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Endbericht
Beschäftigtenbefragung in der Sächsischen Staats-
verwaltung zur besonderen Arbeitssituation während
des coronabedingten Lockdowns 2020
Samia Härtling, Ute Enderlein
Tobias Grage
Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungszentrum

Das Autor:innenteam:
Prof. Dr. Samia Härtling, Diplom-Psychologin und Psychologische Psychotherapeutin, ist
Professorin für Psychologie an der Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungszentrum. Zu
ihren Arbeitsschwerpunkten gehören Verwaltungspsychologie, Arbeit und Gesundheit,
Verwaltungsinnovation sowie die Anwendung sozialwissenschaftlicher Methoden im
Verwaltungskontext.
Dr. Ute Enderlein, Kulturwissenschaftlerin und Soziologin, ist Dozentin an der Hochschule
Meißen (FH) und Fortbildungszentrum. Nach langjähriger Tätigkeit in verschiedenen Ressorts
und Positionen der Sächsischen Staatsverwaltung gehören heute zu ihren
Arbeitsschwerpunkten die Digitale Transformation als Organisationsentwicklung der
Verwaltung, Change Management, Methoden des Strategischen Managements (Scenario
Planning) sowie Konfliktmanagement und Organisationsmediation.
Tobias Grage, Diplom-Psychologe, hat als Referent an der Hochschule Meißen (FH) und
Fortbildungszentrum die Datenaufbereitung und statistische Auswertung der quantitativen und
qualitativen Daten verantwortet. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in empirischen Methoden
der Psychologie und Neurowissenschaft, zielorientiertem Verhalten sowie kognitiver Kontrolle.
Kontakt:
Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungszentrum
Herbert-Böhme-Str. 11
01662 Meißen
beschaeftigtenbefragung-corona@hsf.sachsen.de
Zitieren als:
Härtling, Samia, Enderlein, Ute & Grage, Tobias (2021). Endbericht Beschäftigtenbefragung
in der Sächsischen Staatsverwaltung zur besonderen Arbeitssituation während des
coronabedingten Lockdowns 2020. Meißen: Hochschule Meißen (FH) und
Fortbildungszentrum.
Online verfügbar unter:
https://www.hsf.sachsen.de/forschung/projekte/corona-
beschaeftigtenbefragung/

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Wesentliche Ergebnisse
Auf Initiative der Arbeitsgemeinschaft der Hauptpersonalräte, vertreten durch Herrn Andreas Spieker,
unter Schirmherrschaft von Herrn Staatssekretär Thomas Popp, Staatssekretär für Digitale Verwal-
tung und Verwaltungsmodernisierung, Mitglied der Staatsregierung und Chief Information Officer
(CIO), und umgesetzt von der Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungszentrum unter Leitung von
Prof. Dr. Frank Nolden fand eine Beschäftigtenbefragung zum Arbeiten während des ersten
coronabedingten Lockdowns von März bis Mai 2020 in ausgewählten Behörden und Einrichtungen
der Sächsischen Staatsverwaltung statt. Eingeladen wurden im Zeitraum Mitte Juni bis Mitte Juli
2020 zu der vollständig anonymisierten, freiwilligen Online-Befragung unter Nutzung des Beteili-
gungsportals des Freistaates Sachsen circa 22.500 Beschäftigte, von denen 8.210 Beschäftigte an
der Befragung teilnahmen. Die Beteiligungsquote von 36,5% ist in Anbetracht der pandemiebeding-
ten Umstände als gut einzuschätzen.
Über die Hälfte der Teilnehmer:innen (55,1%) hatte neben der Arbeit auch Betreuungsaufgaben für
Kinder oder pflegebedürftige Angehörige zu erfüllen. Ganz besonderen Belastungen waren vermut-
lich diejenigen Beschäftigten ausgesetzt, die während des Lockdowns alleine für die Betreuungs-
aufgaben zuständig waren. Dies betraf 35,7% der Teilnehmer:innen.
Etwa jede:r dritte Teilnehmer:in (30,7%) arbeitete während des Lockdowns überwiegend vor Ort auf
der Arbeits-/Dienststelle. Knapp 40% arbeiteten überwiegend von zu Hause aus mit technischer
Ausstattung durch den Arbeitgeber bzw. Dienstherren. 27,6% arbeiteten überwiegend von zu Hause
aus unter Nutzung privater Technik. Somit zeigt sich, dass während des ersten Lockdowns etwa
zwei Drittel der Teilnehmer:innen (66,5%) überwiegend von zu Hause aus gearbeitet haben.
Erfahrungen mit zumindest zeitweiliger Tätigkeit von zu Hause aus konnten sogar knapp 80% der
Teilnehmer:innen sammeln, wobei für zwei Drittel von ihnen diese Arbeitsform gänzlich neu war.
Knapp 40% konnten in der eigenen Häuslichkeit ein eigenes Arbeitszimmer nutzen, wobei dieses
teilweise auch mit Partner:innen oder Kindern geteilt werden musste. Etwa 20% waren bereits vor
dem Lockdown technisch vollständig durch den Arbeitgeber bzw. Dienstherren ausgestattet, weitere
knapp 40% konnten kurzfristig mit Technik ausgestattet werden. Zugleich gab mehr als die Hälfte
(55,7%) der Teilnehmer:innen im Homeoffice an, von zu Hause aus vollständigen Zugriff auf not-
wendige Daten, Dienste, Fachanwendungen und Programme gehabt zu haben. Ein weiteres Viertel
hatte teilweisen Zugriff. Eine größere Hürde stellten fehlende Zugänge zu digitalen Kommunikati-
onsplattformen wie Telefon- oder Videokonferenztools dar, hier gab über die Hälfte der Teilneh-
mer:innen im Homeoffice (54,9%) an, zumindest teilweise auch über private Kanäle kommuniziert
zu haben.
40,7% der Teilnehmer:innen im Homeoffice stimmten der Aussage zu, in mehreren Blöcken über
den ganzen Tag verteilt gearbeitet zu haben, z.B. auch frühmorgens, abends oder nachts. Etwa ein
Viertel (26,3%) gab an, aufgrund des Lockdowns auch zusätzlich am Wochenende gearbeitet zu
haben. Diese Arbeitsverteilungen wurden insbesondere von Teilnehmer:innen mit gleichzeitigen Be-
treuungsaufgaben für Kinder oder erwachsene Personen mit Pflegebedarf vorgenommen, was das
hohe Engagement, aber auch eine gesundheitliche Gefährdung dieser Beschäftigtengruppe unter-
streicht.

3
Die am häufigsten angeführten Vorteile des Arbeitens von zu Hause aus sind der Wegfall der Wege-
zeiten und -kosten, die zeitliche Flexibilität, die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Betreuungsauf-
gaben bzw. Privatleben sowie eine bessere Konzentration auf die Arbeitsaufgaben. Die am häufigs-
ten angeführten Nachteile beinhalten die fehlende oder unvollständige technische Ausrüstung, die
mangelhafte Ausstattung des häuslichen Arbeitsplatzes bzw. das Fehlen desselben, die parallele
Wahrnehmung von Betreuungsaufgaben sowie eine Reduktion der körperlichen Bewegung. In
Summe waren über 80% der Teilnehmer:innen, die Erfahrungen mit dem Arbeiten von zu Hause
aus gesammelt hatten, zufrieden damit.
Starke Veränderungen gab es während des Lockdowns vor allem im Bereich Kommunikation und
Zusammenarbeit, besonders der informelle Austausch zwischen Kolleg:innen fehlte. Zwei Drittel der
Teilnehmer:innen berichteten über verringerten persönlichen Austausch. Mehr als die Hälfte der
Teilnehmer:innen gaben an, mehr über Telefon (55,2%) und über E-Mail (51,4%) kommuniziert zu
haben. Dabei zeigt sich, dass vor allem über private Telefonverbindungen kommuniziert wurde, die
Verfügbarkeit von Diensthandys wurde mehrfach explizit gefordert. Die Erhöhung von Kommunika-
tion über private Chats und Messenger-Dienste, über die ein Viertel der Teilnehmer:innen berichtete,
zeigt den Bedarf nach schnellen, verfügbaren und kurzen Kommunikationswegen und regt die
Schaffung solcher Kanäle nach datenschutzrechtlich vertretbaren Standards durch die Behörden
und Einrichtungen an.
Bedenklich erscheint, dass zwei Drittel der Teilnehmer:innen (65,4%) angaben, dass es während
des neunwöchigen Lockdowns keine Dienstberatung im Team gegeben habe. Mehr als die Hälfte
(58,6%) der Teilnehmer:innen, bei denen Dienstberatungen durchgeführt wurden, erlebten diese
virtuell. Knapp die Hälfte der Teilnehmer:innen (48,3%) gab an, dass ihre Behörde bzw. Einrichtung
Abläufe und Regeln für die digitale Zusammenarbeit über technische Kommunikationswege entwi-
ckelt hätten. Dies zeigt die Schnelligkeit und Flexibilität, mit welcher die Behörden, Betriebe und
Einrichtungen ihre Beschäftigten unterstützt haben.
Die Führungskräfte waren in diesem Lockdown als Vorbilder, Wegweiser und Entwickler:innen von
flexiblen Lösungen ganz besonders gefordert und in Verantwortung. In ihrer Selbsteinschätzung
zeigt sich, dass sie in der herausfordernden Situation versuchten, den Aufgaben und Anforderungen
auch beim Führen auf Distanz gerecht zu werden.
Die große Mehrheit der Teilnehmer:innen (81,9%) war grundsätzlich zufrieden mit ihrer direkten
Führungskraft und 70,0% blieben dies auch während des Lockdowns unverändert, bei 15,3% wuchs
die Zufriedenheit sogar an. Positiv wurden vor allem die Gesprächsbereitschaft und der gelungene
Informationsfluss, die Empathie, die Prioritätensetzung und die Offenheit für kreative Herangehens-
weisen bewertet. Dabei kommunizierten die Führungskräfte sehr stark über E-Mail und Telefonate.
Dies könnte die hohe Zufriedenheit auf persönlicher Ebene erklären, weist aber möglicherweise auf
eine sehr hohe Belastung der Führungskräfte hin, die viel in bilateralen Gesprächen kommuniziert
haben müssen. Verbesserungsbedarfe bescheinigen die Beschäftigten ihrer direkten Führungskraft
vor allem in den Bereichen Einbeziehung in Entscheidungen, Feedback zu erledigten Arbeitsaufga-
ben, technisches Knowhow, transparente Verteilung von Arbeitsaufgaben sowie Zusammenhalt des
digitalen Teams. Vor allem die Weiterentwicklung digitaler Kompetenzen und die Ausstattung mit
den entsprechenden Kollaborationstools könnten Führungskräften helfen, ihr Team noch besser vir-
tuell zu führen, es dabei in Arbeitsprozesse einzubeziehen, zielorientiert Rückmeldung zu geben
und, trotz des Führens auf Distanz, eine Bindung zur Arbeitsaufgabe, zum Team und zur Organisa-
tion herzustellen. Diese Anforderungen finden sich in der aktuellen Führungsliteratur unter den

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Schlagworten „Agile Führung“, „Führen auf Distanz“, „Virtuelles Führen“ oder „Führen von virtuellen
Teams" wieder und sind zentrale Themen in entsprechenden Fortbildungen.
Da Führungskräfte in den Strukturen, Abläufen, Ressourcen und der Kultur der Organisation als
Ganzes handeln, war auch ein Blick auf die Ebene der Behörden und Einrichtungen insgesamt von
Interesse. Hier schätzten die Beschäftigten ihre Behörden und Einrichtungen in ihrem Agieren vor
allem in den Bereichen Information und Gesprächsbereitschaft als gut ein. Verbesserungsbedarfe
sehen die Beschäftigten auf der Organisationsebene vor allem in den Bereichen Offenheit für krea-
tive Herangehensweisen, technische Unterstützung und Wertschätzung.
Während des Lockdowns waren an vielen Stellen auch erweiterte Kompetenzen für technische Neu-
erungen, digitale Tools oder das Arbeiten auf Distanz nötig. Zum Kompetenzerwerb während des
Lockdowns gaben über die Hälfte der Beschäftigten an, dass sie sich im Team gegenseitig unter-
stützt hätten bzw. sich neue Kompetenzen im Alleingang erarbeitet hätten. Eigene Fortbildungsbe-
darfe sieht ein Drittel (34,3%) bei sich selbst nicht. 40,2% erkennen bei sich selbst Fortbildungsbe-
darfe im technischen Kompetenzbereich, 23,7% im persönlichen Kompetenzbereich. Als konkrete
Fortbildungswünsche formulierten die Teilnehmer:innen vor allem Grundlagenschulungen in Tele-
fon- und Videokonferenzen sowie der digitalen Aktenführung.
In Summe kristallisierten sich als größte Vorteile während des ersten Lockdowns die flexiblen Ar-
beitsmöglichkeiten sowie neue Formen der Arbeitsorganisation heraus, als größte Herausforderun-
gen die gleichzeitig zur Arbeit stattfindende Betreuungsarbeit sowie die technische Ausstattung.
Eine klare Mehrheit (86,4%) der Teilnehmer:innen befürwortet die Beibehaltung von Optionen des
flexiblen Arbeitens, wobei der Großteil teilweise, d.h. block- oder tageweise bzw. projektbezogen
flexibel arbeiten möchte. Nur 12,0% der Teilnehmer:innen wollen auch künftig ausschließlich am
Arbeitsplatz arbeiten.
Nun gilt es aus diesen Ergebnissen entsprechende Schlussfolgerungen zu ziehen um die Arbeit in
der Sächsischen Staatsverwaltung für die Zukunft krisenfest, agil und mitarbeiter:innenfreundlich zu
gestalten.

5
Inhaltsverzeichnis
1.
Hintergrund und Methodik der Befragung ........................................................ 10
1.1.
Hintergrund und Rahmenbedingungen ............................................................................ 10
1.2.
Arbeitsplan und methodisches Vorgehen ........................................................................ 12
1.2.1.
Methodisches Vorgehen .................................................................................................. 15
1.2.2.
Interpretationshilfen zu den Analysen .............................................................................. 16
2.
Allgemeine Angaben zu den Teilnehmer:innen ...................................................... 18
3.
Arbeitsbedingungen beim Arbeiten von zu Hause aus ................................... 22
3.1.
Teilnehmer:innen im Homeoffice ..................................................................................... 23
3.2.
Ausstattung beim Arbeiten von zu Hause aus ................................................................. 24
3.3.
Organisation der Arbeit von zu Hause aus ...................................................................... 30
3.4.
Gesamteinschätzung zum Arbeiten von zu Hause aus ...................................................... 33
4.
Kommunikation und Zusammenhalt ................................................................. 40
4.1.
Gestaltung des kollegialen Austauschs ........................................................................... 40
4.2.
Durchführung von Dienstberatungen ............................................................................... 45
5.
Führung und Organisation ................................................................................. 51
5.1.
Selbsteinschätzung zum Führungshandeln auf Distanz ....................................................... 52
5.2.
Einschätzung der Führungskräfte durch die Mitarbeiter:innen ......................................... 58
5.3.
Aussagen zum Kommunikationsverhalten der Führungskräfte ........................................ 60
5.4.
Differenzierte Aussagen zu einzelnen Führungsqualitäten .............................................. 60
5.5.
Einschätzungen zum Agieren der Behörden und Einrichtungen ...................................... 64
6.
Kompetenzen für das digitale Arbeiten ............................................................. 69
6.1.
Lernen während des Lockdowns ..................................................................................... 70
6.2.
Fortbildungsbedarfe für das digitale Arbeiten .................................................................. 71
7.
Lernen aus der Krise .......................................................................................... 75
7.1.
Abschließende Betrachtung ............................................................................................ 75
7.2.
Die größten Herausforderungen ...................................................................................... 80
7.3.
Die wichtigsten Potentiale ............................................................................................... 82
8.
Schlussfolgerungen und Ausblick .................................................................... 87
9.
Anhang ................................................................................................................. 94
9.1.
Anhang 1: Möglichkeiten der beruflichen Kommunikation während des Lockdowns ........ 94
9.2.
Anhang 2: Einschätzungen der Mitarbeiter:innen zu ihren Führungskräften .................... 95
10.
Literaturverzeichnis ............................................................................................ 96

6
Beteiligte Personen und Funktionen
Person
Funktion
Aufgabe
Andreas Spieker
Vorsitzender der Arbeitsgemeinschaft der
Hauptpersonalräte (AG der HPR)
Initiator
Thomas Popp
Staatssekretär für Digitale Verwaltung und
Verwaltungsmodernisierung,
Mitglied
der
Staatsregierung und Chief Information Officer
Schirmherr
Prof. Dr. Frank Nolden
Rektor der Hochschule Meißen (FH) und Fort-
bildungszentrum
Studienleiter
Prof. Dr. Samia Härtling Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungs-
zentrum
Studienteam,
Autorin
Dr. Ute Enderlein
Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungs-
zentrum
Studienteam,
Autorin
Tobias Grage
Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungs-
zentrum
Studienteam,
Autor
Florian Timmermeister
Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungs-
zentrum
Studienteam

7
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Projektablauf ............................................................................................................................... 14
Abbildung 2: Altersverteilung der Teilnehmer:innen ........................................................................................ 18
Abbildung 3: Arbeitsort und Ausstattung während des Lockdowns ................................................................ 20
Abbildung 4: Zusammensetzung des Haushaltes (Mehrfachnennungen) ...................................................... 21
Abbildung 5: Orte, an denen zu Hause gearbeitet wurde (Mehrfachnennungen) ........................................... 24
Abbildung 6: Ausstattung mit technischen Geräten (Mehrfachnennungen) .................................................... 25
Abbildung 7: Individuelle Antworten zur technischen Ausstattung (O-Töne) .................................................. 26
Abbildung 8: Hardwareausstattung inklusive eines sicheren Netzwerkzugangs ............................................ 27
Abbildung 9: Zugriffsmöglichkeiten auf Daten, Dienste, Programme und Fachanwendungen ....................... 28
Abbildung 10: Zugänge zu digitalen Kommunikationsplattformen .................................................................. 28
Abbildung 11: Zeitliche Arbeitsorganisation in Abhängigkeit von Betreuungsaufgaben ................................. 31
Abbildung 12: Wochenendarbeit in Abhängigkeit von Betreuungsaufgaben .................................................. 31
Abbildung 13: Gründe für blockweise bzw. Wochenendarbeit (Mehrfachnennungen) ................................... 32
Abbildung 14: Gesamteinschätzung der Zufriedenheit mit dem Arbeiten von zu Hause aus ......................... 38
Abbildung 15: Individuelle Antworten zur Zufriedenheit beim Arbeiten von zu Hause aus (O-Töne) ............. 39
Abbildung 16: Häufigkeit der Absprachen mit Kolleg:innen aus dem eigenen Arbeitsbereich ....................... 40
Abbildung 17: Veränderungen der Häufigkeit des formellen und informellen kollegialen Austausches ......... 41
Abbildung 18: Veränderungen der Art und Weise des Austausches mit Kolleg:innen ................................... 42
Abbildung 19: Angaben zu Möglichkeiten der beruflichen Kommunikation während des Lockdowns ........... 44
Abbildung 20: Individuelle Antworten zur Ausstattung mit Diensttelefon /dienstlichem Handy (O-Töne) ....... 45
Abbildung 21: Durchführungsarten von Dienstberatungen (Mehrfachnennungen) ......................................... 46
Abbildung 22: Veränderung der Häufigkeit von Dienstberatungen ................................................................. 47
Abbildung 23: Wortwolke zu Veränderungen der Diskussionskultur in den Dienstberatungen ...................... 49
Abbildung 24: Abläufe und Regeln für die digitale Zusammenarbeit (Mehrfachnennungen) .......................... 50
Abbildung 25: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Durchführung von Dienstberatungen ........................ 53
Abbildung 26: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Informationsweitergabe ............................................ 53
Abbildung 27: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Besprechung der Ziele mit dem Team ..................... 54
Abbildung 28: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Transparenz über Aufgaben und Prozesse .............. 54
Abbildung 29: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Teambeteiligung ....................................................... 55
Abbildung 30: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Unterstützung der Selbstorganisation ...................... 56
Abbildung 31: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur hierarchischen Steuerung ......................................... 57
Abbildung 32: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Stärkung des Teamzusammenhalts ......................... 57
Abbildung 33: Grundsätzliche Zufriedenheit mit der unmittelbaren Führungskraft ......................................... 59
Abbildung 34: Veränderung der Zufriedenheit während des Lockdowns ........................................................ 59
Abbildung 35: Kommunikationswege der Führungskräfte (Mehrfachnennungen) .......................................... 60
Abbildung 36: Darstellung der positiven Feedbacks an die Führungskräfte ................................................... 61

8
Abbildung 37: Darstellung der bei den Führungskräften gesehenen Verbesserungsbedarfe ........................ 62
Abbildung 38: Gesamteinschätzung der Führungskräfte zu allen Faktoren ................................................... 63
Abbildung 39: Einschätzung zur internen Informationspolitik der Behörde/Einrichtung .................................. 64
Abbildung 40: Einschätzung bezüglich der Offenheit der Behörde/Einrichtung .............................................. 65
Abbildung 41: Einschätzung zu Gesprächsbereitschaft und Wertschätzung der Behörde/Einrichtung .......... 65
Abbildung 42: Vergleichende Einschätzung zu Führungskräften und Behörden/Einrichtungen ..................... 66
Abbildung 43: Einschätzung zur technischen Unterstützung der Behörde/Einrichtung .................................. 67
Abbildung 44: Zufriedenheit mit der Unterstützung bei der Anwendung neuer digitaler Lösungen ................ 69
Abbildung 45: Aneignung von Kompetenzen für neue digitale Techniken (Mehrfachnennungen) ................. 70
Abbildung 46: Fortbildungsbedarfe für das digitale Arbeiten (Mehrfachnennungen) ...................................... 71
Abbildung 47: Wortwolke zu Fortbildungswünschen zum digitalen Arbeiten .................................................. 73
Abbildung 48: Individuelle Fortbildungswünsche zum digitalen Arbeiten (O-Töne) ........................................ 74
Abbildung 49: Veränderungen der Arbeitsmenge ........................................................................................... 76
Abbildung 50: Einschätzung zur Erledigung der Arbeitsaufgaben .................................................................. 77
Abbildung 51: Persönliche Zufriedenheit mit der Arbeitsleistung .................................................................... 77
Abbildung 52: Einschätzungen der Gesamtzufriedenheit ............................................................................... 79
Abbildung 53: Wortwolke zu den drei größten Herausforderungen während des Arbeitens im Lockdown .... 81
Abbildung 54: Positive Veränderungen und Verbesserungen durch das Arbeiten im Lockdown ................... 82
Abbildung 55: Individuelle Angaben zu den Potentialen in der Krise (O-Töne) .............................................. 84
Abbildung 56: Wünsche zum flexiblen Arbeiten in der Zukunft ....................................................................... 85
Abbildung 57: Wünsche zum flexiblen Arbeiten in Abhängigkeit vom Arbeitsort während des Lockdowns ... 85

9
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kategorisierung der offenen Antworten zur fehlenden Ausstattung ............................................... 29
Tabelle 2: Angaben zu Umständen, welche das Arbeiten von zu Hause aus negativ beeinflussten ............. 33
Tabelle 3: Kategorisierung der offenen Antworten zu Nachteilen beim Arbeiten von zu Hause aus .............. 34
Tabelle 4: Angaben zu Vorteilen, die sich durch das Arbeiten von zu Hause aus ergeben haben ................ 35
Tabelle 5: Kategorisierung der offenen Antworten zu Vorteilen beim Arbeiten von zu Hause aus................. 35
Tabelle 6: Matrixauswertung zu Frage 3.5 „Welche Möglichkeiten haben Sie während der Corona-Krise für
Ihre berufliche Kommunikation genutzt?“ ........................................................................................................ 94
Tabelle 7: Matrixtabelle zu Frage 4.8 "Wie schätzen Sie das Agieren Ihrer Führungskraft während des
Lockdowns in Bezug auf folgende Faktoren ein?" .......................................................................................... 95

10
1. Hintergrund und Methodik der Befragung
Seit Ende 2019 ist weltweit eine rasante Zunahme an Infektionen mit SARS-CoV-2 dokumentiert,
die zum Teil mit schweren medizinischen Komplikationen und hohen Mortalitätsraten einhergehen.
Am 11. März 2020 stufte die Weltgesundheitsorganisation die Ausbreitung des Virus SARS-CoV-2
als Pandemie ein (Weltgesundheitsorganisation 2020).
Diese pandemische Gesamtsituation hat in Deutschland seit Frühjahr 2020 die Lebens- und Arbeits-
bedingungen vieler Menschen grundlegend verändert. In der Bundesrepublik Deutschland wurde in
der Zeit vom 16. März 2020 bis 17. Mai 2020 ein erster sogenannter Lockdown verhängt, um mittels
strenger Maßnahmen zur Kontaktreduktion die Ausbreitung des Virus einzudämmen.
Die Pandemiebekämpfung ist seitdem ein Dauerthema und eine Daueraufgabe für Politik, Verwal-
tung und Gesellschaft geblieben. Weite Teile dieser Studie entstanden im Arbeiten von zu Hause
aus, Absprachen waren nur telefonisch oder per Videokonferenz möglich, iteratives und agiles Ar-
beiten
1
waren an der Tagesordnung. So wurde auch dieser Endbericht im Winter 2020/2021 unter
dem Eindruck der andauernden Pandemie und des inzwischen zweiten harten Lockdowns verfasst.
Doch inzwischen wurden verschiedene Impfstoffe zugelassen, sodass Hoffnung auf Besserung in
Sicht ist. Das mutierende Virus und die stetig neuen wissenschaftlichen Erkenntnisse zum Umgang
damit, verändern weltweit in rasender Schnelle Präventions- und Behandlungsstrategien, frühere
Lagen geraten entsprechend rasch in Vergessenheit und es fehlt oftmals auch die Zeit zur Reflexion
bisheriger Erfahrungen. Daher seien zu Beginn dieses Endberichtes noch einmal die Ausgangsbe-
dingungen erwähnt, mit denen sich Deutschland im Frühjahr 2020 konfrontiert sah.
1.1. Hintergrund und Rahmenbedingungen
SARS-CoV-2 war in der breiten Bevölkerung weitgehend unbekannt, nur hochspezialisierte Viro-
log:innen hatten Expertise im Bereich der SARS-Viren. Schnell wurde klar, dass sich das Virus rasch
von Mensch zu Mensch verbreitete und mit teilweise starken medizinischen Komplikationen und
einer hohen Mortalitätsrate einherging. Weltweit wurde entsprechend um die bestmöglichen Strate-
gien zur Vermeidung größerer Ausbrüche und Ansteckungen gerungen und Hygienemaßnahmen
wurden auf Grundlage neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse immer wieder angepasst. Um die Wei-
terverbreitung des Virus einzudämmen, wurden vielfältige Infektionsschutzmaßnahmen eingesetzt
und weiterentwickelt wie u.a. das Tragen von Mund-Nasen-Bedeckungen (Alltagsmasken, FFP2-
Masken), Hygienekonzepte, Kontakt- und Ausgangsbeschränkungen und das Schließen von Ein-
richtungen, r insbesondere die zeitweilige Schließung von Kindertageseinrichtungen und Schulen.
So vielfältig wie das politische Herangehen war sicherlich auch das individuelle Erleben dieser Krise:
Einige Menschen sahen empfohlene Maßnahmen zur Virusbekämpfung als übertrieben an und
sprachen von Hysterie und Panikmache. Bei anderen Menschen führten Unsicherheit, Ängste vor
1
Iterativ bedeutet die schrittweise Annäherung an eine endgültige Lösung. Gerade bei hoher Dynamik und großer Unsicherheit sind die
Anforderungen an „richtige Lösungen“ häufig nicht vollständig bekannt. Deshalb werden Zwischenlösungen in Iterationsschritten syste-
matisch überprüft und dabei auch fortlaufend die Anforderungen präzisiert. Agiles Arbeiten beruht unter anderem auf dieser Arbeitsweise
und umfasst weitere wesentliche Elemente wie den Einbezug von Anspruchsberechtigten (wie z.B. Auftraggeber:innen oder Bürger:innen),
das Einholen von Feedback, die Arbeit in cross-funktionalen Teams sowie wie die Bereitschaft, mit Teilergebnissen zu experimentieren.
Siehe für weitere Informationen (Bartonitz et al. 2018).

11
Ansteckung sowie die Befürchtung, das Virus unerkannt weiterzutragen, zu einem Rückzug ins Pri-
vate. Auch Solidarität und Rücksichtnahme auf andere waren Motivatoren für eine freiwillige Kon-
taktvermeidung. Viele Menschen, insbesondere aus den Bereichen Kultur, Gastronomie und Handel
konnten nicht mehr arbeiten und bekamen erhebliche Existenzsorgen. Andere waren aufgrund der
Pandemie mit deutlicher Mehrarbeit konfrontiert. Verbindend dürfte bei allen Gruppen eine erhebli-
che emotionale Angespanntheit sein und die gewaltige Anstrengung, welche die individuelle Bewäl-
tigung der nunmehr seit einem Jahr andauernden Situation erfordert.
Für diesen Abschlussbericht ist insbesondere die Zeit des ersten Lockdowns vom 16. März 2020 bis
17. Mai 2020 relevant. Diese frühe Phase der Pandemiebekämpfung war insbesondere durch Kon-
takt- und Ausgangsbeschränkungen, Schließung von Einrichtungen des öffentlichen Lebens und die
Einstellung des Betriebs von Schulen und Kindertageseinrichtungen geprägt (Sächsisches
Staatsministerium für Soziales und Gesellschaftlichen Zusammenhalt SMS 22. März 2020). Wer
beruflich nicht dringend vor Ort benötigt wurde, sollte nach Möglichkeit von zu Hause aus arbeiten.
Das Arbeiten im Homeoffice stellte eine Neuerung zu der in Deutschland in vielen Bereichen weit
verbreiteten Präsenzkultur dar (Initiative Neue Qualität der Arbeit INQA 2020; Neumann et al. 2020).
Die Organisation des Arbeitens von zu Hause aus war für viele Branchen und hinsichtlich zahlreicher
Aspekte eine große Herausforderung, insbesondere auch für den öffentlichen Dienst, wo das Arbei-
ten im Homeoffice tendenziell noch weniger verbreitet war (Neumann et al. 2020; Alipour et al. 2020;
Brenke 2016).
Da dieser erste Lockdown fast ohne Vorlaufzeit beschlossen wurde, waren auf vielen Ebenen ra-
sches, flexibles Handeln und kreative Lösungen gefragt: Betriebe und Behörden mussten entschei-
den, wer vor Ort unentbehrlich war und wer seine Tätigkeit von zu Hause aus erbringen konnte.
Viele Einrichtungen schlossen ganz, Ängste um den Arbeitsplatz und die weltweite wirtschaftliche
Entwicklung kamen auf. Eltern mussten Kinder zu Hause betreuen und das Lernen von zu Hause
(Homeschooling) parallel zu ihrer eigenen Berufstätigkeit organisieren. Eine erfolgversprechende
Behandlung Erkrankter oder gar eine Impfung waren im Frühjahr 2020 nicht in Aussicht und die
Bilder aus schwer betroffenen Regionen und Ländern erschütterten viele Menschen. Trotz der be-
trächtlichen individuellen und gesellschaftlichen Einschränkungen trug ein großer Teil der Gesell-
schaft die beschlossenen Maßnahmen mit, viele zivilgesellschaftliche Projekte zeugten von Solida-
rität und Gemeinsinn.
Auch die Verwaltungen standen - und stehen noch immer - vor großen Aufgaben und Herausforde-
rungen. Die Bundesregierung und die Landesregierungen mussten und müssen unter erheblichem
Zeitdruck und mit ständig wechselndem Wissensstand politische Entscheidungen zur Pandemiebe-
kämpfung treffen und kommunizieren. Entsprechende Schutzmaßnahmen und -verordnungen wur-
den und werden entsprechend dem Pandemiegeschehen entwickelt um die Zahl der Neuinfektionen
einzudämmen und unter Kontrolle zu bringen. Das Pandemiegeschehen musste und muss vor Ort
von den Gesundheitsämtern dokumentiert und begleitet werden. Staatliche Hilfen und Unterstüt-
zungsleistungen für Wirtschaft und Gesellschaft waren und sind zu organisieren und zu koordinieren.
All das traf selbstverständlich auch auf die Sächsische Staatsverwaltung zu. Innerhalb kürzester Zeit
musste entschieden werden, wer vor Ort verbleibt, wer das Arbeiten von zu Hause aus erledigen
kann oder muss und welche technische Ausstattung dafür nötig ist. Mobile Arbeitsgeräte wurden
angeschafft, installiert und für das Arbeiten von zu Hause vorbereitet - auch wenn es nicht möglich
war, alle Beschäftigten entsprechend auszustatten. Die Arbeit musste neu organisiert werden - Teile

12
der Staatsverwaltung waren vor Ort, andere nicht, Dienstberatungen und Zusammenkünfte mussten
verschoben oder in den digitalen Raum verlegt werden bzw. fanden als Hybridveranstaltungen statt
- mit einigen Teilnehmer:innen vor Ort und anderen über digitale Kanäle. Technische und organisa-
torische Kompetenzen waren gefragt, vieles musste neu erlernt oder - oft in Eigenregie - erprobt
werden. Um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Staatsverwaltung zu erhalten, wurde in einer
Geschwindigkeit und einem Ausmaß digitalisiert und modernisiert, welches Viele bis vor kurzem
noch für undenkbar gehalten hätten.
Diese besondere Zeit brachte Herausforderungen und Neuerungen mit sich, weshalb sie von For-
scher:innen weltweit mit Studien und Umfragen begleitet wurde. Auch in Deutschland gab und gibt
es verschiedene Ansätze, dieses neue Arbeiten zu untersuchen. Von der Ausstattung des Arbeits-
platzes zu Hause über Veränderungen in Führungsmechanismen bis hin zu psychischen Belastun-
gen sind zahlreiche Studien entstanden.
Innerhalb der Sächsischen Staatsverwaltung gab es vor der Corona-Pandemie sehr unterschiedli-
che Ausgangslagen zu den verschiedenen Formen flexiblen und mobilen Arbeitens: Einige Behör-
den und Einrichtungen verfügten schon seit längerem über Erfahrungen und entsprechende
Dienstvereinbarungen für Teleheimarbeit, mobiles Arbeiten oder sog. Homeoffice. Ein Teil der Be-
schäftigten war entsprechend technisch ausgestattet und vorerfahren. In anderen Behörden und
Einrichtungen waren solche Formen des Arbeitens lediglich in Einzelfällen auf Antrag möglich, so
dass dort nur auf wenige Erfahrungen zurückgegriffen werden konnte. Insgesamt darf jedoch davon
ausgegangen werden, dass es für alle Behörden und Einrichtungen eine besondere Herausforde-
rung war, sich auf das ortsunabhängige Arbeiten eines Großteils der Beschäftigten einzustellen, die
notwenigen Voraussetzungen zu organisieren und das Verwaltungshandeln entsprechend umzu-
stellen.
Insofern war es naheliegend, eine möglichst zeitnah zum Lockdown erfolgende Untersuchung
durchzuführen, um das Erleben der Krise sowie das veränderte Arbeiten zu erfassen. Zum Zeitpunkt
der Erhebung und ersten Auswertung war nicht absehbar, dass diesem ersten Lockdown im Früh-
jahr 2020 weitere mehr oder weniger strenge Lockdowns folgen würden. Schnell war allerdings spür-
bar, dass viele der erlebten Veränderungen im täglichen Verwaltungshandeln dauerhafte Spuren
hinterlassen würden.
1.2. Arbeitsplan und methodisches Vorgehen
Die Initiative zur Durchführung einer Beschäftigtenbefragung zur besonderen Arbeitssituation wäh-
rend des coronabedingten Lockdowns ging von der Arbeitsgemeinschaft der Hauptpersonalräte (AG
der HPR), vertreten durch den Vorsitzenden Andreas Spieker, aus. Unterstützt wurde die Initiative
durch den Staatssekretär für Digitale Verwaltung und Verwaltungsmodernisierung, Mitglied der
Staatsregierung und CIO Thomas Popp, der die Schirmherrschaft über das Projekt übernahm. Die-
ses gemeinsame Agieren von Personalvertretung und Arbeitgeberseite unterstreicht das hohe Inte-
resse an den Erfahrungen der Mitarbeiter:innen bei der Bewältigung der außerordentlichen Arbeits-
situation während des ersten pandemiebedingten Lockdowns im Frühjahr 2020. Die Hochschule
Meißen (FH) und Fortbildungszentrum setzte die Beschäftigtenbefragung in eigener Verantwortung
und in enger Kooperation mit Initiator und Schirmherr um.

13
Die Dynamik des Pandemiegeschehens wirkte sich auch auf die die gesamte Studienkonzeption
aus. Abbildung 1 zeigt in Form eines Projektablaufs inhaltliche Meilensteine, sowie den geplanten
und tatsächlichen zeitlichen Projektverlauf. Auf Grundlage einer ausgezeichneten Kooperation aller
beteiligten Akteure entstand unter höchstem Zeitdruck in wenigen Wochen ein erster Entwurf des
Fragebogens - für Befragungen dieser Größenordnung ein zeitlich außergewöhnliches Ergebnis. So
schnell wie die Konzeption musste auch die Umsetzung der Befragung erfolgen um möglichst noch
vor den Sommerferien in Sachsen und möglichst nah an den Lockdown-Erfahrungen bleiben zu
können. Durch die Verteilung der Einladungen über die Personalvertretungen ist dies gelungen. Im
Oktober 2020 lag eine erste Blitzauswertung mit zentralen Ergebnissen vor um ein rasches Lernen
aus der Krise zu ermöglichen. Diese Blitzauswertung wurde allen Beschäftigten über die Personal-
vertretungen bekannt gemacht um zu weiteren Reflektionen und zur Krisenbewältigung beizutragen.
Der abschließende und umfassende Endbericht entstand pandemiebedingt etwas später als geplant,
weil digitales Arbeiten von zu Hause aus parallele Kinderbetreuung sowie die Bewältigung der Pan-
demie auch das Autor:innenteam herausgefordert hat.
Die Beschäftigtenbefragung in der Sächsischen Staatsverwaltung zur besonderen Arbeitssituation
während des coronabedingten Lockdowns im Frühjahr 2020 zielte inhaltlich auf das Erleben von
Arbeitsfähigkeit und Arbeitsgestaltung beim Arbeiten von zu Hause aus, bei der Führung von (teil-
weise) virtuellen Teams und bei der Zusammenarbeit von Kolleg:innen an unterschiedlichen Arbeit-
sorten.
Die Auswahl der teilnehmenden Behörden und Einrichtungen der Sächsischen Staatsverwaltung
erfolgte durch die Arbeitsgemeinschaft der Hauptpersonalräte nach organisatorischen Gesichts-
punkten. Dabei wurden Organisationen mit spezifischen Tätigkeitsprofilen wie z.B. Schulen, Hoch-
schulen, Polizei, Justiz, sowie bestimmte Kultur- und Gesundheitseinrichtungen nicht einbezogen,
um die Heterogenität der Gesamtstichprobe zu reduzieren.
Insgesamt wurden die Beschäftigten von 46 Behörden und Einrichtungen der Sächsischen Staats-
verwaltung per E-Mail zur Befragung eingeladen. Den Versand der Einladungen übernahmen die
Hauptpersonalräte bzw. Örtlichen Personalräte der entsprechenden Behörden, Betriebe und Ein-
richtungen. Ein in den Einladungen enthaltender Link führte auf den Fragebogen im Beteiligungs-
portal des Freistaates Sachsen. Die Teilnahme an der Online-Befragung war freiwillig und vollstän-
dig anonymisiert. Das heißt, es ist nicht nachvollziehbar, ob eine bestimmte Person teilgenommen
hat oder nicht, welche Personen genau teilgenommen haben und welche Personen welche Antwor-
ten gegeben haben.
Die Befragung gliederte sich in folgende sechs übergeordnete Bereiche:
Allgemeine Angaben
Arbeiten von zu Hause aus
Kommunikation und Zusammenhalt
Führung
Kompetenzen für das digitale Arbeiten
Lernen aus der Krise.
Der vorliegende Endbericht enthält die vollständigen Auswertungen aller Angaben, geordnet nach
den genannten Bereichen.

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14
Abbildung 1: Projektablauf
MS 1
Meilenstein 1: Definition Projektgruppe / Projektauftrag
• Klärung Initiative, Schirmherrschaft, Durchführung
• Klärung Zielstellung, Auftrag, wissenschaftliche Aufgaben
MS 2
Meilenstein 2: Rohversion des Fragebogens
• Literaturanalyse
• Erstellen eines ersten Itempools mit Antwortformaten
• Pretestung Rohversion
MS 3
Meilenstein 3: Endversion des Fragebogens
• Erstellung Endversion in Absprache Personalvertretung,
Datenschutzbeauftragte
• Einstellung ins Beteiligungsportal und Funktionstestung
MS 4
Meilenstein 4: Durchführung der Befragung
• Einladung über Hauptpersonalräte / Örtliche Personalräte
• Reminder kurz vor Ablauf der Befragung
MS 5
Meilenstein 5: Vorarbeiten zur Auswertung
• Datensicherung, Rohdatenanalyse, Beschreibung der
Stichprobe
• Syntaxerstellung zur Auswertung
MS 6
Meilenstein 6: Erstellung einer „Blitzauswertung“
• Auswertung zentraler Gewinne und Herausforderungen
• Ergebnisrückmeldung an alle Beschäftigten über
Personalvertretungen
MS 7
Meilenstein 7: Erstellung eines Gesamtberichtes
• Auswertung aller Fragen (standardisiert und Freitexte)
• Erstellung eines Endberichtes und Übergabe an den Initiator
05/20
05 -
06/20
06/20
22.06.-
17.07
2020
07 -
08/20
08 -
09/20
10 -
12/20
05/20
05 -
06/20
06/20
22.06 -
17.07
2020
07 -
08/20
08 -
09/20
10/20 -
03/21
Inhaltliche Meilensteine
Projektablauf
Soll
Ist

15
1.2.1. Methodisches Vorgehen
Die Befragung wurde aufgrund der pandemischen Gesamtsituation als Onlineerhebung entworfen
und über das Beteiligungsportal des Freistaates Sachsen als datenschutzkonforme Plattform reali-
siert. Es handelt sich um eine freiwillige und anonymisierte Befragung, bei welcher keine Verpflich-
tung zur Teilnahme bestand. Zur Sicherstellung der vollständigen Anonymisierung der Datenerhe-
bung wurden verschiedene Maßnahmen unternommen: Dazu gehören technische Maßnahmen, wie
der Verzicht auf die Erfassung der IP-Adresse, der Verzicht auf einen Login-Vorgang zur Teilnahme
an der Befragung und der Verzicht auf die Angabe einer E-Mailadresse zur Mitteilung von Ergebnis-
sen. Des Weiteren wurde bei der Auswahl, Formulierung und der Kombination von Fragen darauf
geachtet, dass eine Identifizierung von einzelnen Personen nicht möglich ist. Aus diesem Grund
wurde z. B darauf verzichtet, Angaben zur genauen Arbeits- und Diensttätigkeit oder zur Eingrup-
pierung zu erfragen. Jede einzelne Frage wurde in Kombination mit anderen Fragen auf die Mög-
lichkeit der Identifizierbarkeit getestet, Fragen, die eine Identifizierung von Teilnehmenden ermögli-
chen würden, wurden entfernt.
In Ermangelung bereits existierender, wissenschaftlich validierter und etablierter Erhebungsinstru-
mente erfolgte die Datenerhebung anhand selbst generierter Items. Die Formulierung der Fragen
erfolgte nach gängigen Kriterien der empirischen Sozialforschung (Baur 2019; Döring und Bortz
2016).
Aufgrund des engen Zeitfensters für Konzeption, Datenerhebung und Datenauswertung wurde ent-
schieden, in Form eines teilstandardisierten Fragebogens primär quantitative Daten zu erheben.
Entsprechend wurden überwiegend geschlossene Fragen verwendet, bei denen jeweils vorformu-
lierte Antwortoptionen zur Auswahl angeboten wurden. Um die Qualität und den Erklärungsgehalt
zu erhöhen, wurden diese geschlossenen Fragen an ausgewählten Stellen um qualitative Fragen in
Form von offenen Antwortformaten ergänzt. Hier war die Formulierung eigener Aussagen möglich,
jedoch durch die zulässige Zeichenzahl stark beschränkt. Diese Einschränkung erfolgte zu Gunsten
einer möglichst automatisierbaren Auswertbarkeit der Antworten
2
. Die Reihenfolge der Fragen war
festgelegt und für alle Teilnehmer:innen gleich. Alle Fragen waren als Pflichtangaben programmiert,
um ein versehentliches Überspringen von einzelnen Fragen oder Antwortoptionen zu verhindern.
In Abhängigkeit von den Fragestellungen waren folgende Antworttypen möglich:
Einfachauswahl: Nur eine von mehreren Antwortalternativen konnte gewählt werden. Darauf
wurde unterhalb der Antwortoptionen mit dem Satz „Bitte nur eine Antwort auswählen.“ hin-
gewiesen.
Mehrfachauswahl: Mehrere von mehreren Antwortalternativen konnten ausgewählt werden.
Darauf wurde unterhalb der Antwortoptionen mit dem Satz „Eine Mehrfachauswahl ist mög-
lich!“ hingewiesen.
Für Fragen, die eine hohe Heterogenität der Antworten erwarten ließen, wurde die Eingabe
eines freien Zusatztextes unter der Antwortkategorie „Sonstiges“ ermöglicht.
2
Eine weitere Einschränkung für die automatisierbare Auswertung ergab sich durch die vorgegebene Funktionalität der Beteiligungsplatt-
form, wonach Freitextantworten nur in einem Antwortfeld gegeben werden konnten. Wollten Teilnehmer:innen mehrere inhaltliche Ant-
worten geben, mussten diese durch ein Semikolon abgetrennt werden.

16
Offene Textfrage: Ein auf maximal 250 Zeichen begrenzter, freier Text konnte eingegeben
werden. Darauf wurde direkt in der Frage mit dem Satz „Bitte antworten Sie in Stichworten
und grenzen diese durch ein Semikolon [;] voneinander ab.“ hingewiesen.
Nach Erstellung eines ersten Entwurfs des Fragebogens wurden Vertreter:innen der Kooperations-
partner:innen und weitere ausgewählte Beschäftigte gebeten, den Fragebogen auszufüllen und
Rückmeldungen zu Zeitdauer, Inhalt, Verständlichkeit und Vollständigkeit zu geben. In drei Iterati-
onsschritten wurde der Fragebogen entsprechend der Rückmeldungen überarbeitet und angepasst.
Die finale Version wurde anschließend im Beteiligungsportal des Freistaats Sachsen umgesetzt und
durchlief wiederum mehrere technische Testläufe.
Aufgrund der knappen Vorlaufzeit musste die sonst bei Beschäftigtenbefragungen übliche vorherige
Ankündigung und Bewerbung der Teilnahme weitgehend entfallen. Einzelne (Haupt-)Personalräte
versandten kurz vor Befragungsstart Informationsflyer und wiesen auf die bevorstehende Befragung
hin. Persönliche Vorstellungen des Projektes waren weitgehend nicht möglich, sowohl aus zeitlichen
Beschränkungen als auch aufgrund der pandemiegeprägten Arbeitssituation.
Die Befragung der Beschäftigten erfolgte im Zeitraum 22.06.2020 bis 17.07.2020. Die Einladung zur
Teilnahme versandten die Personalvertretungen (Hauptpersonalräte, Örtliche Personalräte) per
E-Mail. Die Einladungsmail enthielt neben Informationen zur Befragung auch den Link zum Frage-
bogen im Beteiligungsportal. Zur Steigerung der Teilnahmequote versendeten die Personalvertre-
tungen ein bzw. zwei Erinnerungsmails vor Ablauf der Befragung. Die technische Umsetzung im
Erhebungszeitraum verlief weitgehend störungsfrei. Zwei Rückmeldungen zu technischen Schwie-
rigkeiten konnten zeitnah behoben werden, außerdem wurden durch das Befragungsteam einige
Fragen zur methodischen Herangehensweise beantwortet.
1.2.2. Interpretationshilfen zu den Analysen
Zur Darstellung der Ergebnisse in diesem Endbericht werden verschiedene Diagrammtypen verwen-
det:
Säulendiagramme: Bei diesem Diagrammtyp wird für jede Antwortalternative eine vertikale
Säule dargestellt. Die Höhe der Säule spiegelt die prozentuale Häufigkeit wider, mit der diese
Option von den Teilnehmer:innen gewählt wurde. Je häufiger eine Option gewählt wurde,
desto höher ist die Säule. Die verschiedenen Antwortoptionen werden entlang der horizon-
talen Achse dargestellt.
Balkendiagramme: Bei diesem Diagrammtyp wird für jede Antwortalternative ein horizontaler
Balken dargestellt. Die Länge eines Balkens spiegelt die prozentuale Häufigkeit wider, mit
der diese Option von den Teilnehmer:innen gewählt wurde. Je häufiger eine Option gewählt
wurde, desto länger ist der Balken. Die verschiedenen Antwortoptionen werden entlang der
vertikalen Achse dargestellt.
Kreisdiagramme: Bei diesem Diagrammtyp wird ein Kreis in mehrere Sektoren aufgeteilt, pro
Antwortoption einer. Der Winkel eines Sektors (der dessen Größe ausmacht) wird so be-
stimmt, dass er die prozentuale Häufigkeit wiedergibt, mit der eine Option gewählt wurde.
Gestapelte Säulen-/Balkendiagramme: Bei diesem Diagrammtyp werden verschiedene Ant-
wortoptionen als Stapel in einer einzigen Säule bzw. eines einzigen Balkens dargestellt. Die

17
Fläche eines Stapels gibt hier die prozentuale Häufigkeit wieder, mit der diese Option gewählt
wurde (je größer die Fläche, desto häufiger). Verschiedene Stapel werden farblich voneinan-
der getrennt, sie sind durch die Legende der Abbildung zuordenbar. Die gesamte Säule bzw.
der gesamte Balken entspricht 100% aller Antworten. Diese Darstellungsform eignet sich gut
dafür, verschiedene Fragen mit denselben Antwortoptionen miteinander zu vergleichen.
Die Fragen mit Mehrfachauswahl stellen eine Besonderheit bei der Auswertung dar. Hier konnten
die Teilnehmer:innen mehrere Optionen wählen. Zum Beispiel wurde in der Umfrage gefragt, mit
welchen technischen Geräten die Teilnehmer:innen von ihrem Arbeitgeber ausgestattet wurden. Zu
den Antwortoptionen gehörten u.a. Laptop, Bildschirm und Drucker. Bei diesen Fragen werden die
Antworten pro Antwortoption einzeln betrachtet, also z. B. wie viel Prozent der Teilnehmer:innen
wurden mit einem Laptop ausgestattet? Wie viel Prozent mit einem Bildschirm? Hier kann es pas-
sieren, dass die Summe der einzelnen Antworten 100% übersteigen: Wenn z. B. 75% der Teilneh-
mer:innen mit einem Laptop ausgestattet wurden, 30% mit einem Bildschirm und 10% mit einem
Drucker, ergibt das in Summe 115%. Da die Teilnehmer:innen in diesen Fragen mehr als eine Ant-
wort geben konnten, kann es folglich passieren, dass es mehr Antworten als Teilnehmer:innen gibt.
Deswegen kommt es zu Häufigkeiten über 100%. In diesem Endbericht werden die Häufigkeiten aus
Mehrfachantworten mit „Prozent der Befragten“ bezeichnet, dazugehörige Grafiken werden in der
Abbildungsbeschreibung mit dem Zusatz „Mehrfachnennungen“ gekennzeichnet.
Um einzelne Themenbereiche nachvollziehbarer zu gestalten und um die Vielfalt und Pluralität der
Antworten darstellen zu können, werden ausgewählte Antworten aus den offenen Fragen, welche
die Teilnehmer:innen selbst formulierten, an passenden Stellen als „O-Töne“ wortgetreu wiederge-
geben. Korrekturen erfolgten lediglich bzgl. Rechtschreibung und Zeichensetzung, sofern es der
besseren Lesbarkeit dient, bzw. zur Wahrung der Anonymität. Veränderungen am originalen Wort-
laut werden mit eckigen Klammern […] gekennzeichnet. Die Auswahl der O-Töne erfolgte subjektiv
durch das Autor:innenteam um ein möglichst vollständiges Lage-, Erfahrungs- und Stimmungsbild
wiedergeben zu können.

18
2. Allgemeine Angaben zu den Teilnehmer:innen
Die Auswahl der teilnehmenden Behörden und Einrichtungen der Sächsischen Staatsverwaltung
erfolgte durch die Arbeitsgemeinschaft der Hauptpersonalräte (AG der HPR) nach organisatorischen
Gesichtspunkten (siehe auch 1.2). Zum Zeitpunkt der Auswahl lieferte die AG der HPR als grobe
Schätzung der Anzahl der in den ausgewählten Behörden und Einrichtungen arbeitenden Beschäf-
tigten die Zahl von circa 22.500 Mitarbeiter:innen. Von diesen circa 22.500 eingeladenen Beschäf-
tigten nahmen
8.210 Beschäftigte
an der Befragung teil. Dies entspricht einer
Beteiligungsquote
von 36,5%
. Diese Quote ist in Anbetracht der Umstände (Kurzfristigkeit der Befragung, fehlende
Bekanntmachung und Bewerbung im Vorhinein, fortlaufende Pandemiebewältigung, Terminierung
der Befragung während der Übergangszeit zum „Normalbetrieb“, gesteigertes Arbeitsaufkommen
kurz vor dem Beginn der Sommerferien) als gut einzuschätzen. Bezogen auf die Ressortebene lie-
gen die Teilnahmequoten zwischen 15 und 62% der eingeladenen Beschäftigten
3
. Diese Unter-
schiede können unter anderem auf die Diversität von Arbeitstätigkeiten in den Behörden und (nach-
geordneten) Einrichtungen, auf den unterschiedlichen Anteil klassischer Bürotätigkeiten sowie auf
die unterschiedlich starke Einbindung und Belastung bezüglich der Pandemiebewältigung zurück-
geführt werden. Die Auswertung in diesem Endbericht erfolgt ausschließlich übergreifend über alle
ausgewählten Behörden und Einrichtungen, das heißt, es werden keine ressortbezogenen Verglei-
che vorgenommen.
64,4% der Teilnehmer:innen gaben an, sich dem weiblichen Geschlecht zugehörig zu fühlen, 35,3%
dem männlichen und 0,3% dem diversen
4
. Die Altersverteilung der Teilnehmer:innen zum Zeitpunkt
der Erhebung ist Abbildung 2 zu entnehmen
5
.
Abbildung 2: Altersverteilung der Teilnehmer:innen
3
Frage 1.1 „In welcher Behörde bzw. Einrichtung arbeiten Sie?“
4
Frage 1.2 „Welchem Geschlecht fühlen Sie sich zugehörig?“
5
Frage 1.3 „Wie alt sind Sie?“
2,7%
15,6%
27,8%
33,1%
20,2%
0,7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Bis 24 Jahre
25 - 34
Jahre
35 - 44
Jahre
45 - 54
Jahre
55 - 64
Jahre
65 Jahre
und älter
Häufigkeit
Alter

19
Aufgrund des Fehlens von Daten zur exakten Anzahl der Beschäftigten der in die Befragung einge-
schlossenen Behörden und Einrichtungen, sowie zu deren Alter, Geschlecht und weiteren relevan-
ten Merkmalen, war es nicht möglich zu prüfen, ob die Teilnehmer:innen an der Befragung ein re-
präsentatives Abbild aller Beschäftigten der teilnehmenden Behörden und Einrichtungen darstellen.
Das bedeutet, dass die Ergebnisse nicht ohne Weiteres auf alle Beschäftigten der Sächsischen
Staatsverwaltung generalisiert werden dürfen.
66,4% der Teilnehmer:innen gaben an, üblicherweise in Vollzeit zu arbeiten, 33,6% in Teilzeit
6
. Auf
die Frage nach einer Veränderung der Wochenarbeitszeit während des Lockdowns antworteten
93,9% der Teilnehmer:innen, ihre Wochenarbeitszeit nicht verändert zu haben. 3,3% gaben eine
Erhöhung, 2,8% eine Verringerung der Wochenarbeitszeit an
7
. Gründe für die Veränderung der Ar-
beitszeit wurden nicht erfragt. 86,2% der Teilnehmer:innen gaben an, überwiegend an einem Bild-
schirmarbeitsplatz zu arbeiten. 11,4% beantworteten diese Frage mit „teils-teils“. 2,4% der Teilneh-
mer:innen gaben an, überwiegend nicht an einem Bildschirmarbeitsplatz zu arbeiten
8
.
Das exponentielle Wachstum der Infektionszahlen erforderte einen schnellen Lockdown. Zentrales
Element war dabei, Kontakte - auch jene im beruflichen Umfeld - weitgehend einzuschränken. Auch
für den öffentlichen Dienst musste der Freistaat Sachsen schnelle und pragmatische Lösungen fin-
den, um in dieser Situation einerseits Kontakt zu reduzieren und andererseits den Dienstbetrieb
aufrecht zu erhalten. Dazu gehörten insbesondere Entscheidungen, welche Bediensteten in Präsenz
und welche von zu Hause aus arbeiten sollten. Entscheidungskriterium dafür war primär der Inhalt
der Tätigkeit (z. B. Krisenstäbe, Querschnittsbereiche etc.).
Wesentlich für ein Arbeiten im Homeoffice ist außerdem das Vorhandensein einer technischen Aus-
stattung. Zu Beginn des Lockdowns im März 2020 war diese nicht für alle Beschäftigten in der not-
wendigen Anzahl und Qualität verfügbar und konnte erst sukzessive bereitgestellt werden. Aus die-
ser Herangehensweise ergaben sich für die Befragung zunächst drei Gruppen von Beschäftigten:
solche, die in Präsenz blieben, solche, die mit technischer Basisausstattung von zu Hause aus ar-
beiteten, und solche, die ohne technische Basisausstattung mit privater Technik von zu Hause aus
arbeiteten. Diese Zuordnung konnte sich im Verlauf des Lockdowns ändern, z. B. durch geteilte
Präsenz-/Homeofficezeiten oder durch die Bereitstellung zusätzlicher technischer Ausstattungen.
Deshalb wurde gefragt, wo und wie während des Lockdowns
überwiegend
gearbeitet wurde
9
. Es
wurde nur eine Antwortoption zugelassen, um klare Teilgruppen generieren und Veränderungen z.B.
in der technischen Ausstattung zumindest ansatzweise abbilden zu können.
In den Antworten zeigte sich, dass während des Lockdowns etwa zwei Drittel der Teilnehmer:innen
überwiegend von zu Hause aus gearbeitet haben (siehe Abbildung 3). Diese hohe Zahl verdeutlicht,
dass die Behörden und Einrichtungen die Vorgaben zu Kontaktreduktion so weit wie möglich umge-
setzt haben um die Weiterverbreitung des Virus bestmöglich einzudämmen.
6
Frage 1.5 „Wie viele Stunden umfasst Ihre Wochenarbeitszeit üblicherweise?“
7
Frage 1.6 „Haben Sie während des Lockdowns Ihre vertraglich vereinbarte Wochenarbeitszeit verändert?“
8
Frage 1.4 „Arbeiten Sie normalweise überwiegend an einem Bildschirmarbeitsplatz?“
9
Frage 1.7 „Wo und wie haben Sie während des Lockdowns überwiegend gearbeitet?“

20
Abbildung 3: Arbeitsort und Ausstattung während des Lockdowns
Die Schließung von Schulen und Kindergärten brachte für viele Bedienstete und Beschäftigte erheb-
liche Herausforderungen mit sich. Die Betreuung jüngerer Kinder und das Homeschooling parallel
zur eigenen Arbeitstätigkeit führte bei vielen zu einer Dauerbelastung ohne oder mit wenig Regene-
rationsmöglichkeiten. Auch Beschäftigte, die mit erwachsenen Personen mit Pflege- und/
oder Unterstützungsbedarf im eigenen Haushalt lebten, waren von der Doppelbelastung stark ge-
fordert. Aber auch alleinlebende Erwachsene waren durch die Ausgangs- und Kontaktbeschränkun-
gen beeinträchtigt, Einsamkeit oder Sorgen vor der Zukunft oder um die eigene Gesundheit mussten
allein bewältigt werden.
Für die Befragung wurde deshalb angenommen, dass die Zusammensetzung des Hausstandes Ein-
fluss auf das persönliche Erleben während des ersten Lockdowns hatte. Deshalb wurde differenziert
erfragt, welche Personen während des Lockdowns zum eigenen Haushalt gehörten
10
(siehe Abbil-
dung 4).
10
Frage 1.8 „Welche Personen gehörten während des Lockdowns zu Ihrem Haushalt?“
30,7%
38,9%
27,6%
2,8%
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Auf der Arbeits-/Dienststelle
Arbeit von zu Hause mit technischer
Ausstattung (Homeoffice mit Technik)
Arbeit von zu Hause mit privater Technik
(Homeoffice ohne Technik)
Sonstiges
Häufigkeiten
66,5%
Arbeit
von zu
Hause
aus

21
Abbildung 4: Zusammensetzung des Haushaltes (Mehrfachnennungen)
Lediglich 6,3% der Teilnehmer:innen mit Betreuungsaufgaben haben eine Notbetreuung in An-
spruch genommen
11
. Ganz besonderen Belastungen waren vermutlich diejenigen Beschäftigten
ausgesetzt, die alleine für die Betreuungsaufgaben zuständig waren. Dies betrifft etwas mehr als ein
Drittel (35,7%) der Teilnehmer:innen
12
. Da in der Frage nicht weiter differenziert wurde, umfasst
dieses Ergebnis sowohl Alleinerziehende als auch Personen, die während des Lockdowns alleine
für die Betreuungsaufgaben verantwortlich waren, weil z.B. der:die Partner:in außerhalb arbeiten
musste und somit nicht bei den täglichen Betreuungsaufgaben unterstützen konnte.
11
Frage 1.10 „Haben Sie Notbetreuung in Anspruch genommen?“
12
Frage 1.9 „Waren Sie für die Betreuung der Kinder oder erwachsenen Personen mit Pflege- und/oder Unterstützungsbedarf allein
verantwortlich?“
13,9%
72,6%
2,4%
7,8%
17,1%
21,8%
20,6%
10,5%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Ich war allein
Andere Erwachsene (PartnerIn, Eltern, WG-
MitbewohnerInnen etc.)
Erwachsene Personen mit Pflege- und/oder
Unterstützungsbedarf
Kind/Kinder unter drei Jahre
Kind/Kinder zwischen 3 und 7 Jahren
Kind/Kinder zwischen 8 und 12 Jahren
Kind/Kinder zwischen 13 und 18 Jahren
Erwachsene/s Kind/Kinder über 18 Jahre
Prozent der Befragten

22
3. Arbeitsbedingungen beim Arbeiten von zu
Hause aus
Der erste inhaltliche Block des Fragebogens beschäftigte sich mit den Arbeitsbedingungen beim
Arbeiten von zu Hause aus. Hierfür ist als Hintergrundinformation wissenswert, dass Einrichtungen
des öffentlichen Dienstes vor der Pandemie zu den Organisationen gehörten, in denen Beschäftigte
eher selten die Möglichkeit zur Arbeit im Homeoffice hatten - laut Studien hatten im Durchschnitt
14% der Beschäftigten im öffentlichen Dienst diese Möglichkeit, Führungskräfte etwa doppelt so
häufig (Grunau et al. 2019; Neumann et al. 2020). Die Gründe liegen u.a. in einer historisch gewach-
senen Präsenzkultur, in welcher oftmals Arbeitsleistung mit Arbeitszeit gleichgesetzt wird. Für die
Vorgesetzten stillt Anwesenheit das Bedürfnis nach Monitoring, Kontrolle und Verfügbarkeit. Ent-
sprechend fürchten auch Beschäftigte, dass sich fehlende Präsenz vor Ort negativ auf ihre Beurtei-
lung durch die Führungskraft auswirken könnte (Neumann et al. 2020).
Für die Sächsische Staatsverwaltung darf davon ausgegangen werden, dass es in den verschiede-
nen Behörden und Einrichtungen vor der Sars-CoV-2-Pandemie sehr unterschiedliche Erfahrungen
und Möglichkeiten zum Arbeiten von zu Hause aus gab.
An dieser Stelle sollen kurz zentrale Begrifflichkeiten in diesem Kontext geklärt werden:
Der Begriff der Telearbeit ist in der Verordnung über Arbeitsstätten definiert: „Telearbeits-
plätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der
Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche
Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeit-
geber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Tele-
arbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benö-
tigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kom-
munikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im
Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“ (ArbStättV, §2, Abs. 7). Ent-
sprechend ist der Arbeitgeber auch für die Einhaltung des Arbeitsschutzes verantwortlich.
Die Begriffe Homeoffice, mobiles Arbeiten, remote work oder mobile office sind bisher nicht
gesetzlich definiert. Beim Begriff Homeoffice wird davon ausgegangen, dass die Beschäftig-
ten im privaten Zuhause bzw. an einem häuslichen Arbeitsplatz arbeiten. Mobile Arbeit hin-
gegen ist weder an die Arbeitsstätte noch an einen häuslichen Arbeitsplatz gebunden. Die
Arbeit kann mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnik von überall aus und zu
jeder beliebigen Zeit erbracht werden. Da bisher keine gesetzlichen Definitionen vorliegen,
sind Vorgaben zu Arbeitszeiten, Arbeitsschutz und Datensicherheit freier als im Begriff der
Telearbeit
13
.
13
Die aktuelle Corona-Arbeitsschutz-Verordnung (Corona-ArbSchV, in Kraft getreten am 27. Januar 2021, vorerst gültig bis 30.04.2021),
sieht vor, dass Arbeitgeber:innen verpflichtet sind, „den Beschäftigten anzubieten, im Fall von Büroarbeit oder vergleichbaren Tätigkeiten,
die sich dafür eignen, [sic!] in ihrer Wohnung (Homeoffice) auszuführen, sofern zwingende betriebsbedingte Gründe dem nicht entgegen-
stehen.“ Der Begriff des Homeoffice wird also mit dem Arbeiten in der eigenen Wohnung gleichgesetzt. Gleichzeitig wird betont, dass
„Auch die häuslichen Verhältnisse der Beschäftigten (z.B. kein geeigneter Bildschirmarbeitsplatz, räumliche Enge) […] einer Arbeit im
Homeoffice entgegenstehen“ können (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2021).

23
Während des Lockdowns wurde in allen Branchen sehr kurzfristig wo immer möglich das Arbeiten
von zu Hause aus empfohlen und umgesetzt. Sehr häufig gelang dies dank der vorhandenen Tech-
nik auch kurzfristig, in den seltensten Fällen allerdings dürften entsprechende Dienst- oder Betriebs-
vereinbarungen abgeschlossen worden sein. Entsprechend wurde häufig nicht von Telearbeit ge-
sprochen, sondern von mobilem Arbeiten. Aufgrund der pandemischen Gesamtsituation stand auch
nicht die technische Korrektheit von Begriffen im Vordergrund, sondern die flexible Umsetzung und
Machbarkeit (vgl. z.B. (Alipour et al. 2020; Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat 2020;
Ernst 2020; Köppl und Fulde 2020; Lehrstuhl für Arbeits- & Organisationspsychologie, Universität
Heidelberg 2020; Meyer et al. 2020; Next:Public Beratungsagentur 2020; Neumann et al. 2020;
Hofmann et al. 2020).
Im Rahmen der vorliegenden Studie wurde der Begriff des „Arbeitens von zu Hause aus“ gewählt,
weil er als Oberbegriff verschiedene Aspekte dieser Thematik berücksichtigt. Nicht allen Beschäftig-
ten stand in der Privatwohnung ein Büro, also ein Homeoffice oder sogar ein Teleheimarbeitsplatz,
zur Verfügung. Da auch nicht für alle Beschäftigten entsprechend eingerichtete mobile Endgeräte
verfügbar waren, so dass teilweise auch mit privater Technik gearbeitet werden musste, schien auch
der Begriff mobiles Arbeiten nicht ausreichend zutreffend. Mit der etwas umständlichen Formulie-
rung „Arbeiten von zu Hause aus“ sollte diesen Umständen Rechnung getragen werden.
3.1. Teilnehmer:innen im Homeoffice
Zu Beginn wurde mit einer Filterfrage ermittelt, ob während des Lockdowns zwischen Mitte März
und Mitte Mai 2020 von zu Hause aus gearbeitet wurde
14
. Es sei angemerkt, dass mit der Filterfrage
nicht nur diejenigen angesprochen werden sollten, die vollständig von zu Hause aus gearbeitet hat-
ten, sondern alle, die Erfahrungen mit dem Arbeiten von zu Hause aus gesammelt hatten - vielleicht
auch nur über eine kürzere Zeit oder im Wechsel mit Anwesenheit vor Ort. Teilnehmer:innen, die
diese Frage verneinten (20,4%), die also während des Lockdowns überhaupt nicht von zu Hause
aus gearbeitet hatten, wurden zum nächsten inhaltlichen Fragenblock weitergeleitet.
Alle in diesem Kapitel folgenden Auswertungen beruhen auf den Angaben der
6.532 Teilnehmer:in-
nen
(79,6% der Gesamtstichprobe), welche die Filterfrage bejaht und somit Erfahrungen mit dem
Arbeiten von zu Hause aus gesammelt hatten.
Ein gutes Drittel der Teilnehmer:innen dieser Teilstichprobe (35,5%) gab an, bereits vor dem Lock-
down Erfahrungen mit dem Arbeiten von zu Hause aus gesammelt zu haben
15
. Für zwei Drittel
(64,5%) war das Arbeiten von zu Hause aus eine neue Situation, in der weitgehend ohne Vorberei-
tungs- oder Schulungszeit die Arbeitsaufgaben technisch, organisatorisch und inhaltlich eigenstän-
dig bewältigt werden mussten.
14
Frage 2.1 „Haben Sie während des Corona-Lockdowns zwischen Mitte März und Mitte Mai 2020 von zu Hause gearbeitet?“
15
Frage 2.2 „Haben Sie bereits vor dem Lockdown Erfahrungen mit dem Arbeiten von zu Hause gesammelt?“

24
3.2. Ausstattung beim Arbeiten von zu Hause aus
Anekdotische Schilderungen von Eltern, die sich auf die Toilette zurückzogen um in Ruhe eine
E-Mail schreiben zu können oder von Beschäftigten, die im Schlafzimmer arbeiteten und für Video-
konferenzen mit der:dem Partner:in oder den Kindern den Platz am Küchentisch tauschten, haben
vermutlich die meisten im ersten Lockdown gehört. Abbildung 5 zeigt die Angaben zur Frage, an
welchem Ort von zu Hause aus gearbeitet wurde
16
.
Abbildung 5: Orte, an denen zu Hause gearbeitet wurde (Mehrfachnennungen)
Die Antworten bestätigen die oftmals erforderliche Flexibilität beim Arbeiten von zu Hause aus:
Selbst, wenn ein eigenes Arbeitszimmer vorhanden war, berichteten Teilnehmer, dass dies geteilt
werden musste, sofern auch der:die Partner:in dieses nutzte. Dadurch wurden wechselnde oder
rotierende Arbeitsorte gewählt.
Neben dem Arbeitsort ist eine weitere, zentrale Voraussetzung für das Arbeiten von zu Hause aus
das Vorhandensein einer stabilen Internetverbindung
17
. Immerhin 8,0% der Teilnehmer:innen hatten
diese nicht. Weiterhin bedarf das Arbeiten von zu Hause aus einer gewissen technischen Grund-
ausstattung. Da bekannt war, dass nicht alle Beschäftigten sofort vollständig ausgestattet werden
konnten, wurde die technische Ausstattung im Detail erfragt. Dabei konnten mehrere Antworten an-
gekreuzt eigene Ergänzungen vorgenommen werden
18
. Abbildung 6 zeigt die Häufigkeit der Ant-
worten in absteigender Reihenfolge. Am häufigsten waren die Teilnehmer:innen mit Laptop, Maus
und/oder OTP-Token ausgestattet worden. 30,1% der Teilnehmer:innen, die von zu Hause aus ge-
arbeitet haben, gaben an, gar nicht mit technischen Geräten ausgestattet worden zu sein.
16
Frage 2.3 „An welchem Ort haben Sie zu Hause gearbeitet?“
17
Frage 2.4 „Konnten Sie zu Hause einen stabilen Internetzugang nutzen?“
18
Frage 2.5 „Mit welchen technischen Geräten hat Ihr Arbeitgeber Sie ausgestattet?“
38,9%
41,4%
14,1%
14,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Eigenes Arbeitszimmer
Eigener Schreibtisch in einem auch anderweitig
genutzten Zimmer
Küchentisch
Wo gerade Platz war
Prozent der Befragten

25
Abbildung 6: Ausstattung mit technischen Geräten (Mehrfachnennungen)
11,5% der Teilnehmer:innen gaben unter Sonstiges eigene Antworten, die in 889 Angaben resultier-
ten. In einem weiteren Analyseschritt wurden diese offenen Antworten kategorisiert, um häufige
Nennungen zusammenfassen zu können. Im Ergebnis wurde das Telefon am häufigsten benannt
mit Angaben wie „Festnetztelefon Internet und Telefonie mit extra Anschluss unabhängig vom eige-
nen Hausstand“, „Diensttelefon (analog im Amt)“ oder „Telefon mit Internetverbindung“. Als weitere
häufige Nennungen folgten Tablets, mobiles Internet, Router, Dockingstation und SIM-Karte.
Insgesamt betrachtet fallen die offenen Antworten im Bereich Sonstiges sehr vielfältig aus und zei-
gen sowohl die Breite technischer Anforderungen als auch die Vielfalt der möglichen technischen
Lösungen. Außerdem spiegeln sie eine große Flexibilität der Herangehensweisen zur Ermöglichung
des Arbeitens von zu Hause aus wider. Um die Vielfalt abzubilden, werden in Abbildung 7 einige als
O-Töne wiedergegeben.
42,4%
38,5%
37,5%
30,1%
23,4%
21,2%
18,1%
15,8%
11,8%
11,5%
10,3%
9,0%
8,4%
2,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Laptop
Externe Maus
OTP-Token
Keine Ausstattung mit technischen Geräten
Externe Tastatur
Bildschirm(e)
VPN-Schnittstelle
Drucker
Diensthandy
Sonstiges
Desktop-PC
Thinclient
USB-Stick(s)
Headset
Prozent der Befragten

image
image
26
Abbildung 7: Individuelle Antworten zur technischen Ausstattung (O-Töne)
Nachdem die technische Grundausstattung abgefragt worden war, sollte die nachfolgende Frage
eine Gesamteinschätzung erlauben, inwieweit der Arbeitgeber bzw. Dienstherr für das Arbeiten von
zu Hause aus die erforderliche Hardware inklusive eines sicheren Zugangs zum Netzwerk zur Ver-
fügung stellte
19
. Dabei zeigt Abbildung 8, dass jede:r Fünfte (20,3% der Teilnehmer:innen) angab,
19
Frage 2.6 „Stellte Ihnen Ihr Arbeitgeber/Dienstherr die erforderliche Hardware für das Arbeiten inklusive eines sicheren Zugangs zum
Netzwerk (z. B. VPN und Token) von zu Hause zur Verfügung?“
O-Töne aus der Befragung:
­
„Desktop-PC am Arbeitsplatz abgebaut und zu Hause aufgebaut“
­
„Ausstattung erst ab 2. Hälfte des Lockdowns zur Verfügung gestellt“
­
„Die Technik hat der Dienstherr mit Corona-Lockdown eingezogen“
­
„Keine Technik außer einem Token, aber Info, dass alle Kosten von mir zu tragen
sind!“
­
„Nutzung des Dienstlaptops für Arbeit mit lokal gespeicherten Daten ohne Zugriff
auf WWW; Nutzung des privaten PC für Internetzugang“
­
„Dienstliche SIM-Karte im eigenen Handy. Da andere Kollegen dringender einen
Laptop benötigten, habe ich freiwillig meinen privaten Laptop unter Einhaltung
der dienstlichen Sicherheitsanweisungen genutzt“
­
„Personalausweis Lesegerät“
­
„Als Drucker wurde der private Drucker genutzt. Papier wurde zur Verfügung ge-
stellt“
­
„gemeinsam genutzter Token mit weiterer Kollegin (Verbindung nach telefoni-
scher Rücksprache)“
­
„Der Arbeitgeber hat auch den Zugriff mittels Online-Web-Access untersagt, so
dass die Kommunikation ausschließlich über private E-Mail-Adressen erfolgte.“
­
„Von der Möglichkeit, einen Token zu erhalten, erfuhr ich während des Lock-
downs eher zufällig über das Kollegium. Weder seitens des Dienstherrn noch des
Vorgesetzten erhielt ich Informationen zur (technischen) Ausgestaltung des
Home Office.“
­
„Das große Manko der Staatsverwaltung Sachsen ist, dass es nur unzureichende
Technik mit einem Zugang zu wichtigen Programmen, wie VIS oder DISMA, gibt.
Wenn diese Technik bereits in der Bundesverwaltung seit über 5 Jahren Standard
ist und die Sicherheitsanforderungen weitaus höher sind als unsere, kann nicht
nachvollzogen werden, dass der sonst sich als fortschrittlich bezeichnende Frei-
staat es nicht umgesetzt bekommt seine Mitarbeiter mit entsprechender Technik
auszustatten. Stattdessen setzt man noch weiterhin auf Desktop-PC, was keines-
falls den heutigen Anforderungen eines agilen und bewerberanziehenden Arbeit-
gebers entspricht.“

27
bereits vor dem Lockdown vollständig ausgestattet gewesen zu sein. Knapp 40% der Teilnehmer:in-
nen (37,4%) gaben an, kurzfristig mit Hardware und einem Netzwerkzugang ausgestattet worden zu
sein, 4,2% gaben an, zwar mit Hardware, aber nicht mit zugehörigem Netzwerkzugang ausgestattet
worden zu sein. An dieser Stelle soll die herausfordernde und für die Kurzfristigkeit der zeitlichen
Vorläufe überwiegend exzellent gelungene Leistung der IT-und entsprechenden technischen Ser-
viceabteilungen bzw. Organisationseinheiten hervorgehoben werden, die es in kürzester Zeit ge-
schafft haben, zahlreiche Beschäftigte für das Arbeiten von zu Hause aus auszustatten. In der Be-
fragung gaben 37,4% der Teilnehmer:innen an, überwiegend mit privater Hardware gearbeitet zu
haben und damit dienstliche E-Mails mittels Outlook Web App (OWA) abgerufen zu haben.
Abbildung 8: Hardwareausstattung inklusive eines sicheren Netzwerkzugangs
Allerdings muss diese Auswertung mit einiger Vorsicht interpretiert werden, weil in den Freitextant-
worten einige Teilnehmer:innen explizit angegeben hatten, dass eine relevante Antwortkategorie
fehlte: die Ausstattung mit einem Netzwerkzugang unter Nutzung privater Technik. Da alle Fragen
als Pflichtfragen kodiert waren, mussten auch diejenigen Teilnehmer:innen, die sich in den Antwort-
kategorien nicht optimal repräsentiert fühlten, eine Antwort ankreuzen. Dies erklärt möglicherweise
die Diskrepanz, dass in Abbildung 6: Ausstattung mit technischen Geräten (Mehrfachnennungen)
30,1% der Teilnehmer:innen angaben, keine technische Ausstattung erhalten zu haben und in Ab-
bildung 8: Hardwareausstattung inklusive eines sicheren Netzwerkzugangs 37,4% der Teilneh-
mer:innen angaben, überwiegend mit privater Hardware gearbeitet zu haben.
Die Ausstattung mit Netzwerkzugängen bei gleichzeitiger Nutzung von privater Hardware kann auch
die prozentual hohen Angaben zu Zugriffsmöglichkeiten auf notwendige Daten, Dienste, Programme
und Fachanwendungen beim Arbeiten von zu Hause aus erklären (siehe Abbildung 9)
20
. So gaben
55,7% der Teilnehmer:innen an, von zu Hause aus den Großteil der Zeit vollständigen Zugriff auf
alle notwendigen Daten, Dienste, Programme und Fachanwendungen gehabt zu haben, und 25,0%
eingeschränkten Zugriff. Lediglich 19,3% der Teilnehmer:innen gaben an, überhaupt keinen Zugriff
gehabt zu haben.
20
Frage 2.7 „Konnten Sie den Großteil der Zeit von zu Hause auf alle notwendigen Daten, Dienste, Programme und Fachanwendungen
zugreifen?“
20,3%
4,2%
38,1%
37,4%
Vollständig bereits vor Lockdown
Kurzfristig Hardware und Netzwerkzugang
Kurzfristige Hardware ohne Netzwerkzugang
Private Hardware und OWA

28
Abbildung 9: Zugriffsmöglichkeiten auf Daten, Dienste, Programme und Fachanwendungen
Eine weitere Voraussetzung für das effektive Arbeiten von zu Hause aus besteht in der funktionie-
renden Kontaktaufnahme zu Kolleg:innen, Führungskräften, Mitarbeiter:innen sowie ggf. zu Kli-
ent:innen, Bürger:innen oder anderen Geschäftspartner:innen. Daher wurde erfragt, ob der Arbeit-
geber/Dienstherr Zugänge zu digitalen Kommunikationsplattformen, z.B. für Telefon- oder Video-
konferenzen, zur Verfügung stellte
21
. An dieser Stelle ging es vorerst nur um den technischen Zu-
gang und noch nicht um die konkrete Nutzung (siehe Kapitel 4). Abbildung 10 verdeutlicht, dass
über die Hälfte der Teilnehmer:innen angaben, mindestens teilweise auch über private Zugänge
kommuniziert zu haben. Hier ist deutlicher Verbesserungsbedarf zu sehen.
Abbildung 10: Zugänge zu digitalen Kommunikationsplattformen
21
Frage 2.8 „Ermöglichte Ihnen Ihr Arbeitgeber/Dienstherr Zugänge zu digitalen Kommunikationsplattformen (z. B. für Telefon- oder Vi-
deokonferenzen)?“
55,7%
25,0%
19,3%
Vollständiger Zugriff
Eingeschränkter Zugriff
Gar kein Zugriff
10,5%
11,7%
22,9%
10,6%
44,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Ich hatte bereits vor dem Lockdown
entsprechende Zugänge.
Die Zugänge wurden zu Beginn des Lockdowns
bereitgestellt.
Die Zugänge wurden im Verlauf des Lockdowns
bereitgestellt.
Teilweise wurden Zugänge bereitgestellt, ich
musste aber auch auf private Lösungen
ausweichen.
Ich habe überwiegend über private Zugänge
kommuniziert.
Häufigkeiten
54,9% nutzten mindes-
tens teilweise private
Zugänge

29
In einer offenen Frage wurde abschließend erfasst, welche Ausstattung für ein effektives Arbeiten
von zu Hause aus gefehlt hat
22
. Ursprünglich zielte die Frage auf die Arbeitsplatzausstattung, also
zum Beispiel auf Schreibtisch, Bürostuhl oder Ähnliches. Die Hälfte der Teilnehmer:innen (50,5%)
machten hierzu Angaben, die teilweise mehrere Vorschläge enthielten. Insgesamt wurden 6.942
inhaltliche Angaben ermittelt, nach Ähnlichkeit zusammengefasst und in Kategorien geteilt. In einer
Restkategorie, die in Tabelle 1 nicht aufgeführt ist, wurden Antworten gesammelt, die entweder nicht
direkt zur Frage passten oder die nur einmalig auftauchten und in keine Kategorie zugeordnet wer-
den konnten. Der überwiegende Anteil der 1.216 Angaben bestand aus Angaben wie „ich hatte al-
les“ bzw. „nichts“.
Tabelle 1: Kategorisierung der offenen Antworten zur fehlenden Ausstattung
Kategorie
Anzahl Nennungen
Zugriff auf Daten, Dienste, Fachanwendungen
2.121
Zweiter bzw. größerer Bildschirm
738
Drucker
728
Diensttelefon/-handy
712
Laptop
468
Arbeitsplatzausstattung
371
Equipment für Videokonferenzen
253
Tastatur/ Maus
140
Scanner
96
Stabile Internetverbindung
85
Arbeitsmittel/Verbrauchsmaterial
8
Fax
6
Unter der Kategorie „Zugriff auf Daten, Dienste, Fachanwendungen“ finden sich verschie-
dene Angaben wie „VPN“, „Zugriff auf dienstliche Programme“, „Anbindung an den Server“,
„Video- und Telefonkonferenzsoftware“, „Zugang zum Netzwerk meiner Behörde“, „OTP-To-
ken“, „Internetzugang vom Arbeitslaptop“, „Zugang zu digitalen Kommunikationsplattformen“,
„Zugriff auf VIS“, „Chatprogramm für eine bessere Erreichbarkeit aller Mitarbeiter des Hau-
ses“, „Zugang mit Verwaltungsnetz/ Intranet“.
Die Kategorie „zweiter bzw. größerer Bildschirm“ beinhaltete häufig den Hinweis „Laptopbild-
schirm ist vergleichsweise klein“ oder „Extra Bildschirm für ergonomisches Arbeiten“.
Die Kategorie „Drucker“ beinhaltete neben dem Wort „Drucker“ auch Ideen wie „Einbindung
privater Drucker“ oder „Druckerpatronen“. Teilweise wurden auch „Drucker mit Kopier- und
Scanfunktion“ genannt.
22
Frage 2.9 „Was fehlte Ihnen bezüglich der Ausstattung für ein effektives Arbeiten zu Hause?“

30
Unter „Diensttelefon/-handy“ finden sich Angaben wie „Telefonate nur über privates Handy
möglich“, „Diensthandy bzw. -smartphone“, „Telefon, da Hotlinetätigkeit“ oder „Diensttelefon
bzw. Erstattung der zusätzlichen Telefonkosten vom Privathandy“.
Die Kategorie „Laptop“ umfasst Nennungen wie „moderner, zeitgemäßer Laptop“, „bessere
Computertechnik“, „mobile Geräte“, „PC“, „Computer“ oder „Hardware“.
Die Kategorie „Arbeitsplatzausstattung“ beinhaltet Nennungen wie „ergonomischer Arbeits-
platz“, „geeigneter Schreibtisch“, „höhenverstellbarer Schreibtisch“, „ergonomischer Bü-
rostuhl wie im Amt“, „ausreichend Licht“ oder „Arbeitszimmer“.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich in diesen Antworten im Wesentlichen die bereits
zuvor erfassten Bedarfe der Mitarbeiter:innen wiederfanden: Arbeiten von zu Hause aus braucht
funktionsfähige, vollständige Hardware, stabile Netzwerkverbindungen, Zugang bzw. Zugriff auf re-
levante Anwendungen und Programme, funktionierende und zugängliche Kommunikationssoftware
sowie eine gesundheitsverträgliche Grundausstattung des Arbeitsplatzes.
3.3. Organisation der Arbeit von zu Hause aus
Während des ersten Lockdowns im Frühjahr 2020 gab es zwei medial sehr intensiv präsentierte
Themen: Einerseits Berichte über Eltern, die tagsüber die Kinderbetreuung übernahmen und
abends/nachts ihre Arbeitstätigkeit erledigten, und andererseits Berichte über Arbeitnehmer:innen
im Homeoffice, die ihren eigenen Rhythmus wiederentdeckten und freudvoll die Arbeit nach ihren
eigenen Bedürfnissen gestalteten. Für die Beschäftigtenbefragung war daher neben der technischen
Ausstattung auch die konkrete Arbeitsorganisation des Arbeitens von zu Hause aus von Interesse.
Bezüglich der Arbeitsorganisation wurde die zeitliche Aufteilung der Arbeit erfragt
23
. Dazu gaben
59,3% der Teilnehmer:innen an, überwiegend zu den üblichen Arbeitszeiten gearbeitet zu haben.
40,7% stimmten der Aussage zu, in mehreren Blöcken über den ganzen Tag verteilt gearbeitet zu
haben, z.B. auch frühmorgens, abends oder nachts. Weiterhin
24
gaben 26,3% der Teilnehmer:innen
an, aufgrund des Lockdowns auch zusätzlich am Wochenende gearbeitet zu haben.
Exkurs:
Um näher zu verstehen, welche Personen bevorzugt in Blöcken und/oder am Wochenende
gearbeitet haben, wurde eine Zusatzanalyse durchgeführt, in welche der Hausstand (siehe Abbil-
dung 4: Zusammensetzung des Haushaltes) einbezogen wurde. Hierzu wurden die Angaben zum
Hausstand folgendermaßen zweigeteilt (dichotomisiert): Alle Personen, die von zu Hause aus gear-
beitet hatten und die angaben, in ihrem Hausstand mit erwachsenen Personen mit Pflege- und/oder
Unterstützungsbedarf oder mit Kindern, egal welchen Alters, zusammenzuleben, wurden zur Gruppe
„Beschäftigte mit Betreuungsaufgaben“ (3.718 Personen, entspricht 56,9% der Teilnehmer:innen,
die von zu Hause aus gearbeitet haben) zusammengefasst. Alle Personen, die angaben, alleine
oder nur mit anderen Erwachsenen in einem gemeinsamen Hausstand zusammenzuleben, wurden
zur Gruppe „Beschäftigte ohne Betreuungsaufgaben (2.814 Personen, entspricht 43,1% der Teil-
nehmer:innen, die von zu Hause aus gearbeitet haben) zusammengefasst.
23
Frage 2.10 „Wie haben Sie Ihre Arbeit zu Hause zeitlich vorrangig strukturiert?“
24
Frage 2.11 „Haben Sie aufgrund des Lockdowns auch zusätzlich am Wochenende gearbeitet?“

31
Wie in den Abbildungen 11 und 12 deutlich zu erkennen ist, haben die Beschäftigten mit Betreu-
ungsaufgaben beim Arbeiten von zu Hause aus mehr in Blöcken über den ganzen Tag verteilt sowie
mehr an den Wochenenden gearbeitet. Dies ist vermutlich primär auf die Betreuungsaufgaben zu-
rückzuführen und verdeutlicht die hohe Einsatzbereitschaft und Belastbarkeit der Beschäftigten. Zu-
gleich müssen angesichts dieser Doppelbelastung ohne ausreichende Regenerationszeit in Anbe-
tracht der Zeitdauer des ersten und der folgenden Lockdowns gesundheitliche Erwägungen eine
Rolle spielen und Maßnahmen zur Entlastung gefunden werden (Meyer et al. 2020).
Abbildung 11: Zeitliche Arbeitsorganisation in Abhängigkeit von Betreuungsaufgaben
Abbildung 12: Wochenendarbeit in Abhängigkeit von Betreuungsaufgaben
75,4%
24,6%
47,1%
52,9%
0%
20%
40%
60%
80%
übliche Arbeitszeiten
in Blöcken verteilt
Prozent der Befragten mit Arbeit von zu Hause aus
mit Betreuungsaufgabe
ohne Betreuungsaufgabe
80,6%
19,4%
68,6%
31,4%
0%
20%
40%
60%
80%
Keine Arbeit am Wochenende
Arbeit am Wochenende
Prozent der Befragten mit Arbeit von zu Hause aus
mit Betreuungsaufgabe
ohne Betreuungsaufgabe

32
Alle 3.351 Teilnehmer:innen, die angegeben hatten, beim Arbeiten von zu Hause aus eher in Blö-
cken und/oder am Wochenende gearbeitet zu haben, wurden nach den Gründen hierfür befragt
25
.
Hierbei waren Mehrfachnennungen möglich. Abbildung 13 zeigt die Gründe nach Häufigkeit der
Nennungen absteigend sortiert.
Abbildung 13: Gründe für blockweise bzw. Wochenendarbeit (Mehrfachnennungen)
Erwartungsgemäß war für einen Großteil (60,2%) die Wahrnehmung von Betreuungsaufgaben so-
wie für 17,5% das Teilen des Arbeitsplatzes mit anderen Personen ursächlich für die Stückelung von
Arbeitszeiten in mehrere Blöcke und/oder Umverteilung auf die Wochenenden. 11,4% gaben an,
durch pandemiebedingte Zusatzaufgaben und Mehrarbeit auch in Blöcken und/oder am Wochen-
ende gearbeitet zu haben. Für jede:n Zehnte:n war die Qualität der Internetverbindung ausschlag-
gebend. Zur Antwortkategorie Sonstiges, die von 7,8% angekreuzt worden war, waren keine eige-
nen Angaben möglich, so dass hier nichts über weitere Gründe ausgesagt werden kann.
Interessant ist, dass knapp die Hälfte (47,3%) angab, die Arbeitszeit nach eigenem Rhythmus ge-
plant zu haben. In einer Zusatzanalyse wurde geprüft, ob neben dem eigenen Rhythmus auch wei-
tere Gründe für die Arbeit in Blöcken und/oder am Wochenende angegeben worden waren. Immer-
hin 580 Personen hatten diesen Grund als einzige Angabe ausgewählt. Das bedeutet, dass 8,9%
der Teilnehmer:innen, die von zu Hause aus gearbeitet haben, freiwillig und ohne externe Veranlas-
sung ihre Arbeitszeit in Blöcken und/oder auch am Wochenende organisiert haben.
Die eingangs erwähnten medialen Themen - einerseits eine Überlastung durch die Gleichzeitigkeit
von Homeoffice, Kinderbetreuung, Homeschooling, Pflege sowie Haushaltsführung und anderer-
seits eine neu entdeckte Lebensfreude durch das Arbeiten nach eigenem Rhythmus - finden sich
auch bei den Teilnehmer:innen dieser Befragung wieder - wenngleich, vermutlich typisch für ein
ostdeutsches Bundesland mit sehr hoher Frauenarbeitsquote, die Herausforderungen durch die
Gleichzeitigkeit von Aufgaben, deutlicher heraussticht als der wiederentdeckte Lebensrhythmus.
25
Frage 2.12 „Falls Sie zu Hause eher in Blöcken oder an den Wochenenden gearbeitet haben, welche Gründe gab es dafür?“
60,2%
47,3%
17,5%
14,6%
11,4%
10,8%
7,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Betreuungsaufgaben
Planung der Arbeitszeit nach eigenem
Rhythmus
Teilen des Arbeitsplatzes mit anderen Personen
(Kindern, Partner…)
Notwendige Anwesenheit am Arbeitsplatz
Pandemiebedingte Zusatzaufgaben/ Mehrarbeit
Qualität der Internetverbindungen
Sonstiges
Prozent der Befragten

33
3.4. Gesamteinschätzung zum Arbeiten von zu Hause aus
In einer Zusammenschau wurde abschließend gefragt, welche Umstände das Arbeiten von zu
Hause aus negativ beeinflussten
26
, wobei Mehrfachnennungen zugelassen waren. Außerdem konn-
ten in der Antwortkategorie Sonstiges eigene Angaben ergänzt werden. Tabelle 2 gibt die Angaben
in absteigender Häufigkeit wieder. Im Mittel wurden zwei Antwortkategorien angekreuzt.
Tabelle 2: Angaben zu Umständen, welche das Arbeiten von zu Hause aus negativ beeinflussten
Antwortkategorien
Prozent der Befragten
Mangelnde technische Ausstattung
34,9%
Fehlende oder mangelhafte ergonomische Gestaltung des Arbeitsplat-
zes
33,6%
Betreuung von Kindern oder von Personen mit Pflege- und/oder Un-
terstützungsbedarf
31,7%
Weniger körperliche Bewegung (z.B. durch Wegfall des Arbeitsweges)
22,7%
Keine
21,8%
Sonstiges (Angaben mit Freitext)
16,0%
Arbeitsplatz wurde auch von anderen Personen genutzt
15,7%
Mangelnde Qualität der oder fehlende Internetverbindung
11,8%
Sonstige ungünstige Einflüsse am Arbeitsplatz (z.B. schwierige Licht-
verhältnisse, Lärm, schlechte Luft, unangenehme Temperaturverhält-
nisse oder Ähnliches)
7,5%
Zu große Arbeitsmenge
5,3%
Zu wenige Arbeitsaufgaben
3,3%
Mangelhafte Ausstattung mit technischen Arbeitshilfen für schwerbe-
hinderte Beschäftigte
0,3%
Den bisherigen Ergebnissen entsprechend zeigten sich als negative Einflussfaktoren hauptsächlich
Probleme mit mangelnder technischer Ausstattung sowie der mangelhaften ergonomischen Aus-
stattung der häuslichen Arbeitsplätze sowie die pandemiebedingt erforderliche gleichzeitige Wahr-
nehmung von Betreuungsaufgaben. Hervorzuheben ist, dass mehr als jede:r fünfte Teilnehmer:in
(21,8%) keine negativen Umstände beim Arbeiten von zu Hause aus erlebte.
In der Kategorie Sonstiges machten 1.044 Teilnehmer:innen insgesamt 1.524 Angaben, die wiede-
rum nach Ähnlichkeit zu Kategorien zusammengefasst wurden (siehe Tabelle 3). Auch hier wurde
eine nicht aufgeführte Restkategorie mit nicht zuordenbaren bzw. Einzelangaben gebildet.
26
Frage 2.13 „Welche Umstände beeinflussten das Arbeiten zu Hause negativ?“

34
Tabelle 3: Kategorisierung der offenen Antworten zu Nachteilen beim Arbeiten von zu Hause aus
Kategorie
Anzahl Nennungen
Erschwerte Kommunikationsabläufe mit Kolleg:innen und Klient:innen
342
Mangelhafter Zugriff auf Daten, Dienste, Fachanwendungen
183
Abhängigkeit von Papierunterlagen und deren Transport
102
Fehlende soziale Kontakte
74
Homeschooling
50
Andere Arbeits-/Tagesstruktur
26
Vereinbarkeit zwischen Beruf und Privatleben
25
Essensversorgung
23
Stress
23
Konzentrationsschwierigkeiten
18
Ständige Erreichbarkeit
17
Umgang mit Corona-Ausnahmesituation
9
Kosten für Arbeitsmaterialien/ Telefonate
6
Als neue Aspekte ergaben sich in den offenen Antworten Hinweise auf erschwerte Kommunikation
mit Kolleg:innen und anderen Arbeitspartner:innen, mangelhafte Zugriffsmöglichkeiten auf erforder-
liche Daten oder Programme sowie Probleme mit dem Transport von Papierunterlagen. An vierter
Stelle tauchen fehlende soziale Kontakte auf. Dies betont die Bedeutsamkeit beruflicher Kontakte
und informeller Gespräche mit Kolleg:innen.
Neben den Nachteilen wurden auch mögliche Vorteile erfragt, welche während des ersten Lock-
downs im Arbeiten von zu Hause aus gesehen wurden
27
. Auch hier waren Mehrfachnennungen zu-
gelassen. Außerdem konnten in der Antwortkategorie Sonstiges eigene stichpunktartige Angaben
ergänzt werden. Im Mittel wurden bei dieser Frage drei Antwortkategorien angekreuzt, also im
Schnitt eine Kategorie mehr als in der Frage nach den Nachteilen, bei der im Schnitt zwei Antwort-
kategorien angekreuzt worden waren. Dieses Antwortverhalten der Teilnehmer:innen könnte als An-
zeichen dafür gesehen werden, dass das Arbeiten von zu Hause aus für viele Teilnehmer:innen
mehr Vor- als Nachteile mit sich brachte.
Hervorzuheben ist, dass lediglich 4,0% der Teilnehmer:innen angaben, keine Vorteile beim Arbeiten
von zu Hause aus erlebt zu haben (siehe Tabelle 4). Für einige vielleicht überraschend könnte das
Ergebnis sein, dass etwa die Hälfte der Teilnehmer:innen (50,7%) angab, sich beim Arbeiten von zu
Hause aus besser auf die Arbeitsaufgaben konzentrieren zu können. Gesteigerte Effizienz und Pro-
duktivität im Homeoffice, auch über einen längeren Zeitraum des Arbeitens von zu Hause aus, wur-
den bereits früher in Studien beschrieben (Butler et al. 2007; DAK Gesundheit 2020). Hierzu wären
weiterführende Untersuchungen, welche die Gründe für die höhere Ablenkung am Dienst-/Arbeitsort
ergründen, interessant.
27
Frage 2.14 „Welche Vorteile ergaben sich durch das Arbeiten von zu Hause während des Lockdowns für Sie?“

35
Tabelle 4: Angaben zu Vorteilen, die sich durch das Arbeiten von zu Hause aus ergeben haben
Antwortkategorien
Prozent der
Befragten
Zeitersparnis durch Wegfall des Arbeitsweges
86,4%
Möglichkeit, die Arbeitszeiten flexibel einteilen zu können
80,2%
Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf
57,2%
Bessere Konzentration auf Arbeitsaufgaben
50,7%
Möglichkeit, sich in technischen Neuerungen weiterzubilden
12,9%
Vermeidung bestehender Konflikte auf Arbeit
9,8%
Sonstiges
8,5%
Keine
4,0%
Bedenklich ist allerdings, dass knapp jede/r Zehnte angab (9,8%), durch das Arbeiten von zu Hause
aus bestehenden Konflikten auf Arbeit aus dem Weg gehen zu können. Auch hierzu wären vertie-
fende Nachanalysen sinnvoll. Weiterhin wäre eine grundsätzliche Verbesserung der individuellen
Konfliktfähigkeit und der Konfliktfestigkeit der Behörden und Einrichtungen insgesamt ratsam (Faller
2014).
In der Kategorie Sonstiges, die mit eigenen Stichpunkten unterlegt werden konnte, machten 552
Teilnehmer:innen insgesamt 797 Angaben, die wiederum nach Ähnlichkeit zu Kategorien zusam-
mengefasst wurden (siehe Tabelle 5). Auch hier wurde eine nicht aufgeführte Restkategorie mit nicht
zuordenbaren bzw. Einzelangaben gebildet.
Tabelle 5: Kategorisierung der offenen Antworten zu Vorteilen beim Arbeiten von zu Hause aus
Kategorie
Anzahl Nennungen
Ungestörtes Arbeiten
82
Wegfall Arbeitsweg
51
Infektionsschutz
42
Mehr Bewegung, auch zwischendurch
23
Weniger Stress
23
Möglichkeit, mich weiterzubilden
22
Körperliches Wohlbefinden
20
Bessere Arbeitsumgebung
17
Bessere Verpflegung
15
Kinderbetreuung sichergestellt
15
Fokussiertere dienstliche Besprechungen
15
Selbstbestimmte Pausengestaltung
15

36
Unter der Kategorie „Ungestörtes Arbeiten“ wurden vorwiegend langdauernde Konzentrationspha-
sen ohne Unterbrechungen durch Kolleg:innen oder Bürger:innen benannt wie z.B. „störungsfreies
Arbeiten (ohne Störung durch Besucher, Fragen der Kollegen, keine Beratungen etc.)“, „keine per-
manenten Störungen durch Telefon, fragende Kollegen etc.“ oder „ungestörteres und somit effizien-
teres Arbeiten - Erhöhung der Lebensqualität durch bessere Zeitnutzung privat/Arbeit - somit höhere
Motivation bzgl. Arbeit“. In diesen Aussagen steckt auch eine Verbindung zur vorgegebenen Kate-
gorie „Bessere Konzentration auf meine Arbeitsaufgaben“ (siehe Tabelle 4: Angaben zu Vorteilen,
die sich durch das Arbeiten von zu Hause aus ergeben haben), die von gut der Hälfte der Teilneh-
mer:innen angekreuzt worden war.
In der Kategorie „Wegfall Arbeitsweg“ wurden zusätzlich zur zeitlichen Ersparnis, welche als Ant-
wortmöglichkeit bereits in den vorgegebenen Antwortkategorien enthalten war, auch Aspekte wie
Kostenersparnis, Umweltschutz oder Stressreduktion durch Wegfall langer Anfahrten und Stauzei-
ten genannt, wie z.B. „viel weniger Stress (keine Fahrt zur Arbeit durch die Stadt in der Rushhour,
keine langwierige Parkplatzsuche, keine außerhaus Beschaffung von Mittagessen etc.) und damit
verbunden wesentlich höheres Wohlbefinden und Lebensqualität“.
Erwähnenswert ist noch die Kategorie „Körperliches Wohlbefinden“. Hier fanden sich Aussagen wie
die folgenden:
„Die Möglichkeit, trotz Krankschreibung und Quarantäne zu arbeiten, während ich auf mein
Coronatestergebnis gewartet habe.“
„Aufgrund körperlicher Einschränkung und auch kurzer Erkrankung, die mich gelegentlich
hindert, zeitig oder überhaupt zur Arbeit zu gehen, konnte ich durch Homeoffice trotzdem
arbeiten, sonst hätte ich manchen Tag nicht zur Arbeit kommen können“
„Kein Arbeitsausfall durch eine bestimmte Familiensituation, (Betreuung eines erkrankten
Familienmitglieds), im Homeoffice arbeiten zu können, nahm den Druck des eventuellen Ar-
beitsplatzverlustes durch diese besondere Situation“
„besserer Umgang mit gesundheitlichen Problemen möglich, dadurch weniger Krankmel-
dung“
„bessere Vereinbarkeit von Gesundheit und Beruf“.
Diese Kategorie verweist, auch in gemeinsamer Betrachtung mit der Kategorie „mehr Bewegung,
auch zwischendurch“, darauf, wie wichtig selbstbestimmtes Arbeiten für ein langfristig gesundes Ar-
beiten ist. Studien weisen auf zwei Seiten selbstbestimmten Arbeitens hin: Teilweise wurden Gefah-
ren des Überarbeitens bzw. grenzenlosen Arbeitens beim ortsflexiblen Arbeiten gezeigt, teilweise
überwiegen die subjektiv positiven Effekte auf die Gesundheit durch die mögliche zeitliche Flexibili-
sierung - auch auf Kosten der höheren Arbeitszeit. Der Forschungsstand dazu ist nicht eindeutig
(Piele und Piele 2018, 56). Es muss aber auch darauf verwiesen werden, dass es sich beim Arbeiten
während der coronabedingten Lockdowns bei gleichzeitiger Schließung der Betreuungsangebote
und der Schulen um eine Ausnahmesituation handelt, aus der keine zu verallgemeinernden
Schlüsse gezogen werden können. Trotzdem gilt es für eine weitere örtliche Flexibilisierung der
Arbeitsmöglichkeiten in Zukunft von Seiten der Arbeitgeber zu beachten, dass die Mitarbeiter:innen
in ihrer Selbstorganisation befähigt werden müssen, ihre Arbeit eigenständig so zu organisieren,
dass sie ohne eine Überschreitung körperlicher oder psychischer Grenzen geschafft wird.

37
Gleichzeitig ist die wahrscheinliche Mehrbelastung durch Flexibilisierung auch organisatorisch-sys-
tematisch in den Blick zu nehmen, beispielsweise durch das Betriebliche Gesundheitsmanagement
oder die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen nach § 5 ArbSchG (Piele und Piele 2018,
57). Damit einhergehend braucht es auch kommunikative Fertigkeiten, über individuell leistbare
Menge von Arbeit zu sprechen - und zwar sowohl auf Seiten der Mitarbeiter:innen, die einschätzen
und kommunizieren müssen, was machbar ist, als auch auf Seiten der Führungskräfte, die diese
Selbsteinschätzungen einfordern, hören, verstehen und damit umgehen müssen.
In der Zusammenschau von Problemen und Vorteilen ergeben sich auch scheinbare Widersprüche:
So benannten 86,4% der Teilnehmer:innen die Zeitersparnis durch den Wegfall des Arbeitsweges
als Vorteil. Zugleich benannten 22,7% die fehlende körperliche Bewegung als Nachteil, die teilweise
auch durch den Wegfall des Arbeitsweges zustande kommen dürfte. Das Thema Bewegung im Rah-
men des Arbeitsweges ist ein guter Ansatzpunkt für Programme zum gesunden Arbeiten in Präsenz.
Die Arbeitgeber/Dienststellen könnten Anreize für einen bewegten Arbeitsweg oder bewegte Dienst-
gänge schaffen, in dem sie z.B. Leihräder, Dienstfahrräder o.Ä. zur Verfügung stellen. Für das Ar-
beiten in virtuellen Teams bieten sich digitale Pausenprogramme an.
Bemerkenswert ist ferner, dass ein knappes Drittel der Teilnehmer:innen (31,7%) angab, durch Be-
treuungsaufgaben negativ beeinflusst worden zu sein. Gleichzeitig gaben aber 80,2% als Vorteil an,
ihre Arbeitszeiten flexibel einteilen zu können und 57,2% meinten, so Beruf und Familie besser ver-
einbaren zu können. Diese Antworten können am besten aus der Sondersituation des Lockdowns
heraus erklärt werden: Obwohl ein großer Teil der Beschäftigten mit Betreuungsaufgaben durch die
Schließung von Kitas, Schulen und Betreuungseinrichtungen gezwungen war, Betreuung und ei-
gene Arbeit zeitgleich zu bewältigen und dadurch zweifelsohne sehr große Belastungen entstanden
sind, waren viele Beschäftigte auch dankbar dafür von zu Hause aus und weitgehend flexibel arbei-
ten zu können, wenn sie ihre Kinder nicht in die Notbetreuung geben konnten oder wollten.
Nachdem in den vorherigen Fragen Vor- und Nachteile erfasst worden waren, wurde zum Abschluss
dieses Fragebogenteils erfragt, wie zufrieden die Teilnehmer:innen insgesamt, abgesehen von
eventuellen Anfangsschwierigkeiten, mit dem Arbeiten von zu Hause aus waren
28
. Abbildung 14
zeigt, dass in Summe 19,5%20,4% der Teilnehmer:innen mindestens eher unzufrieden waren und
80,5% in Summe mindestens eher zufrieden mit dem Arbeiten von zu Hause aus waren, wobei die
meisten Teilnehmer:innen (35,1%) sogar sehr zufrieden waren.
28
Frage 2.15 „Wie zufrieden waren Sie insgesamt, abgesehen von eventuellen Anfangsschwierigkeiten, mit dem Arbeiten von zu Hause?“

38
Abbildung 14: Gesamteinschätzung der Zufriedenheit mit dem Arbeiten von zu Hause aus
Auch in der Gesamteinschätzung überwiegt das positive Bild, welches sich aus der Auswertung der
Vor- und Nachteile bereits ergeben hatte. Diese positive Einschätzung unterstreicht die Flexibilität
und Lernbereitschaft der teilnehmenden Mitarbeiter:innen der Sächsischen Staatsverwaltung. Trotz
der persönlich als schwierig empfundenen Krisensituation, trotz fehlender oder später Bereitstellung
von Technik, trotz der parallelen Taktung von Arbeit und Betreuungsaufgaben, trotz der Umstellung
der gesamten Arbeitsweise auf Arbeit von zu Hause aus, gelang es einem Großteil der Beschäftigten,
das Positive zu sehen und zu einer zufriedenen Gesamteinschätzung zu kommen. Vielleicht darf an
dieser Stelle gar nicht von „trotz“ gesprochen werden. Vielleicht muss es heißen: „Gerade we-
gen“ dieser Umstände ist viel Neues passiert, war viel Kraft für Veränderungen da, sind Prozesse in
Bewegung gekommen, die vielleicht längst überfällig waren. Hier wird es spannend sein, in abseh-
barer Zeit eine Rückschau zu halten um das längerfristige Lernen aus der Krise zu erfassen. Auch
eine regelmäßig wiederkehrende Betrachtung der Situation wäre sicherlich denkbar und empfeh-
lenswert. Zum Abschluss dieses Kapitels kommen in Abbildung 15 noch einmal die Beschäftigten
selbst zu Wort. Die O-Töne stammen aus der Beantwortung der Freitextfelder der Fragen 2.13. und
2.15.
8,2%
3,2%
8,1%
14,2%
31,2%
35,1%
0%
10%
20%
30%
40%
sehr
unzufrieden
unzufrieden
eher
unzufrieden
eher
zufrieden
zufrieden
sehr
zufrieden
Häufigkeit
19,5%
80,5%

image
image
image
image
image
39
Abbildung 15: Individuelle Antworten zur Zufriedenheit beim Arbeiten von zu Hause aus (O-Töne)
O-Töne aus der Befragung:
­
„Da ich bislang immer große Vorbehalte gegenüber dem Homeoffice hatte, bin
ich mehr als positiv überrascht und möchte die Vorteile auch weiterhin nutzen“
­
„Das Arbeiten von zu Hause ist nicht so effektiv, wie vor Ort […]. Telefonate, E-
Mails ersetzen nicht Absprachen mit den Kollegen und Vorgesetzten. Auch ein
scheinbar kleines Problem verständlich per E-Mail zu schildern kostet Zeit und
Kraft.“
­
„Es hat gezeigt, wie einfach doch das Arbeiten von zu Hause aus sein kann,
während man vor den pandemiebedingten Einschränkungen von Seiten des Ar-
beitgebers reflexhaft darauf hingewiesen hat, dass es nicht funktioniert.“
­
„Die Nachteile haben für mich definitiv überwogen. Einsames Arbeiten am Bild-
schirm ohne reale Kontakte ist entfremdend. Funktionseinheit Mensch? Nein,
danke!“
­
„Keine Vorgesetzten, die mich von meiner Diensttätigkeit abhalten. Geringes
Konfliktpotential da sich diverse Kollegen*innen nicht sehen.“
­
„Durchführung von Webkonferenzen wäre im Büro technisch nicht möglich ge-
wesen. Ersparnis von (Auslands-)Dienstreisen.“
­
„Flexibles Einteilen der Arbeitszeit führt aber dazu, dass man das Gefühl hat
immer zu arbeiten. Nicht gut!“
­
„Leistungshoch konnte effektiv genutzt werden, da die Gleitzeit nicht beschränkt
war und man auch nachts arbeiten konnte. Leistungstief konnte als Ruhepause
genutzt werden. Bestmögliche Ausnutzung der Leistungsphasen für ein effekti-
veres, fehlerfreieres, schnelleres, zielorientiertes Bewältigen der Aufgaben.“
­
„Ja, es war heftig, aber wir haben viel erreicht.“

40
4. Kommunikation und Zusammenhalt
Ausgangsidee, ein eigenes Kapitel zum Thema „Kommunikation und Zusammenhalt“ aufzunehmen,
war die große Herausforderung, trotz und wegen der pandemischen Umstände Kommunikation auf-
rechtzuerhalten. Teile von Teams arbeiteten in Präsenz, Teile arbeiteten mit guter technischer Aus-
stattung von zu Hause aus und Teile arbeiteten ohne technische Ausstattung von zu Hause aus.
Gewohnte „kurze Dienstwege“ entfielen, weil Telefone noch nicht umgestellt oder die bisherigen
Ansprechpartner:innen nicht oder nur privat erreichbar waren. Dienstberatungen und Besprechun-
gen - üblicherweise zumeist in Präsenz durchgeführt - fanden digital, hybrid oder gar nicht statt.
Neue, digitale Wege der Kommunikation mussten erdacht und erprobt werden - und dies neben den
üblichen Arbeitsaufgaben. Die Fragen dieses Kapitels wurden von allen 8.210 Teilnehmer:innen
ausgefüllt.
4.1. Gestaltung des kollegialen Austauschs
Zu Beginn wurde erfragt, wie häufig Absprachen mit Kolleg:innen aus dem eigenen Arbeitsbereich
erfolgten
29
. Abbildung 16 verdeutlicht, dass ein Großteil der Teilnehmer:innen in regelmäßigen Kon-
takt zum eigenen Team gewesen ist. 2,6% der Teilnehmer:innen gaben an, sich nie mit Kolleg:innen
aus dem Arbeitsbereich ausgetauscht zu haben. In Anbetracht der Tatsache, dass der Lockdown
über neun Wochen anhielt, scheint dies doch ein bedenklicher Umstand zu sein.
Abbildung 16: Häufigkeit der Absprachen mit Kolleg:innen aus dem eigenen Arbeitsbereich
Die beiden folgenden Fragen zielten darauf ab, mit wem der kollegiale Austausch erfolgte. Hier wa-
ren mehrere und teilweise auch gegensätzliche Szenarien denkbar: So konnte vermutet werden,
dass insgesamt weniger kommuniziert wurde. Vorstellbar war aber auch, dass man sich im eigenen
Tätigkeitbereich besonders intensiv austauscht. Ebenfalls denkbar war, dass intensiver als sonst mit
29
Frage 3.1 „Wie häufig haben Sie sich mit Kolleg:innen aus Ihrem Arbeitsbereich während des Lockdowns abgesprochen?“
2,6%
17,6%
33,3%
25,7%
20,8%
0%
10%
20%
30%
40%
nie
wöchentlich
mehrmals
wöchentlich
täglich
mehrmals
täglich
Häufigkeiten

image
image
41
Kolleg:innen aus anderen Tätigkeitsbereichen kommuniziert wurde, weil durch das ortsungebun-
dene Arbeiten und in der gegebenen Ausnahmesituation die üblichen, hierarchisch geprägten Kom-
munikationswege aufgeweicht und kurze Verständigungswege ohne Beachtung der Hierarchie ge-
wählt werden mussten. Daher wurde erfragt, ob es im Vergleich zu der Zeit vor dem Lockdown mehr
oder weniger Austausch mit Kolleg:innen im eigenen Tätigkeitsbereich gab, ob es mehr oder weni-
ger Austausch mit Kolleg:innen aus anderen Tätigkeitsbereichen gab oder ob der Austausch weit-
gehend unverändert geblieben war, wobei Mehrfachnennungen möglich waren. Eine Frage fokus-
sierte dabei auf den arbeitsbezogenen Austausch
30
, die andere Frage auf den informellen Aus-
tausch
31
.
Abbildung 17: Veränderungen der Häufigkeit des formellen und informellen kollegialen Austausches
In Abbildung 17 wird ersichtlich, dass knapp die Hälfte der Teilnehmer:innen angaben, der arbeits-
bezogene Austausch sei weitgehend unverändert geblieben, während dies beim informellen Aus-
tausch nur gut ein Drittel angab. Weiterhin ist zu erkennen, dass es für viele Teilnehmer:innen im
Vergleich zu der Zeit vor dem Lockdown weniger Austausch gab, sowohl arbeitsbezogener als ins-
besondere auch informeller Art. Jeweils etwas mehr als jede:r zehnte Teilnehmer:in gab an, mehr
Austausch innerhalb des eigenen Tätigkeitsbereichs als vor dem Lockdown zu pflegen. Die Idee,
dass sich Austauschstrukturen während des Lockdowns grundsätzlich verändert hätten, indem mehr
Kontakt zu Kolleg:innen aus anderen Tätigkeitsfeldern bestanden hätte, kann nicht bestätigt werden.
Erfasst wurde auch die Veränderung der Art und Weise des Austausches mit Kolleg:innen im Ver-
gleich zu der Zeit vor dem Lockdown
32
. Abbildung 18 zeigt die erwartungsgemäß starke Verringe-
rung des persönlichen Austausches für zwei Drittel der Teilnehmer:innen. Auch hier zeigt sich, dass
die Maßnahmen zum Infektionsschutz wirksam gegriffen haben und eingehalten wurden. Gleichzei-
tig gaben mehr als die Hälfe der Teilnehmer:innen an, mehr telefonisch (55,2%) und mehr per E-
Mail (51,4%) kommuniziert zu haben.
30
Frage 3.2 „Welche Veränderungen gab es im Vergleich zu der Zeit vor dem Lockdown in der Häufigkeit des arbeitsbezogenen Austau-
sches mit Ihren Kolleg:innen innerhalb bzw. außerhalb Ihres Tätigkeitsbereiches?“
31
Frage 3.3 „Welche Veränderungen gab es im Vergleich zu der Zeit vor dem Lockdown in der Häufigkeit informeller Gespräche mit Ihren
Kolleg:innen innerhalb bzw. außerhalb Ihres Tätigkeitsbereiches?“
32
Frage 3.4 „Wie hat sich die Art und Weise des Austausches mit Ihren Kolleg:innen im Vergleich zu der Zeit vor dem Lockdown verän-
dert?“

42
Abbildung 18: Veränderungen der Art und Weise des Austausches mit Kolleg:innen
Um diese Veränderungen nochmals technisch zu untersetzen, wurde im Anschluss die Häufigkeit
der Nutzung bestimmter Kommunikationswege für die berufliche Kommunikation während des Lock-
downs durch die Teilnehmer:innen selbst erfragt
33
. Der Antwortalternativen reichten dabei von über-
haupt nicht bis sehr oft.
Abbildung 19 enthält die Antwortangaben, sortiert nach Häufigkeit der Antwortalternative „überhaupt
nicht“. Hierbei fällt auf, dass von den zehn aufgeführten Kommunikationskanälen acht von mehr als
der Hälfte der Teilnehmer:innen überhaupt nicht genutzt wurden. Zur besseren Übersichtlichkeit wird
an dieser Stelle die Abbildung präsentiert, eine Matrixtabelle mit allen Angaben findet sich ergänzend
im Anhang 1.
Sortiert nach Häufigkeit der Nutzung ergibt sich, dass mit deutlichem Abstand am häufigsten die
dienstliche E-Mail zur beruflichen Kommunikation während des Lockdowns genutzt wurde. 93,9%
der Teilnehmer:innen gaben an, dieses Kommunikationsmittel manchmal (7,3%), oft (28,4%) oder
sehr oft (58,2%) benutzt zu haben. Nur 2,8% der Teilnehmer:innen nutzten dienstliche E-Mails über-
haupt nicht.
Danach folgt in der Nutzungshäufigkeit das private (Mobil-)Telefon (aufsummiert 68,5%, davon
12,8% manchmal, 20,3% oft und 35,4% sehr oft). Hier gaben 19,1% der Teilnehmer:innen an, das
private (Mobil-)Telefon überhaupt nicht benutzt zu haben.
Das dienstliche (Mobil-)Telefon war der am dritthäufigsten genutzte Kanal (aufsummiert 34,3%, da-
von 4,0% manchmal, 12,1% oft und 18,2% sehr oft). 61,6% der Teilnehmer:innen gaben allerdings
auch an, das dienstliche (Mobil-)Telefon überhaupt nicht benutzt zu haben.
33
Frage 3.5 „Welche Möglichkeiten haben Sie während der Corona-Krise für Ihre berufliche Kommunikation genutzt?“
14,0%
7,2%
8,9%
7,8%
10,2%
66,7%
30,8%
41,4%
60,3%
66,5%
71,4%
26,7%
55,2%
51,4%
30,8%
25,7%
18,4%
6,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telefon
E-Mail
Telefonkonferenz
Private Chats/Messenger-Dienste
Videokonferenz
Persönlicher Austausch
Häufigkeiten
verringert
unverändert
erhöht

43
An vierter Stelle der Angaben folgen die normalerweise privat genutzten Chats oder Messenger-
Dienste (z. B. WhatsApp, Facebook, Telegram, Signal o.Ä.), die aufsummiert von 29,9% Teilneh-
mer:innen benutzt wurden (davon kreuzten 13,2% manchmal, 9,8% oft und 6,9% sehr oft an). Aller-
dings geben hier zugleich 51,9% der Teilnehmer:innen an, diese Kommunikationsform überhaupt
nicht genutzt zu haben.
Digitale Kommunikation - unter anderem mittels Messenger-Diensten - gehört heute für viele Men-
schen zur Alltagskommunikation und bietet in Bezug auf Vernetzung und Schnelligkeit erhebliche
Kommunikations- und Kooperationspotentiale auch für den beruflichen Kontext - nicht nur für Kri-
sensituationen. Diese Potentiale können aber nur nutzbar gemacht werden, wenn die Instrumente
den Anforderungen ganzheitlicher Informationssicherheit und umfassendem Datenschutz vollum-
fänglich genügen. Denkbar wäre hier ein Ansatz zur Einrichtung einer internen Kommunikations-
plattform für die Staatsverwaltung, die auch eine mobile Chat-Komponente enthält, aber ebenso
moderne Kollaborationsplattformen, Wissensmanagementwerkzeuge sowie Tools für Telefon- oder
Videokonferenzen - alles Kanäle, die eher selten genutzt wurden
34
.
34
Siehe hier z.B. Social Intranet des Bundes, Maßnahmenverantwortlicher Bundeskanzleramt im Auftrag des IT-Rates, siehe
https://www.bva.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Behoerden/Beratung/Social_Intranet_des_Bundes/SIB_Informationsbro-
schuere_2019_V2_RZ.pdf?__blob=publicationFile&v=2 zuletzt abgerufen 26.02.2021

44
Abbildung 19: Angaben zu Möglichkeiten der beruflichen Kommunikation während des Lockdowns
2,8%
19,1%
51,9%
61,6%
61,5%
72,2%
77,9%
78,4%
79,3%
90,7%
1,4%
6,9%
10,5%
2,4%
6,2%
7,0%
7,8%
4,1%
8,1%
2,5%
1,9%
5,6%
7,7%
1,7%
6,2%
5,5%
5,0%
3,3%
4,0%
1,7%
7,3%
12,8%
13,2%
4,0%
5,7%
7,8%
5,3%
6,1%
5,0%
2,6%
28,4%
20,3%
9,8%
12,1%
11,8%
4,3%
2,6%
4,4%
2,1%
1,5%
58,2%
35,4%
6,9%
18,2%
8,6%
3,1%
1,3%
3,7%
1,4%
1,0%
Dienstliche E-Mail
Privates Telefon
Normalerweise
privat genutzte
Chats/Messenger-
Dienste
Diensttelefon
Dienstliche
Telefonkon
ferenz
Digitale Plattformen /
Lernplattformen /
Cloudlösungen o.Ä.
SMS
Dienstliche
Videokonferenz
Private E-Mail
Normalerweise
privat genutzte
Videokonferenz
tools
überhaupt nicht
sehr selten
selten
manchmal
oft
sehr oft

image
image
image
45
Wie präsent das Thema der mobilen Kommunikation bei den Teilnehmer:innen war, zeigte sich auch
in den Freitextantworten zu den Fragen nach der technischen Ausstattung beim Arbeiten von zu
Hause aus (siehe Abschnitte 3.2 und 3.4) Hier war mehrfach das Fehlen von Diensthandys ange-
sprochen worden, daher seien in Abbildung 20 einige passende O-Töne ergänzt:
Abbildung 20: Individuelle Antworten zur Ausstattung mit Diensttelefon /dienstlichem Handy (O-Töne)
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass überwiegend schriftlich per E-Mail oder über
private und dienstliche Telefone kommuniziert wurde. Zum damaligen Zeitpunkt kamen digitale
Kommunikationswege wie Telefonkonferenzen oder Videokonferenzen, die dafür prädestiniert sind,
in Gruppen miteinander zu interagieren, nur wenig zum Einsatz. So gaben 61,5% der Teilnehmer:in-
nen an, dienstliche Telefonkonferenzen und 78,4%, dienstliche Videokonferenzen überhaupt nicht
genutzt zu haben. Da 90,7% der Teilnehmer:innen auch angaben, normalerweise privat genutzte
Videokonferenztools (wie z.B. Skype, Zoom, o.Ä.) überhaupt nicht genutzt zu haben, liegt die
Schlussfolgerung nahe, dass mehrheitlich wenig in Gruppen miteinander kommuniziert wurde.
4.2. Durchführung von Dienstberatungen
Eine übliche Form des regelmäßigen Austausches und der Kommunikation zwischen Kolleg:innen,
aber auch zwischen Führungskräften und Mitarbeiter:innen besteht in Dienstberatungen. Diese wa-
ren in vielen Bereichen vermutlich neu zu organisieren, da Teile des Teams vor Ort in Präsenz ge-
arbeitet haben und andere von zu Hause aus. Es wird aber auch Teams gegeben haben, die kom-
plett von zu Hause aus gearbeitet haben. In allen Fällen stellte das Fehlen einer gleichzeitigen Prä-
senz aller Mitarbeiter:innen eine große Veränderungen zur bisherigen Arbeitssituation und den bis-
herigen Austauschformaten dar. Zugleich sind gerade in Krisensituationen regelmäßige Informatio-
nen, klare Aufgaben- und Rollenzuweisungen sowie Zeit für gegenseitigen Austausch und Unter-
stützung im Team besonders wichtig.
O-Töne aus der Befragung:
­
„Ein Diensttelefon (Festnetz oder Handy) wurde leider nicht bereitgestellt, trotz mehr-
fach aufgezeigtem Wunsch, um private Kosten für dienstliche Gespräche zu vermei-
den.“
­
„Dienstliche SIM-Karte im eigenen Handy“
­
„Die Nutzung des eigenen Handys erfolgt weiterhin auch dienstl. - das ist aber i. O“
­
„Blackberry“
­
„Umstellung Diensttelefon auf privates Handy“
­
„Mein Arbeitgeber hat es […] weder vor der Corona-Krise noch während dieser und
auch bis heute nicht fertig gebracht ein Diensthandy zur Verfügung zu stellen! Ich führe
täglich!!! ca. 5 bis 10 Diensttelefonate von meinem Privat-Handy auf [… Außentermi-
nen] etc. !!!!!!! allein um meine Dienstgeschäfte einigermaßen effektiv abwickeln zu
können!“

46
Daher wurde erfragt, ob es im Team während des Lockdowns Dienstberatungen gegeben hat
35
.
Zwei Drittel der Teilnehmer:innen (65,4%) verneinten dies, ein Drittel (34,6%) stimmte zu. In Anbe-
tracht der neunwöchigen Dauer des ersten Lockdowns ist es bedenklich, dass für zwei Drittel der
Teilnehmer:innen in dieser Zeit keine Dienstberatungen stattfanden. Das Fehlen von (einheitlichen)
dienstlichen Kommunikationsplattformen erschwerte für alle Beteiligten vermutlich auch das Durch-
führen von digitalen oder hybriden Dienstberatungen. Möglich wäre auch, dass Unterschiede im
Verständnis des Begriffs „Dienstberatungen“ das Antwortverhalten beeinflusst haben, andere Be-
griffe wie Besprechungen, Jour Fixe, Abteilungsrunden, Teamsitzungen o.Ä. sind nicht explizit in die
Frage eingeschlossen worden.
Die folgenden Angaben stammen nur von den Teilnehmer:innen (2.839 Personen), die angegeben
hatten, dass Dienstberatungen durchgeführt wurden. In einer Folgefrage wurde erfasst, in welcher
Form die Dienstberatungen stattfanden, wobei Mehrfachnennungen möglich waren
36
. Abbildung 21
zeigt, dass mehr als die Hälfte (58,6%) der Teilnehmer:innen mit stattfindenden Dienstberatungen
angab, dass diese rein virtuell stattgefunden haben. Ein gutes Drittel (34,3%) gab an, dass Dienst-
beratungen in Präsenz durchgeführt wurden, und 22,4% gaben an, dass Mischformen aus Präsenz
und virtueller Dienstberatung angewendet wurden.
Abbildung 21: Durchführungsarten von Dienstberatungen (Mehrfachnennungen)
Auf die Frage, ob es eine Veränderung der Häufigkeit der Dienstberatungen im Vergleich zu der Zeit
vor dem Lockdown gab
37
, zeigte sich ein gemischtes Bild. Aus Abbildung 22 wird ersichtlich, dass
knapp die Hälfte (44,8%) der Teilnehmer:innen mit stattfindenden Dienstberatungen eine Verringe-
rung, 16,9% eine Erhöhung der Häufigkeit angaben.
35
Frage 3.6 „Gab es in Ihrem Team während des Lockdowns Dienstberatungen?“
36
Frage 3.7 „Wie fanden diese statt?“
37
Frage 3.8 „Welche Veränderungen gab es bei vorgenannten Dienstberatungen in der Häufigkeit im Vergleich zu der Zeit vor dem
Lockdown?“
58,6%
34,3%
22,4%
0%
20%
40%
60%
Virtuell
In Präsenz
In Mischformen (z.B. Zuschaltung einzelner
Teilnehmer über Videokonferenz)
Prozent der Befragten

47
Abbildung 22: Veränderung der Häufigkeit von Dienstberatungen
Zum Abschluss wurde in einer offenen Frage erfasst, welche Veränderungen bezüglich der Beteili-
gungsmöglichkeiten und der Diskussionskultur in den Dienstberatungen wahrgenommen wurden
38
.
Hierzu gaben 1.670 Teilnehmer:innen Antworten in Form von kurzen Freitexten. Diese wurden in
2.181 inhaltliche Einzelangaben aufgeteilt, nach Ähnlichkeit zusammengefasst und in Kategorien
sortiert. Abbildung 23 zeigt die Darstellung der Ergebnisse in Form einer sog. Wortwolke (oder Word-
cloud). Dabei werden nur diejenigen Kategorien berücksichtigt, die von mindestens 1% der Teilneh-
mer:innen benannt wurden. Eine Restkategorie enthält Angaben, die nicht einsortiert werden konn-
ten, und wird in der Abbildung nicht berücksichtigt. Die Schriftgrößen in der Wortwolke spiegeln die
Verhältnisse der Nennungen maßstabgetreu wider, das heißt, je häufiger eine Kategorie benannt
wurde, desto größer wird sie dargestellt.
Die häufigsten Nennungen entfallen auf die Kategorie „Weniger Diskussionen“. Hierunter
fallen Aussagen wie „Der kreative Gedankenaustausch geht verloren“, „Weniger Bereit-
schaft zur Diskussion“ oder „Erschwertes Einbringen eigener Beiträge mangels physi-
scher Interaktion“, im Gegensatz zu „Weniger Diskussion und damit zeitlich kürzere Run-
den durch i.d.R. bessere Vorbereitung“, „Weniger Diskussionen (empfand ich ange-
nehm)“ oder „Die Kollegen haben sich eher kurz gefasst“. Auch neutrale Formulierungen
wie „es wurde weniger diskutiert“ finden sich. Es ist daher darauf hinzuweisen, dass sich
insbesondere bei den neutral formulierten Hinweisen keine eindeutige Bewertung der
Teilnehmer:innen herauslesen lässt.
Die zweithäufigste Kategorie „Kürzere / seltenere Beratungen“ beinhaltet Aussagen wie
„Teilnehmer haben sich kürzer gefasst und klarer ausgedrückt um Missverständnisse zu
vermeiden“, „kürzere, ergebnisbezogenere Beiträge bei der Telko“, „seltenere Beratun-
gen führten zu größerer Häufung von Themen“ oder „virtuelle Konferenzen waren kürzer
und oft stringenter geführt“.
Die dritthäufigste Kategorie „Fokus auf das Wesentliche“ weist in eine ähnliche Richtung
mit Aussagen wie „Die Dienstberatungen wurden auf das Notwendigste beschränkt, was
38
Frage 3.9 „Welche Veränderungen haben Sie bezüglich der Beteiligungsmöglichkeiten und der Diskussionskultur in den Dienstbera-
tungen wahrgenommen?“
44,8%
38,3%
16,9%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Es gab weniger Dienstberatungen.
Es gab keine Veränderung
Es gab mehr Dienstberatungen.
Häufigkeiten

48
sinnvoll für die Arbeitsmoral war“ oder „Diskussionen verliefen sehr diszipliniert und wa-
ren auf das Wesentliche beschränkt“.
Die vierthäufigste Nennung „Einschränkungen durch technische Probleme“ umfasst pri-
mär rein technische Störungen und Probleme durch Verbindungsausfälle und damit ein-
hergehende Schwierigkeiten. Typische Aussagen lauten: „Die Verständigung in Telefon-
und Videokonferenzen ist erschwert, daher sind diese Formate kraftraubender als regu-
läre Beratungen“, „[…] die technisch zum Teil schlechte Übertragungsqualität verhinderte
bisweilen notwendige Aussprachen“ oder „schwierige Verständigung wg. teilweise hoher
Latenz“.
Die fünfthäufigste Kategorie „Höhere Qualität der Beratungen“ betont wiederum Vorteile
und Neuerungen Neulernen durch virtuelle Beratungen in Aussagen wie „Gesprächskul-
tur besser: keine Parallelgespräche“, „Teamgeist sehr gefördert“, „Beteiligungsmöglich-
keit hat sich erhöht“, „Bessere und schnellere Veranschaulichung des Meinungsbildes
durch die Nutzung von Umfragefunktionen“, „differenziertere Zusammensetzungen der
Dienstberatungen“ oder „häufigerer Austausch auch über Abteilungsgrenzen hinweg
wirkt sich sehr positiv aus“.
In Summe zeigen sich in vielen Kategorien gegensätzliche Tendenzen wie „Nach kurzer Eingewöh-
nung waren die Beratungen klar strukturiert - der Erteilung von Aufträgen, das Besprechen dersel-
ben und die Nachbereitung / wurden zügiger abgearbeitet“ im Gegensatz zu „Telefonkonferenzen
mit mehreren Teilnehmern können schrecklich sein; häufig wird das Tun lang und breit ‚gerechtfer-
tigt‘“. Diese Gegenpole finden sich auch zu inhaltlichen insbesondere zu diskussionswürdigen The-
men wieder in Aussagen wie „Kritische Punkte sind etwas schwieriger anzubringen“ oder „Schwie-
rige Probleme werden weniger gelöst“.
Einige Anmerkungen bezogen sich auch auf die Einschränkungen virtueller Debatten durch das
Fehlen von Mimik, Gestik und Körpersprache (Wörwag und Cloots 2020): Während in Diskussionen
in Präsenz weiterer Gesprächsbedarf, Zustimmung oder Missbilligung durch nonverbale Kommuni-
kation angezeigt wird, sind diese kommunikativen Aspekte in technischer vermittelter Kommunika-
tion schlechter wahrnehmbar. Daher ist die Moderation von digitalen Besprechungen umso wichtiger
und lässt sogar als eigene Kategorie in der Wortwolke wiederfinden: Die Gesprächsleitung muss
aktiv sicherstellen, dass alle, die etwas sagen möchten, zu Wort kommen, sie muss proaktiv die
Gespräche moderieren, Rollen und Reihenfolge der Gesprächspartner:innen festlegen und aktiv
nachfragen, ob alle ausreichend berücksichtigt wurden. Auch Abstimmungen, die in Präsenz häufig
durch einfaches Handheben durchgeführt werden können, müssen anders organisiert werden, vor
allem, wenn nicht alle Gesprächspartner:innen per Video zugeschaltet sind. Hier bedarf es gezielter
Fortbildungen im Durchführen, Leiten und Moderieren von technisch vermittelten Gesprächsforma-
ten (O-Ton: „Führungskräfte sind hier ersichtlich nicht geschult“).
Allerdings muss an dieser Stelle auch kritisch hinterfragt werden, ob die bisher üblichen Präsenz-
veranstaltungen in bisher üblichen Häufigkeiten, Formaten und Einladungsrunden immer notwendig,
zielführend und effizient waren. Die zahlreichen Hinweise auf strukturiertere Beratungen lassen ver-
muten, dass auch im Präsenzbetrieb in den Bereichen Leitung und Moderation, Auswahl und Ein-
grenzung auf relevante Mitglieder, Verteilung von Aufgaben sowie Protokolldokumentation und -
kontrolle noch einiges Verbesserungspotential zu Dienstberatungen und Besprechungen im Allge-
meinen schlummert.

image
image
49
Abbildung 23: Wortwolke zu Veränderungen der Diskussionskultur in den Dienstberatungen

50
Zum Abschluss des Fragenblocks zu Kommunikation und Zusammenhalt wurden alle 8.210 Teil-
nehmer:innen gefragt, wie Abläufe und Regeln für die digitale Zusammenarbeit über technische
Kommunikationswege entwickelt wurden
39
, wobei eine Mehrfachauswahl möglich war. Abbildung 24
zeigt, dass knapp die Hälfte der Teilnehmer:innen (48,3%) angab, dass die Entwicklung von Abläu-
fen und Regeln durch ihre Behörde bzw. Einrichtung erfolgte. Die restlichen drei Antwortvorgaben
wurden jeweils von etwa einem Drittel der Teilnehmer:innen angekreuzt: Die Entwicklung von Ab-
läufen und Regeln für die digitale Zusammenarbeit erfolgte durch Führungskräfte (34,0%), durch
kollegiale Eigeninitiativen (32,1%) oder fehlte vollständig (29,0%). In Anbetracht der aktuell weiter
vorherrschenden pandemischen Umstände sind die Behörden und Einrichtungen zu ermutigen,
ihren Führungskräften und allen Mitarbeiter:innen durch Vorgabe von Leitbildern und Leitlinien zum
digitalen Arbeiten konkretes Handwerkszeug für den Arbeitsalltag an die Hand zu geben.
Abbildung 24: Abläufe und Regeln für die digitale Zusammenarbeit (Mehrfachnennungen)
39
Frage 3.10 „Wie wurden Abläufe und Regeln für die digitale Zusammenarbeit über technische Kommunikationswege entwickelt?“
48,3%
34,0%
32,1%
29,0%
0%
15%
30%
45%
60%
Durch die Behörde bzw. Einrichtung
Durch die Führungskraft
Durch selbstorganisierte Eigeninitiative der
KollegInnen
Es gab keine festen Abläufe oder Regeln
Prozent der Befragten

51
5. Führung und Organisation
Führungskräfte haben (nicht nur) in Krisenzeiten eine herausragende Bedeutung. Deshalb enthielt
der Fragebogen einen eigenständigen Abschnitt zum Thema Führung. Die Weiterentwicklung der
Führungskultur steht bereits seit längerem im Fokus der Landesverwaltung. Die sich verändernden
Ansprüche an den Öffentlichen Dienst, die digitale Transformation, gesellschaftliche und politische
Entwicklungen und ein sich wandelndes Selbstverständnis junger Generationen von Mitarbeiter:in-
nen verändern notwendigerweise die Führungsaufgaben und Führungsstile. Führungskräfte sollten
Veränderungsprozesse aktiv gestalten, sie proaktiv begleiten und dabei für ihre Mitarbeiter:innen
Vorbild und Unterstützer:in sein.
In diesem Zusammenhang hat die Staatsverwaltung 2018 als Ergebnis der Arbeit der sog.
Person-
alkommission I (Sächsische Staatskanzlei 2016) eine Wertschätzungsinitiative auf den Weg ge-
bracht und die Bediensteten und Mitarbeiter:innen um Vorschläge für wertschätzende Maßnahmen
gebeten. Ein Großteil der 5.600 Rückmeldungen aus der direkten Staatsverwaltung (ohne Lehr-
kräfte) bezog sich auf die Verbesserung der Führung
(Sächsische Staatskanzlei 2020, 74).
Führungskräfte standen durch den Lockdown ab März 2020 vor gänzlich neuen Herausforderungen:
Sie mussten ihre Teams plötzlich ganz oder teilweise auf Distanz führen, Arbeitsbedingungen her-
stellen (helfen), aktive Krisenbewältigung leisten und zugleich das Tagesgeschäft realisieren, Per-
sonal an Krisenstäbe abgeben, verteilte Teams zusammenhalten, Mitarbeiter:innen trotz Unsicher-
heit motivieren und sich selbst die technischen Grundlagen für die Führung auf Distanz aneignen.
Vor diesem Hintergrund sollte im Abschnitt Führung auch erfragt werden, wie die Führungskräfte
selbst diesen plötzlichen Wechsel hin zur Führung auf Distanz bewältigten.
Als theoretischer Ansatz für die Erstellung der Fragen boten sich Überlegungen zur digitalen Trans-
formation der öffentlichen Verwaltung an, da der Lockdown verschiedene Arbeitssituationen hervor-
brachte, die mit dem digitalen Transformationsprozess langfristig einhergehen werden und die spe-
zifische Kompetenzen der Führungskräfte erfordern. Dazu zählen unter anderem
das Führen verteilter, sog. virtueller Teams (Lindner 2020; Lipnack und Stamps 2008)
die Organisation der Kommunikation und Zusammenarbeit mit Hilfe digitaler Technologien
(siehe z.B.
(Seiter et al. 2020)
die Beachtung und Durchsetzung der Daten- und Informationssicherheit bei der Nutzung di-
gitaler (Kommunikations-)Technologien
(Beile et al. 2019)
die Fähigkeit, Probleme in digitalen Umgebungen zu lösen (siehe z.B. Mergel 2019 a).
Der Fragebogen wurde für diesen Abschnitt zweiteilig konzipiert, um sowohl die Mitarbeiter:innen zu
ihren Führungskräften zu befragen als auch Führungskräfte, die ihrerseits auch häufig geführt wer-
den, in der oben angesprochenen Doppelperspektive anzusprechen.

52
5.1. Selbsteinschätzung zum Führungshandeln auf Distanz
Zu Beginn des Abschnitts leitete eine Filterfrage die Teilnehmenden ohne Führungsaufgaben weiter
zu den Fragen, die auf die Einschätzung der Führungskraft abzielten
40
.
Von den 8.210 Teilnehmer:innen an der Befragung gaben 1.288 Personen an, Führungsaufgaben
zu haben, das waren 15,7% aller Teilnehmer:innen. 1.110 dieser Führungskräfte hatten in ihrem
Team Mitarbeiter:innen, die zumindest teilweise zu Hause gearbeitet haben
41
. Damit hatten sie im
Verständnis dieser Befragung virtuelle Teams zu führen, in denen - wenn überhaupt - nur ein Teil
der Kolleg:innen räumlich anwesend war. Eine weitere Spezifizierung der Situation (z.B. Anzahl der
Mitarbeiter:innen, die von zu Hause arbeiteten und das Verhältnis zu denen, die in Präsenz arbeite-
ten) erfolgte an dieser Stelle nicht um die Anonymität der Befragten zu gewährleisten.
Die Führungskräfte wurden gebeten, zu beurteilen, wie häufig sie verschiedene Verhaltensweisen
ausgeführt haben, um die Führung auf Distanz zu organisieren
42
. Dabei wurden drei Schwerpunkte
abgebildet:
Information und Wissensmanagement
Partizipation des Teams an Entscheidungsprozessen und Unterstützung der Selbstorgani-
sation
Unterstützung des Zusammenhaltes im Team.
In allen drei Schwerpunkten spielt Kommunikation als Führungsaufgabe eine herausragende Rolle,
sie musste unter den Bedingungen des Lockdowns aber neu organisiert werden, weil die klassische
Präsenzkommunikation im Team, in Einzelgesprächen oder in informellen Gesprächen nicht mehr
wie gewohnt durchgeführt werden konnte.
Dabei muss berücksichtigt werden, dass technisch vermittelte Kommunikation via E-Mail, Telefon,
Chat oder Videokonferenzen sowohl in Vor- und Nachbereitung als auch während des Kommunika-
tionsprozesses selbst mehr Zeit braucht, weil das jeweilige Medium mit seinen Möglichkeiten und
Begrenzungen bedient und typische Fehlfunktionen
43
reguliert werden müssen. Außerdem stehen
in der digitalen Kommunikationssituation weniger Informationen zur Verfügung. Beispielsweise kön-
nen nonverbale Äußerungen schlechter oder nicht mehr wahrnehmbar sein, was eine erfolgreiche
Kommunikation weiter erschwert (Wörwag und Cloots 2020).
Auffällig ist auf den ersten Blick, dass drei Viertel der Führungskräfte (76,0%) angaben, nie, sehr
selten, selten oder nur manchmal Dienstberatungen durchgeführt zu haben (siehe Abbildung 25).
Hier spielte vermutlich der fehlende Zugang zu Video- oder Telefonkonferenztools eine wesentliche
Rolle, zumal diese Aussage sich mit der generellen Durchführungshäufigkeit von Dienstberatungen,
wie sie in den Abbildungen 21 und 22 dargestellt wurde, deckt. Möglich wäre auch, dass Unter-
schiede im Verständnis des Begriffs „Dienstberatungen“ hier das Antwortverhalten beeinflusst haben
- traditionelle Dienstberatung in Anwesenheit konnten ja tatsächlich nur eingeschränkt stattfinden
40
Frage 4.1 „Haben Sie Führungsaufgaben?“
41
Frage 4.2 „Haben Mitarbeiter:innen Ihres Teams (zumindest teilweise) zu Hause gearbeitet?“
42
Frage 4.3 „Wie häufig haben Sie folgende Dinge getan, um die Führung auf Distanz zu organisieren?“
43
In der Technikfolgenabschätzung spricht man hier von Ereignisfolgen oder Unfällen, die mit den eingesetzten Technologien einherge-
hen. Siehe z.B. Ehrenberg-Silies et al. (2012)
https://www.veko-online.de/164-archiv/ausgabe-2-20/1590-krise-covid-19-wir-brauchen-
kuenftig-technologien-die-nicht-alles-auf-eine-karte-setzen.html,

53
und ob die neuen digitalen Verständigungswege als „Dienstberatung“ bewertet wurden, ist nicht
nachvollziehbar.
Abbildung 25: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Durchführung von Dienstberatungen
Gleichzeitig gab mehr als die Hälfte der Führungskräfte (55,0%) an, dass sie ihre Teams immer
ausreichend informiert habe, 98,1% taten das häufig, sehr häufig oder immer (siehe Abbildung 26:
Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Informationsweitergabe). Das verweist darauf, dass ver-
sucht wurde, dieser informatorischen Aufgabe, die es in einer Dienstberatung u.a. zu erfüllen gilt,
trotzdem nachzukommen.
Abbildung 26: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Informationsweitergabe
Gefragt, wie oft die Ziele der Arbeit mit dem Team besprochen wurden, antworteten 74,4% der Füh-
rungskräfte mit häufig, sehr häufig oder immer (siehe Abbildung 27).
39,7%
11,4%
10,3%
14,6%
14,3%
4,6%
5,1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
nie
sehr selten
selten
manchmal
häufig
sehr häufig
immer
Häufigkeiten
4.3a: Ich habe Dienstberatungen durchgeführt
0,1%
0,2%
0,4%
1,3%
17,7%
25,4%
55,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
nie
sehr selten
selten
manchmal
häufig
sehr häufig
immer
Häufigkeiten
4.3b: Ich habe dafür gesorgt, dass meine MitarbeiterInnen alle notwendigen
Informationen hatten.
98,1%
76,0%

54
Abbildung 27: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Besprechung der Ziele mit dem Team
Abbildung 28 zeigt, dass 78,2% der Führungskräfte angaben, häufig bis immer gemeinsam mit dem
Team Transparenz über die anstehenden Aufgaben und die Arbeitsprozesse hergestellt zu haben.
Abbildung 28: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Transparenz über Aufgaben und Prozesse
Einen ähnlich hohen Wert zeigt Abbildung 29 für die Frage nach der Beteiligung des Teams an der
Festlegung und Verteilung der Aufgaben. Hier sagten 71,4% der Führungskräfte, sie hätten dies
häufig bis immer getan.
2,5%
3,5%
4,5%
15,0%
30,8%
22,0%
21,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
nie
sehr selten
selten
manchmal
häufig
sehr häufig
immer
Häufigkeiten
4.3c: Ich habe mit dem Team die Ziele unserer Arbeit besprochen.
74,4%
1,7%
2,8%
3,5%
13,8%
30,3%
23,3%
24,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
nie
sehr selten
selten
manchmal
häufig
sehr häufig
immer
Häufigkeiten
4.3d: Ich habe gemeinsam mit dem Team Transparenz über die Aufgaben und
Arbeitsprozesse hergestellt.
78,2%

55
Abbildung 29: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Teambeteiligung
Mit den Fragen 4.3 c, d und e sollte ergründet werden, wie stark die Führungsaufgaben Zielsetzung,
Transparenz, Aufgabenplanung und -verteilung gemeinsam im Team wahrgenommen wurden, in-
wieweit Mitarbeiter:innen also an diesem Prozess beteiligt waren und sich dazu in Interaktionen des
gesamten Teams verständigt haben.
Hintergrund dieser Ausrichtung der Fragen ist die Annahme, dass Führung auf Distanz und Führen
in der digitalen Transformation von den Mitarbeiter:innen neue Formen der Selbstorganisation, Zu-
sammenarbeit und Verantwortungsübernahme erfordern (Mergel 2020, 35) und dass Führungs-
kräfte angesichts der komplexen Herausforderungen der digitalen Transformation die Bereitschaft
entwickeln müssen, die Führungsverantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen (Mergel 2020,
35; Beile et al. 2019, 21).
Die Antworten auf diese drei Fragen lassen vermuten, dass die Führungskräfte eine aktive Beteili-
gung des Teams ermöglicht haben. Setzt man allerdings diese Antworten in Bezug zu den Antworten
auf die Frage, wie häufig die Führungskräfte Dienstberatungen durchgeführt haben (nur 24,0% führ-
ten häufig, sehr häufig oder immer Dienstberatungen durch), ergibt sich eine Diskrepanz (vgl. Abbil-
dung 25: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Durchführung von Dienstberatungen).
Zu hinterfragen ist folglich, in welchen Formaten dies erfolgte. Angesichts der Angaben zu Kommu-
nikation und Austausch, die zeigen, dass überwiegend per E-Mail oder Telefon und nur marginal per
Telefon- oder Videokonferenz kommuniziert wurde (siehe Abbildung 18: Veränderungen der Art und
Weise des Austausches mit Kolleg:innen) muss angezweifelt werden, ob es sich tatsächlich um
Teambesprechungen gehandelt hat. Wahrscheinlicher ist, dass die Aufgabenplanung und -vertei-
lung durch die Führungskraft eher in bilateralen Gesprächen oder per Rundmail erfolgt ist.
Angesichts der weiter fortschreitenden digitalen Transformation und der hohen Wahrscheinlichkeit,
dass virtuelle Teams und Führung auf Distanz auch in der öffentlichen Verwaltung zunehmend zum
Alltag gehören werden, ist zu empfehlen, neben der Fortbildung der Führungskräfte zu Führung in
digitalisierten Arbeitswelten und Führung auf Distanz auch die Mitarbeiter:innen entsprechend fort-
zubilden, um die notwendigen digitalen Kompetenzen aber auch Eigenverantwortung und die Fähig-
keiten zur Selbstorganisation und zur agilen Zusammenarbeit weiter zu stärken. Außerdem bedarf
2,8%
3,5%
5,6%
16,8%
29,5%
21,8%
20,1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
nie
sehr selten
selten
manchmal
häufig
sehr häufig
immer
Häufigkeiten
4.3e: Ich habe das Team an der Festlegung und Verteilung der Aufgaben beteiligt.
71,4%

56
es der entsprechenden Ausstattung mit technischen Kommunikationssystemen (Video-, Telefonkon-
ferenzen) und entsprechenden Tools (digitale Kollaborationsprogramme), mit denen echte digitale
Teamarbeit möglich ist und mit welchen die Potentiale kollegialer Zusammenarbeit auch digital nutz-
bar gemacht werden können. Dabei sollten hinsichtlich der Hard- und Softwarelösungen möglichst
einheitliche technische Standards gelten.
Die weiter folgenden Fragen zielten auf die Unterstützung der Selbstorganisation der verteilten
Teams und die Unterstützung der sog. lateralen Kompetenz, also der Bereitschaft, zu kooperieren,
selbstorganisiert zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen (Seiter et al. 2020, 34). Hier gaben
nur 8,1% der Führungskräfte an ihr Team nie, sehr selten oder selten bei der Selbstorganisation
unterstützt zu haben, die große Mehrheit (77,4%) setzte also auf die Potentiale des Teams (siehe
Abbildung 30).
Abbildung 30: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Unterstützung der Selbstorganisation
Das deckt sich mit den Angaben zum Thema hierarchische Steuerung. Die Annahme, dass höhere
Hierarchieebenen in einer Organisation automatisch über mehr Wissen und Informationen verfügen
(müssen), verliert in einer digitalisierten Arbeitswelt und beim Führen auf Distanz zunehmend an
Wirkkraft (Beile et al. 2019, 23). So schätzten sich immerhin 58,4% der Führungskräfte dahingehend
ein, dass sie ihr virtuelles Team während des Lockdowns weniger hierarchisch gesteuert hätten
(siehe Abbildung 31). Inwiefern das einhergeht mit dem Verständnis einer Aufteilung geeigneter
Führungsaufgaben auf das Team (Shared Leadership, Mergel 2020, 35), müsste über weitere Un-
tersuchungen geprüft werden. Eine dahingehende Unterstützung der Kompetenzstärkung bei den
Führungskräften durch die Behörden und Einrichtungen wäre vor dem Hintergrund der digitalen
Transformation empfehlenswert.
1,8%
2,2%
4,1%
14,5%
30,7%
23,7%
23,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
nie
sehr selten
selten
manchmal
häufig
sehr häufig
immer
Häufigkeiten
4.3f: Ich habe mein Team dabei unterstützt, sich selbst zu organisieren.
77,4%

57
Abbildung 31: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur hierarchischen Steuerung
Um den Zusammenhalt im Team kümmerten sich 74,5% der Führungskräfte häufig, sehr häufig oder
immer (siehe Abbildung 32). Auch hier zeigt sich das hohe Engagement der Führungskräfte im Wis-
sen um den Wert aller Teammitglieder und um die Bedeutung von Zusammenhalt und Vertrauen als
Basis für Kooperation und Leistung auch in virtuellen Teams (Mergel 2019 b).
Abbildung 32: Selbsteinschätzung Führungskräfte zur Stärkung des Teamzusammenhalts
Insgesamt zeigt sich in der Selbsteinschätzung der Führungskräfte, dass sie trotz der herausfor-
dernden Situation versuchten, den Aufgaben und Anforderungen aller genannten Schwerpunkte
beim Führen auf Distanz gerecht zu werden. Die Bedeutung von Information und Wissensmanage-
ment, von der Beteiligung des Teams an Entscheidungsprozessen, der Unterstützung der Selbstor-
ganisation sowie des Zusammenhaltes im Team für ein ergebnisorientiertes Arbeiten in virtuellen
Teams wurde von ihnen in der großen Mehrzahl wahrgenommen. Was genau sie unter diesen Be-
5,5%
3,8%
9,5%
22,9%
26,6%
20,0%
11,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
nie
sehr selten
selten
manchmal
häufig
sehr häufig
immer
Häufigkeiten
4.3g: Ich habe weniger hierarchisch gesteuert.
58,4%
1,5%
2,0%
4,6%
17,4%
24,6%
23,3%
26,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
nie
sehr selten
selten
manchmal
häufig
sehr häufig
immer
Häufigkeiten
4.3h: Ich habe mich um den Zusammenhalt im Team gekümmert.
74,5%

58
reichen verstanden und wie sie ihre Führungsaufgaben konkret gestaltet haben, ist aus der vorlie-
genden Befragung nicht ersichtlich. Auch hierzu wäre weitere Praxisforschung zur Partizipation der
Führungskräfte und zur praktischen Untersetzung der angestrebten Führungsleitlinien der sächsi-
schen Staatsverwaltung (Sächsische Staatskanzlei 2020) und zur Weiterentwicklung der Führungs-
kultur empfehlenswert.
Um die Führungskultur während des ersten coronabedingten Lockdowns von beiden Seiten be-
leuchten zu können, wurde diese Selbsteinschätzung der Führungskräfte durch Einschätzungen der
Mitarbeiter:innen zu ihren Führungskräften ergänzt.
5.2. Einschätzung der Führungskräfte durch die Mitar-
beiter:innen
In einer Filterfrage wurden alle Teilnehmer:innen befragt, ob sie einem direkten Vorgesetzten unter-
stellt sind
44
. Dabei wurden die Teilnehmer:innen gebeten, sich in Bezug auf ihre direkte Führungs-
kraft zu äußern, insofern sie mehrere Führungskräfte hätten, es wurde also berücksichtigt, dass
Mitarbeiter:innen auch mehreren Einheiten zugehörig sein können.
7.768 Teilnehmer:innen (94,6%) bejahten diese Frage und nahmen an den weiteren Fragen zur
Einschätzung ihrer Führungskraft teil. 442 Personen (5,4%) gaben an, keiner/keinem direkten Vor-
gesetzten unterstellt zu sein und wurden entsprechend zum nächsten Fragenblock weitergeleitet.
Befragt nach ihrer grundsätzlichen Zufriedenheit mit ihrer Führungskraft
45
gab eine große Mehrheit
von 81,9% an, grundsätzlich zufrieden mit ihrer Führungskraft zu sein (siehe Abbildung 33). Ange-
sichts der - wie oben dargestellt - Vielzahl der Rückmeldungen der Beschäftigten zur Verbesserung
der Führung im Rahmen der Wertschätzungsinitiative 2018 kann man diese hohen Zufriedenheits-
werte als positive Differenz deuten und als Beleg für ein hohes Engagement der Führungskräfte im
Untersuchungszeitraum.
44
Frage 4.4 „Sind Sie einer/einem direkten Vorgesetzten unterstellt?“
45
Frage 4.5 „Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit Ihrer Führungskraft?“

59
Abbildung 33: Grundsätzliche Zufriedenheit mit der unmittelbaren Führungskraft
Auf die Frage, ob es während des Lockdowns eine Veränderung der Zufriedenheit mit der Führungs-
kraft gab
46
, gaben 15,3% an, zufriedener gewesen zu sein, 14,7% waren unzufriedener. Bei 70,0%
veränderten sich die Zufriedenheitswerte während des Lockdowns nicht (siehe Abbildung 34).
Abbildung 34: Veränderung der Zufriedenheit während des Lockdowns
46
Frage 4.6 „Gab es eine Veränderung Ihrer Zufriedenheit mit Ihrer Führungskraft während des Lockdowns?“
5,1%
4,1%
8,8%
19,6%
39,1%
23,2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
sehr
unzufrieden
unzufrieden
eher
unzufrieden
eher
zufrieden
zufrieden
sehr
zufrieden
Häufigkeiten
81,9%
15,3%
70,0%
14,7%
zufriedener
keine Veränderung
unzufriedener

60
5.3. Aussagen zum Kommunikationsverhalten der Füh-
rungskräfte
Um differenzieren zu können, wie die Führungskräfte während des Lockdowns ihre Kommunikation
gestaltet haben, wurden die Teilnehmer:innen gefragt, auf welchen Wegen ihre direkte Führungs-
kraft während des Lockdowns mit ihnen kommunizierte
47
. Hierbei waren Mehrfachnennungen mög-
lich.
Abbildung 35 zeigt, dass immerhin drei Prozent der gegebenen Antworten auf die Aussage entfielen,
dass die Führungskraft während des Lockdowns gar nicht mit ihnen kommuniziert habe. Für die
übrigen Teilnehmer:innen mit Kontakt zu ihrer Führungskraft waren vor allem das Telefon und die
E-Mail die bevorzugten Kommunikationswege, aber auch das persönliche Gespräch. Hier kann man
davon ausgehen, dass die Führungskräfte die jeweiligen Gelegenheiten nutzten, wenn Mitarbei-
ter:innen zeitweise in der Dienststelle waren. 7,9% verwiesen auf eine Kommunikation per Video-
konferenz und 15,2% auf eine Kommunikation per Telefonkonferenz - Kommunikationswege also,
die sich gerade für eine Kommunikation im Team eignen.
Abbildung 35: Kommunikationswege der Führungskräfte (Mehrfachnennungen)
5.4. Differenzierte Aussagen zu einzelnen Führungsqua-
litäten
Zusätzlich zur allgemeinen Zufriedenheit mit ihren Führungskräften wurden die Teilnehmer:innen
auch dazu befragt, wie sie das Agieren ihrer Führungskraft hinsichtlich spezifischer Faktoren ein-
schätzen
48
. Auch diese Faktoren beziehen sich auf Kompetenzen, die für erfolgreiche Führung auf
47
Frage 4.7 „Auf welchen Wegen hat Ihre direkte Führungskraft während des Lockdowns mit Ihnen kommuniziert?“
48
Frage 4.8 „Wie schätzen Sie das Agieren Ihrer Führungskraft während des Lockdowns in Bezug auf folgende Faktoren ein?“
78,8%
78,7%
43,0%
15,2%
11,0%
7,9%
3,0%
1,2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Per Telefon
Per E-Mail
Persönlich im direkten Gespräch
Per Telefonkonferenz
Per SMS oder Messenger-Dienste
Per Videokonferenz
Gar nicht
Über digitale Plattformen
Prozent der Befragten

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Distanz notwendig sind (Beile et al. 2019, 21). Die Frage sollte aufzeigen, wo die Mitarbeiter:innen
konkrete Bedarfe der Weiterentwicklung bei ihrer direkten Führungskraft sahen und womit sie ins-
besondere zufrieden waren. Die Teilnehmer:innen konnten dies anhand von 13 Faktoren über eine
Sechserskala bewerten (sehr schlecht, schlecht, eher schlecht, eher gut, gut, sehr gut). Für die Aus-
wertung wurden die schlechten und die guten Bewertungen zusammengefasst, daraus lassen sich
folgende Tendenzen ableiten:
Über 80% gaben ihrer Führungskraft positives Feedback in den Bereichen:
Abbildung 36: Darstellung der positiven Feedbacks an die Führungskräfte
Auffällig ist, dass die Führungskräfte für Verhaltensweisen positiv bewertet wurden, die für die Be-
wältigung komplexer und unsicherer Situationen wichtig und entscheidend dafür sind, wenn man
Mitarbeiter:innen mitnehmen, ihnen zur Seite stehen und Arbeitsfähigkeit im Team herstellen will.
Diese Verhaltensweisen sind notwendig, unabhängig davon, ob die Situationen in Präsenz oder di-
gital bewältigt werden müssen.
Hintergrund dieser positiven Bewertungen könnten möglicherweise die Art der Kommunikation und
die gewählten Kommunikationswege sein. Darauf deuten die Angaben der Mitarbeiter:innen hin,
dass ihre unmittelbaren Führungskräfte vorwiegend über Telefon, E-Mail oder im persönlichen Ge-
spräch mit ihnen kommuniziert haben.
Es handelt sich also eher um bilaterale Kommunikationssituationen mit der Führungskraft. Die Füh-
rungskräfte deckten mit ihrer Gesprächsbereitschaft, der Zuwendung für dienstliche und private Sor-
gen und der regelmäßigen Information den hohen Bedarf an Orientierung, Information und Zuspruch,
der für unsichere Krisensituation vermutet werden kann. Dieser eher situative und individuumszen-
trierte Führungsstil kann dazu geführt haben, dass die Mitarbeiter:innen sich gut abgeholt und ein-
gebunden gefühlt haben und eine hohe Zufriedenheit mit ihrer unmittelbaren Führungskraft zum
Ausdruck gebracht haben. Denkbar ist ebenfalls, dass diese neue Form der Kooperation zwischen
Führungskräften und Mitarbeiter:innen für die Beschäftigten Freiräume eröffnet hat, in denen Eigen-
motivation gefragt war und die für zielorientiertes und selbstorganisiertes Arbeiten genutzt wurden
(siehe Abbildung 51: Persönliche Zufriedenheit mit der Arbeitsleistung).
Dieser Befund ordnet sich ein in Empfehlungen, die es zur Führung von virtuellen Teams gibt. Dem-
nach geht Führung in der digitalen Transformation mit einem Wechsel im Rollenverständnis einher:
Gesprächsbereitschaft
Empathie für dienstliche oder private Sorgen
Regelmäßige Information
Prioritätensetzung
Offenheit für kreative Herangehensweisen

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