Governments. Zur Komplexitätsreduktion wird
die Methode der "Systembildung" verwendet. Das konkrete Vorhaben ist dabei so
ein "System". Unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit sollte dabei ein Vor-
haben nur dann gestartet werden, wenn es ein konkretes Problem zu lösen gibt
oder eine neue Aufgabe gestellt wurde. Verbesserungsvorschläge sind zunächst
ebenfalls unter dem Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkt zu untersuchen. Nach Ab-
schluss dieser Phase liegt eine Vorhabensbeschreibung vor, die als Grundlage für
das weitere Vorgehen dient.
Referenzmodellrahmen
Phasen
Aufgaben
Prozessmodelle
Input
Werkzeuge,
Vorgehensmodelle,
Methoden
Output
Rahmenbe-
dingungen
Vorgehen bei der Entwicklung von Fachanwendungen im BAMF
Vorhaben
definieren
Kollaborative
Prozesse
betrachten
Konkrete
Fachprozesse
betrachten
Logische
Dienste
verwalten
Vorhaben nach
SOA
konzipieren
Vorhaben
realisieren
Referenzmodell
verwenden

| 29
Phase 2‘
„Referenzmodell verwenden“: Das Referenzmodell stellt eine Empfehlung
für verschiedenartige Vorhaben dar. Im konkreten Vorhaben ist nun zu prüfen, wel-
che Anpassungen notwendig sind, welche Akteure einzubinden sind und welche
weiteren Gremien, Beauftragte usw. einzubeziehen sind.
Phase 3
„Kollaborative Prozesse betrachten“: Die Potenziale von
E-Government
können nur dann genutzt werden, wenn die Vorhaben (sowohl bei Zusammenarbeit
mit anderen Behörden als auch innerhalb des BAMF) in einem gröberen Kontext
verstanden werden. Unter dem "kollaborativem Prozess" wird dabei der Gesamt-
prozess des jeweiligen Vorhabens unter Mitwirkung aller Beteiligten verstanden.
Das Vorgehen innerhalb dieser Phase ist an das Vorgehensmodell "open choice"
[BD05, S. 30-36] angelehnt. An Ende dieser Phase liegt ein abgestimmter Soll-
Kollaborationsprozess mit festgelegten Arbeitspaketen und fachlichen Schnittstel-
lenbeschreibungen vor.
Phase 4
„Konkrete Fachprozesse betrachten“: Für die konkrete technische Umset-
zung der einzelnen Arbeitspakete sind die Prozesse entsprechend weiter zu detail-
lieren und die funktionalen Anforderungen an die IT zu identifizieren. Dies betrifft
die Prozesse, die nach dem Aufgabenzuschnitt in Phase 3 einem einzelnen Betei-
ligten zugeordnet sind. Es handelt sich also nunmehr um behörden- (bzw. organi-
sationseinheiten-) interne Prozesse. Das hier vorgeschlagene Vorgehen innerhalb
dieser Phase ist an das Vorgehensmodell "Aufbau eines integrierten Prozess- und
Dienstemodells" [BVA12] angelehnt. Am Ende dieser Phase liegen mehrere fachli-
che Modelle vor.
Phase 5
„Logische Dienste verwalten“: Logische Dienste, also
Strukturierungen von
funktionalen Anforderungen nach Fachaufgaben, dienen der Wiederverwendbar-
keit und der Qualitätssicherung. Zudem unterstützen sie die Kommunikation zwi-
schen Fachseite, Organisation und IT. Auf die Art der technischen Umsetzung bzw.
Integration in Fachanwendungen kommt es an dieser Stelle nicht an. Das hier vor-
geschlagene Vorgehen innerhalb dieser Phase ist an das Vorgehensmodell "Ablei-
tung von logischen Diensten" [BfIT10] angelehnt. Am Ende dieser Phase liegt ein
aktualisierter Dienstekatalog vor.
Phase 6
„Vorhaben nach SOA konzipieren“: Die Bildung von technisch isoliert um-
setzbaren Mikroprozessen, die über Makroprozesse orchestriert werden, dient der
Umsetzung des SOA-Konzeptes und damit insgesamt der Flexibilisierung der tech-
nischen Entwicklung

 
30 |
Phase 7
„Vorhaben realisieren“: Zur Realisierung gehört das weitere Verfahren bis
zur Inbetriebnahme der IT-Lösung bzw. der Änderung. Die jeweiligen Prozesse
hierzu werden im Sinne des Grundsatzes der Nichteinmischung in originäre Berei-
che der beteiligten Akteure im Rahmen des Vorgehensmodells lediglich über Platz-
halter integriert.
5.4
Bewertung
Im Rahmen der Validierung wurde das Referenzmodell insgesamt für praktikabel
und effizienzsteigernd gehalten. Einzelne Aspekte wurden in Auswertung der Ex-
perteninterviews noch konkretisiert bzw. ergänzt (z. B. Hinzufügung der Phase 2‘,
welche die Verwendung des Referenzmodells beschreibt). Als besonders positiv
wurde die Orientierung an den Geschäftsprozessen, die Strukturierung des Ge-
samtprozesses, die Einordnung bestehender Vorgehensmodelle und Methoden so-
wie der Verweis auf die jeweils zu prüfenden Rahmenbedingungen bewertet. Bei
entsprechender Umsetzung sind somit Verbesserungen in Bezug auf die herausge-
arbeiteten optimierungsbedürftigen Punkte, welche im Wesentlichen auch die
funktionalen Anforderungen an das Modell sind, zu erwarten. Zudem wurde be-
grüßt, dass aus dem praxisnahen Vorgehen der Entwicklung und Validierung des
Referenzmodells deutlich wird, dass es flexibel genug ist, um für Vorhaben in un-
terschiedlichen Domänen verwendet zu werden.
Folgende Punkte wurden im Rahmen der zur Validierung geführten Expertenin-
terviews als Erfolgsfaktoren des Entwicklungsprozesses identifiziert:
Frühzeitige Einbeziehung aller am Gesamtprozess Beteiligten
Herausstellen des Nutzens für die Beteiligten
Wahrung der originären Zuständigkeiten der Beteiligten
Konsenswille und Bereitschaft zur Mitarbeit
Wertschätzende Kommunikation
Insgesamt ist festzustellen, dass das Ziel des Entwicklungsprozesses erreicht
wurde. Die definierten Anforderungen wurden nach dem jetzigen Erkenntnisstand
erfüllt und die vorhandenen Methoden und Vorgehensweisen eingebunden. Mit
seinem starken Fokus auf eine übergreifende Prozessoptimierung, ggf. auch im
Sinne einer vernetzten Verwaltung, und der grundsätzlichen Zielstellung der Ver-
meidung von unnötigen Medienbrüchen, wird ein wesentlicher Aspekt von E-
Government-Strategie berücksichtigt und unterstützt. Das Modell gerät an seine

 
| 31
Grenzen, wenn durch politische Vorgaben keine zeitlichen oder inhaltlichen Dis-
kussionsräume bestehen. Ebenso können Ressourcenengpässe die effiziente Ver-
wendung erschweren.
6
Ausblick
Für eine umfassende Verwendung wird ein Einführungskonzept benötigt. Dieses
wird zunächst eine weitere Validierungsphase enthalten. Im Zusammenhang mit
dieser Validierung soll auch entschieden werden, ob eine weitere IT-Unterstützung
für die Verwendung des Modells sinnvoll ist.
Grundsätzlich soll das Referenzmodell
auch nach der Validierungsphase „leben“,
also um Erfahrungen aus der Verwendung bereichert werden. Insofern ist eine re-
gelmäßige Prüfung auf Anpassungsbedarfe vorzunehmen. Dabei ist jedoch immer
zu berücksichtigen, dass es überschaubar und praktikabel bleiben soll.
Insgesamt sind auf strategischer Ebene wechselseitige Beziehungen zwischen dem
Referenzmodell und den jeweiligen Rahmenbedingungen zu erwarten. So unter-
stützt das Modell beispielsweise die SOA-Strategie des BAMF, welche wiederum
Einfluss auf die Ausgestaltung des Referenzmodells hat. Gleiches gilt für den E-
Government-Aspekt. Diese strategische Bedeutung ist bei der organisatorischen
Verankerung mit zu beachten.
An dieser Stelle sei auch ein Schritt zurück erlaubt, um das Referenzmodell
„von
Weitem“ zu bewerten. Das Referenzmodell ist zwar grundsätzlich für das BAMF
erstellt und enthält auch einige BAMF-spezifische Inhalte, ist unter bestimmten
Bedingungen aber auf andere Behörden des Geschäftsbereichs des BMI bzw. der
Bundesverwaltung insgesamt übertragbar. Zu den wesentlichen Voraussetzungen
für das Funktionieren gehört, dass der Grundgedanke der frühzeitigen Einbindung
aller Beteiligten und der kritischen Prozessbetrachtung in der umsetzenden Be-
hörde verankert sein muss. Zudem müssen die Beteiligten selbst konsenswillig und
bereit sein, gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten und ggf. auch gemeinsam die
Verantwortung für Fehler zu übernehmen.

 
32 |
7
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Schütte, Reinhard: Referenzmodellierung. Anforderungen der
Praxis und methodische Konzepte. In Maicher, Michael; Sche-
ruhn, Hans-Jürgen (Hrsg.): Informationsmodellierung. Referenz-
modelle und Werkzeuge. Deutscher Universitätsverlag, Wiesba-
den, 1998, S. 63–84.
[Wi09]
Winkler, Petra: SOA hilft bei der Zusammenarbeit von Bund und
Ländern. Wenn der Eingriff in die IT-Struktur unmöglich ist,
http://www.cio.de/a/wenn-der-eingriff-in-die-it-struktur-
unmoeglich-ist,867079, 27.04.2015.

 
| 35
1
Einleitung
Geschäftsprozesse bilden das Fundament eines jeden Unterneh-
mens
alle wertschöpfenden Tätigkeiten finden in Geschäfts-
prozessen statt. In zunehmendem Maße etablieren Organisatio-
nen aktives Geschäftsprozessmanagement, um ihre Geschäfts-
prozesse analysieren, simulieren, ausführen, beobachten und op-
timieren zu können [vdA13]. Zentrale Methodik des Geschäfts-
prozessmanagements ist die konzeptionelle Modellierung der
Prozesse. Prozessmodelle dienen als Mittel zur Dokumentation,
Analyse und Verbesserung der von ihnen beschriebenen Prozesse
und können zur Konfiguration von „prozessbewussten“ Informa-
tionssystemen genutzt werden. Erhoben werden die Prozessmo-
delle vielfach in einem aufwändigen und herausfordernden Ver-
fahren als Repräsentation der Ist-Prozesse, beispielsweise indem
organisatorische Abläufe beobachtet und Prozessteilnehmer be-
fragt werden. Dabei stehen
insbesondere im Umfeld von stark
regulierten Prozessen, wie sie etwa im Finanzwesen, im Gesund-
heitssektor oder im Bereich der öffentlichen Verwaltung vorhan-
den sind
prinzipiell weitere Informationsquellen für die Pro-
zess-Erhebung zur Verfügung, die im Geschäftsprozessmanage-
ment jedoch sehr häufig vernachlässigt werden: die regulatori-
schen Anforderungen, die in Rechtsnormen beschrieben sind.
__________
1
Provinzial
Nord
Brandkasse
Aktiengesellschaft,
Sophienblatt
33,
24097
Kiel,
sven.niemand@provinzial.de
2
Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik, Hermann-Ro-
dewald-Straße 3, 24098 Kiel
Rechtsnorm-basiertes
Geschäftsprozessmanagement
Sven Niemand
1
Prof. Dr.
Andreas Speck
2

 
36 |
In diesem Beitrag wird rechtsnorm-basiertes Geschäftsprozessmanagement vor-
gestellt; eine Variante des Geschäftsprozessmanagements, bei der die regulatori-
schen Anforderungen insbesondere in der Phase der Prozess-Erhebung proaktiv als
Informationsquelle einbezogen werden. Zentraler Ansatz ist dabei eine vorgela-
gerte Abbildung der relevanten Rechtsnormen in Form von rechtsnorm-basierten
Prozessmodellen, die ausschließlich aus Rechtsnormen abgeleitete Prozesse be-
schreiben. Zur Unterstützung dieses Vorgehens werden Lösungsschablonen einge-
setzt, die Möglichkeiten zur Abbildung von Regel-Elementen wie Tatbestand und
Rechtsfolge als Elemente in Prozessmodellen beschreiben. Diese Schablonen wer-
den als Katalog von Rechtsnorm-Prozess-Mustern vorgestellt. Durch die Verwen-
dung und Berücksichtigung der so erschlossenen rechtsnorm-basierten Prozess-
modelle wird die nachfolgende Erhebung der Ist-Prozesse im Geschäftsprozessma-
nagement vereinfacht sowie eine Vorlage für Optimierung und Neugestaltung der
Prozesse geschaffen. Als konkrete Notation zur Modellierung der Prozesse wird in
diesem Beitrag die Business Process Model and Notation (BPMN) [Ob13] verwen-
det, die ein etablierter und verbreiteter Standard zur konzeptionellen Modellierung
von Prozessen ist.
2
Grundlagen
2.1
Geschäftsprozessmanagement
Zusammenhängende Aktivitäten, die innerhalb einer Organisation durchgeführt
werden, können als Prozess zusammengefasst werden. Schafft die Prozessdurch-
führung einen Wert für mindestens einen externen oder internen Kunden, wird
hiermit ein geschäftliches Ziel erfüllt. Ein solcher Prozess wird als Geschäftsprozess
(GP) bezeichnet [Du13]. Die Identifikation und Verbesserung von operativen Ge-
schäftsprozessen gewinnt in Organisationen zunehmend an Bedeutung. Durch ein
effizientes Management der Geschäftsprozesse können Produktivitätssteigerung
und Kostenersparnis realisiert werden [vdA13]. Verschiedene Methoden und Tech-
niken, die diese Tätigkeit unterstützen und auf Geschäftsprozesse fokussiert sind,
werden unter dem Begriff Geschäftsprozessmanagement (GPM) zusammengefasst
[Du13]. Dabei handelt es sich um einen systematischen Ansatz zur ganzheitlichen
Erfassung sowie kontinuierlichen Bewertung und Optimierung von Geschäftspro-
zessen [FR14].
Das Vorgehen beim GPM wird häufig in mehrere Phasen untergliedert, die zyklisch
durchlaufen werden und daher einen Kreislauf oder „Lebenszyklus“ formen [FR14,
Du13]. In [Du13] werden sechs Phasen definiert, die den GPM-Kreislauf bilden.

| 37
Übersichtsartig ist der GPM-Kreislauf in Abbildung 1 dargestellt. Im Einzelnen wer-
den die Phasen in [Du13] zusammenfassend wie folgt beschrieben:
Prozess-Identifikation: Relevante Prozesse zu einer Problemstellung werden iden-
tifiziert und miteinander in Verbindung gesetzt. Das Ergebnis ist eine Prozessar-
chitektur, die einen Überblick über die Prozesse vermittelt.
Prozess-Erhebung: Der Ist-Zustand der relevanten Prozesse wird dokumentiert (zu-
meist durch Prozessmodellierung in Form von Prozessmodellen).
Prozess-Analyse: Aktuelle Probleme mit den Prozessen werden dokumentiert und
wenn möglich anhand von Kennzahlen hinsichtlich der Schwere ihrer Auswirkung
bewertet.
Prozess-Redesign: Alternative Möglichkeiten zur Behebung der zuvor benannten
Probleme werden identifiziert und anhand der gewählten Kennzahlen verglichen.
Vielversprechende Möglichkeiten werden ausgewählt und führen zu einem Ziel-
Prozessmodell.
Prozess-Implementierung: Die für den Prozess vorgesehenen Veränderungen wer-
den umgesetzt. Die Änderungen betreffen einerseits eine Änderung der Arbeits-
weise der Prozessbeteiligten und zum anderen die Prozessunterstützung durch IT-
Systeme.
Prozess-Überwachung und -Controlling: Nach der Umsetzung der Veränderungen
wird der Prozess beobachtet und erhoben, wie gut sich die durchgeführten Ände-
rungen auswirken. Dabei können neue Probleme im selben oder in anderen Prozes-
sen festgestellt werden, die ein erneutes Durchlaufen des Zyklus erfordern.
Abbildung 1: Standard-Vorgehen im Geschäftsprozessmanagement (in Anleh-
nung an [Du13])
Grundlage und zentrale Methodik des GPMs ist die explizite Repräsentation der
Geschäftsprozesse mit ihren Aktivitäten in Form von Geschäftsprozessmodellen. In
Erhebungsmethoden
Ausgangspunkt
Prozess-
Erhebung
Prozess-
Identifikation
Prozess-
Analyse
Prozess-Redesign
(inkrementell / evolutionär)
Prozess-
Implementierung
Prozess-Überwachung
und -Controlling
Interview-basiert
Workshop-basiert
Evidenz-basiert
Bestehender Prozess
Referenz-Modell
"Grüne Wiese"

 
38 |
der Phase der Prozess-Erhebung werden die bestimmten Prozesse als Ist-Prozess-
modell dokumentiert. Die hierfür genutzten Erhebungsmethoden können grob in
drei Bereiche untergliedert werden (siehe Abbildung 1)
die Analyse von vorlie-
genden Dokumenten, beispielsweise von Organigrammen; die Beobachtung der
Prozesse, indem die Bearbeitung von konkreten Fällen verfolgt wird; und die
Durchführung von Interviews, bei denen Prozessbeteiligte zu ihren Tätigkeiten be-
fragt werden [Du13]. Beim Prozess-Redesign werden die optimierten Prozesse
schließlich als Soll-Prozessmodell repräsentiert. Dabei werden drei Ausgangs-
punkte für die Gestaltung der Soll-Prozesse unterschieden (siehe Abbildung 1):
Ausgangspunkt im Prozess-Redesign kann der bereits bestehende Prozess sein,
aber auch die Verwendung von Referenz-Modellen sowie die radikale Neugestal-
tung auf der „grünen Wiese“ sind gängige
Vorgehensweisen [Du13].
2.2
Geschäftsprozessmodellierung mit BPMN
BPMN ist eine grafische Spezifikationssprache für Geschäftsprozesse, die es er-
laubt, Geschäftsprozesse als Diagramm darzustellen. Als Zeichenelemente stehen
hierfür grafische Symbole bereit, die sich den Kategorien Flussobjekte, verbindende
Objekte, Artefakte, Teilnehmer und Daten zuordnen lassen [FR14]. Die Basis-Zei-
chenelemente der BPMN sind in Abbildung 2 dargestellt.
Abbildung 2: Basis-Zeichenelemente der BPMN [FR14]
Die BPMN konzentriert sich bei der Prozessbeschreibung auf die Reihenfolge von
Aktivitäten, Ereignissen und Gateways. Diese Flussobjekte werden im Diagramm
über Sequenzflüsse miteinander verbunden, um die zeitlich-logische Reihenfolge
zu beschreiben, in der die Flussobjekte zueinanderstehen. Aktivitäten repräsentie-
ren dabei eine Arbeitseinheit. Die Ereignisse in BPMN-Prozessmodellen bezeichnen
Flussobjekte
Verbindende Objekte
Artefakte
Aktivität
Sequenzfluss
Anmerkung
Ereignis
Nachrichtenfluss
Gruppierung
Gateway
Assoziation
Nachrichtenobjekt
Teilnehmer
Daten
Pool
Lane
Lane
Text
Datenobjekt
Dateninput
Datenspeicher
Datenoutput

 
| 39
etwas, das im Prozessfluss passiert ist und können zu Prozessstart (Startereignis
als Auslöser des Prozesses), während des Prozesses (Zwischenereignis) und am
Ende des Prozesses (Endereignis) eintreten. Es gibt verschiedene Typen von Ereig-
nissen (beispielsweise den Empfang einer Nachricht oder das Überschreiten eines
bestimmten Zeitpunktes). Gateways stellen Punkte im Prozessmodell dar, an denen
der Sequenzfluss verzweigt und auch wieder zusammengeführt werden kann. Ga-
teways können den Sequenzfluss beispielsweise in mehrere parallele Sequenzflüsse
verzweigen oder einen von mehreren alternativen Sequenzflüssen im Prozess ab-
hängig von einem bestimmten Entscheidungskriterium auswählen. So können die
durchlaufenen Prozesspfade in konkreten Prozessinstanzen abhängig von tatsäch-
lichen Gegebenheiten variieren.
Pools und darin eingebettete Lanes werden genutzt, um Verantwortlichkeiten für
Aktivitäten zu repräsentieren. Ein Pool oder eine Lane kann beispielsweise eine
Organisation, eine Rolle oder ein System repräsentieren. Flussobjekte und Se-
quenzflüsse werden dann innerhalb des Pools bzw. der Lane platziert. Zwischen
Pools darf nach der BPMN-Spezifikation kein Sequenzfluss stattfinden, stattdessen
kann ein Informationsaustausch erfolgen, der über einen Nachrichtenfluss symbo-
lisiert wird. Ausgetauschte Informationen wie z. B. E-Mails oder Dokumente, aber
auch weitere materielle Dinge können dabei durch Nachrichten- und Datenobjekte
repräsentiert werden [FR14].
3
Rechtsnorm-basiertes Geschäftsprozessmanagement
Die Phase der Prozess-Erhebung ist eine besondere Herausforderung im GPM. Sie
erfordert eine umfangreiche Informationsbeschaffung und wird vielfach als müh-
sam, zeitaufwändig und nicht trivial beschrieben [Du13, SD12]. Hauptsächlich be-
reiten drei Aspekte besondere Schwierigkeiten [Du13]: Im Hinblick auf die voll-
ständige Beschreibung des Gesamt-Prozesses ist eine Herausforderung das parti-
elle Prozesswissen einzelner Prozessmitarbeiter: Insbesondere zur Abbildung von
funktionsübergreifenden Prozessen mit vielen Aktivitäten müssen für die Abbil-
dung des Gesamtprozesses eine Vielzahl von Domänenexperten aus unterschiedli-
chen Abteilungen und Unternehmensbereichen identifiziert und befragt werden.
Zum anderen wird die Prozess-Erhebung häufig durch Case-Level-Denken behin-
dert
in Interviews oder durch Beobachtungen werden Prozessbeschreibungen er-
hoben, die für einen konkreten oder häufig auftretenden Fall gelten, wohingegen
das Erstellen einer generellen Beschreibung mit Einbezug aller möglichen Prozess-
varianten schwierig ist. Ein drittes Hindernis ist, dass Domänenexperten häufig
nicht vertraut mit Prozessnotationen sind, sodass die Prozessmodellierung Aufgabe
der Prozessanalysten bleibt und darüber hinaus die Domänenexperten nur schwer

40 |
Feedback zu den erstellten Modellen geben können [Du13]. Vor dem Hintergrund
dieser Aspekte muss die Auswahl der einzubeziehenden Mitarbeiter und Quellen
sowie die Wahl der Prozess-Fälle akribisch geplant werden [SD12]. Das wiederum
ist schwierig, da Prozessanalysten regelmäßig nicht gleichzeitig Domänenexperten
sind und zunächst häufig ein umfassender Überblick über die vorliegenden Ist-
Prozesse fehlt.
Eine im GPM wenig beachtete Unterstützung kann der frühzeitige Einbezug regu-
latorischer Anforderungen bieten
insbesondere im Umfeld von stark regulierten
Prozessen. Mitunter ergeben sich umfangreiche Prozesse bereits ausschließlich auf
Grundlage der Bestimmungen in den Rechtsnormen, sodass hieraus Prozesse ab-
geleitet und in Form von rechtsnorm-basierten Prozessmodellen dokumentiert
werden könnten. Im Anschluss können diese Modelle als Anhaltspunkt bei der Pro-
zess-Erhebung dienen und als Referenz-Prozessmodell zugleich den Ausgangs-
punkt des Prozess-Redesigns bilden. Eine solche Vorgehensweise wird nachfolgend
als rechtsnorm-basiertes Geschäftsprozessmanagement bezeichnet.
Definition: Rechtsnorm-basiertes Geschäftsprozessmanagement. Rechtsnorm-ba-
siertes Geschäftsprozessmanagement ist eine Variante des Ge-
schäftsprozessmanagements, bei der Erhebung und Redesign
der Prozesse auf Referenz-Prozessmodellen basieren, die aus
den relevanten Rechtsnormen abgeleitet wurden.
Abbildung 3: Rechtsnorm-basiertes Geschäftsprozessmanagement
Diese angepasste Vorgehensweise ist schematisch in Abbildung 3 aufgezeigt: An
die Stelle der „klassischen“ Erhebungsmethoden in der Phase der Prozesserhebung
treten regulatorische Anforderungen als Anforderungsquelle, während die Erhe-
bungsmethoden vielmehr als Werkzeug in der Phase des Prozess-Redesigns ge-
nutzt werden können, um die rechtsnorm-basierten Referenz-Prozessmodelle an
die organisatorischen Bedürfnisse anzupassen.
Durch den Einsatz von rechtsnorm-basierten Prozessmodellen kann zwei Aspekten
begegnet werden, die in der Phase der Prozess-Erhebung besondere Schwierigkei-
ten bereiten. Zunächst wird durch ihren Entwurf das Umfeld für die nachfolgende
Anforderungsquelle
Regulatorische
Anforderungen
Prozess-
Erhebung
Prozess-
Identifikation
Prozess-
Analyse
Prozess-Redesign
(inkrementell)
Prozess-
Implementierung
Prozess-Überwachung
und -Controlling
Erhebung der Erweiterungsanforderungen
Interview-basiert
Workshop-basiert
Evidenz-basiert

 
| 41
Erhebung der Ist-Prozesse aufgezeigt: Sind die Ist-Prozesse gesetzeskonform, so
ergeben sich mit den rechtsnorm-basierten Prozessmodellen auf abstrakter Ebene
bereits funktionsübergreifende Auszüge aus den Prozessen der Organisation. Die
Identifikation der einzubeziehenden Domänenexperten wird dadurch erleichtert
und die Herausforderung des partiellen Prozesswissens gemindert. Zum anderen
gibt es im Recht oftmals zahlreiche Sonderfälle und Spezialregelungen, die sich
auch in den Prozessen von Organisationen wiederfinden. Die rechtsnorm-basierten
Prozessmodelle können durch die Abbildung dieser Besonderheiten bei der gene-
rellen Beschreibung von Prozessen helfen und bieten somit einen möglichen Aus-
weg aus dem Case-Level-Denken. Ein zusätzlicher Vorteil im Einsatz der rechts-
norm-basierten Prozessmodellen liegt in der proaktiven Sicherstellung von Com-
pliance: Werden diese Prozessmodelle als Ausgangspunkt für das Prozess-Redesign
verwendet und im Nachgang nicht gesetzeswidrig verändert, entstehen automa-
tisch regelkonforme Geschäftsprozesse.
Offen ist die Frage, wer die rechtsnorm-basierten Prozessmodelle entwirft. Auf-
grund der hohen Komplexität im Recht erscheint es vorteilhaft, die regulatorischen
Anforderungen
trotz der im Vergleich zu den Prozessanalysten geringeren Mo-
dellierungsfähigkeiten
durch juristische Experten in Form von Prozessmodellen
abbilden zu lassen. Anderenfalls wäre eine intensive Kommunikation zwischen den
juristischen Experten und Prozessanalysten erforderlich, die sich aufgrund der ju-
ristischen Fachsprache häufig als schwierig erweist [KHB14, Tr12]. Im folgenden
Abschnitt werden Rechtsnorm-Prozess-Muster als ein Lösungsansatz aufgezeigt,
der juristische Experten beim Erstellen von rechtsnorm-basierten Prozessmodellen
maßgeblich unterstützen kann.
4
Entwurf von rechtsnorm-basierten Prozessmodellen
4.1
Konzeption der Rechtsnorm-Prozess-Muster
Durch den Einsatz von rechtsnorm-basierten Prozessmodellen kann insbesondere
in der Phase der Prozess-Erhebung verschiedenen Schwierigkeiten im GPM begeg-
net werden. Doch wie repräsentiert man Rechtsnormen als Prozessmodell? Häufig
gibt es verschiedene Möglichkeiten, denselben Prozess als Prozessmodell abzubil-
den. So erfolgt die wiederkehrende Entscheidung, wie Elemente in Rechtsnormen
unter Verwendung der BPMN-Zeichenelemente als Prozessdiagramm rekonstruiert
werden, möglicherweise unstrukturiert im Ermessen des jeweils umsetzenden ju-
ristischen Experten. Ein standardisiertes Vorgehen kann in diesem Fall hinsichtlich
verbesserter Kollaboration und Effizienz vorteilhaft sein. Wird die Rekonstruktion
anhand einer passenden Richtschnur durchgeführt, ist die Entscheidung zwischen

 
42 |
mehreren Möglichkeiten obsolet und das Maß an Einheitlichkeit bei der Prozess-
modellierung der Rechtsnormen wird erhöht. Diesen Zweck sollen die Rechtsnorm-
Prozess-Muster erfüllen. Muster (engl. patterns) sind generische Lösungsbeschrei-
bungen für wiederkehrende Problemstellungen.
„Each pattern describes a problem
which occurs over and over again in our environment, and then describes the core
of the solution to that problem, in such a way that you can use this solution a
million times over, without ever doing it the
same way twice“ [AIS77].
Definition: Rechtsnorm-Prozess-Muster (RPM). Rechtsnorm-Prozess-Muster sind
generische Lösungsbeschreibungen für die Abbildung von Ele-
menten in Rechtsnormen auf Konstrukte einer Prozessnotation,
die bei der Prozessmodellierung eingesetzt werden können.
Nachfolgend wird ein verkürzter Überblick über einen Katalog solcher Muster zur
Unterstützung bei der Prozessmodellierung von Rechtsnormen vorgestellt. Die auf-
gezeigten Muster sind spezifisch für die konsistente Abbildung von Elementen in
Rechtsnormen auf Zeichenelemente der BPMN.
4.2
Katalog der Rechtsnorm-Prozess-Muster
Die Grundform der Rechtsanwendung beruht auf der Subsumtionstechnik. Ein kon-
kreter Sachverhalt wird dabei dem Tatbestand einer Rechtsnorm untergeordnet mit
dem Ziel, daraus eine bestimmte Rechtsfolge abzuleiten (juristischer Syllogismus).
Ist die Tatfrage (quaestio facti) zu bejahen, dann soll die Rechtsfolge gelten [Kl13].
Tatbestand und Rechtsfolge sind daher die zwei grundlegenden Elemente von
Rechtsnormen, die in rechtsnorm-basierten Referenz-Prozessmodellen abzubilden
sind.
Rechtsnorm-Prozess-Muster zur Abbildung von Rechtsfolgen
Bei der Abbildung von Tatbeständen (bzw. der Tatbestandmerkmale) können aus
Prozesssicht zwei Möglichkeiten unterschieden werden. Zum einen kann der Tat-
bestand als aktiver Auslöser, also als Initiator des Prozesses oder von nachfolgen-
den Prozessschritten aufgefasst werden. Zum anderen können Tatbestände in ei-
nen laufenden Prozess im Sinne einer Wenn-Dann-Relation integriert werden. Im
zweiten Fall wird dann an der entsprechenden Stelle im Prozessfluss geprüft, ob
für die konkrete Prozessinstanz ein Tatbestand vorliegt und ggf. die resultierende
Rechtsfolge eingeleitet. Auslöser werden in der BPMN als Ereignisse repräsentiert,
die im Prozessfluss eintreten. Sie sind für die Abbildung von Tatbeständen mit aus-
lösendem Charakter geeignet. Die Repräsentation eines Tatbestands als Ereignis

| 43
bedingt im Prozessfluss, dass der abhängige Zweig bei Erfüllung des Tatbestands
ausgelöst bzw. weitergeführt wird.
RPM1: Tatbestand
Auslöser. Tatbestände werden als Ereignisse im Prozessmodell
repräsentiert (beispielhaft Abbildung 4a). Je nach Erfordernis können sie als Start-,
Zwischen- oder Endereignis eingesetzt werden.
Wenn-Dann-Relationen
können als Verzweigungen bzw. „Entscheidungspunkte“
in den Prozessfluss des Prozessmodells integriert werden. Diese Punkte werden in
der BPMN durch Gateways repräsentiert. Die Repräsentation des Tatbestands mit
Hilfe von Gateways und die resultierende Verzweigung des Prozessflusses stellen
einen Prüfungszeitpunkt dar, zu dem die Erfüllung des relevanten Tatbestands zu
ermitteln ist. Nach der Prüfung wird der Prozessfluss abhängig vom Prüfergebnis
weitergeführt.
RPM2: Tatbestand
Verzweigung. Tatbestände werden als Zweige von XOR-Gate-
ways im Prozessmodell repräsentiert (beispielhaft Abbildung 4b).
Abbildung 4a: RPM1
Abbildung 4b: RPM2
Rechtsnorm-Prozess-Muster zur Abbildung von Rechtsfolgen
Die in der Subsumtion aus Rechtsnormen abgeleiteten Rechtsfolgen beziehen sich
auf das Verhalten von Rechtssubjekten, das im aktiven Tun oder im Unterlassen
eines bestimmten Sachverhalts besteht. Konzeptionell kann Verhalten im BPMN-
Prozessdiagramm als Aktivität (Tätigkeit) repräsentiert werden.
Für die Modellierung normativer Konzepte wurde die deontische Logik als eine der
vielversprechendsten Methoden identifiziert [RL95]. Dabei werden die Rechtsfol-
gen formal unterschieden in die vier deontischen Modalitäten Gebot (Handlungs-
pflicht), Verbot (Unterlassungspflicht), Erlaubnis (Handlungsrecht oder Unterlas-
sungsrecht) und Freistellung (Fehlen von Gebot und Verbot) [Rö99, vW51]. Bei der
Repräsentation im Prozessmodell erscheint aufgrund der mitunter konträren Best-
immungen eine nach den deontischen Modalitäten differenzierte Betrachtung des
Konstrukts Rechtsfolge sinnvoll.
Tatbestandsmerkmal
erfüllt
Tatbestandsmerkmal
erfüllt?
ja
nein

44 |
Das Gebot ordnet ein bestimmtes Verhalten an, was die Durchführung einer ent-
sprechenden Tätigkeit impliziert. Sowohl das Vorhandensein als auch das Erreichen
der entsprechenden Aktivität im Referenz-Prozessmodell sind explizit erforderlich.
RPM3: Gebot. Die Handlungspflicht wird im Prozessmodell als Aktivität dargestellt
(beispielhaft Abbildung 5a). Dabei muss sichergestellt werden, dass die Aktivität
im Kontrollfluss des Prozesses so eingebunden ist, dass sie erforderlichenfalls auch
tatsächlich zur Ausführung gelangt.
Im Gegensatz dazu kann das Verbot im Prozessmodell als Nicht-Vorhandensein
bzw. Nicht-Erreichen einer Aktivität repräsentiert werden.
RPM4: Verbot. Das Verbot wird im Prozessmodell als Nicht-Vorhandensein einer
Aktivität repräsentiert. Alternativ muss sichergestellt werden, dass die verbotene
Aktivität im konkreten Kontext der Prozessinstanz nicht erreicht werden kann. Bei-
spielsweise sollte durch eine Anmerkung an der betroffenen Stelle im Prozessmo-
dell verhindert werden, dass die (nicht vorhandene) Aktivität nicht versehentlich
später eingefügt wird (beispielhaft Abbildung 5b).
Mit der Erlaubnis wird ein Handlungs- oder Unterlassungsrecht ausgedrückt. In
diesem Fall ist die entsprechende Aktivität als optional zu betrachten, was in der
BPMN mit Hilfe von Gateways ausgedrückt werden kann.
RPM5: Erlaubnis. Das Handlungs- oder Unterlassungsrecht wird als optionale Ak-
tivität im Prozessmodell repräsentiert. Um die Optionalität auszudrücken, wird die
Aktivität in einen XOR-Zweig eingebunden, dessen Alternative die Aktivität um-
geht (beispielhaft Abbildung 5c).
Für die Freistellung als vierte deontische Modalität wird kein Rechtsnorm-Prozess-
Muster beschrieben, da sich aus der Freistellung keine konkrete Bestimmung für
das Verhalten eines Rechtssubjekts ergibt.
Abbildung 5a:
Abbildung 5b:
Abbildung 5c:
RPM3
RPM4
RPM5
Rechtsnorm-Prozess-Muster zur Abbildung von Rechtssubjekten und -objekten
Gebotene
Aktivität
Aktivität ist
verboten
Erlaubte
Aktivität

| 45
Die mit einer Rechtsfolge verbundenen Befugnisse und Verpflichtungen sind einem
personalen Bezugspunkt zuzuordnen, den Rechtssubjekten. Im deutschen Recht
wird der Begriff Rechtssubjekt untergliedert in natürliche und juristische Personen,
die am Rechtsverkehr teilnehmen [Kl13]. Prozessbeteiligte und die Zuweisung von
Zuständigkeiten werden in der BPMN mit Hilfe von Pools und Lanes repräsentiert.
RPM6: Rechtssubjekt. Rechtssubjekte werden als Teilnehmer des Prozessmodells
repräsentiert. Die BPMN bietet hierfür die Modellelemente Pool und Lane, wobei
ein Pool (beispielhaft Abbildung 6a) mit Hilfe von Lanes konkretisiert werden kann.
Je nach Betrachtungsperspektive können Pools auf- und zugeklappt werden, wobei
ein Pool für nicht interessierende oder unbekannte Teilprozesse zugeklappt werden
sollte.
Abgegrenzt von den Rechtssubjekten werden in Rechtsnormen Rechtsobjekte be-
zeichnet, worunter Sachen (körperliche Gegenstände) sowie Immaterialgüter zu-
sammengefasst sind. Zur Repräsentation von Rechtsobjekten im Prozessmodell
reicht es mitunter aus, die Objekte in Bezeichnungen zu benennen, beispielsweise
in Aktivitäten, Ereignissen oder Gateways, die selbst Tatbestände oder Rechtsfol-
gen repräsentieren. Das Rechtsobjekt wird durch die Benennung zum Bestandteil
des Prozesses, erlangt dabei aber nur geringe Bedeutung.
RPM7: Rechtsobjekt
Referenzierung. Rechtsobjekte werden im betreffenden
Kontext des Prozessmodells benannt, beispielsweise als Bestandteil der Bezeich-
nung einer Aktivität, eines Ereignisses oder eines Gateways.
Alternativ zu RPM7 kann der Einbezug und die Übergabe von Objekten in der BPMN
durch Nachrichten- und Datenobjekte explizit dargestellt werden, ggf. gebunden
an einen Nachrichtenfluss. Nachrichten- bzw. Datenobjekte sind dann Stellvertre-
ter für materielle und immaterielle Objekte im Prozess. Die Repräsentation des
Rechtsobjekts als Nachrichten- oder Datenobjekt hebt die Bedeutung des Objekts
im Gesamtprozess hervor.
RPM8: Rechtsobjekt
Nachricht. Das Rechtsobjekt wird im Prozessmodell als
Nachrichten- oder als Datenobjekt repräsentiert (beispielhaft Abbildung 6b). Das
Rechtsobjekt kann als Ein- oder Ausgabe einer Aktivität auftreten und an einen
Nachrichten- oder Datenfluss gebunden werden.

 
46 |
Abbildung 6a: RPM6
Abbildung 6b: RPM8
5
Anwendungsbeispiel: Beratungspflichten
des Versicherers
Der Verwendung der Rechtsnorm-Prozess-Muster wird in diesem Abschnitt an-
hand eines Praxis-Beispiels aus dem Kontext von Versicherungsunternehmen de-
monstriert. Anhand des entstandenen rechtsnorm-basierten Prozessmodells kön-
nen anschließend die Vorteile des rechtsnorm-basierten Geschäftsprozessmana-
gements verdeutlicht werden. Als Anwendungsbeispiel dient der in Abbildung 7
gezeigte Abschnitt aus dem deutschen Gesetz über den Versicherungsvertrag
(VVG). In §6 Abs. 1, 2 VVG werden anlassbezogene Beratungs- und Dokumentati-
onspflichten des Versicherers normiert, die vor dem Abschluss eines Versicherungs-
vertrags gegenüber dem Versicherungsnehmer zu erfüllen sind. Die beispielhaft zu
modellierenden Elemente sind in dem Auszug in Abbildung 7 kursiv hervorgehoben
und mit dem jeweils passenden Rechtsnorm-Prozess-Muster annotiert.
§ 6 Beratung des Versicherungsnehmers
(1) Der Versicherer (RPM6) hat den Versicherungsnehmer (RPM6), soweit nach
der Schwierigkeit, die angebotene Versicherung zu beurteilen, oder der Person
des Versicherungsnehmers und dessen Situation hierfür Anlass besteht (RPM2),
nach seinen Wünschen und Bedürfnissen zu befragen (RPM3) und, auch unter
Berücksichtigung eines angemessenen Verhältnisses zwischen Beratungsauf-
wand und der vom Versicherungsnehmer zu zahlenden Prämien, zu beraten
(RPM3) sowie die Gründe für jeden zu einer bestimmten Versicherung erteilten
Rat anzugeben. Er hat dies unter Berücksichtigung der Komplexität des ange-
botenen Versicherungsvertrags zu dokumentieren (RPM3).
(2) Der Versicherer (RPM6) hat dem Versicherungsnehmer (RPM6) den erteilten
Rat und die Gründe (RPM8) hierfür klar und verständlich vor dem Abschluss des
Vertrags (RPM1) in Textform zu übermitteln (RPM3). Die Angaben (RPM7, 8)
dürfen mündlich übermittelt werden (RPM5), wenn der Versicherungsnehmer
dies wünscht (RPM2) oder wenn und soweit der Versicherer vorläufige Deckung
gewährt (RPM3). In diesen Fällen sind die Angaben (RPM7, 8) unverzüglich nach
Vertragsschluss (RPM1) dem Versicherungsnehmer (RPM6) in Textform zu über-
mitteln
(RPM3) […].
Abbildung 7: Auszug aus dem VVG
Rechtssubjekt
Rechtsobjekt
Rechtsobjekt

image
 
| 47
Unter Anwendung der Rechtsnorm-Prozess-Muster kann aus dem Ausschnitt das
in Abbildung 8 gezeigte BPMN-Prozessdiagramm abgeleitet werden.
Abbildung 8: Unter Anwendung der Rechtsnorm-Prozess-Muster abgeleitetes
Prozessdiagramm
Das rechtsnorm-basierte Prozessmodell gewährt eine funktionsübergreifende
Sicht auf den modellierten Prozessausschnitt. Bei einer konkreten Prozess-Erhe-
bung ist diese Sichtweise eine sinnvolle Ergänzung zu Informationen, die in Inter-
views oder Beobachtungen ermittelt werden: Erfolgt die im Prozessdiagramm dar-
gestellte schriftliche Übermittlung der Beratungsdokumentation beispielsweise
automatisiert durch ein Informationssystem, könnte die Befragung eines Versiche-
rungsvertreters die Prozessaktivität „Eingabe der Beratungsdaten in das Informa-
tionssystem“ liefern; die tatsächlich bedeutsame
Aktivität der Übermittlung an den
Versicherungsnehmer hingegen übergangen werden (partielles Prozesswissen).
Obwohl das rechtsnorm-basierte Prozessmodell in Abbildung 8
bezogen auf ei-
nen umfassenden Geschäftsprozess wie „Abschluss eines Versicherungsvertrags“ –
nur einen kleinen Ausschnitt zeigt, werden bereits alternative Prozesspfade expli-
zit; etwa die Möglichkeit, das schriftliche Beratungsprotokoll auf Kundenwunsch
erst nach Vertragsabschluss zu übermitteln. Bei der Prozesserhebung durch Be-
obachtung oder Befragung wäre dieser Spezialfall möglicherweise übersehen wor-
den (Case-Level-Denken). Insofern können Prozess-Analysten in der Phase der Pro-
zess-Erhebung durch den Einsatz von rechtsnorm-basierten Prozessmodellen maß-
geblich unterstützt werden.
6
Ausblick
Rechtsnorm-basiertes Geschäftsprozessmanagement kann dazu beitragen, den
Aufwand bei der Prozess-Erhebung zu verringern sowie den verbreiteten Schwie-
rigkeiten in dieser Phase angemessen zu begegnen.

 
48 |
Der vorgestellte Katalog der Rechtsnorm-Prozess-Muster ist eine Richtschnur für
juristische Experten bei der Dokumentation von regulatorischen Anforderungen in
Form von rechtsnorm-basierten Prozessmodellen. Der Zeitaufwand beim Entwurf
der Prozessmodelle wird durch den Einsatz der Muster verringert; auf diese Weise
können Rechtsnorm-Prozess-Muster dazu beitragen, dass die Akzeptanz für den
Einsatz von rechtsnorm-basierten Prozessmodellen steigt. Durch den Einsatz der
rechtsnorm-basierten Prozessmodelle wird nicht nur die Basis für rechtsnorm-ba-
siertes Geschäftsprozessmanagement gelegt, sondern auch die Kommunikation
mit Prozessarchitekten und Geschäftsanalysten vereinfacht.
Schließlich wird durch Entwurf und Einsatz von rechtsnorm-basierten Prozessmo-
dellen implizit die Sicherstellung von Compliance im Geschäftsprozessmanage-
ment erwirkt. Regulatorische Anforderungen sind plötzlich eine Hilfestellung und
können nicht mehr nur als notwendiges Übel, sondern vielmehr als Chance begrif-
fen werden.
7
Literaturverzeichnis
[AIS77]
Alexander, C., Ishikawa, S., Silverstein, M.: A Pattern Language:
Towns, Buildings, Construction. Oxford University Press, Oxford,
1977.
[Du13]
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of Business Process Management. Springer, Berlin, 2013.
[FR14]
Freund, J., Rücker, B.: Praxishandbuch BPMN 2.0. Carl Hanser,
München, 2014.
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Law: An Interdisciplinary Research Agenda. Communications of
the Association for Information Systems 34, S. 711–736, 2014.
[Kl13]
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[Ob13]
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tion (BPMN),
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.2,
Stand:
21.03.2016.

| 49
[RL95]
Ryu, Y. U., Lee, R. M.: Defeasible deontic reasoning and its ap-
plications to normative systems. Decision Support Systems
14(1), S. 59–73, 1995.
[Rö99]
Röhl, K. F.: Praktische Rechtstheorie: Die deontischen Modali-
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[SD12]
Senden, M. J., Dworschak, J.: Erfolg mit Prozessmanagement.
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[Tr12]
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[vdA13]
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prehensive Survey. ISRN Software Engineering 2013, S. 1–37,
2013.
[vW51]
von Wright, G. H.: Deontic Logic. Mind 60(237), S. 1–15, 1951.

 
50 |
1
Einleitung
Zur CeBIT 2013 hatte der Bund „gemeinsam mit der Deutschen
Industrie und hochrangigen Repräsentanten die Zukunftsinitia-
tive „Industrie 4.0“ gestartet: Die Deutsche Industrie, der Stand-
ort Deutschland, steht an der Schwelle zur 4. Industriellen Revo-
lution vor neuen Herausforderungen im globalen Wettbewerb:
„Durch das Internet getrieben, wachsen reale und virtuelle Welt
immer weiter zu einem Internet der Dinge zusammen. Die Kenn-
zeichen der zukünftigen Form der Industrieproduktion sind die
starke Individualisierung der Produkte unter den Bedingungen
einer hoch flexibilisierten (Großserien-) Produktion, die weitge-
hende Integration von Kunden und Geschäftspartnern in Ge-
schäfts- und Wertschöpfungsprozesse und die Verkopplung von
Produktion und hochwertigen Dienstleitungen, die in sogenann-
ten hybriden Produkten mündet“ [BMBF13]“ (aus [HoKr14, S.
29]). Die Korrespondenzinitiative „Verwaltung 4.0“ setzt an die-
sen Grundgedanken der „Industrie 4.0“ an und schlägt ein Rah-
menkonzept vor, das sowohl die Forderung nach einer Kompati-
bilität von Maßnahmen der öffentlichen Verwaltung einbezieht
als auch weitere Zukunftsthemen zur Verwaltungsmodernisie-
rung. Das Rahmenkonzept umfasst sechs Perspektiven mit 27
__________
1
Hessische Hochschule für Polizei und Verwaltung, Forschungsstelle, Fachbereich Verwal-
tung, Schönbergstraße 100, 65199 Wiesbaden, frank.hogrebe@hfpv-hessen.de
2
IVM² Institut für Verwaltungsmanagement, Mittelstandsforschung und Zukunftsplanung,
Lochnerweg 4, 40724 Hilden, wilfried.kruse@ivmhoch2.de
Deutschland 4.0
Mentale Transformation im 4.0-
Pluralismus
Prof. Dr.
Frank Hogrebe
1
Wilfried Kruse
2

image
 
| 51
korrespondierenden Komponenten. Abb. 1 zeigt das Rahmenkonzept im Überblick
[KrHo13]“ (aus [HoKr14, S. 30]).
Abbildung 1 Rahmenkonzept Verwaltung 4.0 [aus KrHo13]
Seit der ersten Diffusion der vorgenannten Bundesinitiative „Industrie 4.0“ zur In-
dustriemodernisierung und des korrespondierenden Rahmenkonzeptes „Verwal-
tung 4.0“
zur Verwaltungsmodernisierung im Kontext der CeBIT 2013 im März
2013, ist innerhalb von drei Jahren ein 4.0-Pluralismus entstanden, der eine sys-
tematische Erfassung und Einordnung rechtfertigt.
Denn unter den Initiatoren relevanter 4.0-Initiativen der letzten drei Jahre sind
durchaus auch „Schwergewichte“ der Bundesrepublik Deutschland, die sowohl in
der Bundesadministration (wie BMI, BMWi, BMBF, BMAS, BMEL), der nationalen
Wirtschaft (wie DIHK) als auch der Gesellschaft (wie verdi, dbb) Entwicklungen am
Standort Deutschland maßgeblich beeinflussen können. Umso wichtiger erscheint
es, die relevanten 4.0-Initiativen der letzten Jahre näher und systematischer zu
betrachten.
2
Zielsetzungen und Untersuchungsdesign
Die Untersuchung in diesem Beitrag verfolgt nachstehende Zielsetzungen:
Auf Basis einer Literaturrecherche werden Kriterien basiert 4.0-Initiativen aus
März 2013 bis März 2016 systematisch erhoben (Teilziel 1).

 
52 |
Die relevanten 4.0-Initiativen werden mittels einer Initiatorenanalyse hinsicht-
lich ihrer Initiativen gegenübergestellt (Teilziel 2).
Auf Grundlage der Untersuchungsergebnisse aus den Teilzielen 1 und 2, werden
Handlungsempfehlungen abgeleitet und ein Konzept zur „Mentalen Transfor-
mation“ vorgeschlagen, durch welches die Umsetzungseffizienz
im 4.0-Plura-
lismus verbessert werden könnte (Teilziel 3).
3
Methodik und Durchführung
3.1
Literaturrecherche (Teilziel 1)
Die nachfolgende Abbildung 2 zeigt die erfassten 4.0-Initiativen im zeitlichen
Überblick. Eine nähere Erläuterung zu den Erfassungskriterien sowie zur inhaltli-
chen Bewertung einzelner Initiativen erfolgt im Weiteren.
Auf Basis einer Literaturrecherche wurden Suchbegriffe basiert auf 4.0-Initiativen
aus März 2013 bis März 2016 erhoben. Als Suchbegriffe wurden ausgewählt „4.0“
alleine sowie in Kombination
mit „Initiative“, „Konzept“, „Modell“ (Kriterium 1). Im
Weiteren wurden (als Kriterium 2) vorwiegend kommerziell werbende 4.0-Begriffs-
schöpfungen nicht berücksichtigt (wie „Wirtschaftswunder 4.0“ der Deutschen Te-
lekom AG). Zudem wurde (als Kriterium 3) jede bei der Recherche berücksichtigte
4.0-Initiative nur einmal und zwar von dem Urheber berücksichtigt, der zeitlich als
erster die 4.0-Begriffsschöpfung öffentlich gemacht hat. Eine detaillierte Sicht auf
die Ergebnisse der Literaturrecherche zeigt die Tabelle 1.

image
| 53
Abbildung 2 „4.0-Pluralismus“
im zeitlichen Überblick
Lfd.
Nr.
Zeitpunkt
der 1. Fund-
stelle
Name der
4.0-Initia-
tive
Publikationsquelle /
Autoren
bzw. Hrsg.
Codierung
der Fund-
stelle
3
1
April 2013
(Vorabver-
sion aus Okt.
2012)
Industrie 4.0 Promotorengruppe Kommu-
nikation der Forschungs-
union Wirtschaft
Wissen-
schaft (BMBF, Hrsg.; Kagermann, H.;
Wahlster, W.; Helbig, J.)
[KWH13]
[KWH12]
2
Mai 2013
(08.05.2013)
Verwaltung
4.0
IVM² Institut für Verwal-
tungsmanagement, Mittel-
standsforschung und Zu-
kunftsplanung (Kruse W.; Ho-
grebe, F.)
[KrHo13]
__________
3
Die vollständige Quelle finden Sie jeweils unter der entsprechenden Codierung im Litera-
turverzeichnis.

54 |
Lfd.
Nr.
Zeitpunkt
der 1. Fund-
stelle
Name der
4.0-Initia-
tive
Publikationsquelle /
Autoren
bzw. Hrsg.
Codierung
der Fund-
stelle
3
3
Mai 2014
(ohne Tages-
angabe)
4
Deutschland
4.0
IVM² Institut für Verwal-
tungsmanagement, Mittel-
standsforschung und Zu-
kunftsplanung (Kruse W.; Ho-
grebe, F.)
[KrHo14]
4
Januar 2015
(14.01.2015)
Arbeitswelt
4.0
eco - Verband der Internet-
wirtschaft e.V. (eco, Hrsg.)
[ECO15]
5
Januar 2015
(15.01.2015)
Handwerk
4.0
Kreishandwerkerschaft
Steinfurt-Warendorf (Tischner,
F.)
[Ti15]
6
Januar 2015
(29.01.2015)
NRW 4.0
Die Landesregierung Nord-
rhein-Westfalen (Kraft, H.)
[Kra15]
7
Januar 2015
(ohne Tages-
angabe)
Wirtschaft
4.0
Deutscher Industrie- u. Han-
delskammertag (DIHK, Hrsg.)
[DIHK15]
8
April 2015
(22.04.2015)
Arbeiten 4.0
Bundesministerium für Ar-
beit und Soziales (BMAS, Hrsg.)
[BMAS15]
9
April 2015
(28.04.2015)
Dienstleis-
tungen 4.0
BMWi, DIHK und ver.di (Hrsg.)
[BDV15]
10
April 2015
(30.04.2015)
Wirtschafts-
förderung
4.0
Zeitschrift HMD
(Hogrebe, F.; Kruse, W.)
[HoKr15]
11
Mai 2015
(ohne Tages-
angabe)
Geodaten-
manage-
ment 4.0
Zeitschrift zfv
(Thiel, F.)
[Th15]
12
Juni 2015
(ohne Tages-
angabe)
Sozialstaat
4.0
WSI-Mitteilungen (Hofmann, J.;
Smolenski, T.)
[HoSm15]
__________
4
Soweit der Tag der Ersterscheinung einer Initiative aus der Recherche bekannt ist, wird die-
ser mit angegeben. In den übrigen Fällen wird „ohne Tagesangabe“ vermerkt.

| 55
Lfd.
Nr.
Zeitpunkt
der 1. Fund-
stelle
Name der
4.0-Initia-
tive
Publikationsquelle /
Autoren
bzw. Hrsg.
Codierung
der Fund-
stelle
3
13
Juli 2015
(ohne Tages-
angabe)
Personalrat
4.0
Der Personalrat
(Kruse W.; Hogrebe, F.)
[KrHo15]
14
September
2015
(21.09.2015)
Mittelstand
4.0
Bundesministerium für Wirt-
schaft und Energie (BMWi,
Hrsg.)
[BMWi15]
15
November
2015
(09.11.2015)
Landwirt-
schaft 4.0
Bundesministerium für Er-
nährung und Landwirtschaft
(BMEL, Hrsg.)
[BMEL15]
16
November
2015
(18.11.2015)
Staat 4.0
Bundesministerium des In-
nern (BMI, Hrsg.)
[BMI15]
17
November
2015
(20.11.2015)
Bildung 4.0
Die Landesregierung Nord-
rhein-Westfalen (Hrsg.)
[NRW15]
18
Dezember
2015
(01.12.2015)
Bergbau 4.0
RWTH Aachen
(Bartnitzki, T.)
[Bar15]
19
Dezember
2015
(17.12.2015)
Police 4.0
19. Europäischer Polizeikon-
gress (Behörden Spiegel, Hrsg.)
[BS15]
20
Januar 2016
(06.01.2016)
Frauen 4.0
dbb Beamterbund und Tari-
funion (Hrsg.)
[dbb16]
21
Februar 2016
(02.02.2016)
RegionRuhr
4.0
Stadt Dortmund (Hrsg.)
[Do16]
22
März 2016
(03.03.2016)
Zivilgesell-
schaft 4.0
Haus der Kulturen der Welt
(HWK, Hrsg.)
[HWK16]
23
März 2016
(16.03.2016)
Soziale
Dienstleis-
tungen 4.0
Bundesverband evangelische
Behindertenhilfe (BeB, Hrsg.)
[BeB16]

 
56 |
3.2
Initiatorenanalyse (Teilziel 2)
Die Initiatoren der erfassten 4.0-Initiativen werden auf Basis einer Initiatorenana-
lyse hinsichtlich ihrer Initiativen gegenübergestellt (Teilziel 2).
Sieht man sich zunächst die zeitliche Entwicklung an (vgl. Abbildung 2), so fällt
auf, dass die Initiatoren von „Industrie 4.0“ (BMBF u.a.) und „Verwaltung 4.0“ sowie
„Deutschland 4.0“ (beide IVM²) fast zwei Jahre (vom 2. Quartal 2013 bis zum 1.
Quartal 2015) ein alleiniges öffentliches Dasein führten. Gleichwohl wurden die
Initiativen durch eine Vielzahl von Publikationen und Fachkongressen begleitet
5
.
Vom 1. Quartal 2015 bis zum 1. Quartal 2016 explodierten förmlich die 4.0-Initiativen.
Alleine in diesem kurzen Zeitraum konnten 20 Initiativen mit 4.0 in der Leitbezeich-
nung recherchiert werden. Fasst man die Initiatoren in Gruppen zusammen, so ergeben
sich die folgenden drei Hauptcluster: Bundesministerien
Wirtschaft
Gesellschaft:
4.0-Initiativen unter Beteiligung von Bundesministerien (Cluster 1)
Industrie 4.0
Arbeiten 4.0
Mittelstand 4.0
Dienstleistungen 4.0
Staat 4.0
Landwirtschaft 4.0
4.0-Initiativen unter Beteiligung der Wirtschaft (Cluster 2)
Verwaltung 4.0
Deutschland 4.0
Arbeitswelt 4.0
Handwerk 4.0
Wirtschaft 4.0
4.0-Initiativen unter Beteiligung der Gesellschaft (Cluster 3)
Personalrat 4.0
Police 4.0
Frauen 4.0
Zivilgesellschaft 4.0
Soziale Dienstleitungen 4.0
Die übrigen erfassten 4.0-Initiativen haben bundeslandspezifische Fokussierungen
(wie NRW 4.0, Bildung 4.0, RegionRuhr 4.0) oder wissenschaftliche (wie Wirt-
schaftsförderung 4.0, Geodatenmanagement 4.0, Sozialstaat 4.0, Bergbau 4.0). Ziel
dieser Clusterung ist es, eine erste Bündelung von Akteuren vorzunehmen. Auf die-
ser Basis können dann weitergehende Untersuchungen folgen, wie bspw. zur Frage
der Korrespondenzen und Interdependenzen einzelner 4.0-Initiativen. Dies ist
gleichwohl nicht Gegenstand dieses Grundlagenbeitrages.
Besonders relevant erscheint die Vielzahl von 4.0-Initiativen, die unter maßgebli-
cher Beteiligung von Bundesministerien initiiert wurden.
Dabei
wurde
im
Weiteren festgestellt, dass die Zielformulierungen einer 4.0-Bundesinitiative die
__________
5
Vgl.
www.plattform-i40.de
sowie
http://www.ivmhoch2.de/.

 
| 57
Ziele anderer 4.0-Bundesinitiativen nicht berücksichtigt und insoweit Ressorts be-
grenzt sind. Was auch Gegenstand der folgenden Handlungsempfehlungen sein soll.
3.3
Handlungsempfehlungen und Mentale Transformation (Teilziel 3)
3.3.1 Handlungsempfehlung zur Zielharmonisierung
Auf Grundlage der Untersuchungsergebnisse aus den Teilzielen 1 und 2, werden
nachfolgend Handlungsempfehlungen abgeleitet und ein Konzept zur „Mentalen
Transformation“ vorgeschlagen, durch welches die Umsetzungseffizienz im
4.0-
Pluralismus verbessert werden könnte.
Der Fokus der Handlungsempfehlungen soll auf dem Hauptcluster 1 liegen, also jenes,
das die 4.0-Initiativen unter Beteiligung von Bundesministerien bündelt. Ausgehend von
der Initiative „Industrie 4.0“, die maßgeblich initiiert wurde durch die Unterstützung des
Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF), folgten weitere 4.0-
Initiativen im
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS),
Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi),
Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) und
Bundesministeriums des Innern (BMI).
Da es um die Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland
insgesamt geht, erscheint es notwendig, die Ressorts initiierten 4.0-Initiativen hin-
sichtlich ihrer Teilzielsetzungen zu harmonisieren, das heißt konkret aufeinander
abzustimmen. Daraus leiten sich zwei Handlungsempfehlungen (HE) ab:
HE 1:
Die 4.0-Initiativen unter Beteiligung von Bundesministerien
sollten hinsichtlich ihrer Zielsetzungen gegenübergestellt und
zielharmonisch strukturiert werden.
HE 2:
Als übergeordnetes
Rubrum könnte „Deutschland 4.0“ oder
„Standort 4.0“ dienen, um die übergeordnete Zielsetzung auch
begrifflich fassen zu können.
3.3.2 Handlungsempfehlung zur Mentalen Transformation
Da die Umsetzung der Handlungsempfehlungen die Bereitschaft der Akteure der
korrespondierenden 4.0-Bundesinitiativen
erfordert, wird ein Konzept zur „Menta-
len Transformation“ vorgeschlagen. Dieses ergänzt die „Digitale Transformation“,

 
58 |
bei der eine technische Fokussierung inhärent ist; bei der „Mentalen Transforma-
tion“ ist
es der Mensch. Die Mentale Transformation ist charakterisiert durch:
Information und Motivation der Beteiligten mit dem Ziel der individuellen Öff-
nung und Bereitschaft eigene Zielsetzungen in eine standortbezogene überge-
ordnete Zielsetzung einzuordnen.
Die Erkenntnis, dass Standortbezogene Entwicklungen durch zielharmonisierte
Partialinitiativen positiv unterstützt werden und rein Ressorts bezogene Um-
setzungen zu ineffizienten Zielerreichungen führen können.
Daraus leitet sich die dritte Handlungsempfehlung (HE 3) ab:
HE 3:
Mittels des Konzepts einer „Mentalen Transformation“ soll
mit/bei den Beteiligten erreicht werden, dass 4.0-Bundesinitia-
tiven einer gemeinsamen standortbezogenen Zielsetzung bedin-
gen, die unterstützt werden sollte.
4
Zusammenfassung und Ausblick
Der Beitrag stellt fest, dass seit der ersten Diffusion der Bundesinitiative „Industrie
4.0“ zur Industriemodernisierung und des korrespondierenden Rahmenkonzeptes
„Verwaltung 4.0“ zur Verwaltungsmodernisierung im Kontext der CeBIT 2013, ein
4.0-Begriffspluralismus entstanden ist, der eine systematische Erfassung und Ein-
ordnung rechtfertigt. Auf Basis einer Literaturrecherche werden Kriterien basiert
4.0-Initiativen aus März 2013 bis März 2016 erhoben und hinsichtlich ihrer Initi-
atoren bewertet. Als Kernerkenntnis wird herausgearbeitet, dass die untersuchten
4.0-Initiativen keine gemeinsame übergeordnete Zielsetzung verfolgen, woraus
Ressourcen ineffiziente Umsetzungen und Ergebnisse resultieren können. Der Bei-
trag schlägt erste Handlungsempfehlungen
vor und ein Konzept zur „Mentalen
Transformation“, durch welches die Umsetzungseffizienz im
4.0-Pluralismus ver-
bessert wird und die untersuchten 4.0-Initiativen zielsynergetisch unter dem
Dachrubrum „Deutschland 4.0“ subsumiert werden
kann.
Der Beitrag hat das Ziel, eine Diskussion um die Vielzahl der 4.0-Initiativen anzu-
stoßen. Dabei liegt hier der Fokus zunächst darauf, den 4.0-Pluralismus zu ver-
deutlichen und erste Diskursimpulse zu geben, die im Weiteren zu diskutieren sind.

 
| 59
5
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pressemitteilung/lernen-im-digitalen-wandel-landesregierung-
startet-breiten-dialogprozess-zu-bildung
(Abruf am 21.03.2016).
[Th15]
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Raumplanung und Liegen-
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Tischner, F.: Digitales Zeitalter erfordert ein „Handwerk 4.0“. On-
line
unter:
https://www.kh-st-waf.de/aktuelles/details/
datum/2015/01/15/digitales-zeitalter-erfordert-ein-handwerk-
40/ (Abruf am 21.03.2016).

 
| 63
1
Motivation und Überblick
Ein konventioneller Verwaltungs-(Geschäfts-)Prozess ist heute
normalerweise ein papierbasierter Verwaltungsakt, insbesondere
dann, wenn es sich um einen organisationsübergreifenden Pro-
zess handelt. Für die Verarbeitung von Anträgen und zur Akten-
ablage ist es immer noch in weiten Teilen der Behörden üblich,
die Arbeit mit Hilfe von Papierdokumenten zu erledigen. Eine
ausschließliche Papierverwendung ist heute in der Regel nicht
mehr gegeben. Einzelne Aufgaben werden elektronisch abgebil-
det, aber meist nur singulär. Ein Beispiel hierfür: Online-Portale
haben sich mittlerweile etabliert, um die Möglichkeit zu bekom-
men, Anfragen oder Anträge an Behörden zu senden. Die Weiter-
verarbeitung erfolgt in der Regel wieder in Papierform. Für wei-
tere Kommunikationsschritte kommt wieder Papier zum Einsatz
und der abschließende Bescheid wird per Post zugestellt. Speziell
für die Verwaltung entwickelte Technologien wie De-Mail konn-
ten sich bislang noch nicht hinreichend durchsetzen. Es sind
zwar durchaus Dokumentenmanagementsysteme (DMS) im Ein-
satz und ihre Verwendung wird mittlerweile gesetzlich vorge-
schrieben. Sie finden jedoch eher Verwendung in der Ablage und
Archivierung, anstatt über längere Prozessschritte hinweg einge-
setzt zu werden. Bei organisationsübergreifenden Prozessen ist
dies zudem kaum zu realisieren. Hinzu kommt ein weiteres Phä-
nomen: wenn ein DMS in der Verwaltung verwendet wird,
__________
1
Hof University of Applied Sciences, Alfons-Goppel-Platz 1,Hof, thomas.schaller@hof-uni-
versity.de
2
ZBFS Winzererstr. 9, München, stefan.obermeier@zbfs.bayern.de
Realisierung papierloser
Verwaltungsprozesse mit
gemeinsamen Geschäftsobjekten
Prof. Dr.
Thomas Schaller
1
Stefan Obermeier
2

 
64 |
scheint es eher, als wolle man die aktuelle
Arbeitsweise mit Papier „elektronifizie-
ren“, anstatt die Möglichkeiten der Digitalisierung auszuschöpfen und damit den
Prozess wirklich zu optimieren. Neben dem häufigen Fehlen methodischen Wissens
zur effizienten Nutzung ist ein weiterer Grund hierfür, dass die verarbeitenden Da-
ten häufig einen besonderen Schutzbedarf haben, insbesondere bei personenbezo-
genen Daten oder Sozialdaten. Es besteht ein hoher konzeptioneller Aufwand, op-
timalen Datenschutz für die Zugriffskontrolle in Abhängigkeit zu der jeweiligen
Prozessspezifikation zu gewährleisten.
In diesem Artikel leiten wir eine IT Architektur aus dem S-BPM-Prozessmodell (vgl.
[Fl11]) ab und zeigen, wie damit sichere Vorgänge durch Geschäftsobjekte in Ver-
waltungsprozessen ermöglicht werden können. Ein Geschäftsobjekt ist ein Daten-
objekt im Kontext eines Geschäftsprozesses. Der wesentliche Punkt dabei ist, dass
die Zugriffsrechte aus den Prozessspezifikationen ermittelt werden können ohne
Zugriffslisten, wie eine access control matrix, zu verwenden.
Im folgenden Abschnitt werden wir einen typischen Verwaltungsprozess skizzieren
und seine besonderen Anforderungen herausarbeiten. Im Anschluss gehen wir auf
die Grundlagen des S-BPM-Modells ein und beschreiben die Verwendung von Ge-
schäftsobjekten im Prozesskontext. Wir erweitern das Modell durch Definition ei-
nes gemeinsamen Geschäftsobjektes und erläutern seine Verwendung in einer ge-
eigneten IT-Architektur. Ein kleines Beispiel wird dies erläutern. Der Artikel schließt
mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick.
2
Beispiel eines Verwaltungsprozesses
Geschäftsprozesse [Ab13] in der öffentlichen Verwaltung sind häufig von komple-
xer Natur. Die anwachsende nationale und internationale Rechtsprechung tut ihr
übriges, die Komplexität zu erhöhen [Ob12], [WD15]. Mit dem subjektorientierten
Geschäftsprozessmanagement gelingt eine abstrakte Sichtweise auf Geschäftspro-
zesse: In einem Verwaltungsprozess werden als allgemeinste und gröbste Subjekte
der Bürger, die Verwaltung und Unternehmen unterschieden. Die Informationen,
die zwischen diesen Subjekten oder untereinander ausgetauscht werden, sind in
besonderem Maße schutzwürdig.
Wir betrachten als Beispiel den Antrag für einen Schwerbehindertenausweis beim
Zentrum Bayern Familie und Soziales (ZBFS). Das ZBFS ist die zentrale Landesbe-
hörde im Ressort des Bayerischen Sozialministeriums. Der Sitz des Landesamtes ist
in Bayreuth mit weiteren Regionalstellen in München, Nürnberg, Augsburg, Re-
gensburg, Würzburg und Landshut. Es ist unter anderem zuständig für eine Reihe

 
| 65
von Sozialleistungen in Bayern. Beispielsweise ist jeder elfte bayerische Bürger
schwerbehindert, das sind insgesamt über 1,1 Mio. Menschen. Beim ZBFS gehen
Anträge auf Feststellung der Behinderung ein. Die körperlichen oder geistigen Be-
einträchtigungen, der Grad der Behinderung (GdB) und andere Eigenschaften wer-
den hier ermittelt. Schwerbehinderung ist bei einem GdB von über 50 gegeben. In
diesem Fall erhalten die Antragsteller Schwerbehindertenausweise in Scheckkar-
tenformat.
Ein interessanter Aspekt in diesem Antragsprozess ist, dass weitere Subjekte ein-
zubinden sind. In der Regel gibt der antragstellende Bürger eine Einverständniser-
klärung ab, dass Ärzte oder Krankenhäuser Informationen über ihre Krankheiten
weitergeben dürfen. Und weiter werden interne oder externe Gutachter eingebun-
den. Das bedeutet, dass im Geschäftsprozess zusätzliche Subjekte zu beteiligen
sind, die Antragsdaten erhalten.
Für den Bürger gibt es seit über zehn Jahren das Angebot, ergänzend zum Papier-
formular seinen Antrag in elektronischer Form einzureichen. Menschen mit
Schwerbehinderung können die ihnen zustehenden Leistungen bequem über Inter-
net beantragen. Die erforderlichen Daten werden digital erfasst und weiterverar-
beitet. Blinde oder Sehbeeinträchtigte sind in der Lage, mit Hilfe einer Vorlesesoft-
ware den Antrag selbständig auszufüllen. In Papierform wäre dies ohne fremde
Hilfe häufig nicht möglich. Ein elektronischer Antrag ist also ein wichtiger Beitrag
zur Barrierefreiheit, dass der Antrag auch mit dem elektronischen Personalausweis
schriftformersetzend unterzeichnet werden kann. Dies zeigt, dass papierlose Kom-
munikation ein Instrument für gelungene Integration sein kann.
3
Rechtliche Anforderungen an die Dokumentenhaltung
Im Folgenden geben wir einen kurzen Einblick zu den Compliance-Restriktionen
für eine Behörde in Bezug auf Datenhaltung:
Als Teil der Exekutive unterliegt auch die öffentliche Verwaltung gem. Art. 20 Abs. 3 GG
dem Rechtsstaatsprinzip. Dieses beinhaltet insbesondere folgende Grundsätze [BM12]:
Gewaltenteilung
Vorrang und Vorbehalt des Gesetzes
Prinzip der Verhältnismäßigkeit
Gewährleistung effektiven Rechtsschutzes
Rechtssicherheit, Vertrauensschutz und Rechtsklarheit

66 |
Die Grundprinzipien des Verwaltungshandelns werden aus dem Rechtsstaatsprin-
zip abgeleitet. Für die Verwaltung von Dokumenten sind das Prinzip der Regelge-
bundenheit des Verwaltungshandelns sowie das Prinzip der Aktenmäßigkeit her-
vorzuheben.
Für den Bereich der Schriftgutverwaltung und des Geschäftsgangs bedeutet dies:
Sofern eine Rechtsvorschrift oder behördeninterne Regelung Anforderungen an die
Schriftgutverwaltung und den Geschäftsgang festschreibt, sind diese durch die öf-
fentliche Verwaltung zu beachten.
Die Bindung der Verwaltung an Recht und Gesetz sowie die Gewährleistung des
effektiven Rechtsschutzes bedingen, dass die Verwaltung ihr Handeln in Akten
dokumentiert. Das Prinzip der Aktenmäßigkeit beinhaltet folgende Grundsätze:
Der Sachstand muss jederzeit aus den Akten ersichtlich sein.
Keine Schriftstücke dürfen unbemerkt entfernt oder verändert werden.
Alle entscheidungs- und damit aktenrelevanten Unterlagen und Bearbeitungs-
schritte eines Geschäftsvorfalls sind in der Akte zu führen und für Dritte
nachvollziehbar zu dokumentieren.
Diese Prinzipien lassen sich nur einhalten, wenn vollständige Akten geführt wer-
den. Diese bilden die Grundlage zur Kontrolle des Verwaltungshandelns durch Auf-
sichtsbehörden oder Gerichte. Sie dienen damit der Nachvollziehbarkeit und Trans-
parenz des Verwaltungshandelns und einer rechtmäßigen Verwaltungsarbeit.
Eine ordnungsgemäße Schriftgutverwaltung muss dementsprechend grundlegende
Anforderungen an Authentizität, Integrität, Verlässlichkeit, und Verkehrsfähigkeit
gewährleisten.
Bis zum Ablauf der geltenden Aufbewahrungsfristen müssen die genannten Anfor-
derungen an elektronische Unterlagen erhalten und gegenüber Prüfbehörden, Ge-
richten etc., nachgewiesen werden können. Dies erfordert mit Blick auf die tech-
nische Fortentwicklung der Informationstechnologie im Kontext von Fristen zwi-
schen 2 und 110 Jahren.
Eine rechtliche Würdigung von Geschäftsobjekten steht noch aus. Zwar spricht der
Gesetzgeber von der Möglichkeit der rechtsverbindlichen Datenhaltung wie beim
BSI: „Der Formularserver fasst die
Identitäts- und Formulardaten in einem Daten-
satz zusammen und siegelt diesen mit einem
qualifizierten elektronischen Siegel.“

 
| 67
[BS14] Der Formularansatz lässt sich grundsätzlich auf Geschäftsobjekte übertra-
gen, er genügt jedoch nicht für Daten- und Prozessstrukturen.
4
Geschäftsobjekte im S-BPM Modell
Das S-BPM-Modell [Fl11] beschreibt einen Geschäftsprozess mittels Subjekten,
Nachrichten zwischen Subjekten und dem internen Verhalten der Subjekte. Nach-
richten selbst können Datenobjekte übertragen, die Geschäftsobjekte genannt
werden. Üblicherweise ist ein Geschäftsobjekt Inhalt der Nachricht. Eine Nachricht
kann Information in jeglicher Granularität führen, von einer einfachen Notiz bis
hin zu komplexen Datenstrukturen [Ka15]. Auf Geschäftsobjekte können Operati-
onen wie „neu“, „lesen“, schreiben“, „ändern“ und „löschen“ ausgeführt werden.
Aus konzeptioneller Sicht können Geschäftsobjekte somit in einem beliebigen Da-
tenspeicher abgelegt werden [Sn12]. Das bedeutet zunächst, dass die Geschäftsob-
jekte in einem Datenbanksystem des Empfängersubjektes gespeichert werden. Im
Verwaltungsprozess Bürger-Verwaltung ist der Empfänger zunächst eine Behörde.
Aufgrund der rechtlichen Vorgaben und durch das Einbinden von weiteren Subjekten
wie Bürger, andere Behörden oder Unternehmen müssen drei Fragen geklärt werden:
Wie erfolgt die Zugriffskontrolle?
Wie ist die Beziehung zwischen Daten und Prozessen?
Wie erfolgt die Datenspeicherung?
Beim Ausführen eines Prozesses geschieht auf Prozessinstanzebene folgendes:
Subjekte werden über Rollenbeschreibung auf konkrete Subjektträger (konkrete
Mitarbeiter) abgebildet [Fl11, 9.3.1]. Entscheidend hierbei ist, dass der Mitarbeiter,
der die Aufgaben des Subjektes wahrnimmt, auch die geeigneten Zugriffsrechte
auf die ihn betreffenden Geschäftsobjekte erhält. Also muss eine Definition der
Zugriffsrechte synchronisiert werden mit den Mitarbeitern, die die Rolle eines Sub-
jektes einnehmen werden. Wenn die Geschäftsobjekte als papierbezogene Doku-
mente in einem externen Datenbankmanagementsystem vorliegen, ist die Zuord-
nung nicht zwingend bekannt. Insbesondere bei Verwendung papiergebundener
Dokumente als Geschäftsobjekte fällt das schwer. Man stelle sich vor, dass ein
Dritter nur Teile einer Akte sehen darf. Eine noch teilweise gängige Praxis ist hier
das Einschwärzen nicht weiterzugebender Passagen
im 21. Jahrhundert eigent-
lich undenkbar, aber die einzige Möglichkeit, Dateneinschränkung auf Papierebene
vorzunehmen.

 
68 |
Ein Ansatz für papierlose Dokumente wäre die Synchronisation der Rollendefini-
tion mit den Zugriffsrechten des DMS. Im Tagesgeschäft ist dies jedoch eine müh-
same Aufgabe und Quelle für Fehler in den Abläufen, denn eine falsche Zuordnung
kann zu einem Stillstand des Workflows führen, und zu Sicherheitsproblemen,
wenn Mitarbeitern auf Daten Zugriff eingeräumt wird, für deren Bearbeitung sie
kein Mandat haben [La14],[Sc98]. Wenn ein Mitarbeiter krank wird und seine Auf-
gaben von einer anderen Person ausgeführt werden sollen, muss dieser Stellver-
treter dieselben Zugriffsrechte in allen notwendigen IT-Systemen erhalten. Stim-
men die Zugriffsrechte nicht überein stoppt der Prozess.
Das Problem der Autorisierung eines Vertreters kann gelöst werden, wenn die Zu-
griffsrechte aus dem Geschäftsprozess heraus dynamisch bestimmt werden. Wird
das Subjekt einem Mitarbeiter zugeordnet, vererbt dieses alle seine Zugriffsrechte
auf die am Arbeitsschritt beteiligten Geschäftsobjekte. Aus Sicht des Prozesses
müssen somit keine Zugriffslisten in den verwendeten Datenmanagementsystemen
gepflegt werden.
Das folgende Kapitel skizziert nun einen Ansatz, der es ermöglicht, diese Funktio-
nalität im Kontext eines Verwaltungsprozesses einzuführen.
5
Gemeinsame Geschäftsobjekte
Dieser Abschnitt beschreibt die Idee „gemeinsamer“ oder auch „geteilter Ge-
schäftsobjekte“ (engl.: „shared business object“, SBO). Im Sinne des
S-BPM-Ansat-
zes stellen diese Objekte die Datenobjekte eines Geschäftsprozesses dar. Die S-
BPM-Theorie erweiternd, werden diese jedoch nicht zwischen den Prozessbeteilig-
ten ausgetauscht (vgl. Abschnitt 4), sondern gemeinsam (auch organisationsüber-
greifend) genutzt. Zusätzlich werden die notwendigen Zugriffsrechte der Beteilig-
ten aus dem Prozessmodell abgeleitet und nicht auf Datenobjektebene explizit zu-
gewiesen. Zur Verwaltung der Rechte steht eine Geschäftsprozess-Governance
(engl. „business object governance“, kurz BOG) zur Verfügung. Diese
zentrale Kom-
ponente verwaltet alle Geschäftsobjekte mit Hilfe eines Datenbankmanagement-
systems und beinhaltet zudem eine Workflow-Engine zur Automatisierung der Ge-
schäftsprozesse.
Nachdem gemeinsame Geschäftsobjekte im S-BPM-Modell nicht explizit vorkom-
men, muss dieses um geeignete Strukturen auf Meta-Modellebene erweitert wer-
den. S-BPM sieht vor, dass Geschäftsobjekte von den Subjekten in deren definier-
ten Status‘ erstellt, gelesen und verändert werden können. Die Erweiterung sieht

image
| 69
nun vor, dass die S-BPM- Zustandsbeschreibung um Informationen über die be-
troffenen SBOs und die jeweiligen erforderlichen Zugriffsrechte erweitert wird.
Wird ein Mitarbeiter einem Subjekt zugeordnet, erhält er alle notwendigen Rechte
für das SBO, um seine Aufgaben im Geschäftsprozess erledigen zu können. Benö-
tigt er Zugriff auf ein SBO, führt dies zu einer Anfrage an die BOG. Im Falle einer
Leseanfrage stellt das BOG das Geschäftsobjekt (oder Teilbereiche von diesem) dem
Mitarbeiter zur Verfügung (Abb. 2). Im Falle einer Schreibanfrage wird ein SBO neu
erstellt oder in der Datenbank geändert. Das Datenbankmanagementsystem der
BOG verwendet hierbei nicht die üblichen Zugriffslisten. Wird ein Mitarbeiter ei-
nem Subjekt zugeordnet, erhält er die zur Bearbeitung notwendigen Zugriffsrechte.
Daher ist ein entscheidender Punkt, dass die Definition der die Subjekte ersetzen-
den Aufgabenträger in den Prozessmodellen korrekt ist.
Abbildung 1: Semantischer Organisationsgraph in C-Org
Das kann konkret über den C-Org-Ansatz erfolgen, der in das S-BPM-Modell inte-
griert werden kann. C-Org enthält einen Server, der ein Graph basiertes Modell der
Behördenorganisation vorhält. Das zugehörige Meta-Modell stellt einen speziellen
semantischen Graphen zur Verfügung (vgl. Beispiel in Abb. 1). Dieses Meta-Modell
ist Grundlage für eine Organisationsbeschreibungssprache, mit der Mitarbeiter auf
Basis ihrer Eigenschaften formal beschrieben werden. Diese Spezifikationen kön-
nen

image
70 |
1. zur Definition verantwortlicher Rollen oder Subjekte in Geschäftsprozessen
bzw. Workflows oder
2. zur Definition von Zugriffsrechten auf Datenobjekte verwendet werden.
Der Ausdruck
„Sachbearbeiter(*).Bezirk = ‚Oberfranken‘“
beschreibt beispiels-
weise alle Mitarbeiter, die für die Fälle im Regierungsbezirk „Oberfranken“ zustän-
dig sind.
„Sachbearbeiter(Team31).Qualifikation = HAL2“
beschreibt alle Sach-
bearbeiter im Team 31 mit einer bestimmten Qualifikationsstufe. Im Lösungsansatz
wird nun ein S-BPM-Subjekt mit solch einem Organisationsausdruck verknüpft,
der dann auf Prozessinstanzebene verwendet wird, um geeignete Aufgabenträger
für die Arbeitsschritte des Subjektes zu bestimmen. Hierbei wird der Ausdruck an
den C-Org-Server gesendet, der als Antwort, eine Menge von Aufgabenträgern lie-
fert, die der Anfrage entsprechen. Die Prozess-Engine entscheidet dann, welchem
Aufgabenträger die Aufgaben des Subjekts zugewiesen werden.
Abbildung 2: S-BPM-Prozess mit Subjektdefinition
Klassische Ansätze zur Zugriffskontrolle [Sa96] verwenden Modelle, die Nutzer in
Rollen- und Gruppenhierarchien organisieren. Die Pflege dieser Hierarchien ist mit
hohem Aufwand verbunden und führt nicht selten zu Sicherheitsproblemen [La15].
Das Grundproblem stellt hier die erforderliche vollständige Enumeration der Nutzer

| 71
dar, die zu den Rollen bzw. Gruppen gehören. C-Org geht einen anderen Weg. Ver-
antwortlichkeiten werden nicht über explizite Mengen, sondern über beschrei-
bende Ausdrücke in der Organisationssprache (eine Art Organisations-SQL) defi-
niert [Sc98] [La13]. Die Definition von Aufgabenzuweisungen und Zugriffsrechten
ist hierbei anfangs etwas aufwendiger, im Zeitverlauf allerdings wesentlich stabiler
und sicherer.
Es kann in der Praxis auch ein Zugriff auf ein SBO ohne Prozesskontext erforderlich
werden. In diesem Fall kann ein Zugriffsrecht auf Basis der C-Org-Beschreibungs-
sprache eingerichtet werden. Hierbei wird eine modifizierte Form einer Objekt-Zu-
griff-Matrix genutzt.
Geschäftsobjekt Lesen
Schwerbehin-
dertenausweis
Sachbearbeiter(*).Bezirk = ‚Oberfranken‘ AND
Sachbearbeiter(*).KundendatenLesen = ‚true‘
Tabelle 1:
Zugriffskontrollliste (lesen)
Die Tabellen 1 und 2 zeigen die Definition von Zugriffsrechten mittels deklarativer
Sprachausdrücke. Das Leserecht besagt, dass alle Sachbearbeiter in einem be-
stimmten Bezirk und zusätzlich diejenigen, die eine Sondergenehmigung besitzen,
lesenden Zugriff auf das Geschäftsobjekt „Schwerbehindertenausweis“ erhalten
sollen. Der Schreibzugriff ist restriktiver: nur ein bestimmtes Team erhält Schreib-
rechte
und auch nur dann, wenn der Antrag den Status „Widerspruch“
erhalten hat.
Möchte nun ein Nutzer Zugriff auf ein gemeinsames Datenobjekt erhalten, sendet
die BOG den die berechtigten Benutzer beschreibende Sprachausdruck an den C-
Org-Server. Dieser löst die Anfrage in eine Menge von Nutzern auf, die den Sprach-
ausdruck erfüllen. Der anfragende Nutzer hat die notwendigen Zugriffsrechte,
wenn er in der Ergebnismenge enthalten ist. Die BOG prüft zudem, ob weitere
Rahmenbedingungen gegeben sind (vgl. Tabelle 2: Schreibzugriff nur möglich,
wenn sich das Datenobjekt in einem bestimmten Zustand befindet). Sind alle Be-
dingungen erfüllt, erhält der Nutzer Zugriff, ansonsten wird dieser abgelehnt (für
weitere Informationen siehe [La12]).
Geschäftsobjekt Schreiben
Schwerbehin-
dertenausweis
Sachbearbeiter(Team31) AND
SBO.Status =
‚Widerspruch
Tabelle 2:
Zugriffskontrollliste (schreiben)

image
 
72 |
Es ist noch zu klären, wie die vorgeschlagene Architektur realisiert werden kann.
Die Datenbasis der BOG kann analog der Prinzipien hierarchischer Nutzer- und
Basismaschinen implementiert werden [FS06]. Die Datenobjekte und ihre spezifi-
schen Operationen werden hierbei durch ein Programm realisiert, das intern eine
oder mehrere Basismaschinen nutzt (Abb. 3). Das Programm ist ebenso verant-
wortlich für das Vorhalten der Zustände (z.B. „Widerspruch“) der
SBOs. Hinsichtlich
der Realisierung ist folgende Tatsache von Bedeutung: nach aktueller Rechtslage
ist alleine die Versionierung eines DMS nicht hinreichend für eine ordnungsge-
mäße Aktenführung (vgl. Abschnitt 3). Als einfacher „Workaround“ könnte bei je-
der Änderung eines SBOs ein pdf-Dokument generiert und abgelegt werden. Dieses
Dokument ist in einem DMS als digitale Papierversion vorzuhalten (vgl. Abschnitt
4).
In der Innensicht sind als Datenbankmanagementsysteme der BOG unterschiedli-
che Systemtypen einsetzbar. Hier können Dokumenten-Management-Systeme,
klassische Datenbankmanagementsysteme aber auch Legacy-Systeme verwendet
werden. Nach außen bietet die BOG eine einheitliche Schnittstelle an. Dieses Kon-
zept ist vergleichbar mit dem eines Decorator Pattern [Ga95], was sich in der Re-
alisierung leicht einsetzen lässt.
Abbildung 3: Implementierung des BOG-DMS
6
Zusammenfassung und Ausblick
Das vorliegende Papier skizziert einen theoretischen Ansatz und eine IT Architek-
tur, die die Vision einer papierlosen Verwaltung umsetzt. Diese basiert auf dem

 
| 73
Modell des subjektorientierten Geschäftsprozessmanagements (S-BPM), das er-
weitert wird um gemeinsame Geschäftsobjekte (SBO). Zentrale technische Kom-
ponente in der Umsetzung ist ein BOG, die eine Prozess-Engine, eine Datenverwal-
tung für die SBOs und einen Organisationsserver umfasst. Der Organisationsserver
bietet eine Beschreibungssprache an, die die Rollen der Mitarbeiter, die Subjekte
repräsentieren, spezifiziert und damit die Zugriffsrechte auf die SBOs beschreibt.
Das Konzept des Organisationservers ist wissenschaftlich untersucht und eine
Software-Komponente namens C-Org verfügbar. Des Weiteren wurde bereits eine
Datenbasis für ein konkretes SBO implementiert und befindet sich im Einsatz
[Ob12]. Offen ist eine Verknüpfung der Komponenten in einem größeren Kontext.
Vor einem papierlosen Einsatz von gemeinsamen Geschäftsobjekten als Aktener-
satz müssen hierzu noch die rechtlichen Grundlagen geschaffen werden. Im Ver-
gleich zu den derzeit verfügbaren Ansätzen ist damit jedoch eine vollständige Di-
gitalisierung einer Verwaltung möglich.
7
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Instruments. German University of Administrative Sciences
Speyer, Speyer, 2015.

 
76 |
1
Introduction
In the past decade companies sought to improve their profitabil-
ity by choosing rational techniques, to innovate their procedure
of work [MGK96, 10]. In the economics of software development,
companies try to innovate their work typically in projects. Espe-
cially knowledge-intensive activities are often not treated as
processes [Da93, 54]. The work in projects offers the developers
a higher level of flexibility to customize the procedure and the
methods they use [PP11, 136]. Plewan and Poensgen emphasize
this flexibility as a factor of productivity in software develop-
ment. In this philosophy, the project leader is responsible for the
structure of the process which the team follows within the pro-
ject [PP11,165].
In order to increase the profitability, companies focus on their
processes. Software developing companies need to control the
costs of their processes [KS14, 2321]. Often, business processes
need to be changed radically to succeed competitive pressure
[HR98, 1363].
However, the increase of productivity isn’t yet the main objective
in the field of software engineering [PP11, 1]. As many projects
__________
1
Datenlotsen Informationssysteme GmbH, Technische Beratung, Beim Strohhause 27,
20097 Hamburg, david.kuhlen@nordakademie.org
2
Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, Leiter der Arbeitsgruppe, Hermann-Rodewald-
Straße 3, 24118 Kiel, aspe@informatik.uni-kiel.de
Project-Economy
David Kuhlen
1
Prof. Dr.
Andreas Speck
2

 
| 77
fail, especially in the software engineering [PP11,124], a proposal has to be made,
to improve the performance in the procedure of software development.
A central premise in the economy of software development is the use of projects.
However, there is no evidence that an operation in projects benefits from the suc-
cess. In fact, many authors define project management as a success factor [Se04,
493].
This paper investigates the potentials of developing software without a focus on a
project organisation. A few theories conduct the work in this paper. The following
theories will be tested:
Theorem 1.
If software developing companies use projects regularly to fulfil
their requirements, their process costs will rise.
Theorem 2.
The use of projects harms the standardization within the soft-
ware development which is important to increase the long-term
profitability.
Theorem 3.
A project organization leads to overhead costs due to too much
communication necessary for coordination which wastes devel-
opment time.
The paper names the opposite of a project-centred development, a process-based
development. The purpose of this paper is to present the potentials of a process-
based development. By investigating these potentials, the paper seeks to show ar-
eas of weaknesses in the way how software is being developed currently (according
to the theories mentioned above), to ensure that the same mistakes are not re-
peated in the future [Da93, 138]. Doing so, the paper investigates whether the use
of a project-based organization is more economical than the use of a process-
centred organization.
2
Use of projects
Projects are defined as temporary units within the organization [LS95, 437]. A
project defines its own methods and processes [BVK07, 354]. Although a project is
build to perform a very limited number of defined tasks [LS95, 438], in some in-
dustries a project is the regular method of doing business [LS95, 437], like in the

78 |
software development. Software developing companies often use projects to per-
form their work on a regular basis. This confirms the precondition of 1.
As an opposite to a project-based organization, a process-centred organisation is
defined by its production processes and continual development [LS95, 439].
The use of projects is very comfortable in business. It offers (in a short run, compare
with 2) a positive impact on the profit margins. Often companies seek to innovate
their processes. Organizational barriers can prevent the business in changing its
process radically [Da93, 167]. Because of this, it is simply impossible to implement
major changes overnight [Da93, 177]. A project gives a huge amount of freedom
for designing a new procedure and put in production quickly. Towards process in-
novation which requires the abandoning of comfortable old ways of doing business
[Da93, 167], the implementation of projects is easier for the management.
The management does not have to change the whole business in the entire organ-
ization if it uses projects instead. It could rather try a new way of working in a
small unit by starting a new project [LS95, 451]. If the project
fails, it doesn’t
matter a roll-back to the classic organizational structure is easily possible. This
protects the management from making unfavourable decisions about how work
should have been done. Abramowicz explains that projects are temporary units
which disappear after its completion [Ab08, 6].
The installation of projects retains management from understanding the whole
complexity of a process innovation, because of possible roll-backs. Therefore, the
use of projects saves the trouble to construct one effective standard of course
multiple “standards” could be tested, like stated in 2. Because of the organizational
change which arises from process innovation [Da93, 197], the use of projects in-
stead of performing process innovation is very attractive.
In order to build a project, a team needs to be formed. To do so, it is necessary to
allocate different resources, in order to define the temporary organisation [LS95,
438–439]. It is important to employ the team-members as full-time equivalents
(FTE’s) to
100% in the project [PP11, 217]. Plewan and Poensgen explain that if
this isn’t possible, often the organizational form of projects isn’t clarified. Espe-
cially at the beginning of the project, massive discussions take place in the whole
team which lead to waste of time [PP11, 121]. This supports 3.

 
| 79
3
Existing improvements
Software developing companies use projects to perform their development eco-
nomically. They have already followed different approaches, to improve the
productivity of their work (especially their processes).
First, companies seek to improve their processes by standardization. Standards
makes much economic sense [Da05, 7]. Standardization simplifies the exchange of
information and artefacts along the process [GK02, 2526], [Da93, 88]. Standardi-
zation allows to centrally monitor and compare different processes. Centralized
services coordination enables companies to improve the economy of their pro-
cesses [Da93, 268].
Software developers also try to standardize their own work. If developers work in
different projects, the implementation of effective standards might be hard which
leads to 2. Effective standards should be implemented across different organiza-
tional units which do the same business.
To achieve standardization, software developers often try to specialize themselves,
to gain improved performance. Plewan and Poensgen explain that a higher degree
of specialization leads to improved productivity [PP11, 162].
The use of specialists in a project environment leads to the risk of bottlenecks. If a
specialist is needed in different projects, delays are possible [Ed03, 216].
Companies, which perform their regular tasks in projects, risk to lose their velocity,
because of these bottlenecks. Plewan and Poensgen also mentioned bottlenecks as
a type of waste in the software development [PP11, 216]. This sustains 1. In this
organizational structure, each project needs its own defined set of specialists. This
could be just a subset of all available specialist within the organization. Without
the organizational form of projects, any specialist would be available in a process-
centred organisation. Therefore, a project-based organisation draws some bound-
aries which leads to higher costs.
As described in 2, projects are used to try new ways of doing business. These new
procedures need a higher amount of coordination. When the treatment of normal
cases (e.g., bug fixes after a received error message) is different from classical
procedures within the organization, the employees need to communicate. Apart

 
80 |
from the communication in a team, teams need to communicate with each other.
Otherwise, benefits could not be derived from the try of a new way, described in
2. However, the communication between the various teams could be the most
significant challenge in organizations [We03, 311].
Effective communication is another potential to improve the performance of a
team [PP11,166]. However, within a project, communication often becomes mis-
spend. This inefficient communication can often be a waste of time. Especially
discussions about the right procedure of working or enormous communication
misspends a lot of time [PP11, 121]. This could harm the whole organization if the
time of the resource which is a bottleneck is also wasted. This supports 3. In a
standardized process, with a clear procedure of how work has to be done, the need
of extensive communication both in the team and in the whole organization across
teams is reduced.
4
Evidence
As described above, the way how projects are used today (c.f. section 2) supports
our theorems. Also, current approaches to improve the profitability within the soft-
ware development (c. f. section 3 aren’t able to defuse the challenge in the theo-
rems.
The deliberations of Griffin corroborate our 2 a bit [Gr97, 27]. Griffin investigated
that the probability of a company to be economically successful is higher if it uses
its processes across all projects. Davenport argues that the lack of standard meth-
ods or approaches raise higher costs in the software development [Da05, 4].
In order to check whether the use of projects harms the profitability, a case has to
be evaluated. On the basis of this case, it will be possible to evaluate the hypothesis
in section 1.
As well, a few tests have to be performed. In order to evaluate 1, the average costs
of an execution of the project-processes have to be determined. These costs have
to be compared to the average costs of an execution of the standard-process. To
do so, a case of different process alternatives has been elaborated. The case should
serve as a practical
evidence for the correctness of the above theorem’s.

image
image
image
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| 81
Table 1 describes typical alternative processes which perform bug fixes, conceiva-
ble in practice. In the case, each project has its individual procedure to handle bug
fixes. Sometimes, different resources are available for different projects. For ex-
ample, in project D the procedure involves a ticket system. In contrast, in project
C the customer will be involved directly to define a solution. According to the
access on test data (system-access) the procedure within the projects is differently.
Next to environmental factors, the project leader and the project situation (con-
tract, customer requirements, politics, ...) lead to individual versions of the bug-
fix-process which all have the same objective: to solve defects.
Cause
Context
Process
Bug fix
Project A
Bug fix
Project B
Bug fix
Project C
Bug fix
Project D
Table1
Example of possible processes, used to perform a bug fix in differ-
ent projects
To evaluate the hypothesis, the possible processes in table 1 have to be compared
with a standardized process. The implementation of standardization aims to im-
prove the process [GK02, 2526]. Different process designs (like displayed in table
1) can be evaluated, to derive the best fitting standard process [VTM08, 9]. The
best fitting standard process is displayed in figure 1.

image
82 |
The given process in figure 1 is a bit more complex, compared to the different
procedures used in the projects. The higher level of complexity is necessary, be-
cause a standard process has to fulfil more different requirements of different sit-
uations.
Figure 1:
Best fitting standard process
To evaluate the hypothesises, it is necessary to determine the average execution
costs of each process. The average costs could be calculated with PAS. The average
execution costs are displayed in table 2.
Process
Average execution costs Save probability
Bug fix in Project A
$ 1,703.16
0.9992
Bug fix in Project B
$ 1,731.83
0.9999
Bug fix in Project C
$ 1,683.69
0.9999
Bug fix in Project D
$ 1,695.05
0.9999
Standard process for bug fixes
$ 2,306.99
0.9999
Table 2:
Average execution costs
The calculated cost information
in table 2 shows that the standard process isn’t
cheaper than the performance of individual processes. Often, this must be true,
because of the higher complexity of the underlying process model. As described
above, the underlying model needs to fulfil more different requirements to fit in
different situations as a valid standard.
To validate whether the use of a standard is beneficial, we need to visualize its
effects. A standardized process could lead to savings, because of multiple reasons.
Because of the standardization of the procedure, it might be possible to integrate
a larger set of resources. This may prevent bottlenecks which could harm the prof-
itability in projects 1 [PP11, 216]. Furthermore, the execution of activities within

image
| 83
a standardized process could be accelerated which improves its costs. Effects of
economies of scale and learning might strengthen this. Moreover, it could be pos-
sible to reuse semi-finished products within a standardized process.
These positive effects could lead to lower costs of activities within a standardized
process. To check 1, a marginal value has to be calculated which determines the
minimum impact of standardization due to cost savings in activities in the overall
process costs.
Relation of average execution costs and cost decrease in a standard process
Figure 2:
Intersection of the average standard process costs, after its de-
crease, with the costs of the projects
In figure 2 the impacts of cost decreases on the average execution costs are illus-
trated. It shows the relation of a cost decrease rate (determined as percentage) on
the average execution costs. The impact of a cost decrease is presented for the
standard process, given in figure 1.
The illustrated cost trend of the standard process is compared to the average exe-
cution costs of the project procedures. It shows the break-even point at about 27
%. A cost decrease of 27 % at least makes the standard process competitively
viable to the smaller project processes. This supports 1.

 
84 |
5
Validity of findings
The previous deliberations give a practical view on the economic effects of projects
compared to the use of standardized processes. Often, standard processes might
have a higher complexity which raises its costs. It shows a case in which the stand-
ard process raises lower costs after a cost reduction of about 27 %. In practice,
this rate of cost reduction is easy to achieve.
A poor management of projects often leads to cost problems in the software de-
velopment [Da05, 4]. In the discipline of software development, predictability was
described as a delusion, because of the claimed orientation towards the require-
ments of the customers [Ec13, 77, 79]. This approach leads to different projects
which offer a best-fitting procedure for the situation of a customer.
To evaluate the evidence of the findings above, it has to be investigated how to
reduce the costs within a standardized process at 27 %. Of course, the number of
instances, performed in a project, is lower than the number of instances in the
whole department of a company. Therefore, economies of learning could lead to a
sufficient cost decrease.
In figure 3, the effect of the economies of learning is displayed. To achieve com-
parable results, the economies of learning were applied to the standard process as
well as to the
processes in the projects. To calculate the adjusted average execution costs, we
assumed that the effect of the economies of learning is 10 percent higher in the
context of a standard process. This will be a valid assumption, because the number
of instances in the standard process will be more than 10 percent higher, compared
to the project with its smaller scope.

image
 
| 85
Progression of the learning curve
Figure 3:
Relation of instances and the emergence of average process costs
influenced by economies of learning
Figure 3 shows curves which represent the progression of costs for each process
of table 1 and for the standard process, given in figure 1. The displayed curves
show the economies of learning. All curves have an intersection. The intersection
marks the break-even point. If the process is performed for at least more than
about 250 instances, the average execution costs of the standardized process are
the lowest. Therefore, it isn’t
economically beneficial to use projects instead of
standard processes for regular development. This supports 1, because the number
of instances raises quickly in regular work.
The approval of the theories 2 and 3 increases the financial gap in terms of costs
between the standard process and the procedures of the projects. The investiga-
tion, mentioned above affirmed the benefit of standard processes. Therefore, the
potential of developing software without projects is proven. The above-mentioned
deliberations supported these theories.
6
Conclusion
There are many good economic reasons for using projects. In the current situation,
in the field of software development, many companies use projects as a normal
way of performing their work. The installation of projects is very attractive, be-
cause if it fails, the roll-back to the classic organizational structure is easy.

86 |
However, the use of standardized processes instead of different projects is benefi-
cial. The standardization itself allows speeding up the exchange of information
[GK02, 2526], [Da93, 88]. The use of optimized processes could reduce waste
[GK02, 2539–2540]. Witt, Feja, Speck and Prietz refer the process analysis in soft-
ware projects to the beginning of the project [Wi12, 2]. This could be a starting
point to benefit from performing the work out of projects.
It enables parallel working, because the right (specialized) workers are involved at
the right moment, when the job needs to be done.
We recommend the viewing of projects as a bundle of process instances. The pro-
ject just encapsulates these instances. It has to belong to a case manager, in order
to start the instances at the right time in the classic, structured and optimized
business processes. The case manager could follow the entire transaction and com-
municate the complete results to the customers [HC93, 62].
Further investigations have shown the impact of the use of standardized processes.
An experiment was performed to investigate a case. The case study compares pro-
cesses of different projects with a standard process. All compared processes aim
at bug fixes. The investigations revealed that the average execution costs of the
definition of a standard process are higher than the average execution costs of
project-processes, defined by its model. The investigations also revealed that a
small reduce of the aec of the standard process makes the standard process much
cheaper than the project processes. This cost reduction could be realized by econ-
omies of learning, as displayed in 3.
Speck, Franczyk et al. described environmental factors like documentation, infra-
structure, transition process and knowledge transfer in the context of PF [KFS06,
318].

 
| 87
7
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90 |
1
Einleitung
Zum 21. Berliner Anwenderforum E-Government erhielt die Au-
torin eine Anfrage zu einem Vortrag zum demografischen Wan-
del als Auslöser für Modernisierungsprozesse in der öffentlichen
Verwaltung. Um Anhaltspunkte für diese These zu erhalten, wur-
den umfassende Literaturrecherchen zum demografischen Wan-
del und zu aus diesem resultierenden möglichen Konsequenzen
für die Öffentliche Verwaltung durchgeführt. Um eine Publika-
tion der hieraus gezogenen Erkenntnisse zu realisieren, wurden
die Recherchen in Verbindung mit einer Einreichung zur FTVI
2016 aktualisiert und die Ausführungen zum Vortrag verschrift-
licht. Schlussfolgerungen und Zusammenführungen runden den
vorliegenden Beitrag ab.
Dem Thema, das spätestens seit der Jahrtausendwende zuneh-
mend von der Presse aufgegriffen wird, wurde zuletzt auch in
direkter Verbindung mit Verwaltungsmodernisierung und E-
Government Bedeutung beigemessen. So findet man aus 2012
ein Sonder-Themenheft
der Fachzeitschrift „innovative Verwal-
tung“ zu dem Titel: "Zukunftsreport Moderner
Staat 2012: de-
mografischer Wandel“. In diesem Heft ist zu den Auswirkungen
auf die Belegschaft zu lesen: „Wenn man die Entwicklung der
vergangenen 15 Jahre im gesamten öffentlichen Dienst betrach-
tet, hat sich der Anteil der über 55-jährigen in diesem Zeitraum
verdoppelt, während sich der Anteil der unter 35-Jährigen na-
hezu halbiert hat“ (2012, S. 16).
Demografischer Wandel und
Modernisierung der Öffentlichen
Verwaltung
Prof. Dr.
Dagmar
Lück-Schneider

| 91
Für Berlin bedeutet dies: „jeder 4te Beschäftigte des Landes geht bis 2020 in den
Ruhestand“ (dbb, 09 2014, S. 4). Dies gestaltet sich deutlich kritischer als
bei den
Unternehmen, denn der „Anteil der über
55-jährigen ist im öffentlichen Dienst fast
doppelt so hoch wie in der Privatwirtschaft“ ([PI14], S. 10, Fußnoteneintrag). Eine
ausschließliche Nachbesetzung scheint angesichts der derzeitigen Altersstruktur
der Bevölkerung sowie der defizitären Haushaltslage nicht die Lösung zu sein.
Doch die Auswirkungen des demografischen Wandels bleiben keineswegs auf die
Entwicklungen innerhalb der Verwaltung (älter werdende Belegschaft) begrenzt.
Welche radikalen Veränderungen insbesondere kommunal zu bewältigen sind,
zeigt ein Blick, der Anfang Oktober 2014 auf der zum Thema Digitaler Wandel
stattgefundenen Fachtagung der Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen
IT-Dienstleister
e.V. auf Berlin geworfen wurde: „Die
Hauptstadt gehört seit 2005
zu den wachsenden Städten. Man rechnet bis 2030 mit einer Bevölkerungszu-
nahme von 250.000 Menschen“ (vgl. VI14, S. 6). Der derzeitige Flüchtlingszustrom
dürfte diese Zahl weiter nach oben bewegen. Ländliche Gegenden hingegen sind
stark von Abwanderungen und daraus resultierenden Problemen betroffen. Und
schließlich ist mit einer „gestiegenen Erwartung der Leistungsempfänger“ [zu
rechnen, daher
müssen] „Abläufe verstärkt hinterfragt und neu ausgerichtet“ wer-
den ([PI14], S. 27).
Nahezu
überdauernd bleibt hingegen die Aussage „Modern ist die Verwaltung,
wenn sie ihre Dienstleistungen ortsnah, kostengünstig, serviceorientiert und
rechtssicher erbringt“ ([Wo08]), sofern man sie in aktuellen Kontexten interpre-
tiert:
Das bedeutet, ortsnahe Dienstleistungen der öffentlichen Verwaltung auf dem
heimischen Rechner oder mobil auf Tablet bzw. Smartphone via Internet abwi-
ckeln zu können.
Serviceorientiert muss zudem umfassen, dass sich Bürger und Unternehmen auf
einheitliche Oberflächen und Vorgehensweisen
Serviceübergreifend
sowie
medienbruchfreie aus ihrer Sicht bequem und kostengünstig zu bedienende
Prozesse verlassen können. Gebündelte Dienstleistungsangebote nach Lebens-
lagen (Umzug) sollten selbstverständlich sein. Beschäftigte sollten den Wert
von Bürokratiekostenreduzierung als Standortfaktor verstehen und damit als
Sicherungsgrundlage ihrer Arbeitsplätze, nicht als mögliche Ursache eines Stel-
lenabbaus. Die derzeitige Aufgabenfülle wird lediglich zu Überstundenabbau
und Aufgabenverlagerungen führen.

 
92 |
Kostengünstig müsste man heute zusätzlich mit Kostentransparenz für Pro-
dukte und Dienstleistungen verbinden, auch für Bürger und Unternehmen! Das
erfordert durchgängige Einführung einer Kosten-Leistungsrechnung in den Ver-
waltungen. Nur so kann man mit den Beteiligten darüber diskutieren, ob man
eine Leistung im Kanon behält oder nicht (Was ist uns welche Dienstleistung
und welcher Zugangskanal wert?)
Die deutsche Verwaltung hat ihre Prozesse immer nach dem Gesetz ausgerich-
tet. Rechtssicherheit in der Gegenwart muss aber auch die Rechtssicherheit im
digitalen Raum umfassen. Dem gerecht zu werden wurden erste Schritte in
Richtung digitale Signatur, elektronischem Personalausweis und DE-Mail un-
ternommen. Angenommen werden die neuen Möglichkeiten jedoch nur, wenn
sie auch serviceorientiert realisiert werden.
So interpretiert ist man hierzulande noch weit von der Realisierung der Aussage
aus 2008 entfernt. Zudem lässt dieses Zitat die interne Umsetzung völlig offen.
Aus IT-Sicht ist diese aber von wesentlichem Interesse. So bleiben Fragen zur or-
ganisatorischen Ansiedlungen von IT-Lösungen, zu IT-Architekturen und zu der
Software selbst. Hinter den Lösungen sind wartungsfreudige, modularisierte Lö-
sungen mit standardisierten Schnittstellen zum Austausch von Daten zwischen
Verwaltungen zu fordern, ebenso ein möglichst einheitliches Vorgehen, das die
Mehrfachnutzung von Lösungen sowie Benchmarking unterstützt.
Im Folgenden wird zunächst systematisch auf die Folgen des digitalen Wandels für
die Öffentliche Verwaltung eingegangen. Danach wird ein Blick auf die Moderni-
sierung der öffentlichen Verwaltung geworfen. Und schließlich wird beides im Fa-
zit zusammengeführt.
2
Demografischer Wandel im Kontext allgemeinen
Wandels
Eine sehr umfassende Darstellung der Folgen des demografischen Wandels wurde
2011 im Auftrag der Bundesregierung vom Sachverständigenrat zur Begutachtung
der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung vorgelegt.
Die sich gesamtgesellschaftlich abzeichnenden Entwicklungen einer zunehmenden
alternden Gesellschaft verändern sowohl die Bedürfnislage von Bewohnern als
auch die Finanzierungsgrundlage eines Staates.

| 93
Die für den vorliegenden Beitrag wichtigsten prognostizierten Veränderungen in
der Studie sind eine postulierte
rückläufige Bevölkerungszahl,
längere gesunde Lebensphasen,
steigende Lebenserwartung, sowie der
Rückgang der Erwerbspersonen.
Die Prognosen basieren auf der Auswertung einer Reihe von Einflussgrößen:
Geburtenziffer, Todesfälle,
Lebenserwartung,
Zuwanderung/Abwanderung (Wanderungssaldo),
Erwerbsquote,
Eintrittsalter in eine Erwerbstätigkeit,
Renteneintrittsalter,
Lebensarbeitszeit,
Arbeitslosigkeit.
Ein großes Problem stellt die sich wandelnde Erwerbsquote dar. Sie ist eine wich-
tige Größe für Einnahmen des Staates. Hinsichtlich der langfristigen Finanzierbar-
keit öffentlicher Leistungen wird als besondere Herausforderungen die Finanzie-
rung der sozialen Sicherungssysteme angeführt, insbesondere der Krankenkassen
und Rentensysteme.
Von den folgenden, in der Expertise angeführten Lösungsansätzen, wurden einige
bereits aufgegriffen:
Heraufsetzen des Renteneintrittsalters,
Rückführung der Staatsverschuldung,
Erhöhung der Erwerbstätigkeit von Frauen,
Zuwanderung qualifizierter Einwanderer,
Erhöhung der Produktivität der Erwerbstätigen.
Letzteres sei allerdings nur durch verstärkte Bildungsanstrengungen zu realisieren
(vgl. Sachverständigenrat, 2011).
Auch andere Punkte erfordern durchaus begleitende Maßnahmen. Stärker flie-
ßende Übergänge in das Rentenalter könnten frühzeitigem Ausscheiden aus ge-
sundheitlichen Gründen entgegenwirken, Erziehende benötigen flexible (Partner-)
Arbeitszeitmodelle, wohnortnahe Arbeitsplatzangebote für beide Elternteile sowie

94 |
Kinderbetreuungsangebote, wenn sie dem Arbeitsmarkt umfassend zur Verfügung
stehen sollen. Einwanderer benötigen umfassende Angebote zur sprachlichen und
kulturellen sowie Arbeitsmarkt-Integration. Viele dieser Aufgaben sind von der öf-
fentlichen Verwaltung zu flankieren oder sogar selbst anzubieten.
Der demografische Wandel mit seinen Folgen läuft natürlich nicht isoliert ab. Der
zeitgleich zu beobachtende, sich weiter beschleunigende technologische Wandel
könnte mit den hierin verborgenen Automatisierungspotenzialen als gegenläufige
Chance begriffen werden.
1
Als wichtige gesellschaftliche Veränderungen im Kontext dieses Beitrages seien
zudem ein Wandel disponibler Lebenszeitanteile (kürzere Arbeitszeiten, längere
gesunde Lebensphasen im Alter), die Entwicklung hin zu einer Wissensgesellschaft,
eine zunehmende Mobilität von Arbeitnehmern sowie eine zunehmende Individu-
alisierung von Lebensstilen genannt. Letzteres wird ermöglicht durch zunehmen-
den Wohlstand, eine reduzierte Lebensarbeitszeit, erhöhtes Bildungsniveau, u.a.
auch durch lebenslanges Lernen. Leicht lassen sich Auswirkungen dieser Verände-
rungen auf die öffentliche Verwaltung ausmalen: Vermehrte disponible Lebenszei-
ten können zu höheren Beteiligungswünschen der Bürger an den Verwaltungsent-
scheidungen mit sich bringen. Stärkere Mobilität dürfte mit steigenden Abwesen-
heiten vom Wahl-Ort bei Wahlen verbunden sein. Die Wirtschaft hat auf zuneh-
mende Individualisierungswünsche der Menschen bereits mit speziell zugeschnit-
tenen Warenangeboten reagiert. Das wird Erwartungen an die Verwaltung wecken.
Insgesamt spielen sich diese Veränderungen innerhalb einer zunehmend globali-
sierten Welt ab. Weltweite Märkte, Medien und Vernetzung prägen Sprachen, Kul-
tur und Vorbilder.
Die Veränderungen sind vielfältig, beeinflussen sich zum Teil gegenseitig und ha-
ben Auswirkungen auf unterschiedliche Bereiche der öffentlichen Verwaltung. Ab-
bildung 1 zeigt, welche Fragen zur Anpassung der Verwaltungen in den Aufgaben-
feldern Personal, Einnahmen/Finanzierung und Leistungen an die sich wandelnden
Anforderungen hilfreich sein können.
__________
1
Auch die Nationale E-Government-Strategie verweist in ihrem Abschnitt 1 (E-Government
als Beitrag zur Bewältigung wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und technologischer Her-
ausforderungen) auf diverse Entwicklungen in unserer Gesellschaft. Dabei hebt sie vier
Trends besonders
hervor: „1. Globalisierung und Zusammenwachsen in Europa, 2. demogra-
fischer Wandel, 3. technologischer Wandel hin zur Wissens- und Informationsgesellschaft,
4. Klimawandel mit seinen vielfältigen Auswirkungen (2010, S. 3)

image
| 95
Abbildung 1: Den Wandel begleitende Fragestellungen ([IV12], S. 7
So ist im Bereich Personal zu ermitteln, wie künftige Anforderungen aussehen wer-
den, wie die eigene Attraktivität sichergestellt werden kann, welche Gesundheits-
managementaktivitäten zur Aufrechterhaltung von Motivation und Arbeitsfähig-
keit zu organisieren sind. Auch Prognosen zu Auswirkungen von Personalengpäs-
sen auf Haushalt und Organisation sollten angestellt werden. Hinsichtlich der Ein-
nahmen und der Finanzierung der Aufgaben einer Behörde ist der Grad der Demo-
grafie-Abhängigkeit der Institution zu prüfen. Es sind Strategien für eine langfris-
tig tragfähige Finanzierung zu entwickeln.
Die angebotenen Leistungen sollten kategorisiert werden. Aspekte wie Ortsabhän-
gigkeit und freiwillige Leistungen sind wichtig um solche Leistungen identifizieren
zu können, auf die man möglicherweise verzichten kann. Ebenso ist es wichtig,
sich wandelnde Wünsche der Bürger und Bürgerinnen sowie Unternehmen zu er-
heben.
Die Angaben in der Demografiestrategie der Bundesregierung bleiben demgegen-
über sehr allgemein. Zwar wird gleich eingangs die Absicht angeführt, die Öffent-
liche Verwaltung zu modernisieren sowie die Leistungsfähigkeit des öffentlichen
Dienstes des Bundes langfristig zu erhalten [BMI12, S. 4]. Doch auch die auf Seite
62 zu findenden etwas
präziseren Angaben lassen weite Spielräume offen: „Die
Bundesregierung legt ein besonderes Augenmerk darauf, die
Verwaltungsstruktu-
ren
so zu
modernisieren
, dass sie auch unter den Bedingungen des demografischen
Wandels
effektiv, zuverlässig und flexibel
bleiben und
in der Fläche verankert

 
96 |
sind” [BMI12, S. 62]. Ebenso möchte sie “
mit veränderten Beschäftigungsstruk-
turen ein hochwertiges Leistungsspektrum
der öffentlichen Verwaltung
an[zu]bieten. In Bereichen, in denen infolge des demografischen Wandels
neue
Anforderungen der Wirtschaft und Gesellschaft
erfüllt werden müssen, werden
die Verwaltungsstrukturen
angepasst
” (ebd.).
Umso wichtiger erscheint es, im folgenden Kapitel einen etwas genaueren Blick
auf Modernisierungsansätze für die Öffentliche Verwaltung zu richten.
3
Modernisierung der Öffentlichen Verwaltung
Eingangs wurde bereits auf eine mögliche aktuelle Auslegung des Zitats „Modern
ist die Verwaltung, wenn sie ihre Dienstleistungen ortsnah, kostengünstig, service-
orientiert und rechtssicher erbringt“
[Wo, 2008] eingegangen. Die folgende Sicht-
weise betont die Übertragung wirtschaftswissenschaftlicher Herangehensweisen
auf die öffentliche Verwaltung „Verwaltungsmodernisierung ist die Organisation
der Verwaltung nach den Prinzipien moderner Managementmethoden“
[We08].
In diesem Beitrag soll ergänzend hierzu betont werden, dass dabei eine wesentli-
che Zielsetzung der Verwaltung die Standortstärkung zu sein hat. Und hierzu ge-
hört inzwischen auch die Sicherung der Bereitstellung hochleistungsfähiger IT-
Infrastruktur. Bei herkömmlichen Verwaltungsdienstleistungen sind kurze Bearbei-
tungszeiten, Bürokratievermeidung und das Gebot der Sparsamkeit wesentliche
Faktoren. Diese sind in der Regel nur mit weitestgehend möglicher Automatisie-
rung zu erzielen. Neu verfügbare technologische Möglichkeiten, etwa Data-Mi-
ning, müssen zur weiteren Optimierung der Verwaltungsprozesse ausgeschöpft
werden. Hier besteht Forschungsbedarf.
Ohne ganzheitliche Prozessorientierung (vgl. [SmJ13] sowie [PI14], S. 16) und eine
professionelle IT-Steuerung (vgl. [Ri15], S. 48) erscheinen diese Ziele unrealistisch.
Weiterhin wird hierfür gut aus- und weitergebildetes, serviceorientiertes, leis-
tungsbereites Personal benötigt, das bereit ist die umfassenden Veränderungen,
die auf die öffentliche Verwaltung zukommen werden, strategisch mit voranzu-
treiben. Die gegenwärtigen Aus- und Weiterbildungsstrukturen müssen dahinge-
hend angepasst werden (vgl. [IfG14]).
Auch Personal- und Wissensmanagement in den Behörden sind hierauf auszurich-
ten. Neben der Berücksichtigung neuer Anforderungsprofile bei künftigen Rekru-

| 97
tierungen werden zudem Führungskräfte benötigt, die in der Lage sind, Ihre Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren, sich stetig neuen Anforderungen zu
stellen. Ebenso sind leistungsfähige Organisationsstrukturen und IT-Unterstützun-
gen erforderlich. Die bestehenden Dienstleistungsangebote müssen auf ihre lang-
fristige Ausrichtung überprüft und Kundenbedürfnisse abgestimmt werden. Mittels
Produkt- und Prozessorientierung sind Steuerungsmethoden wie die Kosten-Leis-
tungsrechnung oder Kennzahlenbasierte Controlling-Systeme aufzubauen. Neben
höherer Effizienz steigt hierdurch auch die Transparenz im Hinblick auf Kosten und
Prozesse. Beides bietet einen wichtigen Baustein für Wissensmanagement.
Großes Potenzial dürfte noch in einer stärkeren digitalen Zusammenarbeit von Be-
hörden liegen. Daten-Standardisierungen sowie die stärkere Unterstützung von
bereits entwickelten datenschutzfreundlichen Lösungen zur verwaltungsübergrei-
fenden Zusammenarbeit müssten unbedingt nach vorn gebracht werden um mit
E-Government-Lösungen nach innen (zwischen Behörden) und außen endlich vo-
ran zu kommen. Anliegenorientierte durchgängige Lösungen erfordern, dass alle
hierzu erforderlichen Daten, die bereits (zunächst deutschen) Verwaltungen be-
kannt sind, auch von diesen für den gewünschten Zweck zusammengeführt werden
dürfen anstelle mühsam jeweils erneut vom Antragsteller/ von der Antragstellerin
in amtlichen Bescheinigungen zusammengesammelt werden zu müssen.
Von den IT-Dienstleistern, die Verwaltung bei der Automatisierung der Verwal-
tungsdienstleistungen begleiten, sind ebenfalls wirtschaftliche und anpassungsfä-
hige Strukturen zu fordern. Überholte, nicht anpassungsfähige IT-Landschaften
sind zu konsolidieren.
Weitere Treiber für den Wandel wurden bereits bei der Veränderung des Grundge-
setzes in 2010 mit der Ermöglichung von Vergleichsstudien in Bund und Ländern
„zur Feststellung und Förderung der Leistungsfähigkeit ihrer Verwaltungen“ gese-
hen (Artikel 91d). Der
„Erfolg der IT-Umsetzung (wird als) kritischer Erfolgsfaktor
für fast alle politischen Programme“ wahrgenommen ([Ri14], S. 48).
Insgesamt zählen der technologische Fortschritt sowie viele der eingangs weiter-
hin genannten Veränderungstendenzen als weitere Treiber. Hervorgehoben werden
sollen noch solche Treiber, die von Politik oder Verwaltung beeinflusst werden kön-
nen. Das können Compliance- oder Qualitätsmanagement-Anforderungen ge-
nauso sein wie neue politische Vorgaben und Gesetze.

 
98 |
4
Fazit
Der demografische Wandel in Deutschland lässt erste Veränderungen schon erken-
nen. Diese machen vor der öffentlichen Verwaltung nicht halt. Veränderte Ange-
botsbedarfe und zu erwartende Steuermindereinnahmen sorgen für Handlungs-
druck. Mit der Bewältigung zahlreicher Asylanträge im Rahmen der enormen der-
zeitigen Flüchtlingsströme in unser Land, kommen weitere Herausforderungen
hinzu. Zugleich stehen der Öffentlichen Verwaltung wellenartige hohe Altersab-
gänge bevor. Dabei sind die Möglichkeiten zur Einstellung neuer Kräfte auch durch
die Eckgrößen des demografischen Wandels derzeit begrenzt.
Diese Gemengelage könnte einen Schub in Richtung Reorganisation der Verwal-
tungsprozesse mit einer gleichzeitigen Auslotung möglicher Effizienzsteigerungen
durch Digitalisierung geben. Dabei wurde aufgezeigt, dass es durchaus zahlreiche
Ansätze gibt, mit organisatorischen und IT-technologischen Herangehensweisen
kritische Entwicklungen abzuschwächen oder gar abzuwenden. Das bedeutet aber,
dass an den richtigen Stellen Modernisierungs- und Automatisierungsbefürworter
eingesetzt werden müssen, die sich zudem darauf verlassen können, dass auch die
Belegschaft Veränderungen mitträgt
keine leichte Aufgabe in der derzeitigen
Aus- und Weiterbildungslandschaft.
5
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(Hrsg.).
Wegweiser.
Jahrbuch
Verwaltungsmodernisierung
Deutschland 2008/2009

 
102 |
1
Open-Data-Konzepte: Typologie von
verschiedenen Datenkategorien
Neben Offenen Daten, denen in der Literatur große Aufmerksam-
keit geschenkt wird, bestehen weitere Daten, die hinsichtlich
Nutzung und Weiterverarbeitung von Bedeutung sind. Mithilfe
der Typologie in Abbildung 1 sollen vier Datenkategorien vonei-
nander abgegrenzt werden. Zwei Unterscheidungskriterien sind
für die Datenabgrenzung maßgebend. Zum einen bestehen für
zahlreiche Datenbestände rechtliche Einschränkungen hinsicht-
lich ihrer Nutzung (Nutzbarkeit). Dazu zählen etwa Urheber-
rechte oder Lizenzen. Aber auch datenschutzrechtliche Vorgaben
können die Nutzung von Daten einschränken. Neben der Nutz-
barkeit von Daten muss grundsätzlich die Bereitschaft bestehen,
die Daten einer Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen (Bereit-
stellung). Hierbei handelt es sich um den Willen, Daten (ggf. in
beschränkter Form) freizugeben. Es geht hier somit um eine
grundsätzliche Bereitstellung von Daten, unabhängig von evtl.
Nutzungs- oder Weiterverarbeitungsgebühren
3
. Zusammenfas-
send lässt sich die Abgrenzung der vier Datenkategorien auf zwei
einfache und voneinander unabhängige Formeln bringen: „Daten
__________
1
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, Studiengang BWL-Öffentliche Wirt-
schaft, Coblitzallee 1-9, 68163 Mannheim, thomas.lange@dhbw-mannheim.de
2
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, Studiengang BWL-Öffentliche Wirt-
schaft, Coblitzallee 1-9, 68163 Mannheim, ralf.daum@dhbw-mannheim.de
3
Gebühren werden in der Regel eher bei der Nutzung von Smart Open Data fällig, wenn Open
Data nach ihrer Weiterverarbeitung kostenpflichtig angeboten werden (vgl. Abschnitt 2.2).
Open-Data-Konzepte und ihr
Innovationspotential am Beispiel des
Gesundheitswesens und des
Öffentlichen Sektors
Thomas Lange
1
Prof. Dr. Ralf
Daum
2

image
| 103
dürfen - rechtlich gesehen -
(nicht) frei genutzt und weiterverarbeitet werden“
(Nutzbarkeit) und „Bei Daten ist eine Bereitstellung
(un-)erwünscht“ (Bereitstel-
lung).
Open Data: Bei Offenen Daten handelt es sich grundsätzlich um Daten, die für alle
Nutzer frei verfügbar sind, weiterverbreitet, weiterverarbeitet und eingesetzt wer-
den dürfen und in maschinenlesbarem Format vorliegen [vgl. Fr15; vgl. Lu10]. Da-
bei handelt sich in der Regel um Roh- sowie nicht-textliche Daten [IG10 S. 51].
Eingestuft nach den oben genannten Kriterien werden Offene Daten damit unein-
geschränkt für jedermann bereitgestellt und sind daneben keinen nutzungsrecht-
lichen oder datenschutzrechtlichen Einschränkungen unterworfen. Beispielhaft für
Open Data sind Qualitätsberichte im Krankenhausbereich.
Abbildung 1: Data-Typologie
Seit 2006 müssen alle deutschen Krankenhäuser Qualitätsberichte nach § 137 SGB
V erstellen und im Internet veröffentlichen. Ab 2014 müssen diese Berichte jährlich
zur Verfügung gestellt werden. Sie sind durchweg nach dem gleichen Schema auf-
gebaut und liegen mithin im selben Format vor. Die Berichte enthalten neben Fall-
zahlen auch Strukturdaten und bestimmte Qualitätsindikatoren [vgl. GOFSWB13

104 |
S. 7]. Damit liegt für mehr als 2.000 Krankenhäuser eine gleich strukturierte, öf-
fentlich verfügbare Datenquelle hinsichtlich der Entwicklung medizinischer Fach-
abteilungen vor [Gba14].
Eine Abwandlung der Offenen Daten sind Semi-Open Data. Wie Open Data stehen
sie grundsätzlich bereit, aber aufgrund ungeklärter Fragen hinsichtlich Lizenzen
und deren Gestaltung bestehen Unsicherheiten bei der Weiterverarbeitung. Hierbei
handelt es sich in der Regel um Daten von Gemeinden oder öffentlichen Betrieben,
z.B. Stadtwerke [vgl. Bo16]. Eine Lösung, wie Daten lizenzrechtlich behandelt wer-
den können, soll in Abschnitt 3.2 aufgegriffen werden.
Closed Data: Entgegengesetzt zu offenen Daten werden Closed Data eingestuft.
Für diese Datenkategorie bestehen strikte rechtliche Vorgaben wie Urheberrechte
oder auch Datenschutz, weshalb die Nutzbarkeit erheblich eingeschränkt ist.
Ebenso werden Closed Data für die Nutzung in der Regel eher nicht bereitgestellt.
Um im Gesundheitswesen zu bleiben, fallen etwa sogenannte Routinedaten in die
Kategorie der Closed Data. Bei Routinedaten handelt es sich um Krankenkassen-
daten zu Patienten. Sie schließen Informationen zu Erkrankungen, Eingriffen, Lie-
gezeiten, Verlegungen etc. ein (QSR 2016: Methoden).
Blocked Data: Bei Blocked Data oder blockierten Daten handelt es sich um Daten-
bestände, die grundsätzlich über die Merkmale von offenen Daten verfügen, d.h.
grundsätzlich liegen bei dieser Datenkategorie keine rechtlichen Einschränkungen
hinsichtlich der Nutzung vor. Trotz der Nutzbarkeit gibt es Daten, deren Bereitstel-
lung zurückgehalten wird. Dabei betreffen Blocked Data oftmals offene Verwal-
tungsdaten, die vorerst nicht freigegeben werden. Bei offenen Verwaltungsdaten
handelt es sich in Anlehnung an die Open Data
Definition um Daten, „die von Staat
und Verwaltung im Interesse der Allgemeinheit ohne jedwede Einschränkung zur
freien Nutzung, zur Weiterverbreitung und zur freien Weiterverwendung frei zu-
gänglich gemacht werden“ [Lu10 S. 6]. Als Beispiele können
Geodaten, Umwelt‐
und Wetterdaten, Materialien von diversen Behörden, Urteile oder auch Statistiken
genannt werden (vgl. Lu10 S. 6).
Bei diesen Beispielen jedoch gibt es zwischen Verwaltung und dem interessierten
Bürger unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich ihrer Offenheit. Während von
zivilgesellschaftlicher Seite eine uneingeschränkte Bereitstellung zur Nutzung und

 
| 105
Weiterverarbeitung gefordert wird, halten die öffentlichen Verwaltungen die Da-
ten zurück [vgl. Fr15]. Es handelt es sich bei diesem Typ also um Daten, bei denen
die derzeitige Open-Government-Idee
4
an ihre Grenzen kommt.
Hybride Daten: Inwieweit eine Vermischung der hier vorgestellten reinen Daten-
kategorien vor dem Hintergrund der oben diskutierten rechtlichen und politischen
Barrieren möglich ist, ist fraglich. Vielmehr ist denkbar, dass im Rahmen der Wei-
terverarbeitung von verschiedenen Datenkategorien eine hybride Datenform ent-
steht. Darauf wird im Folgenden unter dem Begriff ‚Smart
Hybrids‘
eingegangen.
2
Innovationspotentiale bei Open Data
2.1
Möglichkeiten: Der Weg zu Smart Open Data und ‚Smart
Hybrids‘
Es ist unumstritten, dass von Open Data ein hohes Innovationspotential ausgeht
[vgl. IG10 S. 51]. Oftmals werden dabei Daten weiterverarbeitet und letztlich so-
genannte ‚Smart Data‘
hervorgebracht. Bei Smart Data handelt es sich letztlich um
Datenbestände, die aufbereitet und ‚veredelt‘ worden sind [vgl. We15 S. 81]. Kon-
kreter gefasst liegt auf dem Weg von bloßen Datenbeständen zu diesen veredelten
Daten in der Regel ein Innovationsprozess vor.
Angewandt
auf die Typologie in Abbildung 1 können ‚Smart Data‘ in fünf Unter-
gruppen unterteilt werden: Smart (Semi-) Open Data, Smart Closed Data, Smart
Blocked Data und Smart Hybrids. Eine Erweiterung der Abbildung 1 liefert Abbil-
dung 2, in der die Rohdaten mit ihrem jeweiligen Innovationspotential skizziert
werden. Beispiele für einen solchen Innovationsprozess sind im Gesundheitswesen
zu finden, wo Datenbestände über eine Software-Applikation zugeschnittene In-
formationen zu Krankenhausleistungen hervorbringen.
__________
4
Zur Definition von Open Government, siehe von Lu10 S. 114.

image
 
106 |
Abbildung 2: Innovationspotentiale nach Datenkategorie
Bei den hier behandelten Daten stellt sich die Frage, welche Datenkategorie das
größte Innovationspotential mit sich bringt? Wie aus Abbildung 2 hervorgeht, liegt
die Einschätzung nahe, dass
‚Smart Hybrids‘ den größten Mehrwert mit sich brin-
gen, da am Ende einer Vermischung unterschiedlicher Datenbestände ein qualitativ
hochwertiges Ergebnis mit einer hohen Informationsdichte steht. ‚Smart Hybrids‘
und ihr Innovationspotential sollen anhand des Krankenhausnavigators, der neben
Daten aus Qualitätsberichten Routinedaten verwendet, verdeutlicht werden. Zu-
nächst soll der ‚Klinikstratege‘ kurz umrissen werden, der sich nach derzeitigem
Stand aus Offenen Daten bedient.
2.2
Smart Open Data aus Open Data: Der Klinikstratege
Im Gesundheitssektor gibt es Initiativen, die Softwarelösungen sowohl für Patien-
ten anbieten als auch für Krankenhäuser, die miteinander im Wettbewerb stehen.
Beispielhaft für eine solche Softwarelösung, die für Krankenhäuser angeboten
werden soll, sei der „Klinikstratege“ genannt, der im Rahmen eines Cross
Cluster-
Innovationsprogramms von zwei Unternehmen konzipiert bzw. realisiert und von
den Autoren wissenschaftlich begleitet wird. Die Entwicklung des Klinikstrategen
beruht auf der anwendungsbezogenen Sammlung und Auswertung öffentlich zu-
gänglicher Daten mit dem Ziel, für eine hohe Informationstransparenz auf der An-
bieterseite des Krankenhaussektors zu sorgen. Krankenhäuser werden so in die
Lage versetzt, sich über das Leistungsangebot der umliegenden Wettbewerber in
der Region ein Bild zu machen. Konkret wird der Klinikstratege mit Daten aus den
frei zugänglichen Qualitätsberichten der Krankenhäuser „gefüttert“. Letztlich lässt
sich der Mehrwert im Rahmen der Veredelung durch zwei Hauptaspekte verdeut-
lichen: Zum einen lassen sich die Informationen aus dem Qualitätsbericht gezielt
nach Kriterien filtern, was einen beträchtlichen Mehrwert hinsichtlich der Infor-
mationstransparenz mit sich bringt (z.B. Identifikation der Anzahl von Herzschritt-
macher-Implantationen bei Krankenhäusern einer Region im Rahmen einer Markt-
analyse). Zum anderen ist ein flächendeckender Vergleich von Krankenhäusern

 
| 107
etwa bei ausgewählten Struktur-, Qualitätsmerkmalen oder auch Fallzahlen mög-
lich, was mithin einen Großteil des Mehrwertes einer solchen Softwarelösung aus-
macht. Der Klinikstratege wird dabei gegen Entgelt zu nutzen sein.
2.3
‚Smart Hybrids‘ aus verschiedenen Datenpools: Der Kranken-
hausnavigator der AOK
Der Krankenhausnavigator der AOK, der als Informationsplattform für interessierte
potentielle Patienten gedacht ist, greift auf einen umfangreichen Datenpool zu,
indem er unterschiedliche Datenkategorien miteinander verknüpft. Mit dem Soft-
waretool schöpft die AOK nicht nur aus einem Daten-Pool mit frei verfügbaren
Krankenhausdaten aus Qualitätsberichten. Auch aus eigenen urheberrechtlich ge-
schützten Datenbeständen
den Routinedaten
stellt der Krankenhausnavigator
Informationen bereit, die aus Sicht potentieller Patienten von hoher persönlicher
Relevanz sind. Mithilfe der Routinedaten lassen sich Heilungsverläufe von Patien-
ten (Versicherte der AOK), die im jeweiligen Krankenhaus behandelt worden sind,
abbilden und als Grundlage für eine qualitative Bewertung der Krankenhausleis-
tung verwenden. Mithilfe der Routinedaten können Entwicklungen im Rahmen der
Behandlungen, wie ungeplante Folgeeingriffe innerhalb von 90 Tagen oder auch
Mortalitätsraten im selben Zeitraum abgebildet werden [vgl. GOFSWB13]. Nach
der eingangs vorgestellten Data-Typologie (Abbildung 1) werden für den AOK-
Krankenhausnavigator Open Data in Form von Qualitätsberichten verwendet sowie
Closed Data, die in Form von Routinedaten vorliegen.
Durch die Nutzung von mindestens zwei der vier oben beschriebenen Datenkate-
gorien mithilfe einer Softwarelösung entsteht eine neue Datenkategorie, die als
‚Smart Hybrids‘ begriffen werden kann. In diesem Fall werden Datenbestände aus
Qualitätsberichten mit Daten, die der Öffentlichkeit nicht zugänglich sind (Closed
Data), im Rahmen einer Softwarelösung intelligent kombiniert. Der Informa-
tionsoutput dieser Daten ist aufgrund der Kombination unterschiedlicher Daten-
pools besonders hochwertig, weshalb ‚Smart Hybrids‘ im Vergleich zu allen ande-
ren Smart Data wohl über den größten Mehrwert verfügen. Besonders durch die
Routinedaten sind etwa Aussagen über Genesung und ggf. Komplikationen bei
ausgewählten Behandlungen in gewissen Krankenhäusern im Zeitablauf möglich,
die über Qualitätsberichte allein nicht möglich sind [vgl. GOFSWB13]. Der Kran-
kenhausnavigator dient nicht-gewerblichen Zwecken und steht unentgeltlich für
die Informationsbedürfnisse von Patienten zur Verfügung.

 
108 |
Mit beiden Krankenhausinformationsportalen wird einem der Hauptkritikpunkte,
dass Qualitätsberichte für Laien nur mit hohen Kosten auszuwerten seien, entge-
gengewirkt [vgl. GOFSWB13], was letztlich auch eine Besonderheit von Smart Data
ausmacht: Das Zuschneiden von Daten auf bestimmte Informationsbedürfnisse.
Im Folgenden soll eine abstrahierende Sicht auf die Weiterverarbeitung von Open
Data gewählt werden, um das Innovationspotential von Offenen Daten zu veran-
schaulichen und einen späteren Vergleich zu (Smart) Blocked Data zu ermöglichen.
2.4
Weiterverarbeitung von Closed Data zu Smart Closed Data
Routinedaten werden oftmals weiterverarbeitet, wie sich am Beispiel der AOK zei-
gen lässt. Dabei werden die Daten der Krankenhäuser vom wissenschaftlichen
Institut der AOK (WIdO) im Rahmen eines statistischen Verfahrens zur
„Qualitäts-
sicherung mit Routinedaten (QSR)“ weiterverarbeitet, mit dem Ziel die Qualität
von Krankenhäusern messen und vergleichen zu können. Mit den Datenbeständen
ist die Krankheitsgeschichte von Patienten bis zu einem Jahr nach Erstoperation
einsehbar [QSR16]. Bislang werden mit dem QSR-Verfahren 15 Leistungsbereiche
beurteilt. Die Ergebnisse zur Qualität aller Leistungsbereiche werden in einem
„QSR-Klinikbericht“
zusammengefasst, der für das Qualitätsmanagement von Kli-
niken bestimmt ist [QSR16]. Für die allgemeine Öffentlichkeit hingegen lassen sich
8 der 15 Leistungsbereiche im AOK-Krankenhausnavigator einsehen [QSR16].
Die Innovation, um Closed-Data zu Smart-Closed-Data weiterzuentwickeln, liegt
hierbei im QSR-Verfahren. Routinedaten, die primär nicht zu Forschungszwecken
bestimmt sind, werden weiterverarbeitet. Auf Basis der statistischen Methoden im
QSR-Verfahren können aus diesen Routinedaten nutzenstiftende Qualitätskenn-
zahlen für die 15 Leistungsbereiche generiert werden. Dabei wird das Verfahren
nach Angaben der AOK von einem wissenschaftlichen Beirat begleitet [AOK16].
Routinedaten beinhalten sensible Informationen zu der Krankengeschichte der
Versicherten, was auch eine gewisse Brisanz bei der statistischen Auswertung mit
sich bringt. Denn für die Generierung der Qualitätskennzahlen werden zusätzlich
die Stammdaten der Versicherten einbezogen [QSR16]. Letztlich stellen die Ano-
nymisierung und damit der Schutz von personenbezogenen Daten eine Herausfor-
derung bei der Weiterverarbeitung von Closed Data dar.

 
| 109
2.5
Innovationsprozess bei Smart Open Data und ‚Smart Hybrids‘
Um das Innovationspotential von Open Data auf einer abstrakten Ebene darzustel-
len und sich einzelne Weiterentwicklungsstufen zu betrachten, bieten sich als Aus-
gangspunkt Überlegungen zur Wertschöpfung von Offenen Daten an [vgl. TKB13].
Aus Innovationsperspektive ist auf Abbildung 3 der mittlere Abschnitt eines Wert-
schöpfungsprozesses relevant. In diesem Abschnitt werden Daten mit einer inno-
vativen Lösung versehen, d.h. zielgerichtet zusammengeführt und intelligent ana-
lysiert [vgl. We15 S. 81 f.]. Bestände aus Offenen Daten können ‚veredelt‘ werden,
indem sie mit einer gewissen Funktionalität versehen werden. Mithilfe von Soft-
warelösungen können Daten dann zielgerichtet gesammelt und aufbereitet werden
[vgl. We15 S. 82]. Konkret können Softwarelösungen diese öffentlichen Datenbe-
stände zuschneiden und für bestimmte Informationsbedürfnisse filtern. Dies zei-
gen die oben genannten Informationsportale aus dem Gesundheitswesen, welche
die Daten aus Qualitätsberichten, die von einem Laien nur unter großem Aufwand
nachvollzogen werden können, nach spezifischen Informationsbedürfnissen ziel-
gerichtet auswerten.
Darüber hinaus werden bei ‚Smart Hybrids‘ unterschiedliche Daten etwa im Rah-
men einer Softwarelösung miteinander hin zu einem gefilterten Endergebnis ver-
mischt. Diese Hybridisierung von Daten stellt einen weiteren Schritt in der Wert-
schöpfung dar. Das kann in der Form geschehen, dass wie es beim AOK-Kranken-
hausnavigator umgesetzt wird, der Datenoutput sich aus Open-Data- und Closed-
Data-Beständen bedient und die Softwarelösung zum Krankenhausnavigator eine
Filterfunktion einnimmt, so dass das Datenergebnis letztlich aus gemischten Da-
ten, die gefiltert worden sind, besteht.
Der Kunde oder Bürger kann dann die weiterverarbeiteten bzw. aufbereiteten Da-
ten erwerben oder kostenlos verwenden und im Sinne seiner persönlichen Infor-
mationsbedürfnisse nutzen. Dabei ist der Bedarf an gefilterten und an den Infor-
mationsbedürfnissen ausgerichteten Daten sehr hoch
sowohl bei zivilgesell-
schaftlichen Gruppen als auch bei unterschiedlichen Marktteilnehmern wie Kon-
sumenten und auch konkurrierenden Unternehmen.

image
 
110 |
Abbildung 3: Innovationsprozess bei Open Data ([TKB13], wesentlich modifi-
ziert)
Die eigentliche Innovation kann an unterschiedlichen Stellen ansetzen. Deutlich
wird dies bei einer Betrachtung der möglichen Geschäftsmodelle, die aus der In-
novation resultieren können. Die Innovation liegt in erster Linie im Veredeln bzw.
Hybridisieren, wenn eine Zahlungsbereitschaft potenzieller Kunden für die reine
Bereitstellung der Smart Open Data bzw. Smart Hybrids besteht. Die Innovation
gründet in der Software, wenn eine Bereitschaft zum Erwerb eines Anwendungs-
programms existiert, mit der dann Open Data eigenständig ausgewertet werden
können. D.h. der Anwender führt die Veredelung nach eigenen Vorstellungen durch.
Die Innovation kann aber auch in einer neuen Dienstleistung auf Basis von Smart
Open Data bzw. Smart Hybrids liegen. Dies wäre beispielsweise dann der Fall, wenn
ein Kunde gar nicht direkt mit Open Data bzw. Smart Open Daten in Berührung
kommt, sondern eine spezifische Beratungsleistung in Anspruch nimmt, die wie-
derum durch die Einbeziehung von Smart Open Data bzw. Smart Hybrids eine Ein-
zigartigkeit besitzt.
3
Innovationshemmnisse bei Open Data
3.1
Grenzen: Blocked Data und Semi-Open Data
Wie ist es in Abgrenzung zu Smart Open Data und Smart Hybrids um das Innova-
tionspotential bei Blocked Data oder auch Semi-Open-Data bestellt? Nachdem
veranschaulicht wurde, wie beschaffte oder gesammelte Daten systematisch wei-
terbearbeitet werden können, soll nun verdeutlicht werden, an welchen Punkten
eine Weiterentwicklung von Daten unterbunden wird. Damit sind Fragen verbun-
den wie: Sind letztlich Smart Data aus Blocked Data überhaupt herstellbar und
sind öffentliche Verwaltungen in der Lage, eine innovative Lösung mit Blocked

 
| 111
Data hervorzubringen? Wie auf Abbildung 2 dargestellt, ist die Annahme berech-
tigt, dass von Blocked Data keine oder kaum Innovationsimpulse ausgehen. Mithin
sorgen Nutzungseinschränkungen bei Semi-Open Data für ein eingeschränktes In-
novationspotential.
Für eine Blockierung von offenen Verwaltungsdaten könnte etwa sprechen, dass
(lokale) politisch-administrative Systeme eine Weiterverarbeitung gewisser Daten
vermeiden wollen, wenn daraus Ergebnisse offensichtlich werden, die den politi-
schen Willen der Bevölkerung beeinflussen könnten. Offene Daten zur Umwelt in
der Region sind für ein solches Motiv ein prominentes Beispiel. Die Politik müsste
etwa mit einer zunehmenden Forderung nach autofreien Städten rechnen, wenn
entsprechende Werte besorgniserregend überschritten würden. Entsprechende Ap-
plikationen, die ähnlich aufgebaut sind wie der AOK-Krankenhausnavigator und
zugeschnittene Ergebnisse liefern, könnten für eine öffentlichkeitswirksame Ver-
breitung dieser brisanten Daten sorgen.
Open Data zur Umwelt sind mittlerweile nicht mehr blockiert - angetrieben wird
eine Bereitstellung von diversen Umweltdaten durch eine Umweltinformations-
richtlinie
der EU. Mit dem Portal ‚NUMIS‘ stellt bspw. das Land Niedersachsen Um-
weltüberwachungsdaten (bspw. Konzentrationswerte zu Luftschadstoffen) bereit
[NU16].
Daneben kann rechtlicher Klärungsbedarf für Daten hinsichtlich ihrer Nutzbarkeit
bestehen. Mögliche Unsicherheiten können bei öffentlichen Verwaltungen bei der
Frage entstehen, inwieweit Daten weiterverarbeitet werden können, bei denen aus
lizenzrechtlicher Sicht keine Klarheit gegeben ist [vgl. Fr15]. Verwaltungen können
sich dann entscheiden, Datensätze zurückzuhalten (Blocked Data) oder Daten nur
mit erheblichen Nutzungseinschränkungen bereitzustellen (Semi-Open Data).
An welchen Punkten eine Weiterentwicklung von Blocked Daten nicht möglich ist,
soll im Folgenden anhand der bereits vorgestellten Abbildung zur Wertschöpfungs-
kette veranschaulicht werden.
3.2
Blocked Innovation und Closed Innovation
In Abgrenzung zu dem in Abschnitt 2.4 dargestellten Wertschöpfungsprozess mit
Open Data kann eine Blockierung von grundsätzlich frei zugänglichen Daten einen
Innovationsprozess empfindlich stören. Wenn potentiell frei zugängliche (öffent-
liche) Daten von den öffentlichen Verwaltungen zurückgehalten werden, ist mit

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112 |
zwei Szenarien zu rechnen, die aus Innovationsperspektive kritisch zu betrachten
sind.
Im ersten Szenario verarbeitet der öffentliche Sektor die von ihm zurückgehal-
tenen Daten selbst weiter und nutzt sie schließlich als Smart-Data - aus-
schließlich zu eigenen Zwecken. Fraglich bleibt, inwieweit ein gleichwertiger
Innovationsprozess in Gang gesetzt werden kann, wenn die Weiterverarbeitung
lediglich in staatlicher Hand bleibt, nicht in die Hände privater Unternehmen
gegeben wird und damit durch Wettbewerb initiierte Innovationsimpulse au-
ßen vor bleiben. Dieser Aspekt gewinnt an Gewicht, wenn man bedenkt, dass
die öffentlichen Verwaltungen in der Regel nicht über einen eigenen Innovati-
onsapparat verfügen [vgl. Lu12 S. 63].
Im zweiten Szenario werden blockierte Daten ggf. gar nicht weiterverarbeitet
und veredelt, weil sie einem Innovationsprozess nicht zugänglich gemacht wer-
den. Ein Innovationsprozess würde somit nicht in Gang gesetzt und die Blo-
cked-Data-Pakete verbleiben damit in einem rudimentären, ungeordneten Zu-
stand. Dieses Szenario ist für jene Daten realistisch, an deren Weiterverarbei-
tung öffentliche Verwaltungen kein Interesse haben, ebenso wenig an ihrer
Veröffentlichung oder deren Innovationspotential sie nicht erkennen oder un-
terbewerten.
Abbildung 4: Blocked Innovation ([TKB13], wesentlich modifiziert)
Beide Szenarien sind mithin aus der Sicht des Open-Innovation-Ansatzes nachtei-
lig. Ein Prozess der ‚Offenen Innovation‘, nach welchem Expertenwissen von außen
in die eigene Entwicklung aufgenommen werden soll [Da13 S. 24, vgl. auch Ch03],
wird erst gar nicht initiiert.

 
| 113
Während das erste Szenario noch eher mit einem Prozess der Closed Innovation
verglichen werden kann, in dem die öffentlichen Verwaltungen Daten ohne weite-
res externes Wissen einzubeziehen weiterverarbeiten, stehen im zweiten Szenario
potentiell offene Daten, die zurückgehalten werden, als Basis für eine offene
Ideenentwicklung grundsätzlich nicht zur Verfügung. Umso mehr ist - um in der
Begriffstradition von Open-Innovation zu bleiben - bei den Weiterverarbeitungs-
möglichkeiten der hier vorliegenden Datenkategorie von Blocked Innovation zu
sprechen.
Abschließend ist zu diskutieren, wie bei Semi-Open Data Anreize gesetzt werden
können, um Innovationsprozesse voranzutreiben, wenn die Daten zwar bereitge-
stellt werden, aber durch lizenzrechtliche Fragen der Weiterverarbeitung enge
Grenzen gesetzt sind. Eine mögliche Lösung, um eine Nutzung von Semi-Open Data
zu erleichtern, sind Lizenzmodelle wie Creative Commons. Die Stadt Bonn bspw.
verwendet bei eigenen Open Data eine solche Variante. Sie stellt eine Verzichtser-
klärung dar, die eine Weiterverarbeitung der städtischen Daten erlaubt. Sie ist da-
mit weniger als klassische Lizenz zu sehen [Bo15].
4
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Herausgeber:
Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungszentrum
Der Rektor
Redaktion:
Prof. Fritz Lang
Gestaltung und Satz:
Zentrum für Informationstechnologie
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