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Unternehmensnachfolge
Die optimale Planung

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Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
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Impressum
Herausgeber
Bundesministerium für Wirtschaft
und Energie (BMWi)
Öffentlichkeitsarbeit
11019 Berlin
www.bmwi.de
Text und Redaktion
Bundesministerium für Wirtschaft
und Energie (BMWi)
PID Arbeiten für Wissenschaft und
Öffentlichkeit GbR
Regine Hebestreit, Bernd Geisen
Köln, Berlin
Bundessteuerberaterkammer, KdöR, Berlin
Deutscher Notarverein e. V., Berlin
Deutscher Steuerberaterverband e. V., Berlin
Wolfgang H. Riederer, Köln
Deutscher Anwaltverein (DAV) e. V.
Institut für Freie Berufe an der
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Gestaltung und Produktion
PRpetuum GmbH, München
Stand
April 2014
Druck
Bonifatius GmbH, Paderborn
Bildnachweis
peshkova – Fotolia (Titel), XiXinXing – Thinkstock (S. 6),
Gina Sanders – Fotolia (S. 16), .shock – Fotolia (S. 25),
shironosov – Thinkstock (S. 26), Marco2811 – Fotolia (S. 35),
kallejipp – Photocase (Anzeige S. 36), mediaphotos –
Thinkstock (S. 37), simonthon – Photocase (S. 39),
marqs – Photocase (S. 64), sör alex – Photocase (S. 81),
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Diese Broschüre ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit des
Bundes ministeriums für Wirtschaft und Energie.
Sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zum
Verkauf bestimmt. Nicht zulässig ist die Verteilung
auf Wahlveranstaltungen und an Informationsständen
der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder
Aufkleben von Informationen oder Werbemitteln.
Das Bundesministerium für Wirtschaft und
Energie ist mit dem audit berufundfamilie
®
für
seine familienfreundliche Personalpolitik
ausgezeichnet worden. Das Zertifikat wird von
der berufundfamilie gGmbH, einer Initiative der
Gemeinnützigen Hertie-Stiftung, verliehen.

Unternehmensnachfolge
Die optimale Planung

2
Einleitung
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
4
Ich übernehme ein Unternehmen
........................................................................................................................................................................................................
6
Ein Unterschied: Neugründung – Nachfolge
..............................................................................................................................................................................................................................................................6
Der Businessplan: Passend zum neuen alten Unternehmen
........................................................................................................................................................................................................10
Für den Notfall vorsorgen
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................12
Das richtige Unternehmen: Gesucht und gefunden
.....................................................................................................................................................................................................................12
Und immer wieder: Beratung
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................14
Das nötige „Kleingeld“: Die Übernahme finanzieren
.................................................................................................................................................................................................................16
Übersicht
der
wichtigsten
Förderprogramme
........................................................................................................................................................................................................19
Und
nun:
Gemeinsam
die
Übergabe
umsetzen
........................................................................................................................................................................................................25
Ich übergebe mein Unternehmen
......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
26
Je früher, desto besser: Frühzeitig an die Nachfolge denken
........................................................................................................................................................................................................26
Das Lebenswerk: „Loslassen“ und auf zu neuen Ufern
..........................................................................................................................................................................................................28
Und immer wieder: Beratung
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................30
Altersvorsorge: Unternehmensübertragung?
....................................................................................................................................................................................................................................................32
Nur in „gute Hände“: Der Wunschnachfolger ist nicht immer „der Richtige“
........................................................................................................................................................................................................34
Und
nun:
Gemeinsam
die
Übergabe
umsetzen
........................................................................................................................................................................................................36
Gemeinsam die Übergabe umsetzen
........................................................................................................................................................................................................
37
Reden
und
handeln:
Konflikte
erkennen
und
klären
........................................................................................................................................................................................................37
Kommunikation im Konfliktfall
........................................................................................................................................................................................................38
Wenn die „Chemie“ stimmt: Die gemeinsame Übergangsphase
........................................................................................................................................................................................................41
Vom Inhaber zum Berater
.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................41
Der neue Chef/Die neue Chefin: So schaffen Sie Vertrauen
........................................................................................................................................................................................................42
Traditionell: Das Unternehmen bleibt in der Familie
........................................................................................................................................................................................................43
Zug um Zug: Schrittweise Übertragung durch Gründung einer Personen- oder Kapitalgesellschaft
......................................................................................43
Übergabe zu Lebzeiten: Die vorweggenommene Erbfolge – Schenkung
........................................................................................................................................................................................................44
Über den Tod hinaus: Die Erbfolge per Testament oder Erbvertrag
........................................................................................................................................................................................................47
Nicht empfehlenswert: Gesetzliche Erbfolge
..........................................................................................................................................................................................................................................49
Übergangslösung: Unternehmenseigentum und -führung werden getrennt
........................................................................................................................................................................................................50
Der angestellte Chef: Einsatz eines Fremdgeschäftsführers
........................................................................................................................................................................................................51
Vorstand und Aktionäre: Die Gründung einer Aktiengesellschaft
........................................................................................................................................................................................................52
Bis auf Weiteres: Das Unternehmen wird verpachtet
........................................................................................................................................................................................................53
Stichtag: Das Unternehmen wird verkauft
..................................................................................................................................................................................................................................................................55
Hieb-
und
stichfest:
Der
Kaufvertrag
........................................................................................................................................................................................................55
Vom Angestellten zum Chef: Die Mitarbeiter übernehmen das Unternehmen
..............................................................................................................................................................................................56
Auf einmal oder in Raten: Die Zahlung des Kaufpreises
........................................................................................................................................................................................................59
Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS
3
Genau hinschauen: Das Unternehmen kennenlernen .........................................................................................................................................................................................................60
Ertrag
und
Substanz:
Der Wert
des
Unternehmens
........................................................................................................................................................................................................70
Vom Wert zum Preis
.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................70
Nicht nur der Haftung wegen: Rechtsform und Nachfolge
........................................................................................................................................................................................................73
Finanzamt rechnet mit: Steuern und Nachfolge
......................................................................................................................................................................................................................................82
Schenkung und Erbschaft
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................82
Steuerpflichtig oder nicht: Übertragung gegen wiederkehrende Leistungen
........................................................................................................................................................................................................84
Steuern sparen: Schrittweise Übertragung
....................................................................................................................................................................................................................................................85
Achtung Einkommensteuer: Verkauf eines Einzelunternehmens oder einer Personengesellschaft
..........................................................................................85
In Teilen: Verkauf einer Kapitalgesellschaft
................................................................................................................................................................................................................................................88
Auf Zeit: Verpachtung eines Unternehmens
............................................................................................................................................................................................................................................89
Im Ganzen lassen: Betriebsaufspaltung
........................................................................................................................................................................................................89
Anhang
........................................................................................................................................................................................................
91
Glossar
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................91
„nexxt“-Partner
........................................................................................................................................................................................................96
Adressen
........................................................................................................................................................................................................97
Internet
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................100
Fragebogen: Ihre Meinung ist uns wichtig
.............................................................................................................................................................................................................................................................103

4
Die Lebenszeit eines erfolgreichen Unternehmens ist prak-
tisch unbegrenzt. Eine Unternehmerin bzw. ein Unter-
nehmer dagegen möchte sich beizeiten vielleicht neuen
Aufgaben widmen, sich in den wohlverdienten Ruhestand
begeben oder gar ein neues Unter nehmen gründen.
Doch was wird dann aus dem bestehenden Unternehmen?
Um dessen Fortleben zu sichern, muss es in neue Hände
übergeben werden. Sicher, der Führungswechsel im Unter-
nehmen ist – von außen betrachtet – ein ganz selbstver-
ständlicher Vorgang, der zum betrieblichen Lebenszyklus
gehört. Nach Hochrechnungen des Instituts für Mittel-
stands forschung Bonn steht im Zeitraum 2014 bis 2018 in
etwa 135.000 Unternehmen eine Nachfolge an.
Die frühzeitige Vorbereitung auf den Führungs wechsel ist
auf jeden Fall unerlässlich, um das Unter nehmen am Markt
zu halten. Nicht zuletzt deswegen, weil für eine erfolgreiche
Übertragung eine Reihe von Aufgaben bewältigt werden
muss, die sowohl für den Inhaber als auch seinen zukünfti-
gen Nachfolger eine große Herausforderung darstellt.
Hinzu kommt, dass die unternehmerischen Entwicklungs-
potenziale eine immer größere Rolle bei der Kreditvergabe
spielen. Umso wichtiger ist es, die Weichen im Unterneh-
men in Richtung „Zukunftssicherung“ zu stellen.
Im Rahmen der „nexxt“ Initiative Unternehmens nach folge
möchten wir mit der vorliegenden Bro schüre Unternehmer
und Nachfolger bei der Unter nehmens übertragung unter-
stützen und ihnen eine erste Orientierung bieten. Vertiefende
Informationen rund um das Thema Unternehmensnach-
folge finden Sie im BMWi-Existenzgründungsportal
www.existenzgruender.de
und im BMWi-Unternehmens-
portal
www.bmwi-unternehmensportal.de
„nexxt“ ist eine gemeinsame Initiative des Bundes minis-
teriums für Wirtschaft und Energie, der KfW Banken gruppe
sowie Vertretern von Ver bänden, Institutionen und
Organisationen der Wirtschaft, des Kreditwesens und der
Freien Berufe. Ziel der „nexxt“-Partner ist es, ein günstiges
Klima für den unternehmerischen Generationswechsel in
Deutschland zu schaffen. Ein zentraler Bestandteil der
„nexxt“-Initiative ist die nexxt-change Unternehmensbörse.
Ihre Aufgabe ist es, nachfolgeinteressierte Unternehmer
und Existenzgründer zusammenzubringen. Unternehmer-
innen und Unternehmer sowie Existenzgründerinnen und
-gründer können dazu in den Inseraten der Börse recher-
chieren oder selbst Inserate einstellen. Betreut werden sie
dabei von den nexxt-Regionalpartnern, die die Veröffent-
lichung von Inseraten und die Kontaktvermittlung
zwischen den Nutzern übernehmen. Die nexxt-change
Unternehmensbörse finden Sie im Internet unter
www.nexxt-change.org
Schritt für Schritt – der Weg zur
erfolgreichen Unternehmensnachfolge
Die vorliegende Broschüre wendet sich an beide Seiten, den
Übergeber des Unternehmens und seinen Nachfolger. Viele
Aspekte einer Unternehmensnach folge gelten gleicherma-
ßen für den Fremdnachfolger wie für den Nachfolger aus
der Familie. Im Vordergrund steht immer die Kompetenz
des Nachfolgers und nicht dessen Familienzugehörigkeit.
Dieser praktische Leitfaden will Ihnen eine erste Orientie-
rung geben und dabei helfen, die bevorstehenden Aufgaben
erfolgreich zu meistern. Ziel ist es, den Bestand des Unter-
nehmens und seiner Arbeits plätze ebenso wie die wirt-
schaftliche Existenz des Nachfolgers langfristig zu sichern.
Bitte bedenken Sie, dass es keine Pauschallösung für die
Unternehmens nachfolge geben kann. Welche Lösung für
Sie die optimale ist, hängt von verschiedenen Kriterien ab.
Die Broschüre unterstützt Sie dabei, diese Kriterien zu er-
kennen und eine für Ihre individuelle Situation maßge-
schneiderte Übergabe- bzw. Übernahmelösung zu finden.
Diese sollten Sie mit Unterstützung von Expertinnen und
Experten realisieren.
Zu den häufigsten Übergabefehlern, die zum Scheitern des
Nachfolgeprojektes führen können, gehören Finanzierungs-
fehler, steuerliche Fehlent scheidungen, eine falsche Beur-
teilung rechtlicher Fragen und die Unterschätzung der
psychologischen Komponente. Die Broschüre zeigt Beispiele
für et waige Fehleinschätzungen und hilft Ihnen, diese zu
vermeiden.
Das erste Kapitel beschäftigt sich mit speziellen Fragen, die
für Nachfolgerinnen und Nachfolger wichtig sind.
zz
Welche Fähigkeiten muss ich als Unternehmer besitzen?
Und was ist der Unterschied zwischen einer
Neugründung und einer Unternehmensnachfolge?
zz
Wo finde ich einen geeigneten Betrieb?
zz
Welche Beratung sollte ich in Anspruch nehmen?
zz
Wie kann ich das Vorhaben finanzieren?
Einleitung

EINLEITUNG
5
Das zweite Kapitel ist dem Alteigentümer, d. h. dem
Übergeber, gewidmet und beschäftigt sich mit folgenden
Fragen:
zz
Wann sollte ich an die Nachfolge denken?
zz
Welcher Nachfolger kommt infrage?
zz
Kann ich das Unternehmen tatsächlich „loslassen“?
zz
Inwieweit kann ich die Unternehmens übertragung als
Altersvorsorge nutzen?
zz
Welche Beratung sollte ich in Anspruch nehmen?
Eine Unternehmensübertragung ist ein gemein sames
Vorhaben zwischen Übergeber und Nach folger. Das dritte
Kapitel betrifft daher beide Parteien.
zz
Welche Übertragungsformen gibt es?
zz
Was müssen wir über das Unternehmen wissen?
zz
Wie wird der Wert des Unternehmens berechnet?
zz
Welche Rolle spielt die Rechtsform bei der Übertragung?
zz
Welche steuerlichen Auswirkungen hat die Übergabe auf
den Übergeber und den Nachfolger?
Die Broschüre enthält zahlreiche Checklisten, die dem
Übergeber und dem Existenzgründer helfen sollen, die
Unternehmensnachfolge Schritt für Schritt zu planen und
umzusetzen.
Die Checklisten erheben keinen Anspruch auf Vollständig-
keit. Eine Unternehmensübergabe bzw. -übernahme ist
stets ein individueller Vorgang, der ebenso vielen allgemei-
nen wie individuellen Kriterien unterliegt. Die Check listen
sollen Ihnen daher eine Übersicht über das breite Spektrum
von Fragestellungen an den Übergeber wie an den Nach-
folger geben. Darüber hinaus enthält der Leitfaden einen
ausführlichen Adressenteil und eine Auflis tung mit weiter-
führender Literatur.
Beachten Sie bitte: Viele Bereiche der Unternehmensnach-
folge sind derart komplex, dass sie nur mithilfe von Experten
richtig beurteilt werden können. Sie sollten daher deren
Unterstützung in jedem Fall in Anspruch nehmen.
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
wünscht Ihnen viel Erfolg.

image
6
Ein Unterschied: Neugründung – Nachfolge
Ganz gleich, ob Sie ein neues Unternehmen gründen, ein
bestehendes Unternehmen übernehmen oder als aktive
Teilhaberin oder aktiver Teilhaber in ein Unter nehmen ein-
steigen: Sie sind ein Existenz gründer, der sich zu allererst
Klarheit über seine Lebens ziele verschaffen sollte. Was wol-
len Sie? Welche Visio nen und Wün sche haben Sie? Wo set-
zen Sie Ihre Prio ritäten? Wie viel Zeit wollen Sie für sich
und/oder Ihre Familie aufwenden? Wie wichtig sind Ihnen
Karriere, beruflicher und fi nan zieller Erfolg? Sind Ihre
Lebens ziele
mit
den
Anforde rungen
eines
Unterneh mer-
alltags zu vereinbaren?
Die Checkliste ab Seite 8 hilft Ihnen, Ihre persön liche und
fachliche Qualifikation zu prüfen. Sie verdeutlicht Ihnen in
groben Zügen, worauf es bei einer Exis tenz gründung an-
kommt und welche Anforderun gen eine Existenzgründerin
oder ein Exis tenz grün der im Allgemeinen erfüllen sollte.
Seien Sie da bei ehrlich mit sich selbst und überprüfen Sie
Ihre Antworten später noch einmal. Lassen Sie einen ver-
trauten Dritten die Fra gen ebenfalls für Sie beantworten.
Vergleichen und diskutieren Sie die Übereinstim mungen
und Abweichungen. Notieren Sie Fragen, die sich möglicher-
weise aus den Antworten ergeben, und beantworten Sie
auch diese.
Besonderheiten für Nach folger innen und Nachfolger
Es ist keineswegs leichter, ein bereits bestehendes Unter-
nehmen zu übernehmen, als ein neues zu gründen. In man-
cher Hinsicht ist es geradezu umgekehrt: Bei einer Neugrün-
dung kann der angehende Unternehmer seinen Betrieb von
Anfang an nach seinen eigenen Vorstellungen aufbauen.
Er beginnt bei „null“, muss den Markt für sein Produkt oder
Ich übernehme ein Unternehmen

ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
7
WER HILFT WEITER?
Empfehlenswert sind spezielle Seminare und Schulun-
gen für Existenzgründer, u. a. von den Industrie- und
Handelskammern und den Handwerkskammern vor
Ort, den berufsständischen Kammern sowie von
Unternehmens- und Personalberatern. Ergänzend
dazu bietet sich die Teilnahme bzw. der Besuch von
Gründermessen/-Veranstaltungen an, die oft ein inte-
ressantes Seminarprogramm anbieten. Die bundes-
weite gründerinnenagentur (bga) führt einen Veran-
stal
tungs
k
alender
mit
Veranstaltungen
zur
„Nachfolge“.
zz
Familie, Freunde, Berater
zz
BMWi-Gründerinnenportal
http:/
/bit.ly/RIVy9w
zz
BMWi-Existenzgründungsportal
http:/
/bit.ly/PqOsEh
i
seine Dienstleistung erobern und Beziehungen zu Kunden
und Lieferanten aufbauen. Darüber hinaus muss er Mitar-
beiter auswählen und einarbeiten, kann seine Marktstellung
nur langsam festigen und muss sich langfristig einen guten
Ruf erarbeiten, um sich auf dem Markt etablieren zu kön-
nen. Aber: Er wächst Zug um Zug mit seinem Unternehmen
und seiner eigenständigen Ausrichtung.
Bei der Übernahme, also der Fortführung eines Un terneh-
mens, muss die Existenzgründerin bzw. der Existenz grün-
der auf den bestehenden Vorgaben aufbauen. Von Anfang
an muss er sein Können auf allen Schauplätzen eines bereits
ge wachsenen Betriebes gleichzeitig unter Beweis stellen.
Was die Übernahme zusätzlich erschwert, ist, dass mittel-
ständische Unternehmen in vielen Fällen sehr stark durch
die Persönlichkeit des Übergebers ge prägt sind. Langjährige
Mitarbeiter, Kunden und Lieferan ten haben sich auf diese
Persönlichkeit eingestellt. Die neue Chefin bzw. der neue
Chef muss sich dieses Vertrauen erst erarbeiten.
Vorteile
einer
Unternehmens nach folge
Die Übernahme eines bestehenden Unter neh mens bringt
gegenüber einer Neugründung aber auch be son dere
Vorteile mit sich: Das Unter nehmen ist auf dem Markt be-
reits etabliert. Beziehungen zu Kunden und Lieferanten
sind aufgebaut, die Dienst leistung bzw. das Produkt des
Unternehmens ist eingeführt, die Mit ar beiter bilden ein
eingespieltes Team und der Ju nior kann auf den Erfah-
rungen des Vor gängers aufbauen.
Diese Vorteile kommen allerdings nur dann zum Tragen,
wenn Sie als Nachfolger auch die besonderen persönlichen,
unternehmerischen und fachlichen An forderungen an eine
Unternehmensnachfolge erfüllen. Jeder Nachfolge-Kandi-
dat sollte sich für die Unter neh merlaufbahn aus freien
Stücken entscheiden und davon überzeugt sein, dass er der
Richtige ist, um diese Aufgabe zu meistern. Nur so kann ein
„Unternehmer in spe“ die Belastungen, die auf ihn zukom-
men werden, optimal verkraften.
Keine Nachfolgerin und kein Nachfolger sollte diesen
Weg allein aus Traditionsbewusstsein wählen oder weil die
Familie es von ihr/ihm erwartet.
Die Tatsache, künftiger Erbe oder künftige Erbin eines
Familien betriebes zu sein, qualifiziert nicht automatisch zur
Unternehmensnachfolge. Wenn Sie noch kein ausreichen-
des Know-how erworben haben, das Sie befähigt, ein
Unternehmen zu leiten, holen Sie dies unbedingt nach.
Eignen Sie sich berufliche und kaufmännische Fähigkeiten
auch außerhalb des Familien betriebes an. Nutzen Sie die
vorhandenen Informa tions angebote. Besorgen Sie sich die
nötigen Zeug nisse, Genehmigungen und Konzessionen.
Die Informationen in der vorliegenden Broschüre richten
sich vor allem an Unternehmerinnen und Unternehmer so-
wie Nachfolgerinnen und Nachfolger im gewerblichen
Bereich. Zu den besonderen Gründungsvoraussetzungen in
den Freien Berufen verweisen wir auf die BMWi-Gründer-
Zeiten Nr. 17 „Existenzgründungen durch freie Berufe“.

8
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
Check: Unternehmerperson
Ja
Nein
Ihre Einstellung zum Thema berufliche Selbständigkeit
Haben Sie sich ein realistisches Bild über Ihren zukünftigen Unternehmer-Alltag
gemacht? Kennen Sie z. B. über Ihren Bekannten-/Freundeskreis Unternehmerinnen
oder Unternehmer?
Ihre persönlichen Voraussetzungen
Haben Sie mit Ihrer Familie darüber gesprochen, was sich für sie durch Ihre Selbständigkeit ändern wird?
Sind Sie bereit, vor allem in den ersten Jahren überdurchschnittlich viel zu arbeiten
(evtl. auch abends und am Wochenende)?
Bewahren Sie einen kühlen Kopf, auch wenn es hektisch zugeht?
Packen Sie auch unangenehme Themen an und versuchen Sie, eine Lösung zu finden?
Kennen Sie Ihre Leistungsfähigkeit und Ihre persönlichen Grenzen?
Ihre Einstellung zum Thema Geld
Können Sie ruhig schlafen, auch wenn Sie kein festes Einkommen haben?
Sind Sie bereit und in der Lage, sich in der ersten Zeit finanziell einzuschränken?
Können Sie diszipliniert mit Geld umgehen und Reserven anlegen, auch wenn Sie
dabei auf Neuanschaffungen zunächst verzichten müssen?
Ihr fachliches Know-how
Passt Ihre bisherige berufliche Tätigkeit zu dem Vorhaben und der Branche, in der
Sie sich selbständig machen wollen?
Verfügen Sie über nachweisbare Qualifikationen, um andere davon zu überzeugen,
dass Sie ein „Meister Ihres Fachs“ sind?
Wissen Sie, was Sie können, und vor allem, was Sie nicht können?
Können Sie fachliche Defizite ausgleichen? (Schulungen, Partner, Mitarbeiter)
Ihr unternehmerisches Know-how
Verfügen Sie über kaufmännisches oder betriebswirtschaftliches Know-how?
Haben Sie Erfahrungen mit der Anleitung und Führung von Mitarbeitern?
Haben Sie bereits Verkaufsverhandlungen geführt?
Können Sie unternehmerische Know-how-Defizite ausgleichen?
Je mehr Fragen Sie mit „Ja“ beantwortet haben, desto eher zeigen Sie das Profil, das man bei
einem Unternehmer oder einer Unternehmerin erwartet.

ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
9
Übersicht: Vorteile einer Unternehmensübertragung
Vorteil: Individuelle Betreuung durch Senior-Unternehmer. Diese Voraussetzungen benötigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:
Einfühlungsvermögen
Sie sollten...
yz
sich in die Lage des Senior-Unternehmers hineinversetzen können.
Kommunikationsfähigkeit
Sie sollten ...
yz
Ihre Argumente für alle Beteiligten verständlich formulieren.
yz
zuhören und auf Ihren Gesprächspartner reagieren.
yz
Konflikte ansprechen und austragen.
Kooperationsfähigkeit
Sie sollten ...
yz
Aufgaben delegieren können und die Entscheidungen Ihres Partners akzeptieren.
Vorteil: Umsatz vom ersten Tag an. Diese Voraussetzungen benötigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:
Management Know-how
Können Sie fachliche Defizite ausgleichen? (Schulungen, Partner, Mitarbeiter)
Unternehmerisches Know-how
Sie sollten ...
yz
alle notwendigen staatlichen bzw. kammerrechtlichen Voraussetzungen oder Genehmigungen besitzen,
die für Ihre berufliche Selbständigkeit und Betriebsführung erforderlich sind.
yz
in der Lage sein, in den laufenden Betrieb einzusteigen, und dafür z. B. Praxis er fahrungen in Betriebsorganisation,
Controlling, Buchhaltung, Marktanalyse gesammelt haben.
yz
betriebliche Abläufe schnell erfassen und angemessen darauf reagieren.
yz
wissen, welche alltäglichen (und nicht alltäglichen) Schwierigkeiten im Betrieb auftreten können,
und damit umgehen können.
Vorteil: Kunden- und Lieferantenstamm vorhanden. Diese Voraussetzungen benötigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:
Kontaktfreude und -fähigkeit
Sie sollten ...
yz
Kunden und Lieferanten von Ihren unternehmerischen Fähigkeiten überzeugen.
yz
neue Geschäftsverbindungen aufbauen.
Verhandlungserfahrung
Sie sollten ...
yz
Verhandlungsgeschick besitzen.
yz
mit der Ausgestaltung von Verträgen vertraut sein.
Vorteil: Produkte/Dienstleistung sind auf dem Markt eingeführt. Diese Voraussetzungen benötigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:
Kenntnis über Erstellung des Angebots
Sie sollten ...
yz
die Anforderungen an den Produktionsablauf bzw. die Bereitstellung der Dienstleistung kennen.
yz
die Einsatzbereiche und Kundensegmente kennen.
Ideen zur Angebotsentwicklung
Sie sollten ...
yz
Ideen zur Optimierung, Erweiterung oder Ergänzung des bestehenden Angebots entwickeln können.
Vorteil: Eingearbeitetes Personal vorhanden. Diese Voraussetzungen benötigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:
Führungserfahrung
Sie sollten ...
yz
über ausreichend Führungserfahrung verfügen.
yz
mit Personalverwaltung und Führungsstrukturen vertraut sein.
Überzeugungskraft
Sie sollten ...
yz
in der Lage sein, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und sie von Ihren Ideen zu überzeugen.
Kommunikationsfähigkeit
Sie sollten ...
yz
in der Lage sein, Ihre Argumente gut verständlich zu formulieren.
yz
zuhören und auf Ihren Gesprächspartner reagieren.
yz
Konflikte ansprechen und austragen.

10
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
Wollen Sie das Unternehmen
zz
im Wesentlichen so wie Ihr Vorgänger weiterführen?
zz
in bestimmten Bereichen verändern/ausbauen?
zz
vollkommen neu strukturieren?
Wollen Sie das Unternehmen
zz
allein,
zz
gemeinsam mit einer Partnerin/einem Partner,
zz
für eine bestimmte Phase gemeinsam mit dem
Alt-Inhaber führen?
Wollen Sie das Erscheinungsbild des Unternehmens
zz
so lassen, wie es ist?
zz
langsam modernisieren?
zz
direkt nach der Übernahme komplett verändern?
Nutzen Sie die Businessplanübersicht auf Seite 11.
Ausführliche Informationen über den Aufbau eines
Business plans finden Sie in der Broschüre „Starthilfe“, in
dem Infoletter „GründerZeiten“ Nr. 7 „Businessplan“
(
Bestell adresse siehe Seite 99)
und im BMWi-Existenz-
gründungsportal
http:/
/bit.ly/1k5tDJR
Unternehmensberater sowie die Gründungs- und Firmen-
berater der regionalen Industrie- und Handels kammern
bzw. der Handwerkskammern bieten Unter stützung bei der
Erstellung eines Unterneh mens konzepts an.
Der Businessplan: Passend zum
neuen alten Unternehmen
Ob Familienangehöriger oder nicht: Prüfen Sie genau Ihre
Nachfolger-Qualitäten. Nur dann haben Sie auch gute
Chancen, von „gestandenen“ Unter nehmern, Mitarbeitern,
Kunden, Lieferanten und der Bank als Nachfolger akzep-
tiert zu werden. Dazu gehört auch die sorgfältige Ausarbei-
tung eines Businessplans. Auch hier gibt es Unterschiede
zur Neugründung, denn schließlich planen Sie nicht „auf
der grünen Wiese“, sondern auf Grundlage eines bestehen-
den Unternehmens. Sie müssen daher allen Beteiligten
deutlich machen, dass Sie sich ein genaues Bild über den
Ist-Zustand des Unternehmens gemacht haben, und darauf
aufbauend Ihre Vorstellungen über den Soll-Zustand bzw.
die weitere zukünftige Entwicklung des Unternehmens
präsentieren.
Die Vorstellung, ein Unternehmen zu übernehmen und sich
dann auf den Lorbeeren des Vorgängers auszuruhen, ist
nicht realistisch. Jede Unternehmerin und jeder Unterneh-
mer sollte die Entwicklung seines Betriebes vorausschau-
end planen. Dies gilt für den Gründer eines neuen Betriebes
ebenso wie für den Nachfolger. Werden Sie sich also darü-
ber klar, was Sie mit Ihrem künftigen Unternehmen vorha-
ben. Was soll Bestand haben, was soll geändert werden?
Welche, gegebenenfalls neue oder veränderte, Unterneh-
mens ziele verfolgen Sie? Und: Zeigen Sie Ihren Beratern
und Geldgebern, dass Sie vorausschauend denken. Machen
Sie sich auch Gedanken darüber, wer im Notfall die
Geschäfts führung Ihres Unterneh mens übernehmen kann.
Ein Punkt, auf den auch Banken beim Rating achten, so
dass sich eine sorgfältige Notfallplanung auch günstig auf
Kreditkonditionen auswirken kann: Erstellen Sie einen klar
strukturierten und überzeugenden Businessplan. Dieses
Unternehmenskonzept ist auch die Grundlage für das
Bankengespräch und die Finanzierung, besonders aus öf-
fentlichen Förderprogrammen.
Bevor Sie gemeinsam mit Ihren Beratern einen detaillierten
Businessplan erstellen, sollten Sie zunächst die Rahmen-
bedingungen klären:
Nutzen Sie auch das Online-Tool
i
„BMWi-Businessplan“.

ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
11
Übersicht Businessplan
Der Businessplan für eine Unternehmensnachfolge sollte u. a. die folgenden Punkte berücksichtigen:
Soll-Zustand des Unternehmens bzw. wie soll die Zukunft
des Unternehmens aussehen?
Ist-Zustand des Unternehmens bzw. in welchem Zustand
befindet sich das Unternehmen?
Die Idee
Meine Geschäftsidee
Ursprüngliche Geschäftsidee des Inhabers
Welche Produkte/Dienstleistung will ich zukünftig anbieten?
Was wird derzeit angeboten?
Welchen Nutzen hat mein zukünftiges Angebot?
Welchen Nutzen hat das bestehende Angebot?
Was soll mein Produkt/meine Dienstleistung kosten?
Was kostet das bestehende Angebot?
Der Markt
Welche Kunden werden meine Produkte/Dienstleistung kaufen?
Welche Kunden kaufen das derzeitige Angebot?
Wie groß ist das Marktvolumen der zukünftigen Kunden?
Wie groß ist das Marktvolumen der derzeitigen Kunden?
Wie werbe ich neue Kunden für die bestehenden Produkte/
Dienst leistungen?
Wie wurden bislang neue Kunden gewonnen und bestehende Kunden gehalten?
Wird das Absatzgebiet durch die Übernahme vergrößert?
Wie groß ist das jetzige Absatzgebiet?
Die Konkurrenz
Werde ich durch mein neues Angebot neue Konkurrenten erhalten? Wer gehört zu den bestehenden Konkurrenten?
Was kostet mein Angebot bei der Konkurrenz?
Zu welchem Preis bietet die Konkurrenz das bestehende Angebot an?
Kann ich einen günstigeren Preis anbieten als die Konkurrenz?
Ist das bestehende Angebot derzeit preisgünstiger als das der Konkurrenz?
Inwiefern unterscheidet sich mein Angebot von dem der Konkurrenz? Inwiefern unterscheidet sich das bestehende Angebot von dem der Konkurrenz?
Das Personal
Wie muss der Personalstamm zukünftig strukturiert sein?
Wie ist der Personalstamm gegenwärtig strukturiert?
Wie viel Personal werde ich zukünftig brauchen?
Wie viele Mitarbeiter hat das Unternehmen?
Werden in den nächsten 12 Monaten Mitarbeiter das Unternehmen
verlassen bzw. neue hinzukommen?
Die Unternehmensausstattung
Welche Ausstattung an Geräten/Maschinen/Kfz werde ich brau-
chen?
Welche zusätzlichen Geräte/Maschinen/Kfz muss ich anschaffen?
Welche Geräte/Maschinen/Kfz sind vorhanden?
Wie alt sind sie?
Müssen die Geräte/Maschinen überholt bzw. repariert werden?
In welchem Zustand sind Geräte und Maschinen?
Sollte ich einen Teil der Geräte/Maschinen/Kfz leasen?
Ist ein Teil der Geräte/Maschinen geleast?
Die Räumlichkeiten
Müssen die Räumlichkeiten renoviert werden?
In welchem Zustand sind die Räumlichkeiten?
Muss an- oder umgebaut werden?
Wie groß sind die Räumlichkeiten? Welchem Zweck dienen die Räumlichkeiten?
Kann ich Miet- oder Pachtverträge übernehmen? Welche Miet- oder
Pachtverträge benötige ich nicht?
Welche Miet- oder Pachtverträge bestehen?
Der Standort
Verfügt der Standort über einen Erfolg versprechenden Markt für
meine neuen Produkte?
Ist der Standort nach wie vor für Produktion und Absatz der bestehenden Pro-
dukte geeignet?
Die Geschäftspartner
Werde ich das Unternehmen allein übernehmen oder mit einem
Partner?
Wie viele Personen leiten das Unternehmen? Wie vielen Personen
gehört das Unternehmen?
Welche zusätzlichen Lieferanten benötige ich? Ist es sinnvoll,
die bestehenden Lieferantenverträge zu übernehmen?
Welche Lieferanten hat das Unternehmen?
Ist es sinnvoll, Kooperationsverträge mit anderen Unternehmen
zu übernehmen?
Welche Kooperationsverträge bestehen?
Die Rechtsform
Werde ich die Rechtsform beibehalten? Wenn nicht, welche
Rechtsform werde ich wählen?
Welche Rechtsform hat das Unternehmen?
Die Finanzierung
Wie hoch ist der Kaufpreis? Wie hoch ist der Investitionsbedarf? Welche Zahlungsweise wurde für den Kaufpreis vereinbart?
Wie hoch ist mein Eigenkapital? Wie hoch ist der Umsatz? Welchen Kapitaldienst kann das Unternehmen leisten?
Welche Fördermittel stehen mir zur Verfügung?
Die Übergabe
Liegt der Termin für die Übergabe bereits fest? Wann passt es mir am besten? Scheidet der Alt-Inhaber zu einem bestimmten
Stichtag aus dem Unternehmen aus? Wenn nicht, welche Rolle wird er nach der Übernahme im Unternehmen haben?
Welche Maßnahmen werde ich in den sechs Monaten nach der Übernahme in Angriff nehmen?
Die Vorsorge
Wer kann kurzfristig die Geschäftsführung übernehmen, wenn ich durch Krankheit oder Unfall ausfalle?

12
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
Das richtige Unternehmen: Gesucht und gefunden
Was für ein Unternehmen suchen Sie?
Eine wichtige Frage, denn schließlich muss das Unterneh-
men zu Ihnen passen und genauso um gekehrt. Klären Sie
daher folgende Fragen:
In welcher Branche suchen Sie ein Unternehmen?
Orientieren Sie sich an der Branche, in der Sie be reits beruf-
liche Erfahrungen gesammelt haben. Stellen Sie fest, ob Sie
alle Zugangsvoraussetzungen erfüllen, die ggf. notwendig
für die Führung eines Betriebs sind, wie die bestandene
Meisterprüfung im Handwerk, Fachkundeprüfungen für
Bewa chungsdienste usw., spezielle Kammerzulassungen für
Frei berufler wie Ärzte, Rechtsanwälte, Architekten usw.
Wo soll sich das Unternehmen befinden?
Sind Sie bereit, Ihren Wohnsitz zu verlagern? Oder sollte
sich das Unternehmen am oder in der Nähe des Wohnortes
befinden? Klären Sie diese Frage, damit Sie im Anschluss ge-
zielt suchen können.
Wie viel darf das Unternehmen maximal kosten?
Die Beantwortung dieser Frage setzt voraus, dass Sie sich
bereits einen ungefähren Überblick über Finanzierungs-
mög lichkeiten verschafft haben und wissen, wie viel Eigen-
kapital und welche Sicherheiten Sie bereit sind einzubrin-
gen. Welches Risiko nehmen Sie in Kauf? Klären Sie diese
Frage sehr sorgfältig mit Ihrer Familie und kompetenten
Beratern.
Für den Notfall vorsorgen
Die Regelung der Nachfolge erfolgt zwar in der Mehrzahl
der Fälle altersbedingt und planmäßig, jedoch tritt nach wie
vor ein Viertel aller Unternehmensübertragungen unvor-
hergesehen ein, z. B. infolge von Krankheit, Unfall oder Tod
des Unternehmers
(
siehe Grafik Institut für Mittelstands­
forschung Bonn, S. 28)
.
Fällt die Unternehmerin oder der Unternehmer durch
Krankheit oder Unfall aus, ist der Betrieb führungslos. Das
Fortleben des Unternehmens und seiner Arbeitsplätze ist
gefährdet. Sorgen Sie daher frühzeitig vor:
zz
Wer kann im Notfall kurzfristig die Geschäfts führung
übernehmen?
zz
Welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt werden
(Handlungsvollmacht, Bankvollmacht, Prokura zum
gegebenen Zeitpunkt)?
zz
Bei Gesellschaften: Welche Regelungen dazu muss der
Gesellschaftervertrag beinhalten (z. B. mind. zwei Gesell-
schafter, die die Gesellschaft jeweils allein nach außen
vertreten)?
zz
Was sollte im Testament berücksichtigt werden (z. B. wer
übernimmt Testamentsvollstreckung, Unterhaltsleis-
tungen)?
zz
Liegen dem „Ersatzmann“, dem Ehepartner oder dem
Notar alle wichtigen Kopien von Dokumenten vor?
yz
Notfall-„Fahrplan“
yz
wichtige Verträge
yz
Testament
yz
Vollmachten
yz
Passwörter
yz
wichtige Adressen
yz
Zweitschlüssel
yz
usw.
Hinterlegen Sie Unterlagen und Schlüssel bei Ihrem Rechts-
anwalt oder Steuerberater und fügen Sie eine Checkliste
zum weiteren Vorgehen sowie Angaben zum Aufbe wah-
rungs ort der jeweiligen Originale bei.
Informieren Sie Ihren Stellvertreter und die Per son(en)
Ihres Vertrauens über Existenz und Verwah rungsort Ihres
„Notfallkoffers“. Mindestens einmal im Jahr sollten die
Unterlagen auf Aktualität hin überprüft werden.
Die Arbeitsgemeinschaft der Industrie- und Handels-
kammern Rheinland-Pfalz bietet ein „Notfall-Hand-
buch für Unternehmen“ an. Es enthält Hilfestellungen
zur Fortführung des Unternehmens, wenn der
Inhaber plötzlich ausfallen sollte.
Download:
www.starterzentrum-rlp.de

ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
13
Die Unternehmensbörse hat das Ziel, den Genera tions-
wechsel im Mittelstand aktiv zu unterstützen, und will
Unternehmen und Nachfolgeunternehmer zusammen-
bringen. Sie richtet sich vor allem an
zz
Existenzgründer und Unternehmer, die im Zuge einer
Nachfolge ein Unternehmen zur Übernahme suchen,
zz
Unternehmer, die einen Nachfolger suchen, an den sie
ihr Unternehmen übergeben können.
Die bundesweite Plattform vermittelt und betreut Über-
nehmer und Übergeber mithilfe eines Netzwerks, beste-
hend aus über 800 Regional part nern. Dazu gehören die
regionalen Industrie- und Handels kam mern, Handwerks-
kammern, Sparkassen, Volksbanken und Raiffeisenbanken
und weitere Part ner. Die Regional part ner unterstützen Sie
bei der Erstellung und Formulierung von Anzeigen und
stellen den Kontakt zwischen Inserent und Interessent her.
Allein von Januar bis einschließlich Dezember 2013 fanden
über die kostenfreie Online-Börse „nexxt-change“ mehr als
1.000 Unterneh men einen Nach folger. Damit wurden über
9.200 Unter neh men seit Börsenbeginn übergeben.
Mit der Unternehmensbörse „nexxt-change“ wird Nach-
folgern und Übergebern ein kostenloses Service angebot,
u. a. mit folgenden Vorteilen, zur Verfügung gestellt:
zz
umfangreiches Angebot zu vermittelnder Unternehmen
zz
qualifizierte Betreuung bei der Vermittlung durch über
800 Regionalpartner
zz
die automatische Benachrichtigung bei passenden Neu-
Inseraten (Abo-Funktion)
zz
einfache Einstellung von Inseraten bzw.
Unternehmensprofilen
zz
downloadbarer „Exposé-Manager“: Das Tool bietet Ihnen
eine Vorlage, um alle Details Ihrer Suche nach einem
Unternehmen bzw. einem geeigneten Nachfolger zusam-
menzustellen.
So funktioniert „nexxt-change“
Jeder Nutzer hat die Möglichkeit, im vorhandenen Daten-
bestand zu recherchieren und auf eines der anonymisierten
Inserate zu antworten. Alternativ hierzu kann mit einem
Online-Formular ein eigenes Inserat erstellt werden. Zur
Platzierung des Inserats müssen sich Übergeber oder
Übernehmer an einen Regionalpartner vor Ort wenden.
Wie groß sollte das Unternehmen sein?
Eng verbunden mit der Frage der Finanzierung ist auch die
Frage nach der Unternehmensgröße. Wich tiges Entschei-
dungs kriterium ist hier Ihre unternehmerische Fähigkeit.
Naturgemäß stellt die Führ ung eines Unternehmens mit
fünf bis zehn Mitar beitern geringere Anforderungen an ei-
nen Nach folger als ein Unternehmen mit über 50 oder über
100 Mitar bei tern. Gehen Sie lieber etwas vorsichtiger vor
und schätzen Sie Ihre Fähigkeiten realistisch ein. Bedenken
Sie, dass Sie nicht nur die Verantwortung für sich und Ihre
Familie tragen, sondern auch für Ihre zukünftigen
Mitarbeiter.
Wo finden Sie ein Unternehmen?
Sie können die Hilfe verschiedener Einrichtungen in An-
spruch nehmen, um Kontakt zu Unternehmerinnen und
Unternehmern zu knüpfen, deren Betrieb zur Übergabe an-
steht. Ein einfaches und verbreitetes Instru ment sind die so
genan n ten Unterneh mens- oder Nachfolgebörsen im Inter-
net. Hier stellen Unter neh mer ihre Betriebe vor, um kom-
petente Nachfolger zu finden. Ebenso können sich poten-
zielle Nachfolger mit all ihren unternehmerischen
Qualitäten präsentieren. Die Einträge sind anonym, der
direkte Kontakt wird über die Betreiber der Börsen bzw.
dort aufgeführte Kontaktadressen hergestellt. Dies sind
beispielsweise die Kammern.
Nutzen Sie die „nexxt-change“-Unternehmensbörse
Vielseitige Informationen und kompetente Betreu ung bie-
tet die bundesweit größte Unterneh mensnachfolge börse
„nexxt-change“.
Die Unternehmensbörse „
www.nexxt-change.org
“ ist
Bestandteil der „nexxt Initiative Unternehmens nach folge“
und ein gemeinsames Internetangebot des
zz
Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie,
zz
der KfW Bankengruppe,
zz
des Deutschen Industrie- und Handelskammertages,
zz
des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks,
zz
des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und
Raiffeisenbanken und
zz
des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes.

14
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
Und immer wieder: Beratung
Eine Unternehmensnachfolge ist keine Kleinig keit. Die vie-
len und sehr unterschiedlichen Detail fragen müssen Sie
mithilfe der jeweils fachlich zuständigen Experten beant-
worten – nicht nur in Ihrem Interesse, sondern auch im
Interesse Ihrer zu künftigen Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter, für deren Arbeitsplatz sicherung Sie als Nachfolgerin
oder Nachfolger eine große Verantwortung tragen. Ohne
Berater sollten Sie daher auf keinen Fall Ihre Vorberei tun-
gen starten.
Adressen finden Sie auf Seite 97 ff.
Achten Sie darauf, dass Sie vor allem folgende Punkte be-
sonders sorgfältig bearbeiten. Sie können sonst leicht zu
Fallstricken werden:
zz
die Gestaltung des Übernahme-Vertrages
(Kauf-, Pacht-, Schenkungsvertrag)
zz
Ihre gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme
aller Rechte und Pflichten aus bestehenden Arbeits-
verhältnissen
zz
Ihre gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme der
Haftung für (Alt-)Verbindlichkeiten
zz
Ihre gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme der
Haftung für betriebsbedingte Steuern
zz
Ihre gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme für
Garantie- und Gewährleistungen
zz
die Berechnung eines realistischen Unternehmenswertes
Weitere Informationen dazu finden Sie
auf den Seiten 37 ff.
Sofern möglich, vergleichen Sie Ihre Qualifi ka tionen mit
den Anforderungen, die der Übergeber beschreibt. Über-
legen Sie, weshalb Sie sicher sind, das Unternehmen mit
Erfolg fortführen zu können.
Die Adressen der Regionalpartner finden Sie unter
www.nexxt.org/Regionalpartner
. Derzeit enthält die Daten-
bank circa 7.200 In serate von Betrieben, die einen Nach-
folger suchen, und circa 2.800 Anzeigen von potenziellen
Kandi da ten auf der Suche nach einem geeigneten Unter-
neh men. Mit rund 10.000 Inseraten ist die Unterneh-
mensbörse bun desweit der größte Treffpunkt für Über-
geber, Über nehmer und auch Gründer.
Ansprechpartner bei generellen Fragen zur nexxt-chan-
ge-Unternehmensbörse ist die KfW Bankengruppe
(
Adresse siehe S. 98).
Zu sätzlich zur Börse bieten das
BMWi-Existenzgründungs portal und das BMWi-Unter-
nehmensportal ein umfang reiches Angebot an themenbe-
zogenen
Informa tio nen
und
Adressen.
Ist das Unternehmen „das Richtige“?
Wenn Sie ein Unternehmen gefunden und in die engere
Wahl gezogen haben, sollten Sie klären, ob der Betrieb wirk-
lich zu Ihnen passt. Auch wenn Sie den elterlichen Betrieb
übernehmen, sollten Sie sich einen detaillierten Überblick
über alle relevanten Faktoren des Unter nehmens verschaf-
fen.
Häufig stellt der Übergeber sein Lebenswerk sehr positiv
dar, was nicht unbedingt dem realen Zustand entspricht.
Diesen sollten Sie zusammen mit Steuer-, Rechts-, Wirt-
schafts- und Unternehmensberatern prüfen. So können Sie
Fehleinschätzungen, zum Bei spiel zum Kapitalbedarf, von
vornherein vermeiden.
In der Regel dient die Objektbeschreibung auch als Grund-
lage für die Ermittlung des Unterneh mens wertes und
damit auch für die Ermittlung des Kauf preises. Innerhalb
der Familiennachfolge wiederum ist der Unternehmens-
wert die Basis für die Berechnung von Abfindungen für
eventuelle Mit-Erben.
Zum Thema Objektbeschreibung lesen Sie bitte die
Kapitel „Genau hinschauen: Das Unter nehmen kennenler­
nen“, S. 60, und „Der Wert des Unter nehmens“, S. 70.
Stellen Sie sicher, dass Sie speziell für das in Betracht gezo-
gene Unternehmen über die notwendigen Qualifikationen
(vgl. S. 6 „Ein Unterschied: Neu gründung – Nachfolge“) ver-
fügen, und klären Sie mithilfe Ihrer Berater die rechtlichen,
steuerrecht lichen und betriebswirtschaftlichen Rahmen-
bedingungen der Unternehmensnachfolge.
WER HILFT WEITER?
zz
„nexxt-change“-Unternehmensbörse
www.nexxt-change.org
zz
Inserate in Tageszeitungen
zz
Inserate in Kammerzeitschriften
zz
Firmenmakler: Sie bieten ihre Dienste gegen
Honorar an
i

ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
15
Nach Einschätzung des Fachverbandes Grün dung, Ent-
wicklung und Nachfolge im Bundesverband Deutscher
Unternehmensberater e. V. zählt die Ermittlung eines ange-
messenen Kaufpreises zu den größten An forderungen bei
der Übergabe. Das Kauf preis ange bot sollte daher in jedem
Fall von externen Gutachtern (u. a. Fachver band, Kammer,
Wirtschafts prüfer,
Unter nehmens berater)
bewertet
werden.
Defizite werden bei Nachfolgern immer wieder in puncto
Finanzierung und Businessplan festgestellt. Werden hier die
Weichen falsch gestellt, ge fährdet dies das gesamte Unter-
nehmen. Insofern muss so früh wie möglich kompetente
Beratung einbezogen werden. Eine weitere wichtige Rolle
spielt der Kunden stamm. Der Nachfolger sollte durch den
Verkäufer mit seinen Kunden bekannt gemacht werden.
Am besten ist es, wenn Nachfolger und Noch-Inhaber die
Kunden gemeinsam aufsuchen. In diesem Zusam men hang
muss der Nachfolger genau unter suchen, mit welchen
Kunden welche regelmäßigen Umsätze und in welcher
Höhe getätigt werden.
Für die meisten Themen stehen Ihnen Beraterinnen, Berater
bzw. Institutionen zur Verfügung. Sie müssen daher bei
Ihrer Recherche sehr sorgfältig vorgehen, um nicht den
Über blick zu verlieren. Notieren Sie, von wem Sie welche
Infor mationen erhalten haben. Beziehen Sie frühzeitig per-
sönliche Berater mit ein, die mit Ihnen gemeinsam die re-
cherchierten Ergebnisse bewerten und Ihnen auch nach der
Unternehmensübertragung zur Verfügung stehen werden.
Dazu gehören u. a.:
zz
Rechtsanwalt
zz
Notar
zz
Steuerberater
zz
Wirtschaftsprüfer
zz
Unternehmensberater/Seniorberater
zz
Kreditberater der Bank
zz
Fachverbände, Kammern, Beratungsnetzwerke
Übrigens: Beratungen können durch finanzielle Zuschüsse
gefördert werden
(
siehe S. 23)
.
Zur Beraterauswahl
Wählen Sie „Ihren“ Berater!
Die „Chemie“ zwischen Ihnen muss stimmen.
Suchen Sie mit System!
Fragen Sie Freunde und Bekannte. Wählen Sie einen
Berater, der Ihnen komplizierte Sachverhalte ver-
ständlich erklären kann. Lassen Sie sich Referenzen
vorlegen.
Was wollen Sie?
Bestimmen Sie Ihren Bedarf, Art und Umfang der
gewünschten Beratungsleistung und die Mittel, die
Sie für eine kostenpflichtige Beratung zur Verfügung
haben.
Fragen Sie nach den Kosten!
Beratungen können ggf. auch durch öffentliche Mittel
gefördert werden. Die Beratungshonorare müssen Sie
aber zunächst verauslagen.
z
WER HILFT WEITER?
Beraterdatenbanken finden Sie u. a. unter:
zz
www.beratungsfoerderung.info
zz
www.bdu.de
zz
www.rkw.de
zz
www.kfw-beraterboerse.de
zz
www.idw.de
zz
www.wp-verzeichnis-online.de
zz
www.deutsche-notarauskunft.de
zz
www.brak.de
zz
www.anwaltverein.de
zz
www.existenzgruenderinnen.de
zz
www.bstbk.de
zz
www.steuerberatersuchservice.de
i

image
16
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
Das nötige „Kleingeld“:
Die Übernahme finanzieren
Ob und zu welchen Konditionen Sie einen Betrieb überneh-
men, ist nicht zuletzt von Ihren finanziellen Möglichkeiten
abhängig. Haben Sie eine ungefähre Vorstellung, wie viel Sie
in eine Unternehmens übernahme investieren wollen? Wie
viel Eigenkapital können Sie aufbringen? Lassen Sie sich aus-
führlich beraten und erkun digen Sie sich über öffentliche
Förder pro gram me insbesondere bei der KfW Banken-
gruppe. Sie stehen Neugrün dern und Unternehmensnach-
folgern gleichermaßen zur Verfügung.
Die Zahlen über Unternehmenszusammen brüche zeigen,
dass der Kapitalbedarf für die Übernahme eines Unter-
nehmens häufig unterschätzt wird und meist sogar höher
einzustufen ist als bei Neu grün dungen.
Der durchschnitt liche Investitions be darf bei Übernahmen
liegt um ca. 60 Pro zent höher als bei Neugründungen, so
das Institut für Mittel stands for schung Bonn.
Unerwartet oft müssen Nachfolgerinnen oder Nachfolger
noch erhebliche Investitionen tätigen, um das Unterneh-
men auf den neuesten technischen Stand zu bringen.
Vielfach stellt sich schon nach kurzer Zeit heraus, dass die
Betriebseinrichtung überaltert ist und viele Produkte kaum
noch konkurrenzfähig sind. Hinzu kommt, dass der Alt-
Inhaber nicht selten völlig überzogene Preisvorstellungen
hat und beim Kauf des Unter nehmens daher ein zu hoher
Preis gezahlt wird. Bei der Über tragung des Unternehmens
auf einen Familien nach folger wird häufig übersehen, dass
Erbansprüche anderer Familienmitglieder als eventueller
Kosten faktor berücksichtigt werden müssen.
Zur Ermittlung Ihrer wirtschaftlichen Verhält nisse sollten
Sie zunächst einen Finanzplan erstellen. Dieser sollte sämt-
liche Eigen- und Fremdkapitalmittel, zum Beispiel Barmittel
und Bank kredite sowie öffentliche Fördermittel, Kosten der
privaten Lebens führung usw. enthalten. Aus einem voll-
ständigen Finanzplan können Sie ersehen, ob Sie den
Betrieb zu den geforderten Konditionen überhaupt über-
nehmen können und welche der verschiedenen Über-
nahme modalitäten für Sie die geeignetsten sind. Für die
Erstellung eines Finanzplans müssen Sie zunächst ermit-
teln, welchen Kapitalbedarf Sie kurz-, mittel- und langfris-
tig erwarten. Die folgende Check liste auf der Seite 18 sollten
Sie Ihrer individuellen Situation entsprechend vervollstän-
digen.
Aus der Differenz von Kapitalbedarf und Eigen kapital er-
gibt sich der Betrag, den Sie durch Dritt mittel finanzieren
müssen. In vielen Fällen bildet die Finanzierung den zentra-
len Aspekt der Unterneh mens nachfolge. Nutzen Sie die
Finanzberatung durch Ihre Hausbank oder die KfW Ban-
ken gruppe. Neben Bankkrediten können Sie zur Finanzie-
rung auch öffentliche Fördermittel in An spruch nehmen.
Bevor Sie bei Ihrer Hausbank Ver pflich tungen eingehen,
sollten Sie sich daher umfassend über die vielfältigen
Fördermöglichkeiten, speziell für Existenzgründer, infor-
mieren. Bund und Län der bieten diese Finanzierungs-
programme zu günstigen Konditionen an. Dabei ist es uner-
heblich, ob Sie ein bestehendes Unternehmen übernehmen,
sich daran beteiligen oder ein neues gründen. In den neuen
Bundesländern gibt es zusätzliche Fördermöglichkeiten wie
z. B. Investitionszulagen bzw. häufig günstigere Zinssätze.
Beachten Sie, dass öffentliche Fördermittel des Bundes und
der Länder grundsätzlich über Ihre Hausbank zu beantra-
gen sind. Die Mittel müssen vor Beginn der Unternehmens-
übernahme beantragt werden. Rück wirkend können keine
Förder mittel bewilligt werden.

ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
17
Investitionsplan
Wie viel Geld brauchen Sie für Ihre Unternehmensgründung bzw. -übernahme?
Mithilfe des Investitionsplans ermitteln Sie, wie hoch Ihr Kapitalbedarf ist.
Investitionen
in Euro
Grunderwerbskosten inkl. Nebenkosten (Grundstück, Gebäude)
Gewerbliche Baukosten
Maschinen, Geräte
Einrichtungen, Büroausstattung
Fahrzeuge
Übernahme/Kauf von Unternehmensanteilen
einmalige Patent-, Lizenz-, Franchisegebühr
Warenlager/Materiallager
Markterschließungskosten
Kosten für Beratung und Erstellung eines ersten Werbekonzepts
Maßnahmen zur Anknüpfung konkreter Geschäftskontakte
Kosten für einmalige Informationserfordernisse bei der Erschließung neuer Märkte
Kosten für die Teilnahme an oder den Besuch von geschäftlich
wichtigen Messen/Ausstellungen
Kosten für die Ausbildung von Handelsvertretern
Zwischensumme Investitionen
Betriebsmittel
Summe der Positionen 4.1 bis 4.17 der Checkliste „Rentabilitätsvorschau“
(S. 18)
Gesamtsumme Kapitalbedarf
Quelle: KfW

18
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
Rentabilitätsvorschau
(alle Beträge in Euro und ohne MwSt.)
Geschäftsjahr 1
Geschäftsjahr 2
Geschäftsjahr 3
1.
Nettoumsatz
./.
2.
Wareneinsatz
=
3.
Rohertrag/Rohgewinn
./.
4.
Aufwendungen
4.1
Personalkosten (inkl. Lohn- und
Lohnnebenkosten)
4.2
Miete
4.3
Heizung, Strom, Wasser, Gas
4.4
Werbung
4.5
Kraftfahrzeugkosten
4.6
Reisekosten
4.7
Telefon, Fax, Internet
4.8
Büromaterial
4.9
Verpackung
4.10 Reparatur/Instandhaltung
4.11 Versicherungen*
4.12 Beiträge (z. B. Kammern, Fachverbände)
4.13 Leasing
4.14 Buchführungskosten, Beratung
4.15 Sonstige Ausgaben
4.16 Zinsen
4.17 Sonstige Aufwendungen
4.18 Summe Aufwendungen
=
5.
Betriebsergebnis (Cashflow)
./.
6.
Abschreibungen
=
7.
Jahresüberschuss/-defizit
./.
8.
Einkommen- und Gewerbesteuer
./.
9.
Tilgung
./.
10.
Private Versicherungen**
=
11.
Verfügbares Einkommen
* z. B. Betriebshaftpflicht, Feuer, Glas, Wasser, ** z. B. Kranken- und Pflegeversicherung, private Altersvorsorge, Unfallversicherung
Quelle: KfW

ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
19
Und schließlich ein weiterer Vorteil:
Der Gründer bzw.
Unternehmer muss keine Sicherheiten stellen. Das Darlehen
wird ihm persönlich gewährt – daher muss er über die für
das Vorhaben erforderliche fachliche und kaufmännische
Qualifikation sowie über eine ausreichende unternehmeri-
sche
Entscheidungs freiheit
verfügen.
15 Prozent der anteilig entfallenden Investitionssumme
sollte der Antragsteller aus eigenen Mitteln erbringen (10
Pro zent in den neuen Bundesländern und Berlin). Diese
Eigenmittel lassen sich mit dem Nach rang darlehen auf ma-
ximal 45 Prozent (alte Länder) bzw. 50 Prozent (neue Länder
und Berlin) der förderfähigen Kosten anheben, wobei der
absolute Höchst betrag bei 500.000 Euro pro Antragsteller
liegt. Der Rest kann durch andere Finanzierungsmittel
(auch Förderdarlehen) finanziert werden.
Eine Kombination mit anderen Förderpro gram men
ist zulässig.
Der Zinssatz wird in den ersten 10 Jahren der Laufzeit aus
Mitteln des ERP-Sondervermögens vergünstigt. Die Lauf-
zeit des Nachrangdarlehens beträgt 15 Jahre, wobei erst
nach sieben Jahren mit der Tilgung begonnen werden muss.
Mit dem „ERP-Kapital für Gründung“ können Investitionen
gefördert werden in
zz
Grundstücke, Gebäude und Baunebenkosten,
zz
Sachanlageinvestitionen (Kauf von Maschinen, Anlagen
und Einrichtungsgegenständen),
zz
Betriebs- und Geschäftsausstattung,
zz
Erwerb eines Unternehmens oder Unterneh mens teils,
zz
Material-, Waren- und Ersatzteillager (sofern es sich um
eine Erstausstattung oder betriebsnotwendige, langfristi-
ge Aufstockung handelt),
zz
extern erworbene Beratungsdienstleistungen, die einma-
lige Informationserfordernisse bei Erschließung neuer
Märkte oder Einführung neuer Produktionsmethoden
sicherstellen, und
zz
Kosten für erste Messeteilnahmen.
Übersicht der wichtigsten Förderprogramme
Darlehensprogramme für Nachfolger und
Existenzgründer
Unternehmer kapital:
ERP-Ka pi tal
für
Gründung
(0 bis 3 Jahre)
Existenzgründerinnen, Existenzgründer und Unternehmens-
nachfolger sowie junge Unternehmen können bis drei Jahre
nach
der
Geschäftsaufnah
me/
Ge
schäftsüber
nahme
eigenka
-
pitalähnliche Mittel in Form langfristiger Nachrangdarlehen
beantragen. Gefördert werden Gründungs-/Übernahme-/
Betei
li
gungs-
bzw.
In
v
estiti
ons
v
or
ha
ben,
di
e
eine
nachhaltig
tragfähige selbständige Existenz – gewerblich oder freiberuf-
lich – als Haupterwerb erwarten lassen.
Vor Beginn des Vorhabens muss der Antrag über die Haus-
bank (Bank oder Sparkasse) bei der KfW gestellt werden.
Die Besonderheit eines Kredits aus dem ERP-Kapital für
Gründung liegt in seiner Funktion als Eigenkapitalersatz-
bzw. Nachrangdarlehen mit folgenden Vorteilen:
Erstens:
Eigenkapitalähnlich bedeutet, dass – rein „banken-
technisch“ – dieses Darlehen dem Eigenkapital des Unter-
nehmens zugerechnet wird. Die Eigenkapitalbasis des Unter-
nehmens wird dadurch gestärkt. Die weitere Aufnahme von
Fremdkapital (Krediten) wird dadurch erleichtert.
Zweitens:
So genannte Nachrangdarlehen haben darüber
hinaus den Vorteil, dass die Darlehensgeber – in diesem Fall
die KfW – in der Reihe der Gläubiger ganz hinten stehen. Das
heißt: Sollte das Unternehmen nicht mehr in der Lage sein,
seine Kredite zu tilgen und seinen Zahlungsverpflichtungen
nachzukommen, wird zunächst versucht, alle anderen Dar-
lehensgeber zu befriedigen und erst am Schluss die KfW. Ein
Nachrangdarlehen erleichtert daher ebenfalls eine weitere
Aufnahme von Fremdkapital, da alle anderen Darlehens-
geber im „Fall der Fälle“ Vorrang haben.
Drittens:
Die KfW haftet gegenüber der Bank unbeschränkt
in voller Höhe der Darlehenssumme für die Rückzahlung.
Der Bank wird dadurch die Entscheidung, dem Antrag zuzu-
stimmen, leichter gemacht. Ist das Unternehmen im
Krisenfall nicht mehr in der Lage, das Darlehen plus Zinsen
an die Bank zurückzuzahlen, muss die Bank gegenüber der
KfW nicht für die Rückzahlung der Summe „geradestehen“.
Förderdatenbank
Die Förderdatenbank des Bundes bietet den voll stän-
digen und aktuellen Überblick sowie Detailinforma-
tionen zu allen Förderpro grammen des Bundes, der
Länder und auch der Euro päischen Union.
www.foerderdatenbank.de

20
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
Besondere Kennzeichen:
zz
Der Fremdkapitalbedarf darf 100.000 Euro nicht über-
steigen.
zz
Es werden zwar bankübliche Sicherheiten verlangt –
der Kredit ist jedoch immer mit einer 80-prozentigen
Haftungsfreistellung für die Bank oder Sparkasse ausge-
stattet.
zz
Fünf bis zehn Jahre Laufzeit und ein oder zwei tilgungs-
freie Anlaufjahre.
zz
Nach einem unternehmerischen Scheitern kann eine
erneute Finanzierung ermöglicht werden („zweite Chance“).
Der ERP-Gründerkredit – StartGeld fördert
bis zu 100 Prozent:
zz
Investitionen
zz
Betriebsmittel (bis max. 30.000 Euro)
zz
die Finanzierung des Kaufpreises für ein Unter nehmen
zz
Ausgleichszahlungen an Mit-Erben
(Voraussetzung: entsprechende Vereinbarung wurde in
Schenkungsvertrag oder Testament aufgenommen)
zz
die Kapitaleinlage bei „tätigen Beteiligungen“
zz
die Erweiterung oder Umstellung des Sortiments,
Produkt- oder Dienstleistungsangebots bei
Übernahmen
Antragsteller müssen bankübliche Sicherheiten stellen.
2. ERP-Gründerkredit – Universell
Für Existenzgründer, Freiberufler und Nachfolger mit höhe-
rem Kapitalbedarf innerhalb der ersten drei Jahre nach
Aufnahme ihrer Geschäftstätig keit. Sie müssen über ausrei-
chende Sicherheiten verfügen. Der Förderkredit kann 100
Prozent der förderfähigen Investi tions kosten und des
Betriebs mittelbedarfs abdecken (zu Förderzwecken siehe
ERP-Gründerkredit – StartGeld).
Bei fehlenden Sicherheiten kann er auch in Verbindung mit
einer Bürgschaft einer Bürgschaftsbank gewährt werden.
Der Höchstbetrag liegt bei 10 Mio. Euro.
Bei Übernahmen und tätigen Beteiligungen bezieht sich die
Förderung über das ERP-Kapital für Gründung ausschließ-
lich auf die Ausgestaltung als „Asset-Deal“. Das heißt, der
Kauf des Unternehmens wird durch den Er werb der Wirt-
schafts güter (englisch: assets) des Unternehmens vollzogen,
und die Ver mögenswerte des Unternehmens werden ein-
zeln übertragen. Ein so ge nannter „Share-Deal“, bei dem
Anteile im Sinne einer Finanzinvestition erworben werden,
ist nicht förder fähig.
ERP-Gründerkredit
Der ERP-Gründerkredit steht Existenzgründer innen und
-gründern einschließlich Personen und Unter nehmen, die
weniger als drei Jahre am Markt tätig sind, in zwei Varian ten
zur Verfügung und stellt reines Fremdkapital dar.
Vor Beginn des Vorhabens muss der Antrag über die Haus-
bank (Bank oder Sparkasse) bei der KfW gestellt werden.
Der ERP-Gründerkredit wird unter der De-minimis-Rege-
lung der Europäischen Union vergeben. Danach müssen
Beihilfen, die über einer bestimmten Bagatellgrenze liegen,
bei der Europäischen Kommission angemeldet und von
ihr genehmigt werden. Diese Grenze liegt derzeit bei einem
Beihilfewert von 200.000 Euro, für Unternehmen des
Straßen transportsektors bei 100.000 Euro. In diesem
Zusammenhang müssen Antragsteller des ERP-Gründer-
kredits bei der Kreditbeantragung auch angeben, ob sie
Kleinbeihilfen aus anderen Programmen erhalten (haben).
1. ERP-Gründerkredit – StartGeld
Der ERP-Gründerkredit – StartGeld richtet sich an Unter-
neh mensnach folgerinnen,
-nachfolger
und
Neugründer
der
gewerblichen Wirtschaft sowie der Freien Berufe (auch
Heil berufe). Gefördert werden Betriebsüber nahmen und
der Erwerb einer tätigen Beteiligung sowie Festigungs-
maßnahmen innerhalb von drei Jahren nach Aufnahme der
Geschäftstätigkeit. Gefördert werden auch Unternehmen,
die im Nebenerwerb geführt werden. Voraussetzung ist,
dass diese mittelfristig zu Vollerwerbsbetrieben werden.

ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
21
Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) stehen
Sonderkonditionen mit günstigeren Zinsen zur Verfügung
(KMU-Fenster).
Die Förderung über den KfW-Unternehmerkredit bezieht
sich ausschließlich auf Übernahmen und tätige Beteili-
gungen, die als „Asset-Deal“ ausgestaltet sind. Das heißt, der
Kauf des Unternehmens wird durch den Erwerb der Wirt-
schaftsgüter (englisch: assets) des Unternehmens vollzogen,
und die Vermögenswerte des Unternehmens werden ein-
zeln übertragen. Ein so genannter „Share-Deal“, bei dem
Anteile im Sinne einer Finanzinvestition erworben werden,
ist nicht förderfähig.
ERP-Regionalförderprogramm
Darlehen für kleine und mittlere Unternehmen der gewerb-
lichen Wirtschaft und Angehörige der Freien Berufe in den
neuen Bundes ländern und Berlin sowie in den Regional-
förder gebieten in den alten Ländern (Auskunft bei KfW),
die länger als drei Jahre am Markt sind. Der Höchstbetrag
liegt bei 3 Mil lio nen Euro pro Vorhaben.
Vor Beginn des Vorhabens muss der Antrag über die Haus-
bank (Bank oder Sparkasse) bei der KfW gestellt werden.
Finanziert werden bis zu 50 Prozent der förderfähigen
Investitionen. Die Laufzeit beträgt max. 10 bzw. 20 Jahre
(wenn vorrangig Bauvorhaben oder Unternehmens kauf
finanziert wurden) bei max. drei tilgungsfreien Jahren.
Es müssen bankübliche Sicherheiten oder eine Bürg schaft
der Bürgschaftsbank des Landes gestellt werden. Das ERP-
Regionalförderpro gramm ist mit einem risikogerechten
Zinssatz ausgestattet. Dabei werden die Zinsen von der
Bank oder Sparkasse (Hausbank), die das Risiko eines
Kredit ausfalls trägt, innerhalb eines durch die KfW vorgege-
benen Rahmens festgelegt. Bei der Festlegung berücksich-
tigt sie die wirtschaftlichen Verhältnisse des Unternehmens
(Bonität) sowie die gestellten Sicherheiten (Werthaltigkeit
der Besiche rung). Dabei gilt: je besser die wirtschaftlichen
Ver hält nisse des Unternehmens und je werthaltiger die ge-
stellten Sicher heiten, desto niedriger der Zinssatz.
KfW-Unternehmerkredit
Der KfW-Unternehmerkredit richtet sich an mittelständi-
sche Unternehmen (bis 500 Mio. Euro Umsatz) sowie frei-
beruflich Tätige, die seit mindestens drei Jahren am Markt
aktiv sind (Aufnahme der Geschäfts tätigkeit). In Ausnahme-
fällen kann diese Drei-Jahres-Frist unterschritten werden.
Gefördert werden langfristige Investitionen im In- und
Ausland, die einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg
erwarten lassen und mit denen Arbeitsplätze geschaffen
oder gesichert werden.
Vor Beginn des Vorhabens muss der Antrag über die
Hausbank (Bank oder Sparkasse) bei der KfW gestellt wer-
den.
Die förderfähigen Investitionskosten bzw. Betriebsmittel
können vollständig aus dem KfW-Unternehmerkredit
finanziert werden. Dazu gehören:
zz
Grundstücke und Gebäude
zz
Baumaßnahmen
zz
Betriebs- und Geschäftsausstattung
zz
Betriebsmittel, einschl. Beratungsleistungen und Kosten
für eine erste Messebeteiligung
zz
Maschinen, Anlagen, Fahrzeuge
zz
Erwerb immaterieller Vermögenswerte (Patentrechte,
Lizenzen u. a.) auch aus anderen Unternehmen
zz
Anlagen und Einrichtungsgegenstände
zz
Übernahme eines bestehenden Unternehmens
zz
Erwerb einer tätigen Beteiligung
Der Kredithöchstbetrag be trägt 25 Mio. Euro. Darlehen sind
banküblich zu be sichern. Das Risiko trägt die Hausbank.
Unterneh men und freiberuflich Tätige, die bereits zwei
Jahre bestehen bzw. seit zwei Jahren am Markt tätig sind,
können im Rahmen von Investitions finanzierungen einen
Kredit mit 50-prozentiger Haftungsfrei stellung beantragen.
Bei Betriebsmittelfinanzierungen ist eine 50-prozentige
Haftungsfreistellung ausschließlich für kleine und mittlere
Unternehmen gemäß KMU-Definition der EU möglich, die
mindestens drei Jahre am Markt aktiv sind. Der Kredit-
höchst betrag liegt hier bei 5 Mio. Euro.
Der KfW-Unternehmerkredit ist mit einem risikogerechten
Zinssatz ausgestattet. Dabei werden die Zinsen von der
Bank oder Sparkasse (Hausbank), die das Risiko eines
Kreditausfalls trägt, innerhalb eines Rahmens (sog. „Preis-
klassen“), den die KfW vorgibt, festgelegt.

22
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
Restfinanzierung durch Hausbankdarlehen
und Eigenmittel
Die öffentlichen Förderprogramme übernehmen in der
Regel nicht die gesamte Finanzierung. Die verbleibende
Lücke in der Finanzierung muss durch ein Hausbank-
darlehen (Bank oder Sparkasse) und Eigenmittel geschlos-
sen werden.
Eigenmittel können sein:
zz
Bargeld
zz
Bank- bzw. Sparguthaben
zz
realistisch bewertete Eigenleistungen
zz
Sacheinlagen in Form betriebsnotwendiger Güter, z. B.
Maschinen, Geräte, Fahrzeuge, Einrichtungs gegen stände
zz
Darlehen Dritter mit Eigenkapitalcharakter
zz
Finanzmittel, durch Beleihung von Lebensver-
sicherungen, Haus- und Grundbesitz usw.
Gründungen aus der Arbeitslosigkeit
Wer aus der Arbeitslosigkeit heraus gründet bzw. ein Unter-
nehmen übernimmt und Arbeitslosengeld I bezieht, kann
den Gründungs zuschuss beantragen. ALG-II-Empfängern
steht das Ein stiegs geld zur Verfügung. Auf beides besteht
kein Rechtsanspruch. Siehe hierzu auch die BMWi-
Broschüre „Starthilfe“
(
Bestelladresse siehe S. 99)
.
Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) stehen
Sonder konditionen mit günstigeren Zinsen zur Verfügung
(KMU-Fenster).
Das ERP-Regionalprogramm fördert
zz
Erwerb von Grundstücken und Gebäuden
zz
Übernahmen
von
Unternehmen/Kaufpreis zahlungen
zz
Auszahlung von Gesellschaftern, die aus dem Unterneh-
men ausscheiden
zz
Ausgleichszahlungen an Mit-Erben (Voraus setzung: ent-
sprechende Vereinbarung wurde in Schenkungsvertrag
oder Testament aufgenommen)
zz
Baumaßnahmen
zz
Anschaffung von Maschinen und Fahrzeugen
Die Förderung über das ERP-Regionalförder pro gramm be-
zieht sich ausschließlich auf Übernahmen und tätige
Beteiligungen, die als „Asset-Deal“ ausgestaltet sind. Das
heißt, der Kauf des Unternehmens wird durch den Erwerb
der Wirtschaftsgüter (englisch: assets) des Unter nehmens
vollzogen, und die Vermögenswerte des Unternehmens
werden einzeln übertragen. Ein so genannter „Share-Deal“,
bei dem Anteile im Sinne einer Finanzinvestition erworben
werden, ist nicht förderfähig.
Förderprogramme der Länder
Neben den Förderprogrammen des Bundes gibt es auch
Angebote für Unternehmensnachfolger durch die Landes-
förderinstitute. Deshalb kann es sinnvoll sein, die ERP-
Mittel mit den Förderprogrammen des jeweiligen Bundes-
landes zu kombinieren (siehe Förderdatenbank des Bundes).
Unternehmer sollten daher die Angebote der Landesförde-
rung mit denen der ERP/KfW-Förderung vergleichen und
insbesondere darauf achten, ob die gleichzeitige Inan-
spruch nahme von Bundes- und Landesmitteln zulässig ist.
In allen genannten Existenzgründungspro grammen – auch
bei Einbeziehung von Landesfördermitteln – gibt es eine
Förderhöchstgrenze für öffentliche Mittel von 75 Prozent
der Bemessungsgrundlage. Das heißt, die Gesamtheit aller
Fördermittel darf in der Regel nicht über 75 Prozent liegen.
WEITERE HILFESTELLUNG
zz
Banken, Sparkassen, Volks- und Raiffeisen banken
zz
Wirtschaftsförderungsgesellschaften und Kammern
zz
Veröffentlichungen des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Energie und der
KfW Bankengruppe
zz
Förderdatenbank des Bundes:
www.foerderdatenbank.de
zz
KfW Bankengruppe:
www.kfw.de
Infocenter Tel.: 0800 539 9001
i

ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
23
Bürgschaften der Bundesländer zugunsten der gewerb-
lichen Wirtschaft und der Freien Berufe
Bei höherem Bürgschaftsbedarf (mehr als 1,25 Mio. Euro)
übernehmen die Bundesländer oder deren Förderinstitute
ebenfalls Bürgschaften zur Besicherung von Krediten für
volkswirtschaftlich förderungswürdige Vorhaben, die im
besonderen Interesse des Landes liegen.
Die Bürgschaften werden grundsätzlich als Ausfallbürg-
schaften übernommen und dürfen max. 80 Prozent des
Kreditrisikos abdecken.
Die Anträge nehmen die jeweiligen Mandatare der Länder,
die Länder selbst oder deren Förderinstitute entgegen.
Informationen zu den jeweiligen Bürgschaftskonditionen
in den Bundesländern finden Sie unter
www.foerderdatenbank.de
oder auf den Internetseiten des
jeweiligen Bundeslandes.
Beratungs- und Coachingförderung für Nachfolger
Gründercoaching Deutschland
Das Gründercoaching Deutschland wendet sich an Unter-
nehmerinnen und Unternehmer in der Start- und Festi-
gungsphase. Die Unternehmensübernahme darf nicht länger
als fünf Jahre zurückliegen. Ausgeschlossen sind Coaching-
maßnahmen vor der Gründung.
Die Förderung erfolgt aus Mitteln des Bundes und des
Europäischen Sozialfonds (ESF).
Zielgruppe und Förderzweck
Über einen Zeitraum von zwölf Monaten können sich so-
wohl Gewerbetreibende als auch Angehörige der Freien
Berufe von einem Coach betreuen lassen. Dabei kann es
sich um die Vorbereitung von Finanzierungsgesprächen
handeln, um die Ausarbeitung von Marketingstrategien
oder auch um die Erstellung von Marktstudien.
Nicht gefördert werden Rechts-, Versicherungs- und
Steuer beratungen,
die
Ausarbeitung
von
Verträ gen,
Beratung zu Buchführungsfragen, zur Erstellung von EDV-
Software oder zur Aufstellung von Jahresabschlüssen. Auch
Krisenberatungen werden nicht unterstützt.
Bürg schaften
der
Bürg schafts banken
Jedes Kreditinstitut verlangt bankübliche Sicherheiten für
seine Kredite – und auch für die Förderkredite der KfW und
der Förderinstitute der Länder. Mangelt es bei der Kredit-
neh merin bzw. beim Kreditnehmer an ausreichenden
Sicherheiten, können Bürgschaften der Bürgschaftsbanken
als Sicherheitenersatz weiterhelfen.
Bürgschaftsbanken unterstützen die Finanzierung betriebs-
wirtschaftlich sinnvoller Vorhaben. Sie sind Selbsthilfe ein-
richtungen der Wirtschaft und übernehmen Ausfallbürg-
schaften gegenüber dem jeweiligen Kreditgeber.
Gefördert werden können mittelständische Unternehmen
der gewerblichen Wirtschaft und Angehörige der Freien
Berufe.
Bürgschaftsbanken sind in jedem Bundesland vertreten. Sie
übernehmen bis zu 80-prozentige Ausfallbürgschaften.
Für die restlichen 20 Prozent des Kreditbetrages geht die
Hausbank ins Risiko. Der Höchstbetrag darf 1,25 Millionen
Euro nicht übersteigen. Die Laufzeit der verbürgten Kredite
kann bis zu 15 Jahre betragen, bei baulichen Maßnahmen
für betriebliche Zwecke 23 Jahre.
Antragstellung
1. Der Antrag wird gemeinsam mit der Hausbank bei der
Bürgschaftsbank gestellt.
2. „Bürgschaft ohne Bank“: Wenn Sie noch auf der Suche
nach einer geeigneten Hausbank sind, können Sie sich
direkt an Ihre Bürgschaftsbank wenden. Diese prüft dann
das Vorhaben und gibt nach positiver Beurteilung eine
Zusage.
Antragsformulare gibt es im Internet unter
www.vdb-info.de
oder bei jeder Bürgschaftsbank.

24
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
Förderung von Unternehmensberatungen für kleine und
mittlere Unternehmen sowie Freie Berufe
Gefördert werden
zz
Übernehmer (Jungunternehmer, deren Geschäfts-
übernahme mindestens ein Jahr zurückliegt):
Beratungen, die u. a. Schwachstellenanalysen und
Verbesserungsvorschläge umfassen.
zz
Übergeber: Allgemeine Beratungen über alle wirtschaft-
lichen, technischen, finanziellen und organisatorischen
Probleme der Unternehmens führung und der An-
passung an neue Wettbe werbs bedingungen. Durch die
Beratungen sollen unternehmerische Entschei dun gen
vorbereitet und konkrete Verbesserungsvorschläge ent-
wickelt werden.
zz
Umweltschutzberatungen, um Probleme, die sich aus der
Durchführung
von
Umweltschutz maß nah men
(z.
B.
Um-
welt-Audit) ergeben, zu bewältigen.
Gefördert werden nur Beratungen, die von selbständigen
Beratern oder Beratungsunternehmen durchgeführt wer-
den, deren Umsatz zu über 50 Prozent über Unternehmens-
beratungen erzielt wird.
Förderkonditionen
Die Förderung besteht aus einem Zuschuss zu den vom
Unternehmensberater in Rechnung gestellten Beratungs-
kosten. Der Höchstzuschuss bei allgemeinen oder speziellen
Beratungen in den alten Bundesländern beträgt 50 Prozent,
max. 1.500 Euro; in den neuen Bundes ländern einschließ-
lich des Regierungsbezirks Lüneburg 75 Prozent, max.
1.500 Euro.
Bei allgemeinen Beratungen und speziellen Beratungen hat
jedes Unternehmen ein Beratungskontingent von jeweils
insgesamt 3.000 Euro im Rahmen der Laufzeit der Richtlinien.
Allgemeine und spezielle Beratungen werden also mit Zu-
schüssen von zusammen maximal 6.000 Euro gefördert.
Diese Beschränkung gilt nicht für Umweltschutz- und
Arbeitsschutzberatungen, Beratungen von Unternehmer-
innen oder Migrantinnen und Migranten zur Unternehmens-
führung sowie Beratungen zur besseren Vereinbarkeit von
Familie und Beruf. Die Beratungen müssen den Richt-
linienanforderungen genügen. Die Förderung erfolgt im
Rahmen verfügbarer Haushaltsmittel.
Höhe des Zuschusses
Die Förderung besteht aus einem Zuschuss, den der Unter-
nehmer erhält, um die Honorarkosten des Coaches bzw.
Beraters anteilig zu finanzieren. Bemessungsgrundlage ist
ein Beratungshonorar von maximal 6.000 Euro (netto). Das
maximal förder fähige Tageshonorar beträgt 800 Euro. Der
Zuschuss beträgt
zz
in den neuen Bundesländern und im Regier ungs bezirk
Lüneburg 75 Prozent oder maximal 4.500 Euro,
zz
in den alten Bundesländern einschließlich Berlin
50 Prozent oder maximal 3.000 Euro.
Die Beratung muss innerhalb eines Jahres nach Zusa ge ab-
geschlossen sein. Im Rahmen der Bemessungs grenze von
6.000 Euro können auch mehrere Teilaufträge vergeben
werden.
Kontakt und Antragstellung
Interessierte Unter nehmerinnen und Unternehmer wen-
den sich an einen der Regionalpartner der KfW. Dazu gehö-
ren u. a. die regionalen Industrie- und Han dels kam mern,
die
Handwerks kammern,
Grün dungs initiativen
und
Wirtschaftsförderungs gesell schaf ten.
Sobald dem Unternehmer die Bewilligung für den Zuschuss
vorliegt, kann er einen Berater aus der KfW-Beraterbörse
auswählen, der für das Gründercoaching Deutschland frei-
geschaltet ist. Der dann folgende Coaching-Vertrag sollte
vor allem die Coachinginhalte, den Zeitraum der Beratung
und die Höhe des Tages honorars beinhalten.
WEITERE INFORMATIONEN
Gründercoaching Deutschland:
www.kfw.de/Gruendercoaching
i

image
ICH ÜBERNEHME EIN UNTERNEHMEN
25
Antragstellung
Für die Beantragung muss ein elektronisches Antrags-
formular ausgefüllt werden. Hilfestellung leisten die Leit-
stellen oder das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhr-
kontrolle (BAFA). Der unterschriebene Antrag muss zusam-
men mit den erforderlichen Unterlagen (Beratungs b ericht,
Beraterrechnung usw.) bei einer der Leitstellen eingereicht
werden. Erkundigen Sie sich auch nach Förder mitteln beim
Wirtschafts ministe rium
und/oder
der
Investitions bank
Ihres Bundeslandes.
WEITERE INFORMATIONEN
www.beratungsfoerderung.info
i
Und nun: Gemeinsam die Übergabe umsetzen
Eine Unternehmensübertragung ist ein Gemein schafts-
projekt. Ob das Unternehmen erfolgreich weiter bestehen
kann, hängt natürlich in erster Linie von den unternehme-
rischen Fähigkeiten der Nachfolgerin bzw. des Nachfolgers
ab. Aber der Senior-Unternehmer, dessen Familie, die
Mitarbei ter und Geschäftspartner sind ebenfalls in einem
erheblichen Maße verantwortlich dafür, dass die Nachfolge
reibungslos vonstattengeht.
Von allen Beteiligten, vor allem aber vom Nachfolger und
Noch-Inhaber wird daher ein hohes Maß an Offenheit,
Einfühlungsvermögen und Kommunikationsfähigkeit ver-
langt. Dies gilt auch für denjenigen, der ein Unternehmen
„auf einen Schlag“ übernimmt, also keine gemeinsame
Übergangsphase mit dem Senior-Unternehmer verbringt.
Sowohl Unternehmer als auch Nachfolger sollten daher
zz
klären, wie sie den Übertragungsprozess gestalten wollen,
zz
das Unternehmen genau kennenlernen,
zz
sich auf den Wert des Unternehmens einigen,
zz
die Art der Übertragung klären,
zz
prüfen, welche Rolle die Rechtsform des Unternehmens
bei der Übertragung spielt,
zz
sich über die steuerlichen Auswirkungen einer Über-
tra gung
informieren,
zz
die Zahlungsmodalitäten festlegen.
Informationen dazu finden Nachfolger und Inhaber
in Kapitel 3, „Gemeinsam die Übergabe umsetzen“,
siehe S. 37.

image
26
davon ab
hängig, inwieweit der Unternehmer Vorsorge für
seine Nachfolge getroffen hat.
Das Thema Nachfolge gilt aber nicht nur für Un ter nehmer,
die in die Jahre gekommen sind. Auch junge Unternehmer
können erkranken, einen Unfall haben oder Schlimmeres.
Wer führt dann die Ge schäf te weiter? Nicht nur, dass
Banken erwarten, dass für solche Notfälle vorgesorgt wird:
Es sollte im Inte resse jedes Unternehmers sein, einen quali-
fizierten Nach folger für den Notfall parat zu haben, der
ü ber Geschäfte und Interna informiert und eingeweiht ist.
Kalkulieren Sie mindestens fünf Jahre für den ge samten
Prozess der Unternehmensübergabe. Sie sollten:
zz
das Unternehmen auf die Übergabe vorbereiten und
darauf achten, dass Ihr Unternehmen für potenzielle
Nachfolger attraktiv ist.
zz
sicherstellen, dass Ihr Unternehmen dem Nach folger die
Möglichkeit bietet, ein ausreichendes Einkommen zu er-
wirtschaften.
Ich übergebe mein Unternehmen
Je früher, desto besser: Frühzeitig an die
Nachfolge denken
Es ist nicht leicht, an den Rückzug aus dem mit Mühen auf-
gebauten eigenen Unternehmen zu denken. Es kostet
Überwindung, sich von seinem Lebens werk zu lösen und
einem anderen seinen Platz zu überlassen. Schlimmer aber
ist der Gedanke, dass der Fort be stand des Unternehmens
bedroht sein könnte, für das man so hart gearbeitet hat.
Es gibt eine Reihe von Gründen, die Unternehmens-
über tragung frühzeitig „anzupacken“. Nur dann ist ge-
nügend Zeit, sich umfassend zu informieren, zu planen,
Alter nativen zu prüfen, die richtigen Entscheidungen zu
treffen oder notfalls Korrekturen vorzunehmen.
Kein Wunder, dass das Thema Nachfolgeregelung bei Rating-
verfahren eine wichtige Rolle spielt. Das bedeutet: Banken
machen die Kredit ver gabe und die Kreditkondi tionen auch

ICH ÜBERGEBE MEIN UNTERNEHMEN
27
Betreiben Sie eine offene Informations politik, und beziehen
Sie die Mitarbeiter mit ein, wo es möglich ist. Sie schaffen
damit Vertrauen. Prüfen Sie, wann Gesell schafter, Füh-
rungs kräfte oder Meister und die übrige Belegschaft infor-
miert werden müssen und wann der Nachfolger bei diesen
persönlich eingeführt werden sollte. Wann sollten rechtli-
che Regelungen und Ver tragswerke abgeschlossen sein?
Planen Sie bei der Familiennachfolge die gemeinsame Zeit
von Eltern und Kindern im Betrieb nicht zu kurz. Noch
riskanter aber ist eine zu lange ge mein same Zeit. Die ge-
meinsame Unternehmens leitung führt häufig zu Kom pe-
tenz
über
schnei
dun
g
en
und
Irri
tati
onen
bei
Geschäftspart-
nern und im Unterneh men. Das gilt vor allem dann, wenn
keine klare Rege lung hinsichtlich der Kompetenzen getrof-
fen worden ist. Zur Erleichterung bietet sich an, Unterneh-
mens-, Steuer- und Rechtsberater für die Gespräche zwi-
schen Unterneh mer, Nachfolger, Familie, Führungskräften
und Mitarbei tern als Moderatoren hinzuzuziehen. Dies
hilft, Konflikte zu vermeiden bzw. rasch beizulegen.
Hilfreich kann auch die Einsetzung eines Beirates für die
Nachfolgeregelung sein. Dieser kann bei weitreichenden
Entscheidungen zurate gezogen werden oder bei Konflikten
als Schiedsstelle fungieren. Der Einsatz eines Firmenbeirates
kann darüber hinaus sinnvoll sein, wenn der Unternehmer
einen gewissen Einfluss erhalten will, der Geschäfts verlauf
nach der Übergabe noch überwacht werden soll oder wenn
wesent liche Kompetenzen noch nicht vollständig auf den
Nachfolger übertragen werden sollen. Zum Beirat können
ebenfalls Steuer-, Rechts-, Unterneh mens- und Finanz bera-
ter der Hausbank gehören, aber auch interne oder externe
Kommunikations berater.
Die frühzeitige Regelung der Nachfolge verbessert darüber
hinaus das qualitative Rating, das von den Ban ken und
Sparkassen für eine Kreditvergabe zu grun de gelegt wird.
Die Nachfolgerege lung steht damit neben Eigenkapital-
quote und Cashflow. Dies hat Auswirkun gen auf die
Kapital beschaf fung sowohl für den laufenden Betrieb als
auch für die Übergabe.
zz
sich für eine zuverlässige Altersversorgung bzw. -vorsorge
entscheiden.
zz
das Familienvermögen sichern.
zz
sich über alle steuerlichen und rechtlichen Komponen-
ten einer Übertragung informieren.
zz
einen Nachfolger wählen und einarbeiten.
zz
sich konkrete Gedanken über Ihre Tätigkeiten nach dem
Unternehmensausstieg machen.
Die Planung ist das A und O
Formulieren Sie für sich und zusammen mit Ihrer Familie
die Ziele, die Sie mit der Übergabe des Unter nehmens ver-
folgen. Denken Sie bei Ihren Entscheidun gen auch an die
Konsequenzen für Ihre Mitarbeiter und deren Familien.
Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Nachfolger eine
Übergabestrategie. Kein Wechsel in der Unternehmer-
generation verläuft ohne Reibungen.
Planen Sie von Anfang an schriftlich und mit Zeitvor-
gaben die Unternehmensübergabe bzw. -übernahme.
Dazu gehören auch Vorüberlegungen wie u. a. die Suche
nach einem geeigneten Nachfolger, die Definition von
Zielen, die Vereinbarung der Übergabe- und Zahlungs-
modalitäten sowie die Regelung von Erbansprüchen.
Die Interessen der Beteiligten sind häufig gegensätzlich.
Diese Gegensätze sollten konstruktiv, d. h. im Dialog und im
Interesse beider Parteien und im In te resse des Unterneh-
mens, ausgeglichen werden.
Legen Sie einen konkreten Fahrplan fest, in dem Sie Ihre
beiderseitigen Ziele aufeinander abstimmen. Er sollte den
Eintrittszeitpunkt des künftigen Unter nehmers und
Angaben zur zukünftigen Rolle des Altinhabers sowie des-
sen Austrittszeitpunkt enthalten. Ferner sollte der Plan
Aufgaben,
Kom petenzen,
Ver antwortungsbereiche
des
Nachfolgers wie des Seniors exakt festlegen. Die einzelnen
Schritte des Übergangs und der notwendigen begleitenden
Maß nahmen bis zur endgültigen Übernahme sollten eben-
falls mit Zeit angaben niedergelegt sein.
Überlegen Sie, ob die Nachfolge sukzessive er fol gen soll
oder in einem Schritt. Wann und wie ist die Einbindung des
Nachfolgers als Angestellter, Füh rungs kraft oder Gesell-
schafter in das Unter neh men und dessen Kapitalstruktur
sinnvoll? Berücksich tigen Sie die Mitarbeiter des Unterneh-
mens als kritischen Faktor des Unternehmens über gangs.
WER HILFT WEITER?
zz
Kammern
zz
Steuerberater
zz
Rechtsanwalt
zz
Notar
zz
Unternehmensberater
i

28
ICH ÜBERGEBE MEIN UNTERNEHMEN
Das Lebenswerk: „Loslassen“ und
auf zu neuen Ufern
Häufig unterschätzen die Betroffenen, dass Emotionen bei
der Unternehmensnachfolge – insbesondere im Rahmen
der Familiennachfolge – eine große Rolle spielen. Dabei
sind sie im Unternehmen eine der häufigsten Ursachen für
das Scheitern des Generationswechsels. Auch wenn Sie auf-
grund von rationalen Überlegungen die Notwendigkeit ei-
ner Übergabe Ihres Unternehmens erkannt und den Über-
gabeprozess geschäftsmäßig vorbereitet haben, können Sie
Ihr Lebenswerk emotional vielleicht doch nicht loslassen.
Für einen Unternehmer, der seinen Betrieb mit viel Mühe
über viele Jahrzehnte aufgebaut hat, ist es sicherlich nicht
leicht, sich aus dem aktiven Tagesgeschäft zurückzuziehen
und zu sehen, dass nun ein Jüngerer die Geschicke seines
Unter nehmens
lenkt.
Mit der Übergabe ist Ihre unternehmerische Mei nung und
Erfahrung oft nicht mehr ge fragt. Sicht barer Ausdruck für
diesen emotionalen Konflikt ge ra de in Familienbetrieben
ist, dass der ehemalige Chef immer wieder mal reinschaut,
um nach dem Rechten zu sehen, und sich dabei wenig
Freunde macht. Viele Unternehmer können sich ein Leben
ohne ihr Unter nehmen kaum vorstellen. Deswegen ist es
hilfreich, sich schon frühzeitig zu überlegen, wie Sie die Zeit
nach vollzogener Übergabe gestalten wollen.
Anzahl der Unternehmen, die zur Übergabe anstehen (Zeitraum: 2014 bis 2018)
Unternehmensbestand:
3.740.000
darunter
Familienunternehmen
3.540.000
darunter
übergabereife
2
Unternehmen
135.000
darunter
übernahmewürdige
1
Unternehmen
700.000
1 Als übernahmewürdig gilt ein Unternehmen,
wenn die zu erwartenden Gewinne höher sind
als die zu erwartenden Einkünfte eines potenziellen
Nachfolgers aus einer abhängigen Beschäftigung
plus Erträge aus einer alternativen Kapitalanlage.
2 Als übergabereif gilt ein Unternehmen,
wenn dessen Eigentümergeschäftsführer sich
innerhalb der nächsten fünf Jahre aus persönlichen
Gründen aus der Geschäftsführung zurückziehen wird.
Quelle: Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn, in: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014 bis 2018,
Daten und Fakten Nr. 11, Institut für Mittelstandsforschung, Bonn, 2013.
Gewählte Nachfolgelösungen
Angaben in Prozent
54
familienintern
unternehmensextern
29
unternehmensintern
17
Quelle: Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn, in:
Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014 bis 2018,
Daten und Fakten Nr. 11, Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2013.

ICH ÜBERGEBE MEIN UNTERNEHMEN
29
Diese Beziehungsarbeit fließt meist unbemerkt in den
Arbeitsprozess mit ein. Der Nachfolger wird sicherlich seine
eigenen Vorstellungen von Unter nehmensführung in den
Betrieb einbringen wollen. Dies kann nur schwer gelingen,
wenn er im Schatten seines Vorgängers steht.
Die Fälle, in denen der scheidende Chef vom Junior getrof-
fene Entscheidungen kritisiert oder gar in die Unterneh-
mens führung eingreift, sind nicht selten. Dies führt in aller
Regel zu Auseinander setz un gen, in die auch Mitarbeiter
hineingezogen werden. So untergraben viele Unternehmer
die Autorität ihres Nachfolgers und setzen unter Umstän-
den die Zukunft ihres Betriebes aufs Spiel.
Altbewährtes ändert sich
Der Senior hat dem Betrieb „seinen Stempel aufgedrückt“
und ist mit seiner Art der Unternehmens führung erfolg-
reich gewesen. Aber nicht nur der Senior: In vielen mittel-
ständischen Betrieben hat die Ehefrau eine klar definierte
Position, informell ist sie oft auch zuständig für das Bezie-
hungs-Management im Unternehmen.
Versuchen Sie – so schwer es auch fallen mag – zu
akzeptieren, dass die jüngere Generation manches an-
ders sieht und anders umsetzt. Machen Sie Zugeständ-
nisse. Nehmen Sie hin, dass die Dinge neu gestaltet, dass
auch Fehler gemacht werden. Nur so kann Ihr Nachfol-
ger das Unternehmen und sich selbst weiterentwickeln.
Check: Wie stehen Sie zur Unternehmensübergabe?
Was war oder ist der Anlass für Sie, sich mit der Unternehmensnachfolge zu beschäftigen?
Welche Optionen und Alternativen haben Sie angedacht?
Ist für Sie der Verkauf des Unternehmens ein Tabu?
Ja
Nein
Welchen Einfluss möchten Sie nach der Übergabe auf Ihr Unternehmen noch ausüben?
An wie vielen Tagen im Jahr möchten Sie als Anteilseigner an wichtigen Sitzungen teilnehmen?
An wie vielen Tagen im Monat möchten Sie als Seniorberater tätig sein?
Welchen Anlass könnten Sie für die Unternehmensübergabe nutzen?
Ihren nächsten runden Geburtstag
das nächste Datum für das Firmenjubiläum
die nächste Weihnachtsfeier
Ihr ganz individueller Anlass:

30
ICH ÜBERGEBE MEIN UNTERNEHMEN
Und immer wieder: Beratung
Vermutlich haben Sie sich schon erste Ge danken darüber
gemacht, wann und an wen Sie Ihr Unter neh men weiterge-
ben möchten. Dabei haben Sie vielleicht auch schon festge-
stellt, dass die Auswahl eines geeigneten Nachfolgers nicht
leichtfällt. Qualifizierte Bera tung kann aber die Auswahl
entscheidend unterstützen. Wichtige Voraussetzung für
eine gelungene Nach folgeregelung ist dabei nach Ein-
schätzung des Fachverbandes Gründung, Entwicklung und
Nach folge im Bundesverband Deutscher Unterneh mens be-
ra ter e. V., dass die Suche nach einem passenden Nachfolger
objektiv und diskret durchgeführt wird. Soll das Unterneh-
men darüber hinaus in der Familie bleiben, überwiegen oft
emotionale Entscheidungs kriterien, die sich nicht an den
eigentlichen Bedürf nissen des Unterneh mens orientieren.
nach einem vereinbarten Zeitplan. Beteiligen Sie den Junior
– entsprechend seiner übernommenen Verantwortung – an
Erfolg und Kapital. Das fördert die Motivation und das un-
ternehmerische Denken. Je selbständiger Sie den Junior ar-
beiten lassen, je mehr Verantwortung Sie an ihn übertragen,
desto leichter fällt Ihnen das Loslassen.
Falls Sie während des Übergabeprozesses merken, dass
Ihnen der Abschied vom Unternehmen schwerer fällt als
erwartet, sollten Sie Ihre Entschei dung dennoch nicht mehr
ändern. Die Unterbre chung eines Übergabeprozesses führt
bei allen Beteiligten zu Irritationen und Frustrationen und
bringt unkalkulierbare Folgen mit sich.
Besprechen Sie mit einer Person Ihres Vertrauens, die auch
fähig ist, Ihnen kritischen Rat zu geben, welche Verhaltens-
weisen dem Nachfolger gegenüber für Sie als scheidenden
Unternehmer angemessen sind. Achten Sie bei diesen
Gesprä chen auf unangenehme Gefühle, die Sie vielleicht bei
manchen Themen ha ben. Versuchen Sie, diese Gefühle zu
akzeptieren, und bringen Sie sie als „Ihre Gefühle“ oder
„Ihren Ein druck“ zur Sprache. Dies bedeutet, dass Sie dafür
niemandem die Verantwortung zuschieben, sondern dafür
selbst die Verantwortung übernehmen. Setzen Sie sich – so
wie Sie es als Unternehmer gewohnt sind – aktiv mit Ihrer
neuen Lebensphase auseinander. Definieren Sie die Über-
gabe und Ihre Rolle dabei als ein neues Projekt, das Sie mit
Ihrer unternehmerischen Klarheit und Weitsicht planen
und umsetzen. Es geht jedoch dabei nicht um neue Märkte
oder neue Produkte, sondern das Ziel heißt „Loslassen“.
Allein das Erreichen dieses Zieles ist paradoxerweise eine
wichtige existenzsichernde Maßnahme für die Zukunft des
Unternehmens.
Für den Fall, dass Sie sich entschließen, gemeinsam mit
Ihrem Nachfolger eine Zeit im Unternehmen zu arbeiten,
sollte dieser Zeitraum vorher genau festgelegt werden.
Vorteil dieser Variante ist, dass der Nachfolger sukzessive
die inneren und äußeren Strukturen des Betriebes kennen-
lernt. Vereinbaren Sie gemeinsam bestimmte Spielregeln,
die für beide Seiten bindend sind. Unterliegen Sie nicht der
Ver suchung, bei anscheinend weitreichenden Fehlent-
scheidungen des Nachfolgers autoritär durchzugreifen. In
solchen Fällen ist es ratsam, einen von beiden Seiten akzep-
tierten Moderator hinzuzuziehen. Dabei versteht es sich
von selbst, dass solche Konflikte nicht vor der Belegschaft
ausgetragen werden.
Definieren Sie zusammen mit Ihrem Nachfolger genaue
Aufgaben- und Verantwortungsbereiche mit eindeutigen
Kompetenzen und übertragen Sie diese Schritt für Schritt
WER HILFT WEITER?
zz
Adressen von Coaches bieten u. a. Branchen-
Fachverbände und Mitglieder der Beraterver-
bände, wie dem Bundesverband Deutscher
Unternehmensberater,
Bun des verband
der
Wirtschafts berater, dem RKW Rationalisie rungs-
und Innovationszentrum der Deutschen
Wirtschaft e. V., sowie die Kammern an.
i
Check: Was tun nach der Übergabe?
Welche Aktivitäten haben Sie immer wieder bis zum Ruhestand
hinausgeschoben?
Welche Träume wollten Sie sich schon lange erfüllen?
Welche Freizeitaktivitäten haben Sie während Ihrer unternehmerischen
Tätigkeit
vernach lässigt?
Gibt es Ehrenämter, die Sie reizen?
In welchen Organisationen (z. B. Berufsver bän den, politischen
Parteien, Vereinen) könnten Sie Ihr fachliches Know-how einbringen?
Könnten Sie in einem Spezialgebiet noch einmal als Selbständiger
tätig sein?

ICH ÜBERGEBE MEIN UNTERNEHMEN
31
Übrigens: Beratungen können durch finanzielle
Zuschüsse gefördert werden
(
siehe S. 23).
Mit den genannten Problemen und Frage stellungen sind
eine Vielzahl von Aufgaben verbunden, die Sie alleine nicht
bewältigen können und auch nicht sollen. Ihnen stehen da-
her eine Vielzahl von Be ratern und Informationsquellen
zur Verfügung, die Sie vor und während des Übergangs-
prozesses begleiten.
Beachten Sie, dass für eine dauerhaft erfolgreiche Unter-
neh mens über gabe
zwei
Voraussetzungen
wichtig
sind:
zz
Erstens:
Der Betrieb muss wirtschaftlich rentabel und
wettbewerbsfähig bleiben. Um seine Exis tenz langfristig
zu sichern, sind auch im Hinblick auf die bevorstehende
Übergabe kontinuierliche Investitionen notwendig.
zz
Zweitens:
Ganz gleich, ob die Übertragung von To des
wegen, also mit dem Versterben des bisherigen Inhabers,
innerhalb oder außerhalb der Familie erfolgen soll: Eine
richtige testamentarische bzw. erbvertragliche Ausge stal-
tung ist in jedem Fall notwendig, um existenzgefährden-
de Zerstückelungen des Betriebs zu vermeiden. Ebenso
ist es notwendig, im Falle der Übertragung unter Leben-
den einen vernünftigen Übergabe vertrag zu machen,
d. h. frühzeitig an mögliche Pflichtteils- und Pflicht teils-
ergänzungsansprüche so genannter weichender Erben
zu denken.
Für die meisten Themen stehen Ihnen Berater bzw. Institu-
tionen wie beispielsweise die zuständige Kam mer, Banken
und Sparkassen, Fachverbände oder auch die Wirtschafts-
förderungsgesellschaften zur Verfü gung. Beziehen Sie früh-
zeitig persönliche Beraterinnen oder Be rater mit ein, die
mit Ihnen gemeinsam die recherchierten Ergebnisse bewer-
ten und Ihnen auch nach der Unter nehmensübertragung
zur Verfügung stehen werden. Dazu gehören:
zz
Rechtsanwalt/Notar
zz
Steuerberater/Wirtschaftsprüfer
zz
Unternehmensberater/Seniorberater
zz
Kreditberater der Bank
WER HILFT WEITER?
zz
Beraterdatenbank des Bundesverbandes
Deutscher Unternehmensberater,
www.bdu.de
zz
Beraterdatenbank des RKW Rationalisierungs-
und Innovations zentrums der Deutschen
Wirtschaft,
www.rkw.de
zz
Beraterdatenbank des Bundesamtes für
Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA),
www.beratungsfoerderung.info
zz
Beraterbörse der KfW Bankengruppe,
www.kfw-beraterboerse.de
zz
Verzeichnis
der
Wirtschaftsprüferkammer,
www.wp-verzeichnis-online.de
zz
Berater/-innendatenbank der bundesweiten
gründerinnen agentur
(bga),
www.existenzgruenderinnen.de
zz
Weitere
Informationen:
BMWi-Unternehmensportal
http:/
/bit.ly/1ty2ZhY
i
Ein weiterer Problempunkt ist die Festlegung des Kauf-
preises. Natürlich hat jeder Unternehmer ein gro ßes Inter-
esse daran, einen möglichst hohen Preis zu erzielen. Doch
ist der Preis dem Zustand des Unter nehmens tatsächlich
angemessen? Überhöhte Kauf preise führen nach der Über-
gabe häufig zum „Aus“ des Unternehmens. Ertragskraft und
Substanz des Betriebs wurden überschätzt; Kredite, die zur
Finan zierung des Kaufpreises aufgenommen wurden, kön-
nen nicht getilgt werden.
Vor diesem Hintergrund sollten Sie versuchen, aus dem
Blickwinkel eines Außenstehenden eine mög lichst sach-
liche Bestandsaufnahme vorzunehmen
(
siehe Kap.
„Genau hinschauen: Das Unterneh men kennenlernen“ S. 60)
.
Eventuell müssen Sie allzu positive Einschätzungen revidie-
ren, vielleicht ent decken Sie aber auch noch einige „Schätz-
chen“ in Ihrem Unternehmen, die bisher im Verborgenen
ge blieben sind. Und schließlich müssen Sie sich auch per-
sönlich darauf vorbereiten, das Unternehmen zu verlassen.
Das „Loslassen können“ fällt vielen gestandenen Unterneh-
merinnen und Unternehmern schwer. Hier müssen früh-
zeitig Perspektiven ent wickelt werden, damit Sie nach der
Übertragung nicht „in der Luft hängen“
(
siehe Kap.
„Das Lebens werk: ‚Loslassen‘ und auf zu neuen Ufern“ S. 28)
.

32
ICH ÜBERGEBE MEIN UNTERNEHMEN
Altersvorsorge: Unternehmensübertragung?
Leider versäumen es viele Unternehmer, frühzeitig an ihre
Altersvorsorge zu denken, und vertrauen dann auf den
Unternehmensverkauf oder eine Übergabe gegen Versor-
gungsleistungen. Dieses Versäum nis hat oft schwerwiegen-
de Konsequenzen: Sie wissen nicht, was ihr Unternehmen
zum Zeitpunkt ihres geplanten Ausstiegs wert ist. Sie wissen
nicht, ob sie einen zahlungskräftigen Nachfolger finden.
Und sie wissen nicht, wie die allgemeine Wirtschaftslage
sein wird. Im ungünstigsten Fall sind sie daher im Alter
nicht ausreichend versorgt. Nicht selten gehen Unter-
nehmer nach der Devise „arbeiten bis zum Umfallen“ vor.
Aber was ist, wenn Sie erkranken und nicht mehr arbeits-
fähig sind? Abgesehen von Ihrer persönlichen Notlage brin-
gen Sie damit auch Ihr Unternehmen, Ihre Mitarbeiter und
natürlich auch Ihre Familie in große existenzielle Gefahr.
Eine sichere und ausreichende Altersvorsorge sollte daher
schon in jungen Unternehmerjahren getroffen werden.
Wenn Ihre persönliche Vorsorge durch eine erfolgreiche
Unter nehmensübertragung ergänzt werden kann, umso
besser.
Ganz gleich, ob Sie Ihr Unternehmen an einen externen
Nachfolger verkaufen oder ob das Unter nehmen in der
Familie bleibt: Prüfen Sie – für den Fall, dass Sie mit der
Übertragung des Unternehmens tatsächlich Ihren Ruhe-
stand finanzieren möchten – ob Sie künftig für Ihren
Lebensunterhalt ausreichend finanzielle Mittel zur Verfü-
gung haben werden. Überlegen Sie, welche Form der
Gegenleistung für Sie am günstigsten ist, ohne dass die
Liquidität des Unter nehmens zu sehr eingeschränkt wird.
Der Kaufpreis kann als Einmalzahlung oder wiederkehren-
de Leis tungen in Form von Rate, Rente oder dauernder Last
gezahlt werden. Vergessen Sie aber nicht, dass Um fang und
Zahlungsweise des Kaufpreises die Liqui dität, Rentabilität
und Substanz des Unternehmens schonen sollten, um des-
sen Fortbestand zu sichern.
Bei der Entscheidung für oder wider eine Einmal-
zahlung oder wiederkehrende Leistungen sollten Sie
immer auch steuerliche Aspekte berücksichtigen.
Lesen Sie dazu Kap. „Finanzamt rechnet mit:
Steuern und Nachfolge“ S. 82.
Check: Wie stellen Sie sich die Übergabe vor?
Klären Sie gemeinsam mit Ihrem Berater die folgenden Fragen.
Wen wünschen Sie sich als Nachfolger?
Warum?
Wann soll der Nachfolger das Unternehmen übernehmen?
In Kürze
In _____________ Jahren
Warum?
Wie soll das Unternehmen übergeben werden?
Familiennachfolge
Fremdgeschäftsführung
Verpachtung
Verkauf
Weshalb favorisieren Sie diese Übergabeform?
Möchten Sie für einen gewissen Zeitraum weiterhin
im Unternehmen tätig sein?
Ja
Nein
Wenn ja, wie lange und in welcher Funktion?
Was denken Sie, ist Ihr Unternehmen wert?
Euro_______________________
Wie kommen Sie auf diesen Wert?
Dient dieser Betrag der Alterssicherung?
Ja
Nein
Fassen Sie das gefundene Ergebnis nach dem folgenden Muster in
einem Satz zusammen.
„Ich wünsche mir, mein Unternehmen in___________________ Jahren
an___________________________________für Euro___________________ (ein-
malige Zahlung, Pacht/Rente pro Monat) zu übergeben.“

ICH ÜBERGEBE MEIN UNTERNEHMEN
33
Verkauf gegen Einmalzahlung
Bei der Einmalzahlung erhalten Sie den Kaufpreis sofort
und in einem Betrag. Sie sind nicht abhängig vom weiteren
wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens und können den
Betrag zum Beispiel gut verzinst anlegen. Sie entscheiden, ob
Sie nur den Erlös oder nur die Zinsen verbrauchen oder ob
eine Mischform sinnvoll ist. Wenn Sie den Kaufpreis als Ein-
malzahlung erhalten und diesen Betrag verzinslich anlegen,
sollten Sie zuvor Ihre monatlichen Einkünfte berechnen.
Verkauf gegen Kaufpreisraten
Sie geben dem Nachfolger die Möglichkeit, den Kaufpreis
nach und nach zu bezahlen. Sie geben ihm also einen Kredit
und können auf die Raten noch einen Zinsanteil hinzurech-
nen. Im Kaufvertrag sollte außerdem eine Wertsicherungs-
klausel aufgenommen werden, um die Raten an die Lebens-
haltungs kosten
anzupassen
(Lebenshal tungskostenindex).
Verkauf gegen Renten
Ein Unternehmen kann auch gegen eine lebenslange Ren-
tenzahlung veräußert werden. Renten werden in gleichen
Abständen und in gleicher Höhe an den ehemaligen Inhaber
gezahlt. Verkauft der Inhaber das Unternehmen gegen wie-
derkehrende Leistungen in Form von Rente, muss er einige
Jahre warten, bis der Kaufpreis ganz getilgt ist. Da er vom
unternehmerischen Geschick seines Nachfolgers abhängig
ist, ist es ratsam, die Forderungen abzusichern. Infrage
kommt eine dingliche Absicherung über Grundstücke und
Gebäude oder über einen Eigentumsvorbehalt. Ist dies nicht
möglich, kann der Veräußerer eine Bankbürgschaft über
einen Teil der künftigen Zahlungen vereinbaren.
Check: Finanzielle Alterssicherung
yz
Welche Altersvorsorgemaßnahmen haben Sie bisher getroffen?
yz
Welchen Betrag erhalten Sie monatlich aus der Altersversorgung
ausgezahlt?
yz
Wie hoch sind Ihre sonstigen monatlichen Einkünfte?
yz
Wie hoch sind Ihre monatlichen Fixkosten?
yz
Welchen Betrag möchten Sie monatlich zur Verfügung haben?
yz
Gewährleisten diese Einkünfte ein gesichertes Leben auf dem
gewohnten Niveau?
yz
Steht Ihnen für unerwartete Belastungen noch ausreichend
Vermögen zur Verfügung?
Check: Wiederkehrende Leistungen
yz
Ist meine Altersversorgung durch weiteres Vermögen gesichert?
yz
Wie hoch ist mein monatlicher finanzieller Bedarf?
yz
Wie hoch ist der Verkehrswert des Unternehmens?
yz
Werden die zukünftig erwarteten Unternehmens erträge ausreichen,
um zusätzlich zu den laufenden Aufwendungen auch die Zahlungen
an den Übergeber zu tragen?
yz
Sollten gleichbleibende Zahlungen vereinbart werden oder sollten
die Zahlungen beispielsweise gewinnabhängig sein?
yz
Sollen bei gleichbleibenden Zahlungen Anpassungen an Inflation oder
Ähnliches erfolgen?
yz
Sind Sicherheiten für den Fall vereinbart, dass der Nachfolger seinen
Zahlungsver pflich tun g en
nicht
mehr
nachkommen
kann?
yz
Wenn ja, sind diese Sicherheiten werthaltig?
yz
Ist es aus steuerlicher Sicht besser, eine Rente zu vereinbaren?
yz
Sollten die Rentenzahlungen auch nach dem Tod des Übergebers noch
an den überlebenden Ehegatten weitergezahlt werden?
yz
Wenn ja, ist das vertraglich vereinbart?
WER HILFT WEITER?
zz
Deutscher
Versicherungsschutzverband
e. V.
zz
Bund versicherter Unternehmer e. V.
zz
Berufseigene Versorgungswerke
zz
Notare
zz
Banken und Sparkassen, Volks- und Raiffeisen-
banken
zz
Weitere Informationen finden Sie auch unter
BMWi-Unternehmensportal
http:/
/bit.ly/1mv83Q1
i

34
ICH ÜBERGEBE MEIN UNTERNEHMEN
bereits kennt. Unter Umständen hat er auch die notwendi-
gen Kenntnisse und Führungsqualitäten schon unter
Beweis gestellt. Darüber hinaus bleibt auch die Kontinuität
im Unternehmen gewahrt. Wenn Ihnen kein potenzieller
Nachfolger bekannt ist, müssen Sie dennoch nichts dem
Zufall überlassen. Ergreifen Sie die Initiative und bieten Sie
Ihr Unter nehmen zur Übernahme an. Sprechen Sie bei-
spielsweise mit anderen Unter nehmerinnen und Unter-
nehmern aus der gleichen oder einer anderen Branche.
Womöglich möchte einer dieser Unternehmer sein
Geschäft erweitern oder ein zu sätz liches Standbein aufbau-
en. Inserieren Sie in Tageszeitungen und Fachzeit schriften.
Wenden Sie sich an Ihre örtliche Kammer oder sprechen Sie
ggf. mit Wirtschaftsförderern oder Ihrem Fachverband.
Nutzen Sie die bundesweite Unternehmensnachfolge börse
unter
www.nexxt-change.org
. Sie können sich auch an ei-
nen Fir men makler wenden oder mithilfe einer Personal-
beratung einen Nachfolger suchen.
Verlassen Sie sich bei Ihrer Suche nicht nur auf Ihren unter-
nehmerischen Instinkt – ganz gleich, ob Ihr potenzieller
Nachfolger ein Familienmitglied, ein Mitarbeiter Ihrer Firma
oder ein Fremder ist. Erstellen Sie ein Anforderungs profil.
Fragen Sie kaufmännische, fachliche und soziale Kompetenz
ab. Beurteilen Sie die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen
und zu delegieren. Wie sieht es mit Konfliktfähigkeit,
Durch setzungsvermögen und Gesprächsbereitschaft aus?
Prüfen Sie mithilfe dieses Anforderungsprofils, ob Ihr
Kandidat wirklich für diese Aufgabe geeignet ist.
Bei einer Reihe von Freien Berufen ist die Nach folge vom
Nachweis einer entsprechenden Berufsaus bildung abhän-
gig. Das Vorliegen erforderlicher Quali fi ka tionen wird von
zuständigen Kammern oder anderen öffent lichen Institu-
tionen (z. B. Gesundheits ämtern) geprüft und bestätigt. Wer
eine freiberufliche Praxis, Kanzlei o. a. übergibt, sollte daher
sicherstellen, dass potenzielle Nachfolgerinnen und Nach-
folger über erforderliche Qualifikationen und deren Nach-
weise in beglaubigter Form verfügen. Die Aus übung des
ärztlichen Berufs ist beispielsweise an eine Appro ba tion ge-
bunden. Von besonderer Bedeu tung ist hier auch die ver-
tragsärzt liche Zulassung im Rah men der Bedarfsplanung
mit entscheidendem Ein fluss auf die Bestandssicherung der
Praxen. Häufig greift dabei das Nachbesetzungs verf ah ren.
Die Kassen ärzt lichen Vereinigungen führen für jeden
Planungs be reich eine Warteliste. Hier werden auf Antrag
die Ärzte aufgenommen, die sich um einen Vertrags arztsitz
be werben und im Arztregister eingetragen sind.
Übertragung gegen Nießbrauchsvorbehalt
Auch hier hängt eine wirksame Altersvorsorge von der
Ertragskraft des Unternehmens ab. Beim Nießbrauchsvor-
behalt kann der neue Geschäfts füh rer seine Vergütung hier
vor Berechnung des Ge winns abziehen. Denkbar ist auch
ein Quotennieß brauch. Das heißt, der Nießbraucher erhält
den Nieß brauch nur zu einer Quote der Nutzungen, so dass
dem Übernehmer auch ein Ertrag bleibt.
Pacht
Wenn Sie als Eigentümer Ihr Unternehmen zu nächst ver-
pachten, sollten Sie die Pachthöhe nach der wirtschaftli-
chen Leistungsfähigkeit des Betriebes be messen. Wie beim
Kaufpreis spielt auch hier Ver handlungs geschick eine ge-
wisse Rolle. Beachten Sie als Übergeber aber: Ist die Pacht
zu hoch, kann das zur Zahlungsunfähigkeit des Betriebes
und damit zum Wegfall der Pachtzahlungen führen.
Antworten auf steuerliche Fragen finden Sie
auf S. 82 ff.
Nur in „gute Hände“: Der Wunschnachfolger
ist nicht immer „der Richtige“
Dreh- und Angelpunkt bei der Entscheidung für ein
Nachfolgemodell ist die Wahl der Nachfolgerin bzw. des
Nachfolgers. Wer kommt infrage? Die meisten Firmenin-
haber werden sich ihre Tochter oder ihren Sohn als Nach-
fol ger wünschen. Dies ist oft die schwierigste Form der
Nachfolge. Die emotionale Komponente macht häufig eine
weitgehend objektive Betrachtung der Dinge unmöglich. In
manchen Fällen erwartet der Senior auch viel mehr von sei-
nem Sohn oder seiner Tochter, als er dies bei Dritten tun
würde. Oft kommt es dazu, dass die Kinder ganz andere be-
rufliche Interessen verfolgen und auf die Nachfolge verzich-
ten. Wer als Un ter nehmer frühzeitig die Nachfolge plant,
bleibt von einer derartigen Überraschung verschont und
kann sich rechtzeitig nach einem anderen geeigneten
Nachfolger umsehen.
Steht kein Familiennachfolger zur Verfügung, bietet sich
vielleicht jemand aus dem Gesellschafter kreis an, von den
Führungskräften, den Meistern oder den anderen
Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern. Ein Nachfolger aus
dem Unternehmen hat meist den Vorteil, dass er, wie der
Familiennachfolger, die Besonderheiten des Unter nehmens

image
image
ICH ÜBERGEBE MEIN UNTERNEHMEN
35
Versuchen Sie also bei der Wahl Ihres Nach folgers so objek-
tiv wie möglich zu sein, ganz besonders dann, wenn es sich
um einen Angehörigen der Familie handelt. Lassen Sie den
infrage kommenden Übernehmer auch von einer Person
Ihres Vertrauens beurteilen.
Sollte der geeignete Nachfolger nicht Ihr Wunsch kandidat
sein, sollten Sie prüfen, ob Ihre Idealvorstel l ung noch
Bestand haben kann. Ist der potenzielle Nachfolger tatsäch-
lich nicht geeignet? Oder ist Ihre Entscheidung durch Ihre
zu hohen Anforderungen bedingt? Arbeiten Sie ein Modell
aus, das auf den richtigen Nachfolger zugeschnitten ist.
Wenn ein Nachfolger geeignet erscheint, sollte ein Perso-
nal berater dessen Kompetenz und Fähigkeiten nochmals
untersuchen. Unter Umständen können fehlende
Kenntnisse durch weitere Qualifikation ergänzt werden.
Überprüfen Sie abschließend auch, ob
zz
Führungsmannschaft und Mitarbeiter den Nachfolger
akzeptieren,
zz
der Gesellschaftsvertrag zulässt, dass der auserwählte
Nachfolger das Unternehmen über nehmen kann, und ob
zz
Ehevertrag, Testament oder Erbvertrag den
Nachfolgeplänen entsprechen.
Check: Wer ist als Nachfolger geeignet?
yz
Welche fachlichen und menschlichen Qualifi ka tionen waren
erforderlich, um das Unternehmen aufzubauen?
yz
Welche fachlichen und menschlichen Qualifikationen sind erforder-
lich, um das Unternehmen fortzuführen?
yz
Wer besitzt diese Qualifikationen?
yz
Name(n)
yz
Hat der potenzielle Nachfolger bereits erfolgreich in anderen
Unternehmen gearbeitet?
yz
Welche Zeugnisse und Zertifikate über seine fachlichen, beruflichen
und sonstigen Qualifikationen kann der Nachfolger aufweisen?
19.000
23.900
5.500
3.200
1.200
4.500
10.600
2.200
12.400
29.400
6.200
1.600
5.300
2.700
4.800
2.800
Bayern
Berlin
Baden-Württemberg
Brandenburg
Hamburg
Bremen
Hessen
Niedersachsen
Mecklenburg-Vorp.
Nordrhein-Westfalen
Rheinland-Pfalz
Saarland
Sachsen
Schleswig-Holstein
Sachsen-Anhalt
Thüringen
Zur Übergabe anstehende Unternehmen in Deutschland
nach Bundesländern 2014 bis 2018
Quelle: Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn auf Basis der Daten
des Statistischen Bundesamtes (Umsatzsteuerstatistik, Unternehmensregister,
Mikrozensus,Todesfälle und Verdienste), der Deutschen Bundesbank (Jahresabschlüsse),
des SOEP sowie unter Verwendung eigener Daten. Erschienen in: Unternehmensnach-
folgen in Deutschland 2014 bis 2018. Institut für Mittelstandsforschung Bonn,
Daten und Fakten Nr. 11, 2013

image
36
ICH ÜBERGEBE EIN UNTERNEHMEN
Und nun: Gemeinsam die Übergabe umsetzen
Eine Unternehmensnachfolge ist ein Gemeischaftsprojekt.
Ob das Unternehmen erfolgreich weiterbestehen kann,
hängt natürlich in erster Linie von den unternehmerischen
Fähigkeiten des Nach folgers ab. Aber der Senior-Unter neh-
mer, dessen Familie, die Mitarbeiter und Geschäftspartner
sind ebenfalls in einem erheblichen Maße verantwortlich
dafür, dass die Nachfolge nahtlos vonstattengeht.
Von allen Beteiligten, vor allem aber vom Nach folger und
Senior-Unternehmer, wird daher ein hohes Maß an Offen-
heit, Einfühlungsvermögen und Kom mu nikationsfähigkeit
verlangt. Dies gilt auch für denjenigen, der ein Unterneh-
men „auf einen Schlag“ übernimmt, also keine gemeinsame
Übergangsphase mit der Senior-Unternehmerin oder dem
Senior-Unternehmer verbringt.
Sowohl Unternehmer als auch Nachfolger sollten daher
zz
klären, wie sie den Übertragungsprozess gestalten wollen.
zz
das Unternehmen genau kennenlernen.
zz
sich auf den Wert des Unternehmens einigen.
WER HILFT WEITER?
zz
Unternehmensberater
zz
Personalberater
zz
Rechtsanwalt
zz
Notar
zz
Steuerberater
zz
Wirtschaftsprüfer
zz
Weitere Informationen finden Sie auch unter
BMWi-Unternehmensportal
http:/
/bit.ly/1jF2rQt
i
zz
die Art der Übertragung klären.
zz
prüfen, welche Rolle die Rechtsform des Unternehmens
bei der Übertragung spielt.
zz
sich über die steuerlichen Auswirkungen
einer Übertragung informieren.
zz
die Zahlungsmodalitäten festlegen.
Informationen dazu finden Nachfolger und Inhaber
im folgenden Kapitel.
Unternehmungslustig?
Mit dem eMagazin für Gründerinnen, Gründer und junge
Unternehmen informiert Sie das Bundesministerium für
Wirtschaft und Energie alle zwei Monate über aktuelle
Themen, Entwicklungen und Hintergründe
zum Thema Existenzgründung.
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www.bmwi.de/DE/Service/abo-service

image
37
Reden und handeln: Konflikte erkennen
und klären
An einer Unternehmensübertragung sind immer mehrere
Personen mit zum Teil unterschiedlichen In teressen betei-
ligt: der Nachfolger und seine Familie, der übergebende
Unternehmer und seine Familie, die Mitarbeiter, die Kun-
den, Lieferanten und Vertriebs part ner sowie der Bankbe-
rater. Bei Interessens unter schieden ist es ganz natürlich,
dass Konflikte auftreten können. Natürlich ist auch, dass
wir oft vor Konflik ten zurückscheuen.
Dass es keine leichte Aufgabe ist, die ver schie de nen Erfah-
rungen und Temperamente unter einen Hut zu bekommen,
ist allen bekannt. Dazu zählen die unausgesprochenen
Bedürfnisse und Wünsche, die beim Gesprächspartner als
diffuse Erwartungen ankommen und die Kommunikation
belasten. Deswegen gilt es, sich hinsichtlich der eigenen
Interessen bewusst zu werden und diese klar zu kommuni-
zieren.
Eine Unternehmensübertragung bietet den Vorteil, dass der
Nachfolger über einen gewissen Zeitraum von zwei bis drei
Jahren in das Unter nehmen eingeführt wird und sich die
Erfahrungen des Seniors zunutze macht. Er kennt natürlich
das Unternehmen, kennt den Markt mit allen Risiken, kann
vor bestimmten Kunden warnen und weiß mit unzuverläs-
sigen Lieferanten umzugehen. Und doch muss jeder Nach-
folger seine eigenen Erfahrungen machen. Er muss eigen-
ständig seine Entscheidungen treffen, und im Idealfall lässt
der Senior auf Wunsch und Nachfragen seine Erfahrungen
einfließen. Dies fällt umso leichter, wenn die „Chemie
stimmt“. Hier spielt natürlich das Verhältnis, in dem der
Nach folger zum Unternehmer steht, eine bedeutende Rolle.
Gemeinsam die Übergabe umsetzen

38
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
lernen, in seinem bislang weisungsabhängigen Angestellten
seinen zukünftigen Nachfolger zu sehen und dessen Ent-
scheidungen zu akzeptieren.
An die Familien denken
Sollte der bisherige Chef eigene Kinder haben, die die Nach-
folge nicht angetreten haben, so hat das Auswirkungen auf
den familienfremden Nachfolger. Dieser sollte sich darauf
einstellen, dass er möglicherweise zur Projektionsfläche von
Gefühlen und Erwartungen wird, die eigentlich den Kindern
gelten. Mit anderen Worten: Der Seniorchef wird Themen,
die in seine Familie gehören, unbewusst auf den Nachfolger
übertragen. Dieser sollte über diesen psychologischen Vor-
gang Bescheid wissen, denn so kann er Reaktionen und
Verhaltensweisen seines früheren Chefs einordnen, ohne sie
auf seine Person zu beziehen. Vor allem im Konfliktfall wird
er durch besonnenes Reagieren eine Eskalation verhindern.
Funktioniert nicht von allein: Kommunikation
Der Idealzustand: Die Kommunikation verläuft rei bungslos.
Zwischen den Gesprächspartnern herrscht Vertrauen. Es
herrscht ein Klima der Offenheit und ge genseitigen Wert-
schätzung, in dem produktiv und zielstrebig an Sach inhal-
ten gearbeitet werden kann. Das schließt auch die Möglich-
keit ein, in angemessener Form „Nein“ sagen zu können. Im
„richtigen Leben“ kommt dieser Idealzustand allerdings
nicht häufig vor. Im Gegenteil: Konflikte gehören in jeder
Beziehung dazu – ob zwischen Nachfolger und Alt-Inhaber,
dem Alt-Inhaber und seiner Familie, der Familie und dem
Nachfolger usw. Meist brodelt es dabei unter der Ober-
fläche, bis die Situation dann schließlich eskaliert und keine
Kommunikation mehr möglich ist. Hier sollten alle
Beteilig ten in ihrem eigenen Interesse, aber vor allem auch
im Interesse des Unternehmens und der Arbeitsplätze vor-
beugen und erkennen, dass:
zz
Kommunikation kein Selbstläufer ist, sondern aktiv ge-
staltet wird – von allen Beteiligten.
zz
Ignorieren oder „Schönreden“ nicht weiterhelfen.
zz
jeder Konflikt eine Herausforderung ist, die gemeistert
werden kann.
zz
die Bereitschaft, seinen eigenen Anteil am Konflikt zu
sehen und daran zu arbeiten, Voraussetzung für eine
Lösung ist.
zz
externe Unterstützung zur Verfügung steht und einbezo-
gen werden sollte, und zwar lieber zu früh als zu spät.
Kommunikation im Konfliktfall
Sohn oder Nachfolger? – Vater oder Unternehmer?
Bei der Nachfolge innerhalb des Familienunternehmens
kann die Eltern-Kind-Beziehung nicht außen vor gelassen
werden. Will der Sohn, will die Tochter tatsächlich aus eige-
nem Antrieb die Nachfolge antreten? Oder wurden sie früh-
zeitig auf diese Rolle festgelegt, ohne eine Möglichkeit zu ha-
ben, der Entscheidung ihrer Eltern zu widersprechen? Kann
sich der Junior-Unternehmer gegen die Autorität der Eltern
durchsetzen? Respektieren die Eltern die unternehmerischen
Entscheidungen ihres Sohnes, ihrer Tochter? Wenn diese
Fragen nicht einvernehmlich geklärt sind, wird es früher
oder später Probleme geben. Deshalb ist es empfehlenswert,
schon im Vorfeld diese wichtigen Fragen gemeinsam zu be-
sprechen und sich nicht vom Wunschdenken leiten zu lassen.
Leider gibt es kein „Erfolgsrezept“ für eine ideale Unter-
nehmensübertragung. Jeder Fall bedarf einer individu-
ellen Lösung. Hierzu gehört auch die wichtige Frage, ob
Nachfolger und Alt-Inhaber eine gemeinsame Über-
gangs phase gestalten wollen oder lieber das Unterneh-
men von einem Tag auf den anderen übergeben.
Der große Unbekannte
Bei einer externen Nachfolge lernen sich Nach fol ger und
Unternehmer erst im Rahmen der Über tra gung kennen. Sie
können also als Geschäfts partner aufeinander zugehen und
ganz sachlich alle notwendigen Punkte besprechen. Sie wis-
sen dabei aber nicht, ob sie sich wirklich verstehen, wenn
sie nicht immer wieder Feedback einholen. Sie wissen auch
nicht, ob ihr Gesprächspartner sich an Vereinbarungen hält.
Verfügt der Nachfolger tatsächlich über den notwendigen
unternehmerischen Instinkt? Schafft der In ha ber es, das
Unter nehmen „loszulassen“? Zur besseren Einschätzung
solcher Themen ist es sinnvoll, bei Gesprächen einen
Dritten als Moderator einzubeziehen.
Vom Angestellten zum Chef
Wer als Angestellter das Unternehmen seines Chefs über-
nimmt, tritt in den dafür notwendigen Gesprächen nicht
mehr als Angestellter, sondern als gleichberechtigter
Geschäftspartner auf. Das heißt, er kann und muss seinem
Gegenüber womöglich auch widersprechen. Kein einfacher
Rollenwechsel, auch nicht für den Inhaber. Denn der muss

image
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
39
Kampagne „Nachfolge ist weiblich!“
Der Anteil von Frauen, die ein Unternehmen überneh-
men, liegt bei nur 13 bis 23 Prozent. Die bundesweite
gründerinnenagentur (bga) möchte daher im Verbund
mit starken Partnerinnen und Partnern der Task Force
zur Unterneh mens nachfolge durch Frauen erreichen,
dass
zz
mehr Frauen die Unternehmensnachfolge als interes-
sante Karriereoption in ihre Überlegungen einbezie-
hen und ein Unternehmen übernehmen.
zz
mehr Betriebsinhaber und Übergeberfamilien die
Potenziale ihrer Töchter und Mitarbeiterinnen aner-
kennen und ihnen die Nachfolge übertragen.
zz
die Beraterinnen und Berater mit ihrem Sachverstand
mehr erfolgreiche Unternehmensnachfolgen durch
Frauen begleiten.
www.existenzgruenderinnen.de
WER HILFT WEITER?
Coaching:
eine individuelle Beratung und Betreuung,
die be rufliche und private Inhalte umfassen kann.
Coaching regt den Klienten zur Entwicklung eigener
Lösungen an. Coaching-Berater verfügen über psy-
chologische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse
sowie praktische Erfahrungen. Coaching findet in
mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt.
Weitere Informationen
zz
Deutscher Coaching Verband e. V.
www.coachingverband.org
zz
Deutscher Bundesverband Coaching e.V.
www.dbvc.de
Notare:
Notare sind gesetzlich verpflichtet, unpartei-
isch zu beraten. Aufgrund ihrer Erfahrungen im
Gesellschafts-, Familien- und Erbrecht sind sie in der
Lage, einen Vertragsentwurf vorzugeben, der alle
entscheidenden Punkte im jeweiligen individuellen
Fall berücksichtigt und konkrete Lösungsvorschläge
beinhaltet.
Weitere Informationen
zz
Bundesnotarkammer
www.bnotk.de
zz
Deutscher Notarverein e. V.
www.dnotv.de
Mediation:
Konfliktmanagement, bei dem alle am
Konflikt Beteiligten mit Unterstützung eines Media-
tors eine Lösung erarbeiten. Ziel ist es, in einem
Konflikt eine für alle Seiten vorteilhafte Regelung zu
finden. Der Mediator strukturiert die Verhandlungen
insbesondere auf eine zukunftsorientierte Lösung
hin. Inhaltlich trifft er/sie jedoch keine Entschei-
dungen.
Weitere Informationen
zz
Bundesverband Mediation in Wirtschaft und
Arbeitswelt e. V.
www.bmwa.de
zz
Bundesverband Mediation e. V.
www.bmev.de
i

40
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
* Weitere Hinweise zum Konfliktmanagement erhalten Sie in der Fachliteratur oder in speziellen Seminaren der Volkshochschulen, Kammern oder von privaten Organisationen.
1. Stockende Kommunikation – Skepsis
Dieses Kommunikationsproblem tritt häufig im Kontext
einer Übergabe auf. Die Bereitschaft, einander zuzuhören,
lässt nach. Die Meinung des jeweils anderen wird nur noch
zum Teil akzeptiert. Die Gesprächspartner formulie ren ihre
Standpunkte zunehmend vorsichtig und zurückhaltend. Ein
offenes Gespräch über die Zukunft des Unternehmens ist
nur noch eingeschränkt möglich. Treten zusätzli che
Schwierigkeiten auf, verhärten sich bestehende Standpunkte.
zz
Die oben beschriebenen Warnsignale wahrnehmen und
als solche auch im Gespräch benennen.
zz
Gemeinsames Ziel hervorheben: Erhalt des
Unternehmens und Sicherung der Arbeitsplätze.
zz
Positive Aspekte der bisherigen Zusammenarbeit hervor-
heben und auf der Grundlage gemeinsam versuchen,
Schwachstellen zu beheben.
zz
Missverständnisse vermeiden und Offenheit gegen über
der Meinung des Gesprächspartners zeigen: Mit eigenen
Worten den Standpunkt des Gesprächspartners formu-
lieren und nachhaken, ob der Sachverhalt richtig wieder-
gegeben wurde. Gegebenenfalls korrigieren. Allen betei-
ligten Personen muss der Standpunkt des jeweils anderen
klar sein.
zz
Rollen klären: Sprechen die Beteiligten „auf gleicher
Augenhöhe“? Fühlt sich einer der Gesprächspartner in
der Defensive, muss dies thematisiert werden. Auch hier
gemeinsames Ziel betonen.
zz
Gegebenenfalls Kompromisslösungen oder Alternativen
vorschlagen.
zz
Vor jeder Gesprächsrunde: Gemeinsam Themen festlegen
und „abarbeiten“. In jedem Fall: Ergebnisse schriftlich
festhalten.
2. Erstarrte Kommunikation – Ablehnung und Streit
Die Konfliktparteien bestehen jeweils auf ihrem Stand punkt.
Aus dieser Position heraus wird der anderen Seite Taktieren
und Unaufrichtigkeit unterstellt. Die Gesprächsatmosphäre
gestaltet sich zunehmend negativ und wird von gegenseiti-
ger Ablehnung geprägt.
zz
Problem sowie gemeinsames Ziel des Unternehmens-
erhalts und der Arbeitsplatz-Sicherung benennen.
zz
Externe Unterstützung hinzuziehen, um wieder auf den
Weg zum gemeinsamen Ziel zu kommen. Aus dem ge-
meinsamen Umfeld schlägt jeder der Beteiligten drei
Personen vor, die er bzw. sie als externen Berater hinzu-
ziehen würde. Sollte sich keine Überschneidung ergeben,
so sollte die zuständige Kammer angesprochen werden,
die einen geeigneten psychologisch geschulten Berater
empfiehlt.
zz
Ablauf: In der Regel wird über einen Zeitraum von drei bis
fünf Wochen einmal wöchentlich im Beisein des Beraters
ein Gespräch geführt, der die Rolle der Beteiligten und de-
ren Verhalten analysiert und beschreibt sowie Hinweise
zur Verbesserung der Kommunikationsstruktur gibt.
3. Abgebrochene Kommunikation – Resignation
Kommunikation wird systematisch vermieden. Die
Beteiligten gehen sich aus dem Weg und versuchen, vollen-
dete Tatsachen zu schaffen. Kommuniziert wird über
Rechtsanwälte. Die Zukunft des Unternehmens ist in Gefahr.
zz
Senior-Unternehmer: Überlegen, ob ein anderer Nachfol-
ger innerhalb der Familie infrage kommt. Oder ob ein ex-
terner Nachfolger gesucht werden sollte.
zz
Nachfolger: Möglicherweise kann die Übernahme eines
anderen Unternehmens sinnvoller sein.
zz
Besteht nach wie vor bei allen Beteiligten das Interesse,
das Unternehmen in der bestehenden personellen Kon-
stel lation zu übergeben, muss ein von allen akzeptierter
psychologisch geschulter Berater einbezogen werden
(s. o.).
zz
Die Beteiligten müssen erkennen, dass sie mit ihrem
Verhalten Unternehmen, Arbeitsplätze und u. U. die eige-
ne Zukunft aufs Spiel setzen, wenn sie sich nicht wieder
auf eine gangbare Kommunika tionsebene begeben.
Übersicht: Kommunikationsprobleme und Lösungsvorschläge
Die Erfahrung von Beratern zeigt, dass Kommuni kations pro bleme die Vor bereitung und Durchführung einer Unterneh-
mens nachfolge erheblich beeinträch tigen können. Im Folgenden finden Sie daher erste Hinweise dazu, wie Sie mit typi-
schen Kommuni kationsschwierig keiten umgehen können.

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
41
Vom Inhaber zum Berater
Von der Variante, den ehemaligen Inhaber als lang fristig
fest angestellten Berater im Unternehmen zu beschäftigen,
ist allgemein abzuraten. Wenn es darum geht, für ihn eine
soziale Absicherung zu er möglichen, sollten dafür andere
Wege gesucht werden. Bei vorher gut abgestimmten Pro-
jekten, die zeitlich begrenzt sind, kann der ehemalige
Inhaber als Berater durchaus eingebunden werden. Es muss
jedoch die Möglichkeit bestehen, sich jederzeit unbürokra-
tisch trennen zu können. Die Ausgestaltung der Beratungs-
tätigkeit sollte der Übergeber auf alle Fälle mit seinem
Steuerberater besprechen, um eventuelle Vergünstigungen
nicht zu verlieren.
Wenn die „Chemie“ stimmt:
Die gemeinsame Übergangsphase
Reden und Zuhören gehören hier zu den wichtigs ten Erfolg
versprechenden Instrumenten. Da bei den meisten Men-
schen das Mitteilungsbedürfnis stärker ausgeprägt ist als
das Zuhörbedürfnis, ist es schwer, ausgewogene Gespräche
zu führen. Wird oft die Kommunikation schwierig, holen
Sie sich frühzeitig Unternehmensberater zu Hilfe, die psy-
chologisch versiert und fähig sind, Ihre Gespräche zu mode-
rieren. Sollten Sie bei der Auswahl des richtigen Beraters
unschlüssig sein, so nehmen Sie den, der die Fähigkeit des
Zuhörens hat.
Check: Klären Sie die folgenden Fragen in
den ersten Gesprächen.
Fragen des Nachfolgers an den Inhaber:
yz
Seit wann beschäftigen Sie sich mit dem Gedanken, das Unter-
nehmen zu übergeben?
yz
Welche Stärken und Schwächen sehen Sie bei mir als Nachfolger?
yz
Wie haben Sie das Unternehmen für die Übergabe „fit“ gemacht?
yz
Was bedeutet Ihnen das Unternehmen?
yz
Welche Pläne haben Sie für die Zeit nach der Übergabe?
yz
Was halten Sie von meinen Vorschlägen, bestimmte Dinge im
Unternehmen zu verändern?
yz
Wie würden Sie im Unternehmen weitermachen, wenn Sie nicht
ausscheiden würden?
Fragen des Inhabers an den Nachfolger:
yz
Wie stellen Sie sich die Zukunft des Unternehmens vor?
yz
Was begeistert und fasziniert Sie an meinem Unternehmen?
yz
Welche Aufteilung der Aufgaben schlagen Sie zwischen uns vor?
yz
In welchen Bereichen benötigen Sie Beratung?
yz
Wie lange soll ich Ihrer Meinung nach noch im Unternehmen
tätig bleiben?
yz
Halten Sie die Gesprächsergebnisse immer schriftlich fest, indem
Sie ein Gesprächsprotokoll führen, dessen Wortlaut Sie gemeinsam
abstimmen. Damit stellen Sie sicher, dass ein gemeinsames Ver-
ständnis über diese wichtigen Punkte erzielt wird.
Check: Beratervertrag
yz
Welchen Zuständigkeitsbereich hat der Berater (kaufmännischer,
technischer Bereich)?
yz
In welchen Bereichen ist der Berater allein verantwortlich und auf
eigenes Risiko tätig (Beispiel: technische Endabnahmen)?
yz
Wie hoch ist die Beratervergütung und wann ist sie fällig?
yz
Gibt es Zusatzhonorare für besondere Leistungen?
yz
Wenn ja, wie hoch sind diese?
yz
Werden eventuelle Auslagen, die dem Berater entstehen, durch das
Unternehmen ersetzt?
yz
Wird die Höhe der Vergütung nach einem festgelegten Zeitraum
überprüft?
yz
Wird ein externer Gutachter einbezogen, falls keine Einigung zur
Vergütungshöhe zustande kommt?
yz
Wie lange wird die Beratungstätigkeit dauern?
yz
Welche Kündigungsfrist wird vereinbart?
yz
In welchen Fällen können beide Parteien fristlos kündigen?
yz
Ist vereinbart, dass über alle geschäftlichen und betrieblichen Ange-
legenheiten nach außen hin Stillschweigen herrscht?
yz
Darf der Berater auch in anderen Unternehmen tätig sein?

42
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Der neue Chef, die neue Chefin: So schaffen Sie Vertrauen
Die Übernahme des Chefsessels durch einen externen
Nach folger oder eine externe Nachfolgerin kann für diesen
wie ein „Sprung ins kalte Wasser“ sein. Wie reagiert die
Mitarbeiter schaft auf den „Neuen“? Kommunikationstalent,
Einfühlungs ver mögen und Führungskompetenz sind hier
die wichtigsten „Schwimmhilfen“. Das gilt auch für den
Sohn oder die Tochter, die das Unternehmen der Eltern
übernehmen. Die Juniorchefs müssen darüber hinaus nicht
selten noch mit Vorurteilen kämpfen, wenn es heißt: „Der
brauchte nie etwas zu leisten. Dem wurde alles geschenkt.“
Sowohl der Noch-Inhaber als auch der Nachfolger sind ver-
pflichtet, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über den
Zeitpunkt und den Grund der Übergabe sowie deren recht-
liche, wirtschaftliche und soziale Folgen zu informieren
(
siehe Widerspruchsrecht S. 66).
Als neuer bzw. zukünfti-
ger Chef sollten Sie aber nicht nur von Gesetzes wegen Ihre
Mitarbeiter informieren.
Führen Sie Gruppen und/oder Einzelgespräche und neh-
men Sie sich die Zeit, Ihre Mitarbeiter kennen zulernen. Nur
auf diesem Weg sorgen Sie für das notwendige Vertrauen
und motivieren die Mitarbeiter schaft, Sie bei einer eventu-
ellen Neuausrichtung des Betriebs tatkräftig zu unterstüt-
zen.
(
siehe Übersicht linke Spalte).
Die Mitarbeiter sind Ihr wichtigstes Kapital! Stellen Sie
sich auf mögliche Ängste, Hoffnungen und Wünsche
ein, die Ihre Angestellten mit der Unternehmensüber-
tragung verknüpfen.
Nicht vergessen:
Wenn das Unternehmen in der nächs-
ten Generation fortgeführt werden soll, muss sich auch
die Erbregelung an diesem Ziel ausrichten. Der Inhaber
sollte daher zunächst alle vorhandenen vertraglichen
Vereinbarungen wie den Gesellschafts vertrag und die
darin bereits enthaltenen Vorgaben prüfen. Wenn diese
Ihren Nachfolgeplänen nicht entsprechen, müssen Sie
eventuell Korrekturen vornehmen.
1. Informieren Sie alle Führungskräfte und Mitarbeiter im Rahmen einer
Betriebsversammlung
yz
Stellen Sie sich vor.
yz
Werben Sie um Vertrauen und Verständnis.
yz
Nennen Sie Ihre eigenen Ziele.
yz
Versprechen Sie, auf Altbewährtes zurückzugreifen
(und halten Sie sich später auch daran).
2. Sprechen Sie mit dem Betriebs- bzw. Personalrat
yz
Welche Erwartungen verbinden Betriebs- bzw. Personalrat
mit dem Inhaberwechsel?
yz
Klären Sie gemeinsam die Spielregeln für die zukünftige
Zusammenarbeit.
3. Führen Sie Einzelgespräche mit den Führungskräften
der zweiten Ebene
yz
Welche Erwartungen verbinden die Führungskräfte
mit dem Inhaberwechsel?
yz
Was hat Sie bzw. Ihren Bereich bislang erfolgreich gemacht?
yz
Was sollte sich ändern?
yz
Welche Leistungsträger gibt es in Ihrem Bereich?
4. Führen Sie Einzelgespräche mit dem Personalleiter/-chef
yz
Was hat sich bewährt?
yz
Welche personalwirtschaftlichen Instrumente werden eingesetzt
(Mitarbeitergespräche, Beurteilung etc.)?
yz
Welche Leistungsträger gibt es im Unternehmen? Warum sind das
Leistungsträger? Wie wurden sie identifiziert?
yz
Welche Erwartungen werden an die Zusammenarbeit gestellt?
5. Führen Sie Workshops mit den Führungskräften der
zweiten Ebene und dem Betriebsrat
yz
Welche Erwartungen haben diese an die Unternehmens-
entwicklung?
yz
Was haben sie für gemeinsame Ziele?
yz
Wie müssen wir uns verhalten, damit wir Erfolg haben?
yz
Was erwarten sie von mir als Nachfolger?
6. Erarbeiten Sie eine Vision/ein Unternehmensleitbild mit den
Führungskräften und Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen
yz
Was sind unsere Ziele?
yz
Was erwarten wir voneinander?
7. Führen Sie Einzelgespräche mit Mitarbeitern unterschied-
lichster Ebenen
yz
Verschaffen Sie sich einen persönlichen Eindruck über jeden
einzelnen Mitarbeiter.
yz
Fragen Sie nach der „gelebten“ Firmenkultur.
Übersicht: Nachfolger und Mitarbeiter –
so lernen sie sich kennen
Je nach Ausgangssituation, Unternehmensgröße, -struktur und
-zielsetzung ist die folgende Vorgehensweise empfehlenswert:
* Weitere Hinweise zum Konfliktmanagement erhalten Sie in der Fachliteratur oder in speziellen
Seminaren der Volkshochschulen, Kammern oder von privaten Organisationen.

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
43
zz
der vorweggenommenen Erbfolge bzw. Schenkung:
Der Senior-Unternehmer übergibt das Unternehmen zu
Lebzeiten an seinen Nachfolger
(
siehe S. 44)
.
zz
der gewillkürten Erbfolge per Testament oder Erbver­
trag:
Sie hat Vorrang gegenüber der gesetz lichen Erb-
folge. Das Unternehmen kann z. B. voll ständig an einen
Erben vererbt werden
(
siehe S. 47)
.
zz
oder der gesetzlichen Erbfolge:
Sie tritt in Kraft, wenn
weder Testament noch Erbvertrag vorliegen, und ist für
das Unter nehmen mit erheblichen Schwierigkeiten ver-
bunden, wenn es mehrere Erben gibt. Die Erbengemein-
schaft muss sich darüber einig werden, was mit dem
Unterneh men geschieht. Insofern ist diese Form der
Übertra gung die denk bar ungünstigste für das Unter-
nehmen
(
siehe S. 49)
.
Zug um Zug: Schrittweise Übertragung durch Gründung
einer Personen- oder Kapitalgesellschaft
Die schrittweise gesellschaftsrechtliche Beteili gung ist
innerhalb der Familie der klassische Weg einer Unter neh-
mens übertragung. Sie kann entweder im Rahmen einer
Schenkung oder eines Verkaufs durchgeführt werden.
Traditionell: Das Unternehmen bleibt
in der Familie
Knapp die Hälfte aller zur Nachfolge anstehenden Unter-
nehmen werden nach Untersuchungen des Instituts für
Mittelstandsforschung Bonn an Familien mitglieder überge-
ben. Allerdings ist die Übertragung innerhalb der Familie
rückläufig. Viele Unternehmer kinder möchten oder können
den elterlichen Betrieb nicht übernehmen.
Die von vielen Unternehmern als Idealfall empfundene
Übertragung des Unternehmens auf ein Kind unterscheidet
sich in einem ganz wesentlichen Punkt von anderen Über-
gabeformen: Die emotionale Komponente überlagert hier
häufig rationale Überlegungen. Daher ist die Familien nach-
folge in aller Regel die schwierigste Form der Nach folge
überhaupt. Die Erwartungen des Übergebers an den Nach-
folger sind bei Familienangehörigen viel höher als bei Dritten.
Nicht jedes Kind ist eine geeignete Unter nehmerpersön-
lichkeit. Doch dieses Eingeständnis fällt vielen Eltern schwer.
Bei der Familiennachfolge gibt es mehrere Varianten. In den
meisten Fällen geht das Unter nehmen in Form der vorweg-
genommenen Erbfolge bzw. Schenkung auf die nächste
Generation über. Der Nachfolger erhält dabei den Betrieb
unentgeltlich.
Es gibt aber auch Varianten, in denen es sinnvoll oder sogar
notwendig ist, dass der Nachfolger eine Gegenleistung für
das Unternehmen erbringen muss. Ist etwa die Altersver-
sorgung der Eltern nicht durch sonstiges Vermögen sicher-
gestellt, so sollte gewährleistet sein, dass diese durch wie-
derkehrende Zahlungen, zum Beispiel eine Rente, versorgt
sind.
Ist der Nachfolger zwar Familienmitglied, zum Beispiel ein
Neffe, und damit nicht gesetzlich erbberechtigt, werden die
Eltern im Interesse ihrer Kinder keine vollkommen unent-
geltliche Übertragung vornehmen. Der Neffe zahlt dann
vielleicht einen im Vergleich zum Marktpreis geringen
Kaufpreis.
Geht das Unternehmen auf den Sohn, die Tochter oder ein
anderes Familienmitglied über, erfolgt die Übergabe des
Unternehmens entweder im Rahmen
zz
einer schrittweise Übertragung durch Beteiligung an
einer Personen­ oder Kapitalgesellschaft:
Die
Geschäftsanteile gehen nach und nach auf den
Nachfolger über.
Fallbeispiel 1:
Nach Abschluss ihres Studiums steht eine junge Betriebs-
wirtschaftlerin vor der Frage, ob sie in das väterliche Ein-
zelunternehmen einsteigen oder ob sie eine berufliche
Karri
er
e
außerhalb
des
F
amili
en
unter
nehmens
beginnen
soll. Für den Eintritt in das Unternehmen des Vaters
macht sie zur Bedingung, dass ihr vertraglich Mitsprache-
rechte bei der Unternehmensführung zugesichert werden.
Außerdem äußert sie den Wunsch, das Unternehmen
irgendwann eigenständig zu leiten. Die Eltern akzeptieren
die Vorstellungen ihrer Tochter, der Vater will aber die Un-
ternehmensführung erst in ein paar Jahren aus der Hand
geben. Gemeinsam mit der Tochter wird daher zunächst
di
e
Grün
dung
einer
K
om
man
ditgesell
schaft
erw
ogen.
In dieser Zeit kann die Juniorin durch Tantiemen und
Gewinnbeteiligung Kapital ansparen, mit deren Hilfe
sie weitere Gesellschaftsanteile erwerben kann. Gesell-
schafts anteile können auch in Form einer Schenkung
auf die Nachfolgerin übertragen werden. Im Verlauf der
Jahre gehen die Geschäftsanteile nach und nach auf die

44
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Auch beim Familienunternehmen: Unternehmenskonzept
Auch bei der Unternehmensübertragung innerhalb der
Familie muss der Nachfolger gemeinsam mit Rechtsanwalt
und Steuerberater ein überzeugendes Unternehmenskon-
zept erarbeiten. Die Erfahrungen des Übergebers müssen
dabei mit einfließen. Allerdings muss spätestens hier allen
Beteiligten bewusst sein, wer nach der Übertragung „das
Sagen“ im Betrieb hat. Unter Umständen sollte frühzeitig ein
Moderator, wie beispielsweise ein spezialisierter Unterneh-
mensberater oder auch ein von allen Beteiligten akzeptierter
befreundeter Dritter, einbezogen werden, bevor der Fami-
liensegen schief hängt. Notare sind verpflichtet, unparteiisch
zu beraten. Durch ihr Amt und ihre Rechtskenntnisse in
Gesellschafts-, Erb- und Familienrecht werden sie als neut-
rale Berater akzeptiert und können die verschiedenen Inter-
essen koordinieren. Darüber hinaus müssen auch die Inter-
essen möglicher Mit-Erben berücksichtigt werden, hierzu
zählt vor allem der finanzielle Ausgleich.
Spricht für Schenkung: hohe stille Reserven
Für den Senior entsteht durch eine Schenkung kein Ver-
äußerungsgewinn, den er versteuern muss. Die Schenkung
ist besonders dann ratsam, wenn im Unternehmen hohe
stille Reserven vorhanden sind. Dabei handelt es sich um
Werte von Wirtschafts gütern, die nicht aus den Büchern er-
sichtlich sind, und beim Verkauf realisiert werden. Zum
Beispiel erzielen Grundstücke und Gebäude häufig Ver-
kaufserlöse, die deutlich höher sind als die in den Büchern
verbuchten Werte. Diese können durch Abschreibungen
über viele Jahre weit unter ihrem Anschaffungswert liegen.
Bei einer Veräußerung des Betriebes käme es wegen dieser
Reserven zu hohen Gewinnen und womöglich entspre-
chend hohen Steuerzahlungen
(
siehe Kapitel „Finanzamt
rechnet mit: Steuern und Nachfolge“ S. 82 ff.).
Ausgleichszahlungen an Geschwister
Sind mehrere Geschwister vorhanden und erhält nur ein
Kind das Unternehmen, muss der Nachfolger eventuell mit
Ausgleichszahlungen an seine Ge schwis ter rechnen.
Ehepartner, Kinder oder Eltern des Inhabers, die nicht Erbe
werden, sind ausschließlich pflicht teils berechtigt. Will man
vermeiden, dass im Fall des Todes Pflichtteile geltend ge-
macht werden, bieten sich Vorabschenkungen an. Dabei
werden aber alle Schenkungen der letzten zehn Jahre bei
Eine frühzeitige Beteiligung eines Familienmitgliedes am
Unternehmen bietet allen Beteiligten die Chance, zu prüfen,
ob der auserwählte Nachfolger über die erforderliche Quali-
fikati
on
zur
U
nter
neh
mens
führung
v
erfügt.
So
ll
der
künftige
Nachfolger zunächst schrittweise am Unternehmen beteiligt
werden, so ist zu überprüfen, ob die bestehende Rechtsform
des Unternehmens die geplante Übertragung ermöglicht
oder eventuell eine Umwandlung erforderlich ist.
Für eine schrittweise Übertragung auf den Nach folger sind
die Kommanditgesellschaft (KG) und die Gesellschaft mit
beschränkter Haftung (GmbH) besonders geeignet, da sie
eine Haftungsbeschränkung des neu eintretenden Gesell-
schafters ermöglichen und unproblematisch errichtet wer-
den können
(
siehe Kapitel „Nicht nur der Haftung wegen:
Rechtsform und Nachfolge“ S. 73).
Auf jeden Fall sollte der Gesellschaftsvertrag eine Klausel
enthalten, die Regelungen für den Todesfall von Gesell-
schaftern berücksichtigt.
Übergabe zu Lebzeiten: Die vorweggenommene Erbfolge
– Schenkung
Übergibt die Inhaberin oder der Inhaber zu Leb zeiten sein
Unter nehmen an einen seiner Erben, ist dies nicht nur die
unternehmensfreundlichste, sondern auch die familien-
freundlichste Lösung. Die Weichen werden rechtzeitig
gestellt, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.
Idealerweise kann sich der Junior in Ruhe auf seine Unter-
nehmerrolle vorbereiten, der Senior kann seine Erfah run-
gen weitergeben. Wohlgemerkt: Dies ist der Idealfall, denn
gerade diese Konstellation kann auch viel emotionalen
Zünd stoff bergen
(
siehe Kapitel „Reden und Han deln:
Konflikte erkennen und klären“ S. 37).
Dennoch bietet keine
andere Nachfolge innerhalb der Familie so viele Mög-
lichkeiten und so viel Zeit, alle Fragen und Unstimmig-
keiten tatsächlich zu klären.
Nach fol gerin über, bis die Übergabe vollständig vollzo-
gen ist. Der Senior hat zunächst noch den maßgebli-
chen
Einfluss
auf
di
e
Unter
nehmens
führung.
Erst
w
enn
die Tochter genügend Erfahrung gesammelt hat, wird
ihr Einfluss zunehmen, und der Übergeber wird sich
nach und nach zurückziehen.

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
45
Am sichersten ist, wenn die Pflichtteilsberechtigten und der
alte Inhaber einen notariellen Pflichtteilsverzicht vereinbaren,
der auf das Betriebsvermögen beschränkt werden kann. Die
weichenden Erben können dafür eine Abfindung erhalten.
Erhält der Alt-Inhaber Versorgungsleistungen?
Im Rahmen der Schenkung sollte das Erbe eindeutig gere-
gelt werden. Wenn mit der Schenkung keine Versorgungs-
leistungen an den Senior oder andere Familienmitglieder
verbunden sind, sollte genau geprüft werden, ob eine an-
derweitige ausreichende Altersvorsorge getroffen wurde
(
siehe Kapitel „Alters vorsorge: Unternehmens­
übertragung?“ S. 32)
.
Was gehört in den Schenkungsvertrag?
Ein Schenkungsvertrag ist grundsätzlich nur dann wirksam,
wenn er notariell beurkundet wurde (§ 518 BGB) oder das
Vermögen tatsächlich übertragen wurde. Bei der Über-
tragung eines Grundstücks ist die notarielle Beurkundung
in jedem Fall notwendig. Gleiches gilt bei der Übertragung
von GmbH-Anteilen. Hier ist der Notar immer erforderlich.
der Berechnung des Pflichtteils berücksichtigt. Bei bestimm-
ten Schenkungen – etwa an die Ehefrau oder bei erheb-
lichen Rückbehalten – praktisch zeitlich sogar unbegrenzt.
Die Berechtigten können den halben Ver kehrs wert ihres ei-
gentlichen Erbes verlangen, wobei die Schenkung jedoch
zum Nachlass hinzugerechnet wird.
Im Rahmen einer Schenkung müssen daher auf alle Fälle
die Ansprüche möglicher anderer weichender Erben geklärt
werden. Andernfalls könnten durch eventuelle erbrecht-
liche
Ansprüche
weiterer
Fami lien angehöriger
Ausgleichs-
zahlungen auf den Nach fol ger zukommen, die womöglich
aus dem Betriebs ver mö gen entnommen werden müssen.
Die Liqui di tät des Un ter nehmens kann dadurch erheblich
eingeschränkt werden.
Innerhalb des ersten Jahres vor dem Erbfall mindern
Schen kungen
die
gesetzlichen
Aus gleichs ansprüche
von
Pflichtteilsberechtigten nicht. Innerhalb jedes weiteren
Jahres vor dem Erbfall, werden die Ausgleichsansprüche um
jeweils 10 Prozent gemindert, so dass nach Ablauf von zehn
Jahren nach der Schenkung keine Pflichtteils- oder Pflicht-
teilsergänzungsansprüche an dem verschenkten Vermögen
bestehen.
Hat ein Pflichtteilsberechtigter weniger Zuwendungen
erhalten, als seiner Pflichtteilsquote aus diesem fiktiven
Nachlasswert entspricht, kann er einen zusätzlichen
Ausgleichsbetrag verlangen.
WER HILFT WEITER?
zz
Rechtsanwalt, Notar, Steuerberater
zz
Online-Datenbanken:
yz
Deutscher Anwaltverein,
www.anwaltverein.de
yz
Bundesrechtsanwaltskammer,
www.brak.de
yz
Deutscher Notarverein,
www.dnotv.de
yz
Bundessteuerberaterkammer,
www.bstbk.de
yz
Deutscher Steuerberaterverband,
www.dstv.de
Scheuen Sie sich nicht, vor der Inanspruchnahme an-
waltlicher, notarieller oder steuerlicher Beratung nach
den entstehenden Kosten zu fragen. Für diese gelten
klare und eindeutige gesetzliche Bestimmungen. Die
Höhe der Rechtsanwaltsvergütung ist in dem Rechts-
anwaltsvergütungsgesetz geregelt. Die Kosten für
notarielle Tätigkeiten sind detailliert in dem Gerichts-
und Notarkostengesetz bestimmt. Steuerberater-
honorare sind in der Steuerberatergebührenverord-
nung festgelegt. In Nachfolgeangelegenheiten können
Sie mit Ihrem Rechtsanwalt oder Steuerberater auch
schriftliche Honorarvereinbarungen treffen.
i
Check: Erbansprüche
Existiert bereits ein Ehevertrag,
Ja
Nein
Erbvertrag oder Testament?
Existiert ein Gesellschaftsvertrag?
Ja
Nein
Welche Regelungen enthält dieser?
Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die
Betriebsfortführung?
Wie hoch sind die Pflichtteilsansprüche Ihrer Erben?
Welche letztwillige Verfügung wollen Sie treffen?

46
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Check: Erben
Wie hoch ist der Wert des Unternehmens?
Euro
Wie hoch ist der Wert des übrigen Vermögens?
Euro
Müssen Pflichtteilsrechte des Ehegatten oder weiterer Kinder
beachtet werden?
Ja
Nein
Falls ja, in welcher Höhe fallen Pflichtteilsansprüche an?
Euro
Existiert ausreichend sonstiges Vermögen, um Pflichtteilsrechte
der anderen Familienangehörigen zu befriedigen?
Ja
Nein
Falls nein, erörtern Sie mit Ihren Rechts- und Steuerberatern
Alternativen.
Hat der Unternehmensnachfolger genügend Barmittel,
um Pflichtteilsrechte zu erfüllen?
Ja
Nein
Falls nein, suchen Sie mit Ihren Beratern nach Alternativen.
Ist der Schenkungsvertrag notariell beurkundet?
Ja
Nein
Falls nein, vereinbaren Sie einen Termin zur Beurkundung
bei einem Notar.
Sind Minderjährige beteiligt?
Ja
Nein
Falls ja, muss ein Ergänzungspfleger bestellt werden. Eltern können
ihre Kinder hier nicht vertreten.
Werden Grundstücke oder GmbH-Anteile übertragen?
Ja
Nein
Ist im Schenkungsvertrag ein Pflichtteilsverzicht durch
den Nachfolger vereinbart?
Ja
Nein
Ist die testamentarische Regelung an die Vorabschenkung
angepasst worden?
Ja
Nein
Check: Schenkungsvertrag
yz
Wurde das Unternehmen ausführlich beschrieben (Rechtsform,
Inhaber, Teilhaber, Lage, Inventarverzeichnis usw.)?
yz
Wurde das Unternehmen ohne Gegenleistung angeboten
(z. B. im Rahmen einer vorweggenommenen Erbfolge)?
yz
Hat der Erwerber das Angebot angenommen?
yz
Darf bzw. soll der Name des Unternehmens weitergeführt werden?
yz
Bei Vollkaufleuten: Wurden Vereinbarungen zur offenen Vorsteuer
und zu den Vorsteuererstattungsansprüchen getroffen?
yz
Wurde dem Vertrag eine Liste mit allen beweglichen Gegenständen
beigefügt?
yz
Werden Forderungen und Verbindlichkeiten übernommen?
yz
Werden Bankkonten und -guthaben übernommen?
yz
Haftet der Übergeber bis zum Stichtag der Übertragung für Umsätze
und Erträge?
yz
Tritt der Nachfolger in laufende Vertragsverhältnisse
(z. B. Arbeitsverhältnisse, Versicherungsverhältnisse) ein?
yz
Haben die jeweiligen Vertragspartner zugestimmt?
yz
Was geschieht mit Gewährleistungsansprüchen Dritter, die aus
dem Zeitraum vor der Übertragung resultieren, aber erst nach der
Übertragung geltend gemacht werden?
yz
Übernimmt der Nachfolger Bank-Sicherheiten?
yz
Was geschieht, wenn nach dem Stichtag eine Betriebsprüfung
durchgeführt wird, die nachträglich Fehler oder Nachlässigkeiten des
Alt-Inhabers aufdeckt?
yz
Wurden Nießbrauchsregelungen vereinbart?
yz
Wurde die Zahlung einer dauernden Last (Rentenzahlungen, die unter
vorher festgelegten Bedingungen abgeändert werden) vereinbart?
yz
Wurde die Abfindung der anderen Erben geregelt?
yz
Klauseln zur sofortigen Unterwerfung unter die Zwangsvollstre-
ckung sind in Notarverträgen üblich.
yz
Wurde eine salvatorische Klausel aufgenommen, wonach die im
Vertrag aufgeführten Klauseln ihre Gültigkeit behalten, auch wenn
eine der Klauseln unwirksam wird?

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
47
sätzlich frei ändern kann. Soweit ein neueres Testament
einem früheren widerspricht, gilt das neue, aber die
nicht geänderten Bestimmungen des alten gelten fort.
Im Zweifel sollten alte Testa mente widerrufen werden,
wenn ein neues Testament errichtet wird.
zz
Vorsicht ist bei gemeinschaftlichen Testamenten geboten.
Bestimmungen können wechselbezüglich sein und bin-
dend werden. Dies ist in der Regel zwar erwünscht.
Allerdings ist zu beachten, dass nach dem Tod eines Part-
ners der andere unter Umständen lebenslänglich an die
Festlegungen im Testament gebunden ist. Die bekannteste
Form ist das „Berliner Testament“. Wegen der Bindungs-
wirkung ist notarieller Rat unverzichtbar. Nur Ehegatten
und eingetragene Lebenspartner können ein gemein-
schaftliches Testament errichten.
zz
Statt durch ein Testament kann der Erblasser seine Nach-
folge durch einen Erbvertrag regeln. Der Vertragspartner,
der künftige Erbe, braucht keinem bestimmten Personen-
kreis anzugehören. Der Erbvertrag kann nur nach Zustim-
mung der Vertragspartner aufgehoben werden.
Beziehen Sie bei Ihren Überlegungen alle Familien mit glie-
der mit ein. Machen Sie deutlich, dass es um den Fort-
bestand des Unternehmens geht und nicht um die Bevor-
zugung des einen oder des anderen Erben. Stellen Sie klar,
dass der Nachfolger das unternehmerische Risiko zu tragen
hat. Beachten Sie, dass sich mit dem Abfinden der Erben in
sehr vielen Fällen finanzielle Probleme für das Unterneh-
men ergeben. Vereinbaren Sie daher mit den Erben eine
langfristige
und
li
quiditätsschonende
Abfin
dung.
Ver
mei
den
Sie eine Zersplitterung der Kapitalanteile und Mitsprache-
rechte der anderen Erben. Und schließlich: Schaffen Sie kei-
ne Versorgungsposten für die anderen Anspruchs berechtig-
ten. Das verlagert eventuelle private, familiäre Spannungen
in das Unternehmen hinein.
Wichtig: Gesellschaftervertrag und Testament müssen
übereinstimmen
Sieht der Gesellschaftervertrag beim Ausscheiden bzw. beim
Tod eines der Gesellschafter eine andere Regelung vor, als
dieser in seinem Testament oder Erbvertrag festgelegt hat,
so gilt in jedem Fall der Gesellschaftervertrag. Die Nach-
folge regelungen sollten daher im Gesellschaftervertrag und
Testament übereinstimmen.
Beziehen Sie auf jeden Fall einen Rechtsanwalt oder
Notar sowie einen Steuer berater in Ihre Vorberei tungen
mit ein.
Über den Tod hinaus: Die Erbfolge per Testament
oder Erbvertrag
Ein Testament oder Erbvertrag über den Nachlass hat Vor-
rang gegenüber der gesetzlichen Erbfolge. Bei der so genann-
ten gewillkürten Erbfolge kann der Erblasser den Inhalt sei-
ner Verfügungen von Todes wegen grundsätzlich frei bestim-
men (Testierfreiheit). Mit Nachfolgeklauseln in Gesellschafts-
verträgen oder durch ein gemeinschaftliches Testament oder
einen Erbvertrag kann sich der Erblasser aber selbst Grenzen
gesetzt haben. Das Gesetz verbietet sittenwidrige Verfügun-
gen. Ferner gibt das Gesetz nahen Angehörigen ein Pflicht-
teilsrecht. Wenn Eltern, Ehegatte oder Abkömmlinge (Kinder,
Enkel ...) ohne Verfügung von Todes wegen Erben geworden
wären, steht ihnen eine gesetzliche Abfindung zu, das Pflicht-
teilsrecht. Nur unter engen Voraussetzungen kann auch das
Pflichtteilsrecht entzogen werden.
In einem Testament oder Erbvertrag legt der Inhaber fest,
welchen Erbanteil seine Nachkommen jeweils erhalten. Auf
diese Weise kann er beispielsweise das gesamte Unterneh-
men einem Erben zukommen lassen.
Was ist der Unterschied zwischen einem Testament
und einem Erbvertrag?
zz
Ein Testament wird einseitig vom Inhaber erstellt und
kann jederzeit neu geschrieben werden. Ein Testa ment
ist eine letztwillige Verfügung, die der Erblasser grund-
Diese Unterlagen sollten bei einem
Schenkungsvertrag vorliegen:
zz
Unbedenklichkeitsbescheinigung des Finanzamtes,
dass bis zum Übertragungsstichtag alle öffentlichen
Abgaben für das/die Betriebsgrundstücke abgeführt
wurden.
zz
Negativbescheinigung des Finanzamtes, dass bis zum
Übertragungsstichtag keine betrieblichen
Steuerschulden vorliegen.
zz
Bestätigung der Sozialversicherung, dass alle Beiträge
abgeführt wurden.

48
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Umständen Spitzenausgleiche erbringen, falls der Wert des
Unternehmens höher ist als die weiteren Erbteile. Diese
Abfindungspflicht kann vermieden werden, wenn die Erben
noch zu Lebzeiten des Alt-Inhabers schriftlich erklären, auf
zukünftige Abfindungszahlungen zu verzichten. Dabei kann
es sich um einen beurkundungspflichtigen Pflichtteils ver-
zicht handeln. Klären Sie diese Fragen mit Ihrem Notar.
Hat der Unternehmer mehrere Nachkommen, muss er da-
her auf jeden Fall eine weitere Hürde der Nachfolgeregelung
meistern: die Aufteilung des Erbes. Dies kann auch proble-
matisch sein, wenn Erben vorhanden sind, der Nachfolger
aber kein Mitglied der Familie ist. In den meisten Fällen gibt
es keine wirklich faire Regelung. Der Senior kann beispiels-
weise nicht alle Erben zu gleichberechtigten Chefs machen.
Eine solche Lösung wird Konflikte mit sich bringen, da kla-
re Entscheidungsstrukturen nicht vorhanden sind. Darüber
hinaus kann sich eine zunächst faire Aufteilung des Erbes
im Nachhinein als äußerst ungerecht erweisen. Zum
Beispiel, wenn der Unternehmensnachfolger rein rechne-
risch gesehen mit der Übertragung des Unternehmens
mehr Vermögen erhält als die Geschwister, die ausgezahlt
wurden. Aber: Der Nachfolger bekommt ein risikobehafte-
tes Vermögen, das er nicht ohne Weiteres in Geld umwan-
deln kann, während die Geschwister ein risikoloses
Vermögen erhalten, über das sie frei verfügen können.
Beachten Sie, dass im Gesellschaftervertrag und im Testament
zz
der zu übergebende Gegenstand genau definiert ist.
zz
eindeutig geregelt ist, welche Gegenleistung der Nach -
folger an den Übergeber und an die anderen Familien-
mit glieder zu erbringen hat.
zz
Erbverträge nur zur Niederschrift bei einem Notar bei
gleichzeitiger Anwesenheit der Vertragspartner geschlos-
sen werden können.
zz
eigenhändige Testamente vom Erblasser persönlich ge-
schrieben und unterschrieben sein müssen.
Notariell errichtete Testamente verursachen zwar Kosten,
führen aber zu Kostenersparnissen hinsichtlich des
Erbscheines und haben den Vorteil, dass der Notar fachkun-
dig und belehrungspflichtig ist. Spätere Streitigkeiten kön-
nen so vermieden werden.
Ausgleichszahlungen an Mit-Erben
Ausgleichszahlungen oder Abfindungen können den
Nachfolger bzw. das Unternehmen unter Um ständen finan-
ziell ganz schön „in die Knie zwingen“. Es ist daher sehr
wichtig, im Testament klare Regel un gen zu schaffen, wie
mit allen gesetzlichen Erben zu verfahren ist. Andernfalls
können erhebliche Belastun gen auf den Nachfolger zukom-
men. Wurde im Testament beispielsweise anstatt aller ge-
setzlichen Erben nur ein einziger Erbe berücksichtigt, muss
dieser dafür sorgen, dass die Mit-Erben ihren gesetzlichen
Pflichtteil erhalten. Wurde andererseits im Testament eine
Teilungsanordnung festgelegt, nach der ein bestimmter
Erbe das Unternehmen erhält, die weiteren Erben andere
Vermögensteile, muss der Unternehmens nachfolger unter
Check: Testament
Klären Sie die folgenden Fragen mit Ihrem Notar:
yz
In welchem ehelichen Güterstand leben Sie?
Zugewinngemeinschaft
Gütertrennung
Gütergemeinschaft
yz
Welche Auswirkung hat der eheliche Güterstand auf Testament und
Erbvertrag?
yz
Existiert bereits ein Testament oder ein Erbvertrag?
yz
Berücksichtigt diese Verfügung Pflichtteilsrechte von anderen Erben?
yz
Ist klar geregelt, welcher Erbe welches Vermögen erhalten soll,
zum Beispiel durch Teilungsanordnung?
yz
Sind Ausgleichsansprüche geregelt?
yz
In welcher Höhe sind Ausgleichsansprüche zu zahlen und zu
welchem Zeitpunkt?
yz
Ist das Testament oder der Erbvertrag notariell beurkundet?
Beziehen Sie auf jeden Fall einen Rechtsanwalt oder Notar
sowie einen Steuerberater in Ihre Vorbereitungen mit ein.
Pflichtteil
Sind Abkömmlinge, die Eltern oder der Ehegatte des
Erblassers (nicht Geschwister oder weitere Verwandte)
durch Verfügung von Todes wegen (z. B. durch Testa-
ment) von der gesetzlichen Erbfolge ausgeschlossen, so
können sie von den Erben den Pflichtteil verlangen.
Gesetzliche Erben sind dabei die Kinder; Enkel nur dann,
wenn deren Eltern verstorben sind. Der Pflichtteil ist ein
persönlicher Anspruch auf Zahlung einer Geldsumme in
Höhe der Hälfte des Wertes des gesetzlichen Erbteils im
Zeitpunkt des Erbfalls. Der Pflicht teil kann nur unter be-
stimmten engen Voraussetzungen entzogen werden.

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
49
Im Erbfall sieht das Bürgerliche Gesetzbuch für nicht be-
dachte Erben ein so genanntes Pflicht teilsrecht vor. Ordnet
der Kfz-Meister in einem Testament an, dass in seinem
Todesfall das Unter nehmen nur auf seinen Sohn übergeht,
und ist sonstiges Vermögen nicht vorhanden, so können
Ehefrau und Tochter gegenüber dem Sohn ihren Pflichtteil
geltend machen. Die Pflichtteilsansprüche betragen die
Hälfte des gesetz lichen Erbteils, das heißt, bei Zugewinn-
gemeinschaft kann die Mutter ein Achtel des Gesamt nach-
lasses sowie den rechnerisch ermittelten Zugewinn aus-
gleich verlangen. Im Ergebnis kann der Mutter mehr als die
Hälfte des Nachlasses zustehen. Die Tochter kann ein Achtel
des Nachlasses als Pflichtteilsanspruch geltend machen. Der
Pflicht teilsanspruch ist ein Geldanspruch, d. h., der Sohn
muss an Mutter und Schwester Geldzahlungen leisten.
Nicht empfehlenswert: Gesetzliche Erbfolge
Bei Fehlen eines Testaments oder eines Erbvertrages wer-
den beim Tod des Vaters oder der Mutter der überlebende
Ehegatte und die Abkömm linge zu Erben: Dadurch entsteht
eine Erbenge meinschaft bzw. Gesamthandsgemeinschaft,
der die Verwaltung des Nachlasses, also sämtliche privaten
und betrieblichen Schulden und Vermögenswerte, gemein-
schaftlich obliegt. Die damit verbundenen Schwierigkeiten
liegen auf der Hand:
zz
Entscheidungen der Erben über das Vermögen dürfen in
aller Regel nur einstimmig getroffen werden.
zz
Gehören Minderjährige zu den Erben, ist für viele
Entscheidungen auch die Zustimmung des Vormund-
schaftsgerichts erforderlich.
Wichtige unternehmerische Entscheidungen können daher
in diesem Fall entweder gar nicht oder nur mit großen
Schwierigkeiten getroffen werden. In den Fällen, in denen
die Erbengemeinschaft zum Beispiel mithilfe eines Aus-
einandersetzungsver tra ges
keine
einver nehmliche
Teilung
des Nachlasses vornehmen kann, sollte ein auf Familien-
und Erbrecht spezialisierter Rechtsanwalt oder ein Notar
hinzugezogen werden.
Einigen sich die Erben nicht auf einen Auseinandersetzungs-
plan, bleibt in der Regel nur der Verkauf oder womöglich die
zwangsweise Versteigerung. Aus dem Nachlass müssen zu-
nächst alle Verbindlichkeiten bedient werden. Danach wird
der verbleibende Nachlass unter den Erben im Verhältnis ihrer
Erbteile verteilt. Dabei werden eventuelle Anrechnungen wie
z. B. frühere Zuwendungen mit Anrechnungsvorbehalt
Versuchen Sie als Unternehmer, frühzeitig Kapital für eine
anteilsgerechte Auszahlung und Abfindung der Erben zu
bilden, die das Unternehmen nicht übernehmen werden,
zum Beispiel in Form von Bargeld oder Grundstücken. Dies
ist die eleganteste Lösung, da die aktiv am Unternehmen
beteiligten Erben von den übrigen Erben getrennt werden.
Streitigkeiten, die häufig mit dem Generationenwechsel
einhergehen und dem Unternehmen schaden, werden so
von vorneherein vermieden. Eine weitere Möglichkeit,
Erbansprüchen zu genügen, ist die Beteiligung am Unter-
nehmen ohne Stimmrecht. Dies kann aber in der Praxis zu
unklaren Verhältnissen, Konflikten zwischen den Gesell-
schaftern und Liquiditätsengpässen durch die Entnahmen
vieler Gesellschafter führen. Auf jeden Fall sollten Sie mit
allen Erben im Voraus sprechen. Sollte eine einvernehmli-
che Einigung trotz aller Bemühungen nicht zustande kom-
men, gibt es noch die Möglichkeit, den Erben lediglich den
Pflichtteil zuzuerkennen.
Fallbeispiel 2: Die testamentarische Ausgleichs-
zahlung an die Schwester
Der Kfz-Meister will seinem Sohn den Betrieb über-
tragen. Er selbst und seine Ehefrau sind durch sonstiges
Vermögen für das Alter abgesichert. Allerdings soll die
Tochter auch einen fairen Anteil am Vermögen der Eltern
erhalten. Daher denkt der Vater darüber nach, seinen
Sohn im Testament zu einer Ausgleichszahlung an seine
Schwester in Höhe von 675.000 Euro zu verpflichten.
Die Eheleute in unserem Beispiel möchten, dass ihr ältester
Sohn das Unternehmen übernimmt. Dazu müssen sie zu-
erst eine Reihe rechtlicher, insbesondere erbrechtlicher
Fragen klären. Im Vorfeld sollten die Eltern aber offene
Gespräche mit beiden Kindern führen.
In der Praxis stellen Ausgleichszahlungen zwischen
Geschwis tern häufig eine sinnvolle Lösung dar. Allerdings
müssen alle Betroffenen akzeptieren, dass eine echte
Gleichbehandlung der Erben im Sinne einer mathemati-
schen Teilung nicht möglich ist. Der Unternehmens nach-
folger kann nicht in gleicher Weise über das Vermögen ver-
fügen wie der Ausgleichs berechtigte, der in der Regel seine
Ausgleichs zahlungen in Form von frei verfügbaren, finanzi-
ellen Mitteln erhält. Der Nachfolger muss zukünftige Wert-
steigerungen im Betriebsvermögen der Einkommen- und
Gewerbesteuer unterwerfen. Andererseits ist der Unterneh-
mensnachfolger bei der Schenkungsteuer begünstigt.

50
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Fallbeispiel 3: Der Rückzug aus dem Management
Die Eheleute A sind Gesellschafter der Einzelhandels-
kette D-GmbH mit circa 200 Mitarbeitern und 15 Filia-
len. Die noch minderjährigen Kinder befinden sich zur-
zeit in der Ausbildung. Ob sie zu einem späteren Zeit-
punkt in die Unternehmens führung eintreten werden,
ist noch unklar. Ein Verkauf des Unternehmens kommt
für die Ehe leute daher zum jetzigen Zeitpunkt nicht in
Betracht, weil das Unternehmen im Familien besitz blei-
ben soll und sie ihren Kindern den Weg in die Unter neh-
mensführung frei halten wollen. Die Eheleute A möch-
ten sich zwar aus dem Berufsleben zurückziehen, aber
weiterhin Ein fluss auf den Fortbestand bzw. die Entwick-
lung des Unternehmens haben. Sie über legen daher,
einen qualifizierten externen Manager mit der
Geschäftsführung zu betrauen.
Check: Auseinandersetzungsplan
yz
Welche erbrechtliche Konstellation liegt vor?
yz
Welche Gegenstände gehören im Einzelnen zum Nachlass?
yz
Welche Vermögenswerte, welche Schulden beinhaltet der Nachlass
(inkl. Schulden, Beerdigungskosten usw.)?
yz
Ist der gesamte Nachlass Gegenstand der Auseinandersetzung?
yz
Wenn nein, was geschieht mit dem Rest?
yz
Welcher Erbe erhält was bzw. wie viel?
yz
Welche Leistungen und Kosten sind mit der Inanspruchnahme eines
externen Beraters verbunden?
HINWEIS
Bei einer Unternehmensnachfolge über nationale
Grenzen hinweg muss ggf. ausländisches Erbrecht
angewandt werden, das sich vom deutschen Erbrecht
unterscheidet.
i
Übergangslösung: Unternehmenseigentum und
-führung werden getrennt
Will der Unternehmer zwar die Unternehmens führung ab-
geben, das Eigentum an dem Unternehmen aber behalten,
stehen ihm im Wesentlichen drei Wege zur Verfügung:
zz
der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers
zz
die Gründung einer Kapitalgesellschaft (Aktien-
gesellschaft oder GmbH)
zz
die Verpachtung des Unternehmens
Alle drei Varianten ermöglichen der Unternehmer familie,
das Eigentum am Familienbetrieb zu behalten. Lediglich die
Führung des Unternehmens geht in die Hände eines Päch-
ters oder Geschäftsführers über. Die Trennung von der
Unternehmensführung bietet sich in den Fällen an, in de-
nen ein geeigneter Nachfolger aus dem Kreis der Familie die
Unter nehmens nachfolge zum fraglichen Zeitpunkt noch
nicht antreten kann, oder weil sich die verschiedenen
Zweige der Unternehmerfamilie nicht auf einen Nach folger
aus dem Kreis der Familie einigen können. Auch für Unter-
nehmerfamilien, die erkennen, dass eine professionelle
Unter nehmensführung durch qualifizierte externe Mana ger
notwendig geworden ist, bietet sich diese Lösung an.
Voraussetzung dafür ist aber stets, dass Sie als Unternehmer
entschlossen sind, Ihr Lebenswerk Fremden zur eigenver-
antwortlichen Führung und Leitung zu übertragen, sich
also tatsächlich vom täglichen Unternehmensgeschehen
zurückziehen wollen.
be rück sichtigt. Über die Höhe bzw. den Prozentsatz des
Erb teils gibt der Erbschein Auskunft, der beim Nachlass ge-
richt ausgestellt wird. Immer dann, wenn der Nachlass
nicht direkt unter den Erben aufgeteilt werden kann, müs-
sen die Ver mö gensgegenstände des Nachlasses veräußert
werden. Es ist klar, dass im Falle eines solchen Notverkaufs
nur ein Bruch teil des eigentlichen Unternehmenswertes als
Kaufpreis erzielt werden kann. Will der Unter nehmer ver-
hindern, dass sein Lebenswerk Opfer erbrechtlicher Aus-
einander setzungen wird, muss er bereits zu Lebzeiten ein-
deutige Regelungen durch Testament oder Erbvertrag
treffen.

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
51
Der angestellte Chef: Einsatz eines Fremdgeschäftsführers
Der Geschäftsführer ist der gesetzliche Vertreter, d. h. das
Organ der GmbH. Zugleich ist er aber auch weisungsgebun-
dener Dienstverpflichteter der Gesellschaft, denn er ist mit
dem Unternehmen durch einen Geschäftsführeranstellungs-
vertrag verbunden. Sofern die Satzung der Gesellschaft keine
andere Zuständigkeit bestimmt, wird der Anstellungsvertrag
zwischen dem Geschäftsführer und der GmbH, vertreten
durch die Gesamtheit der Gesellschafter, abgeschlossen.
Den Manager unter Vertrag nehmen
Der Geschäftsführer ist bezüglich des Umfangs seiner
Befug nisse zum einen an die Beschränkungen des Gesell-
schaftsvertrages und zum anderen an die in der Gesell-
schaf ter versammlung gefassten Beschlüsse gebun den. Die
Gesamtheit der Gesellschafter kann daher – auch durch
einzelne Weisungen – unmittelbar Einfluss auf die Unter-
nehmensführung nehmen, sofern Gesetz oder Satzung dem
nicht entgegenstehen. Die Bestellung eines Geschäftsführers
kann von der Gesellschafterversammlung, in unserem
Beispiel den Eheleuten A, widerrufen werden.
Es empfiehlt sich, im Geschäftsführeranstellungsvertrag alle
Einzelheiten zu regeln. Hierzu gehören neben den Verein-
barungen über die Vertragsdauer, Kündigungsmöglichkeiten
und Kündigungsfolgen vor allem auch Regelungen betref-
fend Vergütung, Urlaub, Gehaltszahlung im Krankheitsfall,
S
pesenabr
echn
ung,
P
ensi
ons
zusagen,
Hinterb
li
eben
en
v
er-
sor
gung,
Wettbe
werbs
verbot,
Tanti
emen
oder
sonstige
ergeb
-
nisabhängige Prämien.
Wenn die Eheleute A zunächst die unternehmerische Eig-
nung und Befähigung des Fremdgeschäfts führers prüfen
möchten, ohne sofort die Geschäfts führung aus der Hand
zu geben, können sie den Manager zunächst zum Vertreter
der Geschäfts führung bestellen und ihm Prokura oder
Handlungs vollmacht einräumen. Die Handlungsvollmacht
gestattet dem Manager die Erledigung sämtlicher Aufgaben
der Unternehmensführung. Allerdings kann sie einge-
schränkt werden, so dass der Manager für bestimmte
Geschäfte die Zustimmung der Gesellschafter einholen
muss, zum Beispiel bei Veräußerung oder Belastung von
Betrieben oder Betriebsteilen, Veräußerung und Belastung
von Grundstücken oder für Darlehen und Wechselverbind-
lich keiten. Handlungsvollmacht und Prokura können eben-
falls jederzeit widerrufen werden.
Check: Suche nach einem Fremdgeschäftsführer
In welchem Umfang nimmt Sie das operative Geschäft in Anspruch?
Sehr
Mittel
Wenig
Haben Sie genügend Zeit, um sich intensiv der Suche nach einem
Fremdgeschäftsführer widmen zu können, oder erscheint die
Einschaltung eines Beraters sinnvoll?
Eigenständige Suche
Berater
Haben Sie das Idealprofil des Fremdgeschäftsführers
schriftlich fixiert?
Ja
Nein
Welche Wertvorstellungen sind für Sie im Zusammenhang mit
der Führung des Unternehmens wichtig?
Ist der Anstellungsvertrag rechtlich geprüft?
Ja
Nein
Sind die Rechte und Pflichten des Geschäfts-
führers eindeutig fixiert?
Ja
Nein
Check für den Geschäftsführer
Werden Sie als Geschäftsführer einer Familiengesellschaft den
starken Einfluss der Familie akzeptieren können?
Ja
Nein
Die Bestellung des Geschäftsführers kann von den Gesellschaftern
jederzeit widerrufen werden. Ist Ihre Position als Geschäftsführer aus-
reichend abgesichert gegen familieninterne Querelen?
Ja
Nein
Lässt der vorgesehene Anstellungsvertrag Ihnen ausreichend unterneh-
merischen Spielraum, um sinnvoll das Unternehmen führen zu können?
Ja
Nein
Wie lange soll die Zeit der Fremdgeschäftsführung
dauern?
Haben Sie als Geschäftsführer die Option, das Unternehmen später zu
übernehmen?
Ja
Nein

52
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Sachgründung strenge Formerfordernisse geknüpft sind.
Grundsätzlich zulässig ist auch eine gemischte Gründung.
Beachten Sie, dass auch die Umwandlung einer bereits beste-
henden Gesellschaft, zum Beispiel einer GmbH, in die Rechts-
form der Aktiengesellschaft möglich ist. Voraussetzung ist,
dass alle Bestimmungen des GmbH-Gesellschaftsvertrages
geändert werden, die der Umwandlung entgegenstehen. Der
Umwandlungsbeschluss muss notariell beurkundet werden
und bedarf der Dreiviertelmehrheit der abgegebenen Stim-
men in der Gesellschafterversammlung. Ist die Umwandlung
einer Personengesellschaft in eine Aktiengesellschaft geplant,
müssen alle Gesellschafter der Umwandlung zustimmen.
Allerdings kann auch hier gesellschaftsvertraglich vereinbart
werden, dass eine Dreiviertelmehrheit für den Umwand-
lungs
beschluss
ausr
ei
cht.
AG und Börsengang
Aus der
kleinen AG
kann später auch eine
AG
mit der
Möglichkeit eines
Börsengangs
entwickelt werden. Für die
Börseneinführung ist ein Zeitraum von mindestens zwei bis
drei Jahren einzuplanen. Professionelle Beratung ist dabei
unerlässlich. Für kleinere Unternehmen dürfte sich der
Börsen gang nur ausnahmsweise empfehlen.
Vorteile des Börsengangs
zz
Die Börse steht Ihnen als Eigenkapitalmarkt offen. Der
Finanzbedarf für die Abfindung von Gesellschaftern oder
Erben ist ohne Kreditauf nahme möglich.
zz
Es entsteht eine strikte Trennung von Privat- und
Betriebsvermögen.
zz
Wegen des besonderen Ansehens, das börsennotierte
Aktiengesellschaften genießen, wird die Suche nach
qualifizierten Managern einfacher.
zz
Beträchtliche Steigerungen des Unternehmenswertes
sind möglich.
zz
Der Kaufpreis börsennotierter Aktien wird bei der
Einführung an der Börse in der Regel durch das so ge-
nannte Bookbuilding-Verfahren ermittelt.
Vorstand und Aktionäre: Die Gründung einer
Aktiengesellschaft
Die kleine AG
Um Vermögen (in Händen der Aktionäre) und operatives
Geschäft (ausgeübt durch Vorstand) zu trennen, bietet sich
für kleine und mittlere Unter nehmen die Gründung einer
so genannten kleinen AG an.
Die wesentlichen Voraussetzungen sind:
zz
Die AG darf nicht börsennotiert sein.
zz
Die Aktionäre müssen namentlich bekannt sein.
Durch die im Vergleich zu den anderen Gesellschaftsformen
strengere innere Struktur kann der Übergang zum reinen
Fremdmanagement noch unter der Ägide des Alt-Inha bers
„geprobt“ werden. Als Hilfe kann er dabei auf den Aufsichts-
rat zurückgreifen. Deshalb ist seine Besetzung eine wichtige
Entscheidung: Dabei geht es nicht um Ehrenämter, sondern
um kompetente Begleitung und Unter stützung des Vor-
standes. Zur Kostenersparnis wird im Mittelstand auf die
Verbriefung der Aktien in der Regel verzichtet, wenn kein
Handel beabsichtigt ist. Die Nachfolge selbst kann in diesen
Fällen sogar formlos durch Abtretung der Mitglied schafts-
rechte erfolgen, zur Dokumentation empfiehlt sich aber die
Schriftform. Gleiches gilt für die strategische Be teiligung
von Kunden, Lieferanten oder Geldgebern am Unterneh-
men. Um die Ausnahmen vom strengen Aktien recht nutzen
zu können, bedarf es jedoch dringend der Beratung durch
spezialisierte Fachleute.
Für nicht börsenzugelassene kleine Aktien gesellschaften
gibt es gegenüber der „normalen“ AG Erleichterungen, die
sich insbesondere auf Formerfordernisse beziehen:
zz
bei der Gründung
zz
bei der Bestimmung des Mindestnennbetrages der
Aktien
zz
bei der Besetzung des Aufsichtsrates
zz
bei Beschlussfassungen
Das Grundkapital der Aktiengesellschaft beträgt mindestens
50.000 Euro
und ist in Aktien eingeteilt. Eine unmittelbare
Haftung der Aktionäre für die Verbindlichkeiten der Gesell-
schaft besteht nicht, da die Gesellschaft den Gläubigern ge-
genüber mit ihrem Gesellschaftsvermögen haftet. Die Grün-
dung einer Aktiengesellschaft kann durch eine Bar- oder eine
Sachgründung vorgenommen werden, wobei jedoch an die
Die kleine AG
Um Vermögen (in Händen der Aktionäre) und opera-
tives Geschäft (ausgeübt durch Vorstand) zu trennen,
bietet sich für kleine und mittlere Unternehmen die
Gründung einer so genannten kleinen AG an.

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
53
Nachteile des Börsengangs
zz
Mit dem Börsengang sind ganz erhebliche Kosten ver-
bunden.
zz
Publizitätspflichten sind zu beachten, Hauptversamm-
lungen sind durchzuführen.
zz
Gewinne müssen verteilt werden.
zz
Steuerliche Nachteile, etwa für die Erbschaftsteuer, sind
zu bedenken.
zz
Der Wertpapierhandel kann sich auf das Unternehmen
auch negativ auswirken: Ein geringer Börsenkurs hat
Auswirkungen auf das Ansehen und den Wert des
Unternehmens.
Check: Aktiengesellschaft
Grundkapital: mind.
50.000 Euro
.
Die Aktiengesellschaft muss eine Satzung haben.
Inhalt der Satzung
Name und Anschrift der gründenden Aktionäre
Nennbetrag der Aktien
Ausgabebetrag der Aktien, bei Stückaktien: Anzahl
Gattungen der Aktien (Namens- bzw. Inhaberaktien)
Firmenbezeichnung, unter der die Gesellschaft im geschäftlichen
Verkehr auftritt, mit Zusatz Aktiengesellschaft
Sitz der Gesellschaft
Unternehmensgegenstand
Anzahl der Vorstandsmitglieder
Bezeichnung der Blätter, in denen gemäß den gesetzlichen Bestimmun-
gen Veröffentlichungen vorgenommen werden, mindestens: Bundesan-
zeiger
Errichtung
Übernahme aller Aktien durch den oder die Gründer
Bestellung
von Aufsichtsrat (mindestens 3 Personen)
Abschlussprüfer
Vorstand
Unterlagen
Bankauskunft, dass der Gesellschaft mindestens
50.000 Euro
zur
Verfügung stehen
Gründungsbericht, d. h. schriftlicher Bericht der Gründer über den
Verlauf der Gründung
Notarielles Gründungsprotokoll
Bis auf Weiteres: Das Unternehmen wird verpachtet
Der Unternehmenspachtvertrag kann formlos wirk sam
geschlossen werden. Ein schriftlicher Pacht vertrag ist aber
dringend zu empfehlen. Unter allen Umständen sollten die
beiden Parteien darin festhalten, in welchem Umfang der
Pächter verpflichtet ist, die Wirtschaftsgüter des Betriebes
zu erhalten. Durch eine solche Erhaltungsvereinbarung sagt
der Pächter vertraglich zu, alle erforderlichen Anschaffun-
gen, Ersatzbeschaffungen, Instandhaltungen, Ausbesse-
rungen, Erneuerungen und Ähnliches auf eigene Kosten im
Rahmen der Substanzerhaltung vorzunehmen. Vereinbart
werden sollte auch, wie vorzugehen ist, wenn der Pächter
mit seinem Vorhaben Schiffbruch erleidet oder krank wird.
In der Regel werden Pachtverträge mit festen Laufzeiten
versehen. Außerordentliche Kündigungsrechte können aber
zum Beispiel bei Krankheit oder Unternehmensaufgabe fest-
gelegt werden. Ziehen Sie für den Abschluss eines Pacht-
vertrages auf jeden Fall einen Rechtsanwalt oder Notar hinzu.
Zu Interessengegensätzen der Parteien kann es bei Investi-
tionsentscheidungen kommen. Der Pächter dürfte regelmä-
ßig an Erweiterungs investitionen interessiert sein. Diese
sind jedoch vom Verpächter zu tragen, der möglicherweise
dazu neigt, für die Zeit der Verpachtung teure Investitionen
zu vermeiden.
Vorteile der Betriebspacht
zz
Geringer Kapitalbedarf.
zz
Pachtzahlungen sind Betriebsausgaben.
zz
Pachtzins kann günstiger als der Kapitaldienst sein.

54
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Nachteile der Betriebspacht
zz
Pächter wird nicht Eigentümer des Unternehmens.
zz
Das Unternehmen kann vom Pächter nicht als Kredit-
sicherheit eingesetzt werden.
zz
Fehlende Bereitschaft des Verpächters, Investitionen vor-
zunehmen.
zz
Bei Beendigung der Betriebspacht kann es zum Streit
über Reparaturkosten kommen.
Checkliste für den Verpächter
Ist lediglich ein vorübergehender Ausstieg geplant?
Welchen Zeitraum der Verpachtung stellen Sie sich vor?
_____________________ Jahre
Wie stark ist das Unternehmen auf Ihre Person zugeschnitten? Ist ein
potenzieller Pächter überhaupt in der Lage, das Unternehmen wie bis-
her fortzuführen?
Ja
Nein
Ist Ihnen bereits ein geeigneter Pächter bekannt?
Ja
Nein
Welche Höhe der Pachteinkünfte haben Sie sich vorgestellt
bzw. ist zu erzielen?
_____________________ Euro
Haben Sie daran gedacht, die Höhe des Pachtzinses durch einen Sach-
verständigen ermitteln zu lassen?
Ja
Nein
Soll es sich um konstante Pachtzahlungen handeln? Oder möchten Sie
sich durch Vereinbarung eines erfolgsabhängigen Pachtzinses an die
unternehmerischen Geschicke des Pächters binden?
Konstante Pachtzahlung
Erfolgsabhängige Pacht
Sind die Mitarbeiter auf die bevorstehende Betriebsverpachtung gut
vorbereitet?
Ja
Nein
Checkliste für den Pächter
Wie gut kennen Sie das zu übernehmende Unternehmen im
Hinblick auf seine Produkte, Marktstellung u. v. a.?
Gut
Mittel
Schlecht
Ist die Höhe des Pachtzinses objektiv von einem Sachverständigen
ermittelt worden?
Ja
Nein
Soll es sich um konstante Pachtzahlungen handeln?
Oder ist ein erfolgsabhängiger Pachtzins sinnvoller?
Konstante Pachtzahlung
Erfolgsabhängige Pacht
Wie lange läuft der Pachtvertrag?
_____________________ Jahre
Müssen in näherer Zukunft im Unternehmen in größerem Umfang
Investitionen getätigt werden?
Ja
Nein
Wenn ja, enthält der Pachtvertrag entsprechende Regelungen,
wer diese zu tragen hat?
Ja
Nein
Besteht die Möglichkeit, später das Eigentum an dem Unternehmen zu
übernehmen?
Ja
Nein
WER HILFT WEITER?
Lassen Sie sich auf jeden Fall beraten und beziehen
Sie u. a. folgende Fachspezialisten mit in Ihre Über-
legungen ein:
zz
Steuerberater
zz
Rechtsanwalt
zz
Notar
zz
Wirtschaftsprüfer
zz
Unternehmensberater
i
Die Pachthöhe sollte nach der wirtschaftlichen Leis-
tungs fähigkeit des Betriebes bemessen werden. Ist die
Pacht zu hoch, kann das zur Zahlungsunfähigkeit des
Betriebes und damit zum Wegfall der Pachtzahlungen
führen.

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
55
Stichtag: Das Unternehmen wird verkauft
Je nachdem, wer das Unternehmen kauft bzw. welche
Unternehmensanteile gekauft werden, wird folgenderma-
ßen unterschieden:
zz
Mit dem Kauf des „kompletten“ Unternehmens oder
eines für sich geschlossenen Unternehmensteils (z. B.
Filiale) mit allen Wirtschaftsgütern, Forderungen und
Verbindlichkeiten kann der neue Inhaber über sein neu
erworbenes Eigentum frei verfügen und es zum Beispiel
als Sicherheit für Kredite ein setzen. Es handelt sich um
einen so genannten Asset-Deal, bei dem die Vermögens-
gegenstände einzeln übertragen werden. Anwendungs-
bereiche sind der Verkauf von Einzelunternehmen und
die Veräußerung von Betriebsteilen.
zz
Durch den Kauf von Geschäftsanteilen (Anteilskauf oder
Share-Deal) wird der Käufer zum Beispiel Gesellschafter
einer GmbH. Die finanziellen Belastungen entsprechen
allein dem Umfang der erworbenen Geschäftsanteile.
Die Übernahme sämtlicher Geschäftsanteile ist genauso
teuer wie die Übernahme sämtlicher Assets.
zz
Wenn Mitarbeiter des Unternehmens „ihren“ Betrieb
kaufen und dies vor allem aus Eigen mitteln finanzieren,
wird dies als Management-Buy-out (MBO) bezeichnet.
Wird das Unternehmen von externen Führungskräften
eines anderen Unternehmens übernommen, spricht
man von Management-Buy-in (MBI). Wird der Kauf je-
weils überwiegend mithilfe von Fremd kapital finanziert,
spricht man zusätzlich von Leveraged-Buy-out (LBO).
Für die Unternehmensnachfolge durch Verkauf ist eine
Vorbereitungszeit von etwa drei bis fünf Jahren zu veran-
schlagen. Oft wird an eine Ver äußerung des Unternehmens
an einen bestehenden Marktkon kurrenten gedacht. Dieser
nutzt den Er werb des Unternehmens dann zur Stärkung
der eigenen Wettbewerbsstellung. In der Praxis führt dies
nicht selten dazu, dass aus dem erworbenen Unternehmen
der Kundenstamm, das Know-how, moderne Fertigungs-
verfahren und Maschinen übernommen werden, im
Anschluss daran aber der eigentliche Geschäftsbetrieb des
Unternehmens stillgelegt wird. Zwar kann bei richtiger
Planung und ausreichender Vorbereitung des Verkaufs des
Unternehmens an einen Konkurrenten häufig ein hoher
Kaufpreis erzielt werden, in vielen Fällen geht damit aber
das Ende des Unternehmens in seinem bisherigen Zustand
einher.
Das muss nicht so sein: Je mehr Zeit man sich bei der Suche
nach einem geeigneten Käufer lassen kann, desto größer ist
die Chance, eine Fortführung des Unternehmens zu errei-
chen.
Hieb- und stichfest: Der Kaufvertrag
Die Gestaltung des Unternehmenskaufvertrages muss sich
vor allem an der Rechtsform des Unter nehmens sowie an
steuerlichen und rechtlichen Zielen orientieren. Vor dem
Abschluss eines Unternehmenskaufvertrages müssen daher
die rechtlichen und wirtschaftlichen Verhältnisse sorgfältig
geklärt werden (Due Diligence). Von dieser Klärung hängt
ab,
zz
was unter welchen Bedingungen auf den Käufer zu über-
tragen ist,
zz
wie dies rechtstechnisch zu geschehen hat,
zz
welche wechselseitigen Sicherungen für Käufer und
Verkäufer vertraglich vorzusehen sind.
Um die Ernsthaftigkeit des Kaufinteresses zu bekunden und
Rahmenbedingungen festzulegen, werden vor einem Unter-
nehmenskauf Absichts erklärungen (Letter of Intent),
Optionen, also vertraglich eingeräumte Kauf- oder Ver-
kaufs rechte, oder Vorverträge vereinbart. Der Vorvertrag
soll zum Abschluss des Hauptvertrages verpflichten. Im
Vor vertrag sind die wesentlichen Fragen des Unterneh-
mens kaufver trages bereits geregelt. Immer dann, wenn der
Hauptvertrag einer bestimmten Form bedarf, gilt das auch
für den Vorvertrag.
Bei der Veräußerung eines Einzelunternehmens ist die no-
tarielle Beurkundung zwar nicht zwingend notwendig, sie
ist jedoch dringend zu empfehlen. Gehört zum Unter neh-
men auch ein Grundstück, muss dagegen der Kaufvertrag
notariell abgeschlossen werden. Dies gilt auch bei der Über-
tragung von Anteilen an einer GmbH.
Es ist möglich, einen Kaufpreis zu vereinbaren, der noch
nachträglichen Veränderungen unterliegen soll, zum Bei-
spiel wegen einer noch vorzunehmenden Inventur oder
einem bevorstehenden Geschäftsabschluss mit einem
Großkunden (Besserungsschein). Zur Sicherung der Kauf-
preisforderung und des Rückzahlungsanspruches empfiehlt
es sich, Bankbürgschaften zu stellen. Selbstverständlich
sollte der Kaufvertrag Zeitpunkt und Voraussetzungen des
Unternehmensübergangs festlegen. Um nachträgliche

56
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Streitigkeiten zu vermeiden, sollte er auch Angaben zur
Verjährung von Ansprüchen, zum Gerichtsstand bei
Auseinandersetzungen und zu einem möglichen
Wettbewerbsverbot des Verkäufers enthalten.
Vom Angestellten zum Chef: Die Mitarbeiter übernehmen
das Unternehmen
Der besondere Vorteil des
Management­Buy­outs
liegt dar-
in, dass bei rechtzeitiger Entscheidung für diese Alternative
die Motivation und die Einsatz bereitschaft der Mitarbeiter
des Unternehmens gesteigert werden können. Darüber hin-
aus können qualifizierte externe Führungskräfte mit der
Ziel setzung eigener unternehmerischer Verantwortung
hinzugewonnen
und
da durch
beträchtliche
Wettbe werbs-
vorsprünge erzielt werden (
Management­Buy­in
). Gleich-
zeitig kann das Unterneh men in der bestehenden Form
erhalten werden. Diese Alternative, das Unternehmen an
eigene oder fremde Führungskräfte zu verkaufen, bietet
ungeahnte Chancen und kann auch dazu genutzt werden,
längst notwendig gewordene Strukturanpassungen vorzu-
nehmen.
Das
Management­Buy­out
, die Übernahme des Unterneh-
mens durch leitende Angestellte, ist immer häufiger zu be-
obachten. MBOs kommen grundsätzlich für jedes Unter-
nehmen jeder Rechtsform in Betracht. In der überwiegen-
den Zahl der Fälle werden MBOs mit einem hohen Fremd-
kapitaleinsatz durchgeführt. Häufig sind spezifische
Finanzierungs lösungen zu suchen. Bei der Finanzierung des
Buy-outs sollten öffentliche Förderprogramme, Banken-
finanzierung und Verkäuferdarlehen bei der Planung be-
rücksichtigt werden. Außerdem sollten eventuell speziali-
sierte Investmentberater und Wagnisfinanzierer beteiligt
werden. Bei allen Varianten der Fremdfinanzierung ist zu
berücksichtigen, dass der Kapitaldienst für die Fremdmittel
angemessenen Spielraum für den laufenden Finanzbedarf
lässt und ausreichende finanzielle Mittel für Investitionen
zur Verfügung stehen.
Check: Kaufvertrag
yz
Was wird verkauft?
yz
Wann geht das Unternehmen auf den neuen Eigentümer über (Stichtag)?
yz
Wie hoch ist der Kaufpreis?
yz
Auf welche Weise wird der Kaufpreis bezahlt (Einmalzahlung, Raten
usw.)?
yz
Wann ist der Kaufpreis fällig?
yz
Welche Sicherheiten werden bei Ratenzahlung bzw. wiederkehrenden
Leistungen gestellt?
yz
Wird das Unternehmen unter dem gleichen Namen fortgeführt?
yz
Liegt eine Inventarliste aller Gegenstände des Unternehmens vor?
yz
Ist der Verkäufer der Eigentümer der verkauften Gegenstände und
Gebäude? Welche gehören nicht zu seinem Eigentum?
yz
Wie hoch sind Forderungen und Verbindlichkeiten am Übertragungs-
stichtag?
yz
Wie gehen Käufer und Verkäufer mit Forderungen und Verbindlich-
keiten, die am Übertragungsstichtag eingehen, um?
yz
Wie hoch sind die Erträge am Übertragungsstichtag?
yz
Liegt eine Bestätigung des Verkäufers vor, dass eine Betriebsprüfung
des Finanzamtes durchgeführt wurde?
yz
Wurde eine Vertragsstrafe vereinbart für den Fall, dass sich bei einer
späteren Betriebsprüfung Nachlässigkeiten des Alt-Inhabers heraus-
stellen?
yz
Stimmen Vermieter (evtl.), Versicherungsgesellschaft, Lieferanten usw.
der Übertragung zu (gilt nur für Einzelunternehmen und
Personengesellschaften)?
yz
Wurden die Mitarbeiter über die Unternehmensübertragung und die
damit verbundenen möglichen Konsequenzen informiert?
yz
Haben Mitarbeiter von ihrem Widerspruchsrecht Gebrauch gemacht
(
siehe S. 66)
?
yz
Wurde eine Klausel vereinbart, nach der der Verkäufer keine gleich-
artige Tätigkeit vor Ort aufnehmen darf (Konkurrenzklausel)?
yz
Wurde eine Vertragsstrafe vereinbart, sollte sich der Verkäufer nicht
an die Konkurrenzklausel halten?
yz
Wurde vereinbart, dass der Verkäufer für eventuell nachträglich auf-
gedeckte Altlasten haftet?
yz
Unter welchen Bedingungen kann der Käufer vom Vertrag zurücktreten?
yz
Wurde eine salvatorische Klausel aufgenommen, nach der alle Klau-
seln ihre Gültigkeit behalten, auch wenn eine der aufgeführten
Klauseln unwirksam wird?

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
57
Haftung für nicht eingezahlte GmbH-Geschäftsanteile
Beim Kauf von GmbH-Geschäftsanteilen haftet der Käufer
für noch nicht eingezahlte Stammeinlagen (§ 19 GmbHG).
Er haftet gemeinsam mit dem Ver käufer gesamtschuldne-
risch für nicht eingezahlte Stamm ein lagen, die zu dem
Zeitpunkt, als die Abtretung der Geschäftsanteile bei der
Gesellschaft angemeldet wurden, aber noch nicht bezahlt
waren (§ 16 Abs. 2 GmbHG).
Haftung gegenüber Altgläubigern
Wurde eine Kommanditeinlage beim Rechtsübergang auf
den Erwerber nicht oder nicht vollständig bezahlt, haften –
auch bei Eintragung des Rechtsnachfolge vermerks – Käufer
und Verkäufer als Gesamtschuldner gegenüber Altgläubi-
gern. Der Kaufvertrag sollte daher regeln, dass ausschließ-
lich der Verkäufer gegenüber den Altgläubigern des
Unternehmens haftet.
Haftung bei Übernahme des Namens
Einen wesentlichen Bestandteil des Firmenwertes machen
der Name des Unternehmens und sein Image aus. In vielen
Fällen wird das Unternehmen vom Nachfolger unter dem
alten Namen fortgeführt. In der Fortführung des Namens
eines Einzelunternehmens kann ein enormes Haftungsrisiko
stecken, weil der Käufer für alle im Betrieb des Geschäfts
begründeten Verbindlichkeiten des früheren Inhabers haftet.
Das gilt auch dann, wenn trotz Namenszusätzen der Name
Kontinuität vermittelt. Nach § 25 Abs. 1 HGB haftet der
Käufer in diesen Fällen mit seinem ganzen Vermögen. Eine
Beschränkung der Haftung auf den Kaufpreis tritt nicht ein.
Der Unternehmensnachfolger kann sich entweder durch
Eintragung in das Handelsregister und Bekannt machung
dieser Haftung gegenüber den Altgläubigern entziehen oder
durch die Änderung des Firmennamens. Eine bloße Verein-
barung zwischen den beiden Parteien, dass der Käufer nicht
für die Verbindlichkeiten haftet, genügt nicht. Beachten Sie,
dass Eintragung und Bekannt machung mit der Übernahme
zusammenfallen müssen. Dabei reicht es aus, wenn dies un-
verzüglich bei Geschäftsübernahme angemeldet wird und
Eintragung und Bekanntmachung in kurzem, angemesse-
nem Zeitab stand folgen.
Haftung für betriebliche Steuerschulden
Der Nachfolger übernimmt alle betrieblichen Steuer schul-
den des Alt-Inhabers, die im Kalenderjahr vor der Übertra-
gung entstanden sind. Dazu gehören Umsatzsteuer,
Gewerbe steuer, Lohnsteuer, betriebliche Kfz-Steuer usw.
Der Nachfolger haftet maximal in Höhe des Unternehmens-
wertes. Die Haftung für Steuerschulden kann vertraglich
nicht ausgeschlossen werden. Deshalb: Negativ be scheini-
gung des Finanzamtes vorlegen lassen.
Und: Bestätigung des Inhabers in Kaufvertrag auf nehmen,
dass „nach seinem Kenntnisstand“ keine Steuer schulden
vorliegen bzw. er für Steuernach zahlungen aufkommt.
Andernfalls wird der Kaufvertrag rückgängig gemacht.
Haftung für Löhne und Gehälter
Der Nachfolger muss alle bestehenden Arbeits verhältnisse
mit allen Rechten und Pflichten wie übertarifliche Bezah -
lung, besondere Urlaubs vereinbarungen usw. übernehmen.
Er haftet für Forderungen, die sich aus Arbeitsverträgen er-
geben, dazu gehören in erster Linie Lohn- und Gehalts-
schulden der letzten zwölf Monate. Er haftet nicht für nicht
abgeführte Sozialversicherungsbeiträge (dafür aber für nicht
abgeführte Lohnsteuer). Wurden mit Mitarbeitern Abfindun-
gen oder Pensionszusagen im Rahmen von Kündigungen
vereinbart, muss der Nachfolger diese zahlen, wenn das
Arbeitsverhältnis nach der Übertragung endet.
Deshalb: Im Kaufvertrag genau regeln, welche eventuellen
Zahlungen sich aus den Arbeitsverträgen ergeben.
Haftung für Garantieleistungen
Der Nachfolger haftet für Produkte und Leistungen, die vor
der Übertragung geliefert bzw. ausgeführt wurden. Im Kauf-
vertrag sollte daher eine Frei stellungs erklärung aufgenom-
men werden, die zwischen Käufer und Verkäufer klärt, wer
im Innenverhältnis haftet.
Übersicht: Wer haftet
Einen besonderen Schwerpunkt des Kaufvertrages bildet die Regelung der Haftungsrisiken. Beim Erwerb von Anteilen einer
Kapitalgesellschaft und Kommanditanteilen ist die Haftung per Gesetz auf die erbrachte Einlage beschränkt.

58
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Diese Unterlagen sollten vorliegen
zz
Unbedenklichkeitsbescheinigung des Finanzamtes,
wonach alle öffentlichen Abgaben für das
Betriebsgrundstück bis zum Übertragungsstichtag
abgeführt wurden
zz
Negativbescheinigung des Finanzamtes, wonach bis
zum Übertragungsstichtag keine betrieblichen
Steuerschulden bestehen
zz
Bestätigung der Sozialversicherung, wonach alle
Beiträge abgeführt wurden
zz
(Evtl.) Zustimmung der Gesellschafter zur Über-
tragung
zz
Inventarliste aller Gegenstände des Unternehmens
zz
Bestätigung des Verkäufers, wonach eine
Betriebsprüfung des Finanzamtes durchgeführt
wurde
zz
Auflistung aller gewerblichen Schutzrechte
zz
Auflistung aller Vertriebsverträge und Kunden-
verträge (-aufträge)
zz
Auflistung aller Kooperationsverträge
zz
Auflistung aller Versicherungs- und Leasingverträge
zz
Auflistung aller Lieferverträge
zz
Sämtliche Arbeitsverträge
zz
Bestätigung des Käufers, wonach ihm alle Folgen aus
den Arbeitsverträgen bekannt sind
zz
Kreditverträge, die vom Käufer übernommen werden
zz
Bestätigung, wonach keine schwebenden gericht-
lichen und außergerichtlichen Auseinanderset-
zun gen (Prozessklausel) existieren
Fallbeispiel 4: Vom Manager zum Eigentümer
Die B-GmbH macht einen Umsatz von jährlich
25 Millionen Euro. Das Unternehmen gehört als Her-
steller von Navigationssystemen der Softwarebranche
an. Die Geschäftsanteile an der GmbH werden von den
Eheleuten B zu gleichen Teilen gehalten. Aus der Familie
will kein Angehöriger die Unternehmensnachfolge an-
treten. Der Verkauf des Unternehmens an einen Wett-
bewerber scheidet aus, weil die Eheleute den Fortbestand
des Unternehmens sicherstellen wollen. Sie überlegen,
wie auch in Zukunft die heute sehr motivierten
Führungskräfte langfristig an das Unternehmen gebun-
den werden können. Eine schrittweise Übergabe des
Unternehmens an das Management erscheint ihnen
daher als ideale Möglichkeit, den Bestand des Unterneh-
mens zu sichern.
Rechtlich ist die Abgrenzung der Unternehmensüber-
tragung im Wege des Buy-outs oder des Buy-ins gegenüber
den üblichen Kaufverträgen, wie sie in der Praxis bekannt
sind, fließend. Gegenstand des Unter nehmenskaufvertrages
ist entweder der Kauf der einzelnen Unternehmensgegen-
stände (Asset-Deal) oder der Anteilskauf (Share-Deal).
Der große Vorteil des MBO bei den Vertragsverhandlungen
ist, dass die Existenzgründer genaue Kenntnis der Stärken
und Schwächen des Unter nehmens haben. Das hat zur
Folge, dass sich die Verkaufsverhandlungen erheblich einfa-
cher gestalten lassen. Das Risiko späterer Inanspruchnahme
des Verkäufers kann durch den Verkauf eines Unter neh-
mens an das Management deutlich reduziert werden. So
kann es genügen, wenn der Übergeber in Kenntnis des
Existenzgründers allein die Gewähr leistungen des Rechts-
kaufes übernimmt. In diesem Fall hat der Verkäufer nur da-
für einzustehen, dass die Geschäftsanteile voll eingezahlt
und nicht mit Rechten Dritter belastet sind.
Die Vertragsgestaltungen beim Management-Buy-out oder
Management-Buy-in sollten in jedem Fall von Rechtsan-
wäl ten, Notaren und Steuerberatern begleitet werden.
Vorteile bei MBOs
zz
Die Existenzgründer kennen das Unternehmen gut.
zz
Die Eigentumsverhältnisse sind klar geregelt.
zz
Erfahrenes Management steht zur Verfügung.
Nachteile bei MBOs
zz
Die Finanzierung gestaltet sich häufig schwierig.
zz
Der Kapitaldienst ist langfristig angelegt.
zz
Der finanzielle Spielraum für Investitionen ist gering.

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
59
Auf einmal oder in Raten: Die Zahlung des Kaufpreises
Der Verkauf oder Kauf eines Unternehmens ist eng mit der
Frage der Zahlungsmodalitäten verknüpft. Sie können ein
Unternehmen gegen eine Einmal zah lung, gegen Rate oder
Rente kaufen bzw. verkaufen. Beim Kauf gegen Einmal-
zahlung bezahlt der Käufer die gesamte Summe auf einmal.
Der Kapitalbedarf ist entsprechend hoch. Allerdings kann
unter bestimmten Voraussetzungen die Summe mit zins-
günstigen und in den ersten Jahren tilgungsfreien öffentli-
chen Existenzgründungsdarlehen finanziert werden. Der
Verkäufer kann die Summe in ein neues Vorhaben investie-
ren oder für seine Alters vorsorge einsetzen. Der Kauf gegen
wiederkehrende Leistungen ist liquiditätsschonender, so
dass kein Fremdkapital in Anspruch genommen werden
muss. Er birgt aber auch gewisse Risiken für den Verkäufer
(
siehe auch Kap. Unternehmensüber tragung S. 32)
.
Bei allen Vorteilen, die eine Einmalzahlung mit sich bringt:
Die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens muss gesichert
bleiben. Es besteht beispielsweise die Möglichkeit, den Kauf
gegen wiederkehrende Zahlungen zu vereinbaren. Dabei
übernimmt der Verkäufer anstelle einer Bank die Finan-
zierungs funktion. Bei wiederkehrenden Zahlungen wird
zwischen Rate und Rente unterschieden.
Bei der Rente wird wiederum zwischen Zeit- oder Leibrente
unterschieden. Während bei der Leibrente die wiederkehren-
den Zahlungen bis zum Tod der Nutznießer erfolgen, ist die
Zeitrente auf eine bestimmte Dauer festgelegt. Die Zeitrente
muss für mindestens zehn Jahre vereinbart werden.
Der Existenzgründer kann den Kaufpreis auch als (Kauf-
preis-)Rate zahlen. Die Ratenzahlung dient ausschließlich
dazu, dem Erwerber die Finanzierung zu erleichtern.
Bei der dauernden Last handelt es sich um wiederkehrende
Zahlungen über mindestens zehn Jahre. Charakteristisch ist,
dass die Zahlungen zwar regelmäßig erfolgen, aber deren
Höhe nicht immer gleich ausfällt, zum Beispiel, wenn sie
sich am Unternehmens gewinn orientieren oder wenn eine
Wertanpassung vereinbart wird. Welche Zahlungsmodalitä-
ten für den Verkäufer und Nachfolger günstiger sind, hängt
im Wesent lichen auch von den steuerlichen Auswirkungen
ab
(
siehe Kap. „Finanzamt rechnet mit: Steuern und
Nachfolge“ S. 82)
. Besprechen Sie daher die sich bietenden
Möglichkeiten mit Ihrem Steuerberater. Hinzu kommt, dass
diese Zahlungsmodalitäten mit Unsicherheiten für den
Verkäufer verbunden sind.
Checkliste für den MBO/MBI-Nachfolger
Haben Sie ausreichende Kenntnis über das Unternehmen, das Sie
zukünftig als Eigentümer übernehmen wollen?
Ja
Nein
Kennen Sie den Markt und die Kunden des Unternehmens gut
genug, um das Unternehmen in Zukunft allein erfolgreich führen
zu können?
Ja
Nein
Bringen Sie genügend Management-Kompetenz mit,
um das Unternehmen zu leiten?
Ja
Nein
Haben Sie diese Fragen selbstkritisch und offen mit vertrauten
Personen besprochen?
Ja
Nein
Gibt es eine solide Finanzierung?
Ja
Nein
Worauf Sie als MBI-Nachfolger noch zusätzlich achten sollten:
Welchen Ruf hat das Unternehmen in der Branche?
Sehr gut
Mittel
Schlecht
Nicht bekannt
Kennen Sie die Branche, das Unternehmen und dessen Produkte
genau?
Ja
Nein
Checkliste für den Verkäufer
Haben Sie alle infrage kommenden Alternativen geprüft?
Ja
Nein
Haben Sie mit Ihrem Management frühzeitig die Möglichkeit der Über-
nahme diskutiert?
Ja
Nein
Haben Sie Vertrauen in Ihre und die externen Führungskräfte?
Ja
Nein
Haben Ihre Führungskräfte Ihr Unternehmen in den letzten Jahren
mitgeprägt?
Ja
Nein
Wie werden die anderen Mitarbeiter diese Entscheidung aufnehmen?

60
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Kosten-, Investitions- und Ergebnispotenziale von Bedeu-
tung. Der Zeit raum für eine aussagefähige Unternehmens-
prognose sollte möglichst zehn Jahre umfassen.
Die Unternehmensanalyse und Prognose des Unterneh-
menspotenzials ist die wichtigste und zugleich schwierigste
Aufgabe bei der Unternehmensbewertung. Suchen Sie daher
für diese wichtige Aufgabe externen Rat und ziehen Sie
sachkundige Berater hinzu.
Bei größeren Unternehmen wird in der Regel von einem
Team fachkundiger Juristen, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer
und Unternehmensberater ein so genannter Due Diligence
durchgeführt. Dabei handelt es sich um umfangreiche Check-
listen, mit deren Hilfe die rechtlichen und wirtschaftlichen
Verhältnisse eines Unternehmens auf Herz und Nieren ge-
prüft werden. Diese Form der Bestandsaufnahme aller rele-
vanten wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Gege-
benheiten dient aber auch der Aufdeckung der im Unter-
nehmen enthaltenen Risiken. Eine solche Überprüfung der
Unternehmenssituation ist allerdings mit erheblichen Kosten
verbunden. Ein Due Diligence wird daher häufig in der Praxis
nur beim Kauf eines fremden und größeren Unternehmens
durchgeführt.
Bei der Recherche und vor allem der Bewertung der gewon-
nenen Informationen und Unterlagen sollten Sie in jedem
Fall externe Hilfe in Anspruch nehmen.
Die folgenden Übersichten und Checklisten enthalten ei­
nige wichtige Aspekte, die für eine Objektbeschreibung
notwendig sind.
Dabei werden nicht alle Kriterien für alle Un terneh men
gleichermaßen gelten. Eine Objekt beschrei bung eines mit-
telständischen produzierenden Un terneh mens sieht sicher-
lich anders aus als die eines Dienst leistungsbetriebes, eines
Handwerks betriebes, einer Arzt- oder einer Rechtsanwalts-
praxis. Die Checklisten erheben daher auch nicht den
Anspruch auf Vollständigkeit. Detaillierte und bran chen be-
zo gene Checklisten und Auswertungen finden Sie unter
zz
BMWi-Existenzgründungsportal
http:/
/bit.ly/1mv8Ssb
zz
BMWi-Unternehmensportal
http:/
/bit.ly/1f0paJJ
Von daher müssen vertraglich Sicherheiten vereinbart wer-
den, wie z. B. Eigentumsvorbehalte, Rück trittsrecht mit
Rückabwicklung, Schadenersatz verpflichtungen, Bürg-
schaften usw.
Darauf sollte der Nachfolger achten
Lassen Sie sich intensiv beraten, ob es sinnvoll für Sie
ist, ein Unternehmen über eine einmalige Zahlung zu
finanzieren. Klären Sie dabei auch, ob
zz
das Unternehmen über einen längeren Zeitraum
Zinsen und Tilgung erwirtschaften kann.
zz
Sie Stille Reserven mobilisieren können, z. B. durch
den Verkauf von Grundstücken.
zz
das Unternehmen oder Produktionsanlagen als
Sicherheit für Darlehen eingesetzt werden können,
dabei sollten Sicherheiten für mögliche zukünftige
Darlehen (für Investitionen) „in Reserve“ gehalten
werden.
zz
sichergestellt ist, dass es durch die Darlehens aufnah-
me weder zu einer Überschuldung noch zu einer
Beeinträchtigung des Stammkapitals kommt.
Genau hinschauen: Das Unternehmen
kennenlernen
Dass sich der zukünftige Nachfolger ein genaues Bild vom
Unternehmen machen muss, liegt auf der Hand. Schließlich
geht es darum, festzustellen, wie viel das Unternehmen
wert ist. Aus diesem Grund sollte auch der Inhaber sein
Unternehmen noch einmal genau „unter die Lupe neh-
men“. Natürlich kennt er sein Unternehmen in- und aus-
wendig, aber dennoch: Manche Einschätzung ist vielleicht
doch zu positiv und muss korrigiert werden. Andererseits
werden vielleicht bislang verborgene Werte entdeckt.
Wichtig (und auch fair) ist, dass sowohl Nach folger als auch
Unternehmer über denselben Wissens stand verfügen, um
bei den anstehenden Verhandlungen einen angemessenen
Preis auszuhandeln.
Vor der eigentlichen Bewertung des Unternehmens müssen
sämtliche Aspekte des Unternehmens genau analysiert wer-
den. Dabei sind nicht nur die in der Vergangenheit erzielten
Zahlen und Daten, sondern auch die zukünftigen Umsatz-,

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
61
Betriebsstätten, Maschinen, Ausstattung
Der Zustand der Gebäude, Maschinen und Anlagen sollte
mithilfe von geeigneten Gutachtern beurteilt werden. Wird
hier eine sorgfältige Prüfung versäumt, können auf den
Nachfolger erhebliche Reparatur- sowie Sanierungskosten
usw. zukommen. Auch für den Übergeber ist eine genaue
Prüfung von Interesse, um mögliche spätere
Regressforderungen zu vermeiden.
Nachfolgerisiko „Altlasten“
Rund
98.000
Altablagerungen und rund
217.000
Altstand-
orte gelten laut Umweltbundesamt (Altlasten statistik 2013)
als altlastenverdächtig. Der Grund dafür ist: Schad- und
Abfall stoffe auf gewerblich genutzten Grund stücken haben
Boden und Grundwasser in der Vergangen heit erheblich
verunreinigt. Diese Altlastenkontamina tionen stellen nicht
nur gravierende Umwelt- und Gesund heits gefährdungen
dar, sondern mindern auch den Wert des Betriebsgrund-
stücks. Hinzu kommen u. U. erhebliche Sanierungskosten.
Für den Unternehmensnachfolger spielt das Thema Alt-
lasten daher eine besonders wichtige Rolle. Denn wer ein
Unternehmen übernimmt und später z. B. bei Tiefbau-
maßnahmen Altlastenrisiken entdeckt, muss u. U. dafür
haften, selbst wenn er zum Zeitpunkt der Unternehmens-
übergabe nichts davon wusste. Die Folge ist: Nachbarn und
Umweltbehörden werden mit allem Nachdruck versuchen,
ihre Forder ungen gegen das Unternehmen durchzusetzen.
Zugleich vermindert die Entdeckung von Altlasten den
Grundstückswert. Das Grundstück kann gegenüber der Bank
nicht mehr als Sicherheit eingesetzt werden. Schlimmsten-
falls ergeben sich daraus Liquiditätsschwierigkeiten. Weiter-
hin
k
önnen
un
v
orhergesehene
Sani
erungs
auf
w
en
dun
gen
betriebliche Bau- und Investitionsmaßnahmen verzögern
bzw. verteuern und somit die Weiterentwicklung des
Unternehmens infrage stellen.
Aufgabegrund des Unternehmens
Versuchen Sie, genau herauszufinden, warum das
Unternehmen abgegeben werden soll. Stellen Sie fest, seit
wann das Unternehmen angeboten wird und ob weitere
Interessenten vorhanden sind.
Check: Aufgabegrund des Unternehmens
yz
Der Unternehmer möchte sich zur Ruhe setzen
yz
Der Unternehmer ist krank
yz
Der Unternehmer ist gestorben, die Erben verkaufen das Unternehmen
yz
Der Unternehmer sucht eine neue Tätigkeit
yz
Der Unternehmer benötigt Geld
yz
Das Unternehmen ist „heruntergewirtschaftet“
yz
Andere Gründe
ANSPRECHPARTNER
zz
Unternehmer
zz
Kammer
zz
Kommunale Wirtschaftsförderung
i
Ruf des Unternehmens
Der immaterielle Wert eines Unternehmens ist wichtig.
Denn „ist der Ruf erst ruiniert ...“, müssen Sie viel Geld und
Zeit investieren, um Kunden, Lieferanten und
Geschäftspartner davon zu überzeugen, dass Sie „das Ruder
herumreißen“ werden.
Standort
Der Unternehmensstandort muss so weit wie möglich alle
Anforderungen erfüllen, die für das Unternehmen/die
Branche von Bedeutung sind. Er muss Ihnen mit allen
Vorteilen auch zukünftig erhalten bleiben.

62
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Zunächst hilft eine Anfrage bei der örtlich zuständigen
Umweltbehörde, ob für den Standort bereits ein behördli-
cher Altlastenverdacht besteht. Hinweise können aber auch
langjährige Mitarbeiter geben. Gegebenenfalls kann ein er-
fahrener Sachverständiger (z. B. der regionalen IHK, HWK,
berufsständischen Kammern) eingeschaltet werden, der
vielfach auch ohne kostenaufwendige Boden- oder Grund-
wasser untersuchungen das Altlastenrisiko bestätigen bzw.
entkräften kann. Sollte sich der Altlastenverdacht erhärten,
müssen
Boden-
und
Grundwasser unter su chu ngen
durch-
geführt werden.
Vorhandene Altlasten müssen aber kein generelles Hindernis
für die Unternehmensnachfolge sein. Die Haftungsrisiken
können vertraglich ausgeschlossen oder zwischen den Ver-
tragsparteien aufgeteilt werden. Schutz vor nicht kalkulierba-
ren Sanierungskosten können auch spezielle Versicherungen
bieten. Sie kommen für die über die geschätzten Kosten hin-
ausgehenden Sanierungsaufwendungen auf.
Altlasten: Was ist zu tun?
Der neue Unternehmer sollte sich schon vor der geplanten
Betriebsübernahme einen Überblick über das Altlasten-
risiko verschaffen. Dies gilt besonders für Standorte, auf de-
nen früher oder heute Unternehmen ansässig waren bzw.
sind, in denen mit umweltgefährdenden Stoffen (z. B. Mine-
ralöle und Lösungs mittel) gearbeitet wurde.
Sie benötigen Informationen über:
zz
den Aufgabegrund des Unternehmers
zz
den Standort
zz
den Ruf des Unternehmens
zz
den Zustand der Betriebsstätten, Betriebsanlagen,
des Fuhrparks
zz
den Gesellschaftsvertrag und Beteiligungen
zz
unternehmensbezogene Rechte, gewerbliche
Schutz rechte, Urheberrechte und Nutzungsrechte
an solchen Rechten
zz
die Mitarbeiter
zz
die Kunden
zz
die Kosten- und Ertragsstruktur
zz
den betrieblichen Erfolg
zz
alle vertraglichen Beziehungen des Unternehmens
ANSPRECHPARTNER
zz
Berater der Kammern
zz
Kommunale Wirtschaftsförderung/
Wirtschaftsfördergesellschaft
zz
Kammer
zz
Bauamt
zz
Kunden
zz
Lieferanten
WER HILFT WEITER?
Sachverständige für Altlasten und Fachanwälte
vermitteln u. a. die Kammern.
Check: Ruf des Unternehmens
Sind die Kunden mit Service und Angebot zufrieden?
Würden sie auch weiterhin dort kaufen?
Wie zufrieden sind die Lieferanten mit der Zahlungsmoral und dem
Geschäftsgebaren des Unternehmens?
Welchen Eindruck machen das äußere Erscheinungsbild, Werbemittel usw.?
ANSPRECHPARTNER
zz
Berater der Kammern
zz
Kommunale Wirtschaftsförderung
zz
Kunden
zz
Lieferanten
i
i
i
Check: Standort
yz
Befindet sich das Unternehmen z. B. in zentraler Lage eines
Einkaufsgebietes?
yz
Ist es für Kunden und Lieferanten gut mit dem Pkw bzw. Lkw zu
erreichen?
yz
Stehen ausreichend Parkplätze zur Verfügung?
yz
Passen die Nachbargeschäfte zum Unternehmen?
yz
Wo befindet sich die Konkurrenz?
yz
Ist die Gewerbesteuer am Ort vergleichsweise hoch bzw. niedrig?
yz
Wie sieht die weitere Bebauungsplanung in dem betreffenden Gebiet aus?

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
63
Check: Betriebsstätte
yz
Welche Betriebsstätten werden übertragen und wo befinden sie sich?
yz
Um welche Grundstücke handelt es sich?
yz
Welche Betriebsstätten sind gemietet, gepachtet oder geleast?
yz
Wurden alle Verträge über den Erwerb oder die Veräußerung von
Grundstücken usw. erfüllt?
yz
Können Sie auf dem Betriebsgrundstück an- oder umbauen?
yz
Benötigen Sie für eventuelle Umbauten oder Änderungen eine neue
Betriebserlaubnis?
yz
Besteht Verdacht auf Altlasten – zum Beispiel durch Unfälle,
Leckagen, Produktionsabfälle, Gebäudekontamination, Geländeauf-
füllungen?
yz
Werden Anlagen im Unternehmen als Sicherheiten für Dritte einge-
setzt?
yz
Bestehen noch Garantiefristen für Maschinen, Anlagen und Gegen-
stände der Betriebs- und Geschäftseinrichtung?
yz
In welchem Zustand sind Maschinen, Anlagen und Gegenstände der
Betriebs- und Geschäftseinrichtung?
yz
Welche Maschinen, Anlagen und Gegenstände der Betriebs- und
Geschäftseinrichtung sind gemietet oder geleast?
yz
Wie hoch sind die laufenden Instandhaltungsaufwendungen?
Wenn Sie Büroräume kaufen oder mieten, machen Sie gemeinsam mit
dem Verkäufer oder Vermieter einen Rundgang. Prüfen Sie:
yz
die Heizung: Funktion, letzte Wartung, Zustand der Heizkörper,
Heizkosten
yz
Sanitäranlagen: allgemeiner Zustand, Warmwasserzufuhr, wasser-
sparende Armaturen
yz
Fenster und Türen: funktionsfähig, gestrichen, sicher, Alarmanlage o. Ä.
yz
Wände und Decken: Zustand (trocken, kein Schimmel), Umbauten
möglich
Wenn Sie ein Unternehmen kaufen, das sich in gepachte ten Räumen
befindet (z. B. Gaststätte), klären Sie:
yz
Für welche Instandhaltungsarbeiten ist der Pächter, für
welche der Verpächter zuständig?
yz
Dürfen Sie die Räume umbauen?
yz
Muss nach Ablauf des Pachtvertrages der alte Zustand
wiederhergestellt werden?
yz
Hält sich der Verpächter zuverlässig an alle vertraglichen
Vereinbarungen?
yz
Wie hoch waren die Heizkosten der letzten drei Jahre?
yz
Wer regelt die Heizwärme?
Diese Unterlagen benötigen Sie:
zz
Baupläne
zz
Bebauungspläne
zz
Grundbuchauszüge
zz
Handelsregisterauszüge
zz
Kaufverträge für Gebäude und Grundstücke
zz
Kaufverträge für Maschinen, Anlagen, Fuhrpark usw.
zz
Miet-, Pacht- und Leasingverträge für Gebäude,
Maschinen, Ausstattung, Fuhrpark usw.
zz
Rechnungen über Instandhaltungsarbeiten
zz
Wartungsverträge
zz
Übersicht der bisherigen betrieblichen Nutzung (wg.
Altlastenverdacht)
zz
Berichte des Arbeitsschutz- und Umweltamtes
zz
Kreditverträge
zz
Unbedenklichkeitsbescheinigung des Finanzamtes,
dass alle öffentlichen Abgaben für Grundstücke bis
zum Zeitpunkt der Übertragung abgeführt wurden
zz
U. U. Pachtvertrag
zz
Grundriss
zz
Heizkostenabrechnung
ANSPRECHPARTNER
zz
Unternehmer, Mitarbeiter
zz
TÜV und andere technische Sachverständige
zz
Technische Berater der Kammern
zz
Kommunale Wirtschaftsförderung
zz
Architekt oder andere Bauexperten
zz
Bauamt, Umweltamt
zz
Altlastenkatasteramt, Finanzamt
zz
Notar
zz
Hausbank des Unternehmers
zz
Verpächter
zz
U. U. Deutscher Mieterverein
i

image
64
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Markt und Kunden
Ein Vorteil einer Unternehmensübertragung ist, dass der
Nachfolger bereits vom ersten Tag an über einen Kunden-
stamm verfügt. Dazu gehört, dass der Inhaber seinen
Nachfolger bei Stammkunden und langjährigen Auftra g-
gebern vorstellt. In jedem Fall sollten darüber hinaus die
Kundenkartei durchforstet und eventuelle „Karteileichen“
aussortiert werden.
Konkurrenz
Ob sich das Unternehmen noch immer gegenüber der
Konkurrenz behaupten kann und die Nase vorn hat oder
seine beste Zeit schon hinter sich hat, sind geldwerte
Informationen. Erkundigen Sie sich nicht nur, was die be-
stehende Konkurrenz bietet, sondern auch, mit welchen
neuen Geschäftsideen und Konkurrenten Sie in der Bran-
che rechnen müssen. Ist das neue Unternehmen für neue
Entwicklungen gerüstet?
Diese Unterlagen benötigen Sie
zz
Produkt- und Serviceangebote der Konkurrenz
zz
Umsatzzahlen der Konkurrenz
zz
Evtl. Konzepte für neue Produktentwicklungen des
Unternehmens
ANSPRECHPARTNER
zz
Unternehmer
zz
Mitarbeiter
zz
Kunden
zz
Kammer
i
Check: Konkurrenz
Ist das Unternehmen konkurrenzfähig?
Ja
Nein
Nennen Sie die Gründe, die Sie von der Konkurrenzfähigkeit des
Unternehmens überzeugen.
Wie hat sich das Unternehmen im Vergleich zu den
Mitbewerbern in den letzten Jahren entwickelt?
Besser
Gleich
Schlechter
Wie ist die Kunden- und Auftragsstruktur?
Gut
Mittel
Schlecht
Womit war das Unternehmen in den letzten Jahren
besonders erfolgreich?

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
65
Produkte und Dienstleistungen
Verkaufen sich Produkte und Dienstleistungen gut, haben
Sie als Nachfolger schon einmal eine gute Startposition.
Aber wie sieht es mit den Entwicklungs möglichkeiten aus?
Ständig kommen Verbesserungen oder an neuen Trends
ausgerichtete Produkte heraus. Auch hier sollte die beste-
hende Produktpalette Spiel raum bieten. Eventuell lassen
sich dadurch auch neue Kundengruppen erschließen.
Diese Unterlagen benötigen Sie
zz
Kundenkartei
zz
Aufträge der letzten drei Jahre
zz
Übersicht der Zahlungseingänge
zz
Besondere Zahlungsvereinbarungen
zz
Umsatz der letzten drei Jahre nach Kunden
ANSPRECHPARTNER
zz
Unternehmer
zz
Kammer
zz
Mitarbeiter
zz
Unternehmensberater
zz
Haupt-Kunden
zz
Haupt-Lieferanten
i
Check: Markt und Kunden
Wie stark ist die Beziehung zu Kunden, Lieferanten und Banken,
auf die Person des Unternehmers bezogen?
Gut
Mittel
Schlecht
Wie viele Kunden hat der Betrieb?
Wie viele und welche Stammkunden gibt es?
Werden Kunden, Lieferanten und Banken einen Nachfolger
akzeptieren?
Ja
Nein
Welchen Marktanteil hat das Unternehmen?
____________________ Prozent
Wie viele Konkurrenzunternehmen bestehen auf dem Markt?
Wie groß ist deren Marktanteil?
Welche sind die umsatzstärksten Kunden?
Ist das Unternehmen von wenigen Großkunden abhängig?
Wie ist die Zahlungsmoral der Kunden?
Welche Zahlungsmodalitäten sind mit den Kunden vereinbart?
Wann fanden die letzten erfolgreichen Akquisetätigkeiten statt?
Check: Produkte und Dienstleistungen
Wie stellt sich die Produktpalette dar? Ist sie innovativ oder bedarf
sie einer Anpassung an den neuesten Stand?
Innovativ
Anpassungsbedürftig
Gibt es bisher nicht ausgeschöpfte Marktpotenziale?
Ja
Nein
Falls ja, welche?
Sind die Produkte durch bestimmte Verfahren oder Patente
geschützt?
Ja
Nein
Wer ist Inhaber der Schutzrechte?
Gehen die Schutzrechte beim Kauf mit über?
Ja
Nein
Zeichnen sich die Produkte/Dienstleistungen durch besondere
Qualität in der Fertigung oder im Service aus?
Ja
Nein
Wenn ja, welche?
Diese Unterlagen benötigen Sie
zz
Produktbeschreibungen
zz
Garantie- und Gewährleistungsvereinbarungen
zz
Reklamationen
zz
Beschreibungen der Serviceleistungen

66
GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
Personal
Eine gut vorbereitete Unternehmensnachfolge sichert
Arbeitsplätze. Eine schlechte Vorbereitung setzt Arbeits-
plätze aufs Spiel. Planen Sie daher besonders gründlich. Als
Nachfolger sind Sie dazu verpflichtet, alle bestehenden
Arbeitsverhältnisse mit allen Rechten und Pflichten zu
übernehmen. Erkundigen Sie sich also genau nach betrieb-
lichen Sonderverein barungen wie übertariflicher Bezah-
lung, Urlaubs zeiten usw. Stellen Sie auch sicher, dass alle
Löhne und Gehälter bezahlt wurden. Sie haften für Lohn-
und Gehaltsschulden (aber nicht für nicht abgeführte
Sozialversicherungsbeiträge) der letzten zwölf Monate!
Sprechen Sie nicht nur mit dem Unternehmer, sondern
auch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ziehen
Sie einen Arbeitsrechtsexperten der Kammer oder einen
Unternehmensberater hinzu.
Arbeitnehmer haben Widerspruchsrecht
Sowohl der bisherige als auch der neue Betriebs inhaber ist
verpflichtet, die vom Betriebsübergang betroffenen Arbeit-
nehmerinnen und Arbeitnehmer über den Zeitpunkt und
den Grund des Übergangs sowie dessen rechtliche, wirt-
schaftliche und soziale Folgen zu informieren (§ 613 a V BGB).
Ferner muss das Personal über eventuelle sie betreffende
Maß nahmen unterrichtet werden. Die Informationen müs-
sen schriftlich übermittelt werden.
Der Arbeitnehmer hat das Recht, dem Übergang seines
Arbeitsverhältnisses auf den neuen Betriebs inhaber zu wi-
dersprechen. In diesem Fall bleibt er bei seinem bisherigen
Arbeitgeber. Er läuft allerdings Gefahr, seinen Arbeitsplatz
zu verlieren, wenn er im Unternehmen nicht weiterbe-
schäftigt werden kann. Der Widerspruch muss dem bisheri-
gen oder neuen Betriebsinhaber schriftlich und innerhalb
eines Monats nach Übertragung vorgelegt werden.
Diese Unterlagen benötigen Sie
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Arbeitsverträge
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Personalakten
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Verträge zur betrieblichen Altersvorsorge
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Beraterverträge
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Bestätigung der Sozialversicherung, dass alle
Beiträge abgeführt wurden
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Erklärung zu Pensionsverbindlichkeiten
ANSPRECHPARTNER
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Unternehmer
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Mitarbeiter
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Kunden
ANSPRECHPARTNER
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Unternehmer
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Mitarbeiter
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Betriebsrat
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Unternehmensberater
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Rechtsanwalt
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Sozialversicherung
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Check: Personal
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Wie viele Mitarbeiter sind im Unternehmen angestellt?
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Seit wann sind die Mitarbeiter im Unternehmen?
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Welche Mitarbeiter sind in Teilzeit, welche in Vollzeit beschäftigt?
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Welche Mitarbeiter befinden sich derzeit in Elternzeit o. Ä.?
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Wie viele Mitarbeiter arbeiten in der Betriebsstätte, wie viele zu Hau-
se (Telearbeit)?
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Welche Funktion haben die einzelnen Mitarbeiter?
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Wie ist die Altersstruktur der Mitarbeiter?
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Wie hoch ist der jährliche Bruttoverdienst der einzelnen Mitarbeiter?
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Welche sonstigen Vergütungen, Sozialleistungen, Pensionszusagen
gibt es?
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Entsprechen Anzahl, Qualifikation und Alter der Mitarbeiter den
Anforderungen des Unternehmens?
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Werden Weiterbildungsmaßnahmen erfolgreich in Anspruch genom-
men?
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Wurden die Mitarbeiter über die Auswirkungen der Betriebs-
übertragung auf das Arbeitsverhältnis informiert (gesetzliche
Verpflichtung nach § 613 a BGB)?
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Sind alle Mitarbeiter mit dem Übergang ihres Arbeitsverhältnisses
einverstanden bzw. welche Mitarbeiter haben von ihrem Wider-
spruchsrecht Gebrauch gemacht?
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Wurden alle Löhne und Gehälter bezahlt?
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Wurden alle Sozialversicherungsbeiträge fristgerecht überwiesen?
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Welche externen Berater hat das Unternehmen?

GEMEINSAM DIE ÜBERGABE UMSETZEN
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Diese Unterlagen benötigen Sie
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Lieferantenverträge
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Schriftwechsel
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Informationsmaterial über Lieferanten
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Aufträge an Lieferanten der letzten drei Jahre
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Besondere Zahlungsvereinbarungen
Finanzsituation
Ein besonders heikles Thema. Besonders wichtig für die
Kaufpreisfindung ist es, die genaue Ertrags situation der
letzten Jahre festzustellen. Genauso wichtig ist es, sich ein
genaues Bild über alle Verbind lichkeiten zu machen. Wer
will nach der Übernahme schon vor einem Schuldenberg
stehen? Als Unternehmensnachfolger haften Sie beispiels-
weise für nicht abgeführte betriebliche Steuern, die im letz-
ten Kalenderjahr vor der Übertragung entstanden sind. In
bestimmten Fällen haften Sie auch für Verbind lichkeiten
des ehemaligen Inhabers (siehe Rechts form S. 77). Um hier
eine richtige Einschätzung zu treffen, benötigen Sie viel
kaufmännischen Sachverstand. Ziehen Sie auf jeden Fall
kompetente Berater hinzu.
Lieferanten