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Personalentwicklungskonzept
für den Verwaltungsbereich des Sächsischen Staats-
ministeriums für Kultus (SMK)

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Vorwort des Staatsministers
Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
ich freue mich, Ihnen das neue Personalentwicklungskonzept für den Ver-
waltungsbereich des Sächsischen Staatsministeriums für Kultus (SMK) vor-
zulegen. Dieses Konzept ist Teil des Gesamtprozesses zur Bewältigung
aktueller und künftiger Herausforderungen im Verwaltungsbereich des SMK.
Wie die gesamte öffentliche Verwaltung befindet sich auch unser Haus in
einem stetigen Prozess der Veränderung. Gesellschaftlicher Wandel, demo-
graphische Entwicklung, Fachkräftemangel, Verwaltungsmodernisierung,
Arbeitsverdichtung und zur Verfügung stehende Haushaltsmittel beeinflus-
sen unsere Verwaltungsarbeit. Zugleich gilt es, die wichtigen bildungspoliti-
schen und administrativen Aufgaben des Geschäftsbereichs bestmöglich zu
erfüllen.
Der Personalentwicklung kommt heute wie auch künftig eine besondere
Bedeutung zu. Sie umfasst alle Maßnahmen der Bildung und Entwicklung,
die von einer Person oder einer Behörde zur Erreichung spezifischer Ziele
eingesetzt werden. Dabei gilt es das Lern- und Leistungspotenzial der Be-
diensteten zu erkennen, zu erhalten, zu fördern und mit dem Verwaltungs-
bedarf in Einklang zu bringen. Personalentwicklung dient jedoch auch eben-
so der individuellen Weiterentwicklung und soll zur Arbeitszufriedenheit und
Motivation jedes einzelnen Bediensteten beitragen.
Das vorliegende Personalentwicklungskonzept (PEK) zielt auf die Entwick-
lung des Einzelnen und gilt dabei für Beamte und Tarifbeschäftigte gleich-
ermaßen sowie auf allen Ebenen der verschiedenen Behörden.
Die Entwicklung des Personals versteht sich dabei als ein fortlaufender Pro-
zess. In einem nächsten Schritt gilt es nun das PEK bzw. die darin enthalte-
nen Themenfelder, wie die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, die Kom-
petenzerweiterung oder die Feedbackorientierung, mit Leben zu füllen. Dazu
werden künftig Umsetzungspapiere veröffentlicht, welche die jeweiligen Ver-
fahren genauer beschreiben und somit zur Durchsetzung der Maßnahmen
beitragen.
Um aktuelle sowie künftige Herausforderungen im Geschäftsbereich zu be-
wältigen und die Bildungsqualität im Freistaat Sachsen zu sichern, möchte
ich daher jeden Einzelnen von Ihnen ermutigen, zum Gelingen des Ganzen
beizutragen. Sehen Sie das Personalentwicklungskonzept als Chance, Ihren
individuellen beruflichen Weg zu gestalten.
Ihr
Christian Piwarz
Staatsminister für Kultus

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
3
Inhaltsverzeichnis
I. Personalentwicklung im Verwaltungsbereich SMK ............................................................. 6
1. Grundsätze von Personalentwicklung ............................................................................ 6
1.1 Definition von Personalentwicklung .......................................................................... 6
1.2 Ziele und Inhalte von Personalentwicklung ............................................................... 7
1.3 Rahmenbedingungen von Personalentwicklung ....................................................... 9
1.4 Anwendungsbereiche von Personalentwicklung ......................................................10
2. Verfahren und Prozesse ...............................................................................................11
3. Träger und Verantwortliche der Personalentwicklung ...................................................13
4. Erfolgskontrolle und Transfersicherung .........................................................................15
II. Personalbestand und Personalbedarf ...............................................................................16
III. Anforderungsprofile .........................................................................................................18
IV. Personalentwicklungsinstrumente ...................................................................................22
1. Neubeginn ....................................................................................................................22
1.1 Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter ....................................................22
1.2 Mentoring ................................................................................................................26
2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen .........................................................................28
2.1 Flexibilisierung Arbeitszeit/Arbeitsort .......................................................................28
2.2 Gesundheitsmanagement .......................................................................................32
3. Aufstiegsorientierung ....................................................................................................35
3.1 Aufstieg und Weiterqualifizierung ............................................................................35
3.2 Beförderung ............................................................................................................37
3.3 Qualifizierung A 14 ..................................................................................................39
4. Kompetenzerweiterung .................................................................................................40
4.1 Fortbildung und Weiterbildung .................................................................................40
4.2 Coaching .................................................................................................................43
4.3 Rotation ...................................................................................................................44
5. Feedbackorientierung ...................................................................................................46
5.1 Beurteilung ..............................................................................................................46
5.2 Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch .........................................................................49
6. Übergreifende Handlungsfelder ....................................................................................51
6.1 Führungskräfteentwicklung ......................................................................................51
6.2 Frauenförderung ......................................................................................................55
6.3 Förderung der Inklusion schwerbehinderter Menschen ...........................................57
7. Systemische Orientierung .............................................................................................59
7.1 Strategische Personalplanungsgespräche ...............................................................59

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
4
7.2 Wissensmanagement ..............................................................................................61
Schlussbemerkung ...............................................................................................................62

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
5
Weiterführende Dokumente (Anlagen)
zu III. Anforderungsprofile
Leitfaden zur Erstellung von Anforderungsprofilen
Formblatt Aufgaben- und Anforderungsprofil Bereich Verwaltung
Aufgaben- und Anforderungsprofil Referatsleiter SMK
Aufgaben- und Anforderungsprofil Referatsleiter, nachgeordneter Bereich
Aufgaben- und Anforderungsprofil Rechts- und Verwaltungsreferent SMK
Aufgaben- und Anforderungsprofil Rechts- und Verwaltungsreferent, nachgeordneter
Bereich
Aufgaben- und Anforderungsprofil Fortbildungsreferent LaSuB
Aufgaben- und Anforderungsprofil Schulreferent
Aufgaben- und Anforderungsprofil Sachbearbeiter/in Personal
Aufgaben- und Anforderungsprofil Mitarbeiter/in Registratur SMK
zu IV.1.1 Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Handlungsempfehlungen zur Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Checkliste Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Inhaltsempfehlung für eine behördenspezifische Willkommensmappe/Stick
zu IV.5.2 Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch mit Zielvereinbarung
Anlage 1 zum Leitfaden – Zielvereinbarung
Anlage 2 zum Leitfaden – Bestätigung
Anlage 3 zum Leitfaden – Fragenkatalog Mitarbeiter
Anlage 4 zum Leitfaden – Fragenkatalog Vorgesetzter
zu IV.7.1 Strategische Personalplanungsgespräche
Vorbereitungsabfrage zum strategischen Personalplanungsgespräch

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
6
I. Personalentwicklung im Verwaltungsbereich SMK
1. Grundsätze von Personalentwicklung
Bestehende gesellschaftliche und politische Herausforderungen sowie ein stetiger Qualifizie-
rungsdruck beeinflussen das Handeln der öffentlichen Verwaltung maßgeblich. Diese Her-
ausforderungen, denen sich unser Geschäftsbereich stellen muss, können nur mit ausrei-
chend und entsprechend qualifiziertem Personal bewältigt werden.
Die demographischen Entwicklungstendenzen lassen annehmen, dass in den kommenden
Jahren ein Großteil, nämlich bis zum Jahr 2030 circa 51% der Bediensteten, altersbedingt
aus dem Öffentlichen Dienst ausscheidet. Zeitgleich schrumpft im Freistaat Sachsen der
Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter um 16 Prozent. Die Nachfrage nach Fach-
kräften ist bereits heute größer als das Fachkräfteangebot. Diese Schere wird auch künftig
weiter auseinandergehen, was einen Fachkräfteengpass sowie eine verstärkte Konkurrenzsi-
tuation um qualifiziertes Personal zur Folge hat. Um sich diesem Wettbewerb zu stellen, be-
darf es eines entwicklungsorientierten, systematisch angelegten Personalmanagements. Das
nachfolgende Konzept zeigt die Grundlagen einer vorausschauenden, systematischen sowie
strategischen Personalentwicklung auf.
Die Personalentwicklung stellt dabei einen wesentlichen Teil einer Personalstrategie dar.
Dabei wird der Fokus neben der Entwicklung sowie Motivation des bestehenden Personals
auf die Gewinnung neuer Bediensteter gelegt. Ausgehend von der Zielstellung einer syste-
matischen Personalentwicklung wird deutlich, dass sich Personal zunehmend zum Schlüs-
selfaktor für Modernisierungsprozesse der Verwaltung und mit Blick auf deren Dienstleistun-
gen für die Gesellschaft entwickelt. Neue Herausforderungen erfordern neue Handlungs-
kompetenzen bei allen Bediensteten. Ein dafür notwendiges Umdenken erfordert die Akzep-
tanz und die aktive, eigenverantwortliche Mitgestaltung aller Bediensteten auf allen Ebenen
der Verwaltung. Die konsequente Anwendung von Personalentwicklungsinstrumenten ist
dafür unerlässlich.
Die Instrumente der Personalentwicklung sind ein wesentlicher Teil dieses Konzepts. Nur
durch eine zielgerichtete und kontinuierliche Anwendung dieser Instrumente ist eine wir-
kungsvolle Personalentwicklung möglich. Damit Personalentwicklung als Prozess von den
Bediensteten angenommen und mitgetragen wird und damit auf deren Qualifikation und nicht
zuletzt auch Motivation Einfluss nimmt, müssen die angestrebten Ziele der Personalentwick-
lung für alle Bediensteten nachvollziehbar sein. Diese Transparenz und das Bekenntnis der
Behördenleitung zur Notwendigkeit einer professionellen Personalentwicklung sind wichtige
Erfolgsfaktoren für die Implementierung und Akzeptanz derselben.
1.1 Definition von Personalentwicklung
Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisati-
onsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke
zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden (Becker,
2011, S. 8).

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
7
Hierbei wird die Prozesshaftigkeit in der Umsetzung der verschiedenen Maßnahmen deut-
lich. Personalentwicklung ist damit die Zusammenfassung aller systematisch gestalteten
Prozesse, die es ermöglicht, das Leistungs- und Lernpotenzial der Bediensteten zu erken-
nen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungs- und entwick-
lungsbezogen zu fördern (Bundesministerium des Innern, Personalentwicklungskonzept,
2006, S. 7).
1.2 Ziele und Inhalte von Personalentwicklung
Das oberste Ziel für die Personalentwicklung im Geschäftsbereich des Sächsischen Staats-
ministeriums für Kultus ist die Erfüllung des Erziehungs- und Bildungsauftrages, eine effekti-
ve und effiziente Schulverwaltung und die Sicherung und Entwicklung der Qualität von Schu-
le und Kindertagesbetreuung. Das vorliegende Konzept bildet dabei ausschließlich die
Grundlage für die Personalentwicklung des Verwaltungspersonals im Geschäftsbereich des
SMK und soll somit eine bestmöglich funktionierende Verwaltung gewährleisten.
Neben gesetzlichen Vorgaben und Regelungen, auf die in den Ausführungen der Personal-
entwicklungsinstrumente (Kapitel IV.) verwiesen wird, gibt es eine Vielzahl schulpolitischer
Rahmenbedingungen im Freistaat Sachsen sowie gesellschaftliche Anforderungen, welche
zu berücksichtigen sind:
Leitbild der sächsischen Kultusverwaltung
Eckwerte zur Personalentwicklung in der sächsischen Staatsverwaltung
Personalentwicklungskonzept für Führungskräfte der Sächsischen Staatsregierung
Frauenförderplan des SMK
Ausgehend von einer systemischen Sichtweise, ist dem Anspruch des Bediensteten auf eine
individuelle Personalentwicklung gerecht zu werden. Der Bedienstete stellt die wichtigste
innere Ressource der Verwaltung dar und ist somit maßgebliche Grundlage für deren Ge-
samterfolg. Um Zufriedenheit, hohe Motivation und Leistungsfähigkeit zu erreichen, sind in-
dividuelle Bedürfnisse und Handlungskompetenzen mit den aktuellen und zukünftigen Auf-
gaben des gesamten Verwaltungsbereiches des SMK abzustimmen und zu harmonisieren.
• ihre Leistungsfähigkeit im eigenen Arbeitsbereich zu erhalten und zu
verbessern, ihre Motivation und Arbeitszufriedenheit zu erhalten, ihr
berufliches Selbstverständnis in diesem Prozess ggf. neu zu definieren
• ihr vorhandenes Wissen und die vorhandenen Fähigkeiten
anforderungsgerecht einzusetzen, zu erhalten und zu verbessern
• unterschiedliche und vielfältige Tätigkeiten auszuüben
• ihre individuellen Entwicklungs- und Karrierechancen zu verbessern
• ihre Gesundheit zu erhalten
• zur Erhöhung ihrer Lebensqualität Beruf mit Privatleben und Familie zu
vereinbaren (Work-Life-Balance)
Die
Bediensteten
haben ein Interesse daran:

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
8
Konkrete Organisationsziele für die Ausgestaltung der Personalentwicklung ergeben sich
nicht nur für den einzelnen Bediensteten, sondern auch für die Dienststelle.
Im Spannungsfeld wachsender Komplexität und Dynamik von Arbeitsprozessen bei beste-
henden (personellen sowie finanziellen) Ressourcen erhöht sich die Bedeutung einer syste-
matischen und strategischen Personalentwicklung. Um den gegenwärtigen und künftigen
Anforderungen nachhaltig zu begegnen, braucht es eine strategische Personalentwicklung,
die begonnene und bewährte Prozesse fortsetzt, aber auch neue Wege sucht, ohne dabei
das Bestreben aus dem Bewusstsein zu verlieren, die Ziele der Dienststelle mit den Fähig-
keiten und den Erwartungen der Bediensteten in Einklang zu bringen. Personalentwicklungs-
instrumente sind dabei bestmöglich miteinander zu vernetzen und untereinander abzustim-
men.
Die Wirksamkeit der Personalentwicklungsinstrumente ist dabei fortwährend zu messen und
zu beurteilen. Um dies zu erreichen, sind klare Festlegungen hinsichtlich Umsetzung sowie
Transfersicherung nötig. Die Gesamtsteuerung des Personalentwicklungsprozesses über-
nimmt dabei das Referat 13 – Personal des SMK. Unter anderem werden hierfür spezielle
Umsetzungspapiere entwickelt, die auch den Führungskräften bei der Realisierung der ein-
zelnen Personalentwicklungsinstrumente behilflich sein sollen und sie somit bei dieser nicht
delegierbaren Aufgabe unterstützen. Personalentwicklung ist zudem von den einzelnen Be-
• Identifikation der Bediensteten mit der Gesamtorganisation des
Geschäftsbereiches (= Corporate Identity), Verbesserung der Integration in
die Organisation, Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
• Erhaltung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Erhöhung der Effizienz
und Wirtschaftlichkeit des Geschäftsbereiches
• Deckung bzw. Absicherung des Bedarfs an Fach- und Führungskräften
• Entwicklung bzw. Verbesserung des Führungsverhaltens
• Förderung von Kommunikation und Kooperation innerhalb der Behörde
sowie mit Externen
• Bestmöglicher Einsatz der Bediensteten entsprechend ihrer individuellen
Fähigkeiten an der jeweils richtigen Stelle im Verwaltungsbereich des SMK
• Erhaltung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit sowie -bereitschaft der
Bediensteten durch Vertiefung, Erweiterung oder Neuerwerb aller
notwendigen Qualifikationen und damit Verbesserung der Arbeitsergebnisse
• Erhaltung bzw. Verbesserung der Motivation und Arbeitszufriedenheit der
Bediensteten sowie des Betriebsklimas in den einzelnen Bereichen
• Erhöhung der Flexibilität im Umgang mit neuen Anforderungen
• Steigerung der Attraktivität und Sicherung des Nachwuchses
• Erhaltung bzw. Förderung der Gesundheit der Bediensteten
Für die
Dienststelle
sind folgende Ziele maßgeblich:

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
9
diensteten durch ihr tägliches Handeln mit Leben zu füllen. Dabei sind die Zielstellungen und
Interesse der Bediensteten mit denen der Dienststelle bestmöglich in Einklang zu bringen.
1.3 Rahmenbedingungen von Personalentwicklung
Personalentwicklung wird von vielen Maßgaben und Faktoren beeinflusst. Von besonderer
Bedeutung sind hierbei der Aufgabenzuwachs, Arbeitsverdichtung und Personalverände-
rung.
Neue Arbeitsformen und Beschäftigungsverhältnisse, der demografische Wandel und der
Wunsch nach mehr Flexibilität verändern die Struktur der Arbeitswelt auch in der öffentlichen
Verwaltung: Von einer komplexen, oft wenig beweglichen Einheit, hin zu einem transparent
agierenden und flexiblen Dienstleister.
Die zunehmende Globalisierung und der technische Fortschritt haben nicht unerheblichen
Einfluss auf die Ausgestaltung unserer täglichen Arbeitswelt. Personalentwicklung in der
öffentlichen Verwaltung wird vor allem vom demografischen Wandel geprägt, der zu deutli-
chen Veränderungen in der Altersstruktur führt. Es ist ein steigendes Durchschnittsalter der
Bediensteten festzustellen mit der Folge, dass eine gelebte Generationenvielfalt mit ihrem
unverzichtbaren Wissenstransfer stetig abnimmt. Dies führt weiterhin zu einem Bedarf an
Fach- und Führungskräften und zu einem möglichen Wissensverlust in naher Zukunft. Die
Integration von Personen mit Migrationshintergrund ist dabei als Aufgabe und Chance zu
verstehen.
Nicht zuletzt beeinflussen die ständig neuen Informations- und Kommunikationstechnologien
die Arbeitsprozesse in der öffentlichen Verwaltung in erheblichem Maße. E-Government und
„Verwaltung 4.0“ bedeuten für die öffentliche Verwaltung innovative Zukunftsgestaltung
durch eine elektronisch unterstützte Verwaltungstätigkeit. Der Anspruch ist, die Potentiale
der IT umfassend in den Dienst der Verwaltungsmodernisierung zu stellen. E-Government
steht also auch für eine Verwaltung, deren Abläufe optimiert und von unnötigen manuellen
Tätigkeiten entlastet sind. Die Behörden arbeiten ohne Medienbrüche elektronisch zusam-
men, die Mitarbeiter können auch unterwegs oder von zu Hause aus produktiv tätig sein.
Nicht zuletzt wird die IT sicher, bedarfsgerecht und effizient betrieben (siehe dazu auch
https://www.egovernment.sachsen.de/die-saechsische-e-government-strategie.html).
Den
rechtlichen Rahmen gibt das E-Government-Gesetz für den Freistaat Sachsen vor.
Auch die Erwartungen der Bediensteten an die (Aus-)Gestaltung ihrer Arbeitswelt sind kaum
noch mit denen früherer Jahre vergleichbar. Arbeitsalltage sollen möglichst individuell und
flexibel ausgestaltet sein. Es ist gesellschaftlicher Konsens, dass individuell geprägte Le-
bensphasen Berücksichtigung finden sollen. Optionen für eine individuelle Weiterentwicklung
werden den Bediensteten angeboten, um lebenslanges Lernen zu praktizieren und einen
Wandel in der „Unternehmenskultur“ sichtbar zu machen.
All dies steht jedoch unter dem Vorbehalt zur Verfügung stehender Haushaltsmittel und er-
folgt vor dem Hintergrund einer funktionierenden, kundenorientierten öffentlichen Verwal-
tung.
Die folgende Abbildung verdeutlicht die verschiedenen Rahmenbedingungen, welche die
öffentliche Verwaltung sowie deren Personalentwicklung maßgeblich beeinflussen.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
10
1.4 Anwendungsbereiche von Personalentwicklung
Das Personalentwicklungskonzept umfasst den Verwaltungsbereich des SMK und gilt für
Beamte und Tarifbeschäftigte gleichermaßen. Mit der Bezeichnung „Bedienstete“ werden
beide Berufsgruppen angesprochen.
Der Bereich der Verwaltung schließt das SMK, das Landesamt für Schule und Bildung (La-
SuB) und die Sächsische Landeszentrale für politische Bildung (SLpB) ein.
Dabei sind die Bediensteten aller Ebenen von Personalentwicklung betroffen, mithin die Be-
hördenleitungen, die Führungskräfte sowie die Bediensteten. Diese stellt die unmittelbar auf
den einzelnen Arbeitsplatz bezogene Personalentwicklung („Mitarbeiterebene“) dar.
Personalentwicklung erfolgt indes ebenso ausdrücklich bei der Gewinnung, Entwicklung und
dem Einsatz von Personal („Systemebene“).
Öffentliche
Verwaltung
Arbeits-
verdich-
tung
demogra-
fischer
Wandel
Wissens-
verlust
Haushalt
Fach- und
Führungs-
kräfte-
bedarf
Wettbewerb
Globalisie-
rung
Integration
E-
Government/
Verwaltung
4.0

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
11
2. Verfahren und Prozesse
Um eine systematische Personalentwicklung professionell und strategisch ausgerichtet zu
konzipieren und umzusetzen, sind zunächst die Prozessabläufe und die Prozessverantwort-
lichen zu definieren. Dabei haben die Schritte „Bedarfsanalyse“ und „Zieldefinition“ eine hohe
strategische und damit richtungsweisende Bedeutung.
An der Personalentwicklung sollen dabei sowohl die personalverantwortliche Dienststelle,
aber auch die Bediensteten selbst mitwirken.
Die
personalverantwortliche Dienststelle
steht in der Pflicht das Verfahren einer systema-
tischen Personalentwicklung zu steuern und umzusetzen.
1. Bedarfsanalyse (IST)
Organisationsanalyse/
+ Aufgaben- und Anforderungsanalyse
WO stehen wir?
2. Zieldefinition
(SOLL)
Ableitung aus
strategischen und
operativen Zielen
WO wollen wir hin?
3. Entwicklung von
PE-Maßnahmen
Ermittlung des
Personalentwicklungsbedarfes
4. Durchführung von PE-
Maßnahmen
(Ableitung und Planung konkreter
Handlungsfelder und Instrumente,
situationsgerechte Durchführung)
WAS müssen wir tun?
5. Erfolgskontrolle +
Transfersicherung
(Fortschrittsüberwachung,
Evaluation, Abweichungs-
analyse, Nachkalkulation)
WAS war gut, WAS kann
besser werden?
Personalentwick-
lungsprozess

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
12
Die
Bediensteten
müssen eigenverantwortlich und engagiert die Personalentwicklung ihrer
Behörde aktiv mitgestalten und „leben“.
1. Bedarfsanalyse (IST)
Selbstreflexion
WO stehe ich?
2. Zieldefinition
(SOLL)
Herausarbeiten eines
individuellen Entwick-
lungsziels/-pfades
WO will ich hin?
3. Entwicklung von PE-
Maßnahmen
Ermittlung des individuellen Personalentwick-
lungsbedarfes
+
Abstimmung und Beratung
Führungskraft + Personalverwaltende Stelle
WAS müssen/können wir tun?
4. Durchführung von PE-
Maßnahmen
Gestaltung + Umsetzung
WAS muss/kann ich tun?
5. Erfolgskontrolle +
Transfersicherung
(Fortschrittsüberwachung,
Rückmeldung,
Wissenstransfer)
WAS war gut, WAS kann
ich besser machen?
Personalentwick-
lungsprozess

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
13
3. Träger und Verantwortliche der Personalentwicklung
Personalentwicklung ist als Querschnittsaufgabe konzipiert und setzt die Kooperationsbereit-
schaft aller am Prozess Beteiligten voraus. Sie findet auf allen Ebenen statt.
An der Personalentwicklung im Verwaltungsbereich des SMK sind somit die Bediensteten,
die Personalreferate sowie die Personalvertretungen beteiligt und tragen Verantwortung – je
nach Stellung und Funktion in unterschiedlicher Ausprägung.
Dem SMK selbst obliegt die strategische Entscheidung über die Inhalte des Personalent-
wicklungskonzeptes und der Ziele der Personalentwicklung. Sie stellt auch die Erfolgskon-
trolle sicher.
Führungskräften kommt bei der Durchführung von Personalentwicklung eine Schlüsselrolle
zu. Sie sind der erste Ansprechpartner der Bediensteten und kennen deren Leistungsbereit-
schaft, Leistungsfähigkeit sowie Stärken und Schwächen am besten. Mit ihrem Wissen kön-
nen sie konkrete Empfehlungen für systemimmanente Änderungen aussprechen oder Maß-
nahmen zur individuellen Weiterentwicklung anregen und umsetzen helfen (= „Personalent-
wickler vor Ort“). Eine enge Abstimmung zwischen ihnen und den Bediensteten sowie mit
den Personalreferaten ist hierfür zwingende Voraussetzung. Dabei ist es unerlässlich, dass
Führungskräfte über entsprechende (Führungs-)Kompetenzen verfügen.
Die Personalreferate haben eine herausgehobene Verantwortung für alle personalwirtschaft-
lichen Fragestellungen. Mit Transparenz und Dialogbereitschaft beraten, steuern, konzipie-
ren, koordinieren und gestalten sie die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche systemati-
sche Personalentwicklung. Sie setzen Anreize für individuelle Personalentwicklung, organi-
sieren konkrete Personalmaßnahmen, unterstützen die Führungskräfte bei der Umsetzung
und kommunizieren die Ergebnisse der Personalentwicklung gegenüber allen Bediensteten.
Es ist unerlässlich, mit den Interessenvertretungen kooperativ zusammen zu arbeiten.
Der einzelne Bedienstete hat ein hohes Maß an Eigenverantwortung, das sich durch die Be-
reitschaft zum lebenslangen Lernen und zur aktiven Teilnahme an Personalentwicklungs-
maßnahmen auszeichnet. Gerade die Durchführung individueller Personalentwicklungsmaß-
nahmen ist stark geprägt von der Eigeninitiative des Einzelnen. Um die Chancen einer eige-
nen beruflichen (Weiter-)Entwicklung zu nutzen, sind zugleich Offenheit für Veränderungen
sowie Kooperations- und Dialogbereitschaft gefordert.
Die Wahrnehmung der Interessen und Anliegen Bediensteter im Hinblick auf Personalent-
wicklungsmaßnahmen obliegt im besonderen Maße den Personalvertretungen. Der Dialog
mit der Dienststelle stellt dabei die bedarfsgerechte Anpassung des Personalentwicklungs-
konzeptes sicher.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
14
… Personalreferate,
- die Personalentwicklung zu im-
plementieren, zu kontrollieren und
weiterzuentwickeln,
- diesen Prozess transparent zu
gestalten,
- konkrete Personalentwicklungs-
maßnahmen zu organisieren,
- die individuelle Personalentwick-
lung der Bediensteten aktiv zu
unterstützen,
- Führungskräfte bei der Umset-
zung zu unterstützen,
- für Transparenz hinsichtlich der
Personalentwicklung zu sorgen,
- kooperativ mit den Mitwirkungs-
und Mitbestimmungsgremien zu-
sammenzuarbeiten.
Es ist Aufgabe der …
... Leitung des Ministeriums,
- eine systematische Personalent-
wicklung zu betreiben, deren Um-
setzung, Evaluation und stetige
Weiterentwicklung zu veranlassen.
... Führungskräfte,
- ihre Schlüsselrolle bei der Durch-
führung aktiv wahrzunehmen,
- die Personalentwicklung der Be-
diensteten aktiv zu unterstützen,
- Eigeninitiative und Engagement
der Bediensteten zu fördern und
zu fordern,
- vertrauensvoll mit den Personal-
referaten bei der Umsetzung zu-
sammen zu arbeiten.
… Bediensteten ,
- Möglichkeiten zur eigenen Per-
sonalentwicklung eigeninitiativ und
engagiert zu nutzen,
- aktiv mit den Personalreferaten
bei der Umsetzung der Personal-
entwicklung zu kooperieren.
… Personalvertretungen,
- im Rahmen ihrer Zuständigkeiten
selbstständig aktiv zu werden,
- die Interessen Bediensteter im
Sinne der Fortschreibung der Per-
sonalentwicklung einzubringen.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
15
4. Erfolgskontrolle und Transfersicherung
Personalentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der nie abgeschlossen ist und vor dem
Hintergrund vielschichtiger Anforderungen immer mehr an Bedeutung gewinnt.
Inhalte, Prozesse und Maßnahmen werden von unterschiedlichen Entwicklungen und Fakto-
ren beeinflusst. Daher muss das Personalentwicklungskonzept fortlaufend überprüft und ggf.
fortgeschrieben werden. Die jeweiligen Verantwortungsträger für diese Überprüfung und
Fortschreibung sind eindeutig zu benennen.
Um die Nachhaltigkeit einer systematischen Personalentwicklung sicher zu stellen, müssen
die Inhalte dieses Konzepts konsequent umgesetzt werden.
Personalentwicklung muss ebenso langfristig im Sinne einer vorausschauenden Begleitung
der individuellen Entwicklung der Bediensteten angelegt sein. Im Bedarfsfall sollten konkrete
Personalmaßnahmen zielgerichtet und strategisch ausgerichtet eingesetzt werden können.
Die Verantwortung für die Nachhaltigkeit sowie die Langfristigkeit der Personalentwicklung
tragen zum einen die Führungskräfte. Zum anderen liegt dies auch in der Verantwortung der
Personalreferate in enger Abstimmung mit der jeweiligen Behördenleitung. Die individuelle
berufliche Entwicklung kann dabei von jedem einzelnen Bediensteten selbst vorangetrieben
werden. Die Gesamtsteuerung des Personalentwicklungsprozesses übernimmt dabei das
Referat 13 – Personal des SMK.
Die Wirksamkeit, die Effizienz und die Zielerreichung der Personalentwicklung insgesamt
sowie eines jeden Personalentwicklungsinstruments werden durch Evaluierung überprüft.
Sie liefert Aussagen über die Qualität der bestehenden Angebote sowie Entscheidungs- und
Planungshilfen für eine bessere Steuerung der Personalentwicklung. Evaluation analysiert
demnach die angewandten Personalentwicklungsinstrumente, um somit künftige Maßnah-
men besser steuern zu können.
Im Zuge des Evaluationsprozesses wird das Personalentwicklungskonzept, insbesondere die
darin enthaltenen Personalentwicklungsinstrumente auf Modifizierungsbedarf geprüft. Dieser
kann sich aufgrund veränderter gesellschaftlicher und/oder politischer Rahmenbedingungen,
aber auch aufgrund der Erkenntnis, dass die Art der Ausgestaltung von Instrumenten deren
Umsetzung erschwert, ergeben.
Im Verwaltungsbereich des SMK erfolgt die Evaluierung unter Federführung des Referats 13
im SMK. Die Personalreferate der nachgeordneten Behörden, die Hauptpersonal- und
Schwerbehindertenvertretungen sowie ggf. weitere erforderliche Referate sind zu beteiligen.
Die Ergebnisse der Evaluation sind in einem alle vier Jahre zu erstellenden Evaluationsbe-
richt darzustellen. Dieser setzt sich kritisch mit dem bisher Erreichten auseinander, zeigt ggf.
vorhandene Änderungserfordernisse auf, entwickelt bei Bedarf neue Personalentwicklungs-
instrumente, zeigt finanzierbare Perspektiven auf und gibt Empfehlungen für den Fortgang
einer strategisch orientierten Personalentwicklung. Die Berichte werden im Geschäftsbereich
veröffentlicht.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
16
II. Personalbestand und Personalbedarf
Personalbestands- und Personalbedarfsanalyse sind die Basis für eine moderne, effiziente
und effektive Personalplanung und -entwicklung. Grundlegendes Ziel der Personalbestands-
und Personalbedarfsanalyse ist es, den vorhandenen Personalbestand und den ermittelten
Personalbedarf in Einklang zu bringen. Die Festlegungen des Haushaltsgesetzgebers sind
dabei zu berücksichtigen.
Ohne Wissen um die künftig wahrzunehmenden Aufgaben und die Anforderungen, die an die
Organisation sowie die Bediensteten gestellt werden, kann keine sinnvolle Personalentwick-
lung betrieben werden. Gleichzeitig ist es ohne Personalentwicklung nicht möglich, den künf-
tigen Personalbedarf in qualitativer Hinsicht zu decken.
Personalbestand
Inhalte und Ziele
Unter Personalbestandsanalyse ist eine differenzierte, systematische Erhebung von Daten
über den gegenwärtigen sowie künftigen Personalbestand in quantitativer und qualitativer
Hinsicht zu verstehen.
Die Personalbestandsanalyse gibt Auskunft darüber,
wie viele Bedienstete im Verwaltungsbereich des SMK vorhanden sind,
wie viele sich zum jeweiligen Zeitpunkt in einer Ausbildung befinden,
wie viele in nächster Zeit ausscheiden werden.
Verfahren und Prozesse
Für eine Personalbestandsanalyse sind folgende Parameter/Faktoren zu erfassen:
Lebensalter
Geschlechterverhältnisse
Ämter/Funktionen
Beschäftigungsumfang
Laufbahnzuordnung
Qualifikationen
Erfahrungen/Kompetenzen
Personalbedarf
Inhalte und Ziele
Die Personalbedarfsanalyse ermittelt, welches Personal – quantitativ und qualitativ – erfor-
derlich ist, um die sachgerechte und zielorientierte Erledigung gegenwärtiger und zukünftiger
Aufgaben sicherzustellen.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
17
Aus einem Abgleich des Personalbedarfes mit dem Personalbestand ergibt sich die Notwen-
digkeit für einzelne Personalentwicklungsmaßnahmen, wie z. B. strategische Personalent-
wicklungsgespräche, Personalauswahl, die Fortbildungsplanung sowie Führungskräfteent-
wicklung.
Die Personalbedarfsprognose für den Verwaltungsbereich beschreibt den sich aus den gülti-
gen Rechtsvorschriften abgeleiteten qualitativen und quantitativen Personalbedarf zur Abde-
ckung des Verwaltungsaufwandes und der Verwaltungsaufgaben.
Verfahren und Prozesse
Die Berechnung des künftigen Personalbedarfes im Verwaltungsbereich erfolgt in Abhängig-
keit von:
den Aufgaben,
der Organisationsstruktur des SMK sowie der Struktur der nachgeordneten Behörden
und
Die Aufgaben ergeben sich insbesondere aus den Geschäftsverteilungsplänen der jeweiligen
Behörden. Die Organisationsstruktur ist grundsätzlich im Sächsischen Verwaltungsorganisa-
tionsgesetz, dem Schulgesetz für den Freistaat Sachsen und den Festlegungen des SMK
geregelt. An den Stellenplan ist die Verwaltung nach dem Haushaltsgesetz gebunden.
Der Aufgabenzuwachs, Aufgabenverdichtung und Personalabbau erfordern in besonderer
Weise eine flächendeckende Aufgabenkritik im gesamten Bereich der Kultusverwaltung, um
den Aufgabenbestand sowie die Art und Weise der Aufgabenerfüllung der Reduzierung der
Arbeitskraft anzupassen. Personalentwicklung hat in diesem Kontext auch die Aufgabe, zu
einer effizienteren und effektiveren Aufgabenerfüllung beizutragen.
Durch die Umsetzungen der Beschlüsse zur Aufgabenkritik sowie der Kommission zur um-
fassenden Evaluation der Aufgaben, Personal- und Sachmittel werden die personalwirt-
schaftlichen Aktivitäten der kommenden Jahre maßgeblich mitbestimmt.
Die Bedarfsberechnungen für den Verwaltungsbereich werden von den jeweiligen Personal-
referaten unter Einbeziehung weiterer Referate (wie z. B. Organisation, Statistik) vorgenom-
men. Die Umsetzung der Ergebnisse erfolgt dann gemeinsam mit den dezentral Verantwort-
lichen, wobei die Federführung der Hausleitung obliegt.
Zahlen und Fakten
Abschlussbericht
der
Kommission
zur
umfassenden
Evaluation
der
Aufgaben,
Perso-
nal-
und
Sachausstattung
(
interner Link)

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
18
III. Anforderungsprofile
Standardisierte Anforderungsprofile bilden die Basis einer strategisch orientierten Personal-
entwicklung.
Dabei definieren Anforderungsprofile zunächst einen SOLL-Zustand bzw. Idealzustand. Jede
weitere Personalentwicklungsmaßnahme wird folglich eingesetzt, um das Anforderungsprofil
„SOLL“ zu erreichen, zu erhalten oder ggf. zu verbessern.
Im Rahmen des Projektes zur Novellierung des Personalentwicklungskonzepts wurde eine
systematische Strukturierung erarbeitet, die als Grundlage für die Erstellung von Anforde-
rungsprofilen dienen soll. Durch Anforderungsprofile, die nach vergleichbaren Standards
erarbeitet werden, können klare und einheitliche Maßstäbe für jede Art von Personalmaß-
nahmen gewonnen werden, wodurch ein faires und objektives Verfahren gewährleistet wer-
den kann.
Definition und Inhalt
Das Anforderungsprofil bildet die zur Durchführung einer Aufgabe und Beschreibung einer
Stelle notwendigen Fähigkeiten, Fachkenntnisse und Kompetenzen ab.
Hingegen legt das Anforderungsprofil nicht fest, welche Ergebnisqualität vom jeweiligen Stel-
leninhaber erwartet wird, wie sich die situativen Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz gestal-
ten oder welche Bewertung mit der Stelle einhergeht.
Ziele und Verwendungszweck
Anforderungsprofile bilden die Grundlage der Personalentwicklung und unterstützen insbe-
sondere die Anwendung nachfolgender Personalentwicklungsmaßnahmen:

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
19
Anforderungsprofile können zudem bei weiteren Personalmaßnahmen (z. B. Versetzung,
Abordnung, Umsetzung) herangezogen werden. Darüber hinaus dienen Anforderungsprofile
der Abbildung und Planung der persönlichen Entwicklung der Bediensteten und geben Klar-
heit und Transparenz über die Erwartungen, die mit der Besetzung einer Stelle bzw. eines
Dienstpostens im Zusammenhang stehen.
Aufbau und Struktur von Anforderungsprofilen
Ein Anforderungsprofil setzt sich zusammen aus den allgemeinen und persönlichen Leis-
tungsvoraussetzungen zur erfolgreichen Bewältigung der Aufgaben an einem bestimmten
Arbeitsplatz.
In den Aufgaben- und Anforderungsprofilen im Verwaltungsbereich des SMK werden folglich
Aufgaben/Tätigkeiten,
Formale Voraussetzungen/Zugangsvoraussetzungen,
Persönliche Voraussetzungen/Kompetenzen,
ggf. speziell führungsrelevante Anforderungen,
die mit einer Stelle bzw. einem Amt verbunden sind, beschrieben und gewichtet.
Personalgewinnung
• Anforderungsprofile bilden die Grundlage für eine anforderungsgerechte
Stellenbesetzung mittels Stellen-/Tätigkeitsbeschreibung, Stellenausschreibung und
Personalauswahlverfahren, wobei das Anforderungsprofil für jedes Verfahren
anlassbezogen erweitert und konkretisiert werden kann.
Fortbildung
• Anforderungsprofile bilden die Grundlage für eine zielgerichtete Förderung der
Bediensteten und zur Ermittlung des individuellen Fortbildungsbedarfes bzw. der
Fortbildungsplanung.
Beurteilung
• Anforderungsprofile bilden zudem die Grundlage für die Gewichtung der Leistungs-
und Befähigungsmerkmale im Zuge der Beurteilung und gewährleisten damit eine
Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit dienstlicher Beurteilungen.
Personalgespräche/Personalentwicklungsgespräche
• Anforderungsprofile sind Bindeglied für die Vorbereitung, Durchführung und
Nachbereitung von Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächen sowie Personalplanungs-
bzw. Personalentwicklungsgesprächen.
Führungskräfteentwicklung
• Anforderungsprofile zielen darauf ab, das Potential von (Nachwuchs-) Führungskräften
zu identifizieren.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
20
Aufgaben
umfassen „Kerntätigkeiten bzw. prägende Tätigkeiten“ und sind in erster Linie
abstrahierte Arbeitsabläufe. Diese werden grundsätzlich aus den Tätigkeits- bzw. Stellenbe-
schreibungen abgeleitet.
Formale Voraussetzungen
benennen die für das jeweilige Aufgabengebiet erforderlichen
Bildungsvoraussetzungen bzw. Laufbahnbefähigungen sowie ggf. besondere Zusatzqualifi-
kationen oder Fortbildungen. Diese Angaben sind ebenfalls regelmäßiger Bestandteil der
Tätigkeits- bzw. Stellenbeschreibungen
.
Persönliche Kompetenzen
beinhalten einen Anforderungskatalog mit Leistungs- und Befä-
higungsmerkmalen (analog Anforderungskatalog zur Anlage 1 zu § 5 Abs. 2 SächsBeurtVO;
Anlage 1 zu DV-ANBeurt-SMK; in Anlehnung an Anlage 1 VwV-LK-Beurt), welche im Kultus-
bereich für die erfolgreiche Bewältigung der Aufgaben einer Zielposition/-ebene besonders
wichtig sind. Diese Anforderungen werden durch Ausprägungsgrade gewichtet.
Verordnung
der
Sächsischen
Staatsregierung
über
die
dienstliche
Beurteilung
der
Beamten
(Sächsische
Beurteilungsverordnung
SächsBeurtVO)
Dienstvereinbarung
zwischen
dem
Sächsischen
Staatsministerium
für
Kultus
und
dem
Hauptpersonalrat
für
Verwaltung
im
Sächsischen
Staatsministerium
für
Kultus
über
die
dienstliche
Beurteilung
der
Arbeitnehmerinnen
und
Arbeitnehmer
im
Ge-
schäftsbereich
des
Sächsischen
Staatsministeriums
für
Kultus
(DV-ANBeurt-SMK)
vom
02.08.2016
(
interner Link)
Verfahren und Prozess der Bildung von Anforderungsprofilen
Anforderungsprofile sind stets nach strukturierten und vergleichbaren Standards zu erarbei-
ten. Basierend auf der Tätigkeits- bzw. Stellenbeschreibung sollte für jede Stel-
le/Dienstposten ein Anforderungsprofil erstellt werden, d. h. welche Fähigkeiten und Kennt-
nisse muss der Stelleninhaber haben, um die beschriebenen Aufgaben erfüllen zu können.
Der
Leitfaden zur Erstellung von Anforderungsprofilen
gibt dabei eine Orientierung.
Leitfaden
zur
Erstellung
von
Anforderungsprofilen
Im Verwaltungsbereich des SMK sind Anforderungsprofile nach dem als
Formblatt
vorgese-
henen Muster zu erfassen/zu erstellen.
Formblatt
Aufgaben-
und
Anforderungsprofil
Bereich
Verwaltung
Die Muster-Anforderungsprofile dienen als Grundlage für alle zu erstellenden Anforderungs-
profile im Verwaltungsbereich des SMK. Sie sind indes kein starres Konstrukt mit rechtsver-
bindlichem Charakter, sondern bedürfen insbesondere für das Stellenbesetzungs- und Beur-
teilungsverfahren einer spezifischen, auf die konkret wahrgenommenen Tätigkeitsfelder ab-
gestimmte Aufgaben- und Kompetenzbeschreibung. Zu beachten sind insbesondere auch
die Vorgaben, die sich aus Art. 33 Abs. 2 GG und der Rechtsprechung für die Besetzung von
Stellen im öffentlichen Dienst ergeben. Die Ermittlung von Kriterien wie Eignung, Befähigung
und Leistung sind Voraussetzung, um eine zielgerichtete Auswahl und einen entsprechen-
den Einsatz zu ermöglichen. Eine behörden- bzw. einzelfallspezifische Erweite-
rung/Anpassung/Konkretisierung der Muster ist möglich.
Die in den Muster-Anforderungsprofilen einheitlich festgelegten Kernkompetenzen gelten im
Sinne eines gemeinsamen Wertesystems für alle Bediensteten. Der Kompatibilität zwischen

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
21
den auf dem Arbeitsplatz erforderlichen Kompetenzen und den entsprechenden Beurtei-
lungskriterien analog SächsBeurtVO und DV-ANBeurt-SMK kommt dabei besondere Bedeu-
tung zu.
Im Hinblick auf die persönlichen Kompetenzen und die Gewichtung der Kompetenzfelder
dienen die Anforderungsprofile folglich als einheitlicher Maßstab, um eine weitgehende Ver-
gleichbarkeit zu erreichen.
Verantwortung
Die
Erstellung
eines Anforderungsprofils zur Erreichung der Organisationsziele und zur Er-
füllung von definierten Aufgaben bildet eine wesentliche Grundlage für die Führungsarbeit.
Folglich obliegt die Federführung – vorbehaltlich der Ausführungen im Abschnitt Umset-
zung – dem jeweiligen Fachvorgesetzten. Im Zusammenwirken mit den Personalreferaten ist
das Anforderungsprofil nach vorgenannten Grundsätzen zu formulieren.
Die Verantwortung für die fortwährende Pflege und Aktualisierung liegt bei dem Fachvorge-
setzten in Abstimmung mit dem Personalreferat. Die Prüfung der Vereinbarkeit mit im Ge-
schäftsbereich bereits vorhandenen Stellenbeschreibungen bzw. Anforderungsprofilen er-
folgt in jedem Einzelfall durch das Personalreferat.
Umsetzung und Fortschreibung
Folgende in der Anlage enthaltenen Anforderungsprofile zeigen beispielhaft, wie die Vorga-
ben einheitlich umgesetzt werden können:
Aufgaben-
und
Anforderungsprofil
Referatsleiter
SMK
Aufgaben-
und
Anforderungsprofil
Referatsleiter
nachgeordneter
Bereich
Aufgaben-
und
Anforderungsprofil
Rechts-/
Verwaltungsreferent
SMK
Aufgaben-
und
Anforderungsprofil
Rechts-/
Verwaltungsreferent
nachgeordneter
Be-
reich
Aufgaben-
und
Anforderungsprofil
Fortbildungsreferent
LaSuB
Aufgaben-
und
Anforderungsprofil
Schulreferent
Aufgaben-
und
Anforderungsprofil
Sachbearbeiter/in
Personal
Aufgaben-
und
Anforderungsprofil
Mitarbeiter/in
Registratur
SMK
Diese Liste wird bedarfsgerecht ergänzt, zum Beispiel für Bedienstete im IT-Bereich, für
Schulpsychologen oder für die neue Berufsgruppe der Schulverwaltungsassistenten.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
22
IV. Personalentwicklungsinstrumente
Im Folgenden werden insgesamt siebzehn Personalentwicklungsinstrumente vorgestellt und
beschrieben. Personalentwicklung stellt einen fortdauernden Prozess dar, der einer stetigen
Fortentwicklung bedarf. Die Instrumente unterliegen somit einem Wandel: Es können dar-
über hinaus künftig weitere innovative Instrumente wie das 270-Grad-Feedback oder die
Vorgesetztenbeurteilung implementiert und bestehende Maßnahmen kontinuierlich verbes-
sert werden.
Die verschiedenen im PEK genannten Personalentwicklungsinstrumente bewegen sich auf
verschiedenen Funktionsebenen. So steht etwa ein sehr spezifisches und formalisiertes In-
strument – ein Instrument im eigentlichen Sinne –, nämlich die Beurteilung, neben einem
ganzen Handlungsfeld wie der Führungskräfteentwicklung.
Mit der folgenden Auflistung sollen diese Instrumente inhaltlich sinnvoll gebündelt werden,
wohlwissend, dass dies nicht immer trennscharf möglich ist. So dient beispielsweise ein
Coaching nicht nur zur Kompetenzerweiterung, sondern kann auch feedbackorientiert ausge-
richtet werden oder kann zu Beginn einer neu übernommenen Führungstätigkeit hilfreich
sein.
1. Neubeginn
Ein guter Start in eine Tätigkeit ist – nach erfolgreicher Personalauswahl – der erste Schritt
der Personalentwicklung. Neben einer generellen Einführung ist die Benennung von Mento-
ren, die die erste Zeit unterstützend begleiten, dabei wesentlich.
1.1 Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Inhalte
Das Thema Personalgewinnung gewinnt im Rahmen des demographischen Wandels und
damit einhergehenden Fachkräftemangels immer mehr an Bedeutung. Die Möglichkeit zur
Personalgewinnung durch externe Neueinstellungen ist im Verwaltungsbereich aufgrund der
aktuellen Stellenbesetzung und der Haushaltslage nur begrenzt möglich. Dies macht einen
flexibleren Einsatz interner Personalressourcen erforderlich, was bedeutet, dass viele Be-
dienstete intern ihre Stelle und somit ihren Aufgaben- bzw. Fachbereich wechseln oder unter
Umständen auf anderen Arbeitsplätzen eingesetzt werden.
Bei Neueinsteigern besteht folglich ein intensiver und individuell auf den jeweiligen Bereich
abgestimmter Informations- und Unterstützungsbedarf.
Motivation und Leistungsfähigkeit der neuen Bediensteten werden maßgeblich durch die
fachliche Einarbeitung in das neue Aufgabengebiet und die soziale Eingliederung in den Kol-
legenkreis beeinflusst. Die erfolgreiche Einführung und Einarbeitung der neuen Bediensteten
ist damit nicht nur ein Gebot der Fürsorge, sondern sie liegt auch im dienstlichen Interesse
des Arbeitgebers. Der Einstieg in die neue Tätigkeit oder den neuen Fachbereich wird häufig
als Schlüsselerlebnis empfunden.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
23
Zielgruppen im Verwaltungsbereich sind:
neu eingestellte Bedienstete,
Bedienstete, die aus einem anderen Geschäftsbereich in den Verwaltungsbereich
wechseln (z. B. aufgrund von Abordnung oder Versetzung),
Bedienstete, die aus dem schulischen Bereich in die Verwaltung wechseln,
Bedienstete, die aufgrund längerer Abwesenheiten vom Arbeitsplatz ihren Dienst
wieder aufgenommen haben (z. B. Elternzeit, Beurlaubung, längerfristige Abord-
nung).
Ziele
Ziel des Eingliederungsprozesses ist es, die neuen Bediensteten schnell und effizient mit
ihrem neuen Aufgabengebiet und den zentralen Abläufen vertraut zu machen. Gleichfalls soll
durch eine systematische Einführung von Anfang an ein gesteigertes Interesse an der Arbeit
geweckt, eine Bindung zum jeweiligen Organisationsbereich entwickelt und nachhaltig auf-
rechterhalten werden.
Durch eine systematische Einführung bzw. Begleitung sollen Wissensverluste so gering wie
möglich gehalten werden.
Wissensmanagement
Regelungen
Gemäß Ziffer V Nummer 14 c) VwV Dienstordnung sind Vorgesetzte für die Einarbeitung
neuer Bediensteter verantwortlich.
Verwaltungsvorschrift
der
Sächsischen
Staatsregierung
zur
Regelung
des
Dienstbe-
triebes
für
die
Behörden
des
Freistaates
Sachsen
(VwV
Dienstordnung)
Verfahren
Die systematische Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter unterteilt sich im We-
sentlichen in zwei Phasen.
1. Phase
: Vor dem Dienstantritt
• Information
• Regelmäßige Informationen (bei längerer Abwesenheit)
• Vorbereitung der Einarbeitung
• Auswahl eines Startbegleiters (z. B. Mentor oder Paten)
• Arbeitsplatzausstattung und Organisatorisches

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
24
Bei der Einführung und Einarbeitung kommt den unmittelbaren Vorgesetzten eine besonde-
re, nicht delegierbare (Führungs-)Verantwortung zu. Sie organisieren den Einarbeitungspro-
zess, unterstützen, motivieren und fördern den neuen Bediensteten und geben sowohl prak-
tische als auch fachliche Hilfestellungen.
Darüber hinaus wird der Einarbeitungsprozess aber auch durch die Kolleginnen und Kolle-
gen im Team und durch die Personalreferate begleitet.
Umsetzungsempfehlungen
Um den Start für die neuen Bediensteten zu erleichtern, sind gezielte Maßnahmen bzw. Hil-
fen zur Einführung und Einarbeitung entwickelt worden.
Diese sollen als grundlegende Rah-
menregelungen dazu beitragen, dass die Einarbeitungsqualität gesteigert wird und wesentli-
che Punkte bei der Einarbeitung berücksichtigt werden. Über den Einsatz und die konkrete
Ausgestaltung der Maßnahmen ist durch den unmittelbaren Vorgesetzten unter Einbezie-
hung der personalverwaltenden Stellen im jeweiligen Einzelfall zu entscheiden.
Die in den jeweiligen Behörden oder Organisationseinheiten z. T. bereits erarbeiteten Einfüh-
rungskonzeptionen und Einzelmaßnahmen sollten mit den dargestellten Rahmenregelungen
kompatibel sein und/oder entsprechend angepasst werden.
Maßnahmen zur Einführung und Einarbeitung im Verwaltungsbereich:
Handlungsempfehlungen
zur
Einführung
und
Einarbeitung
neuer
Bediensteter
Checkliste
Einführung
und
Einarbeitung
neuer
Bediensteter
Inhaltsempfehlung
für
eine
behördenspezifische
Willkommensmappe/Stick
Mentoring
Wissensmanagement
Fortbildung und Weiterbildung
Zudem können auch die folgenden Maßnahmen ergänzend eingesetzt werden:
Feedback-Gespräche / Reflexionsgespräche / 100-Tage-Gespräche
Wiedereinstiegshilfen
Um festzustellen, ob und inwieweit die Maßnahmen zu einer Qualitätsverbesserung der Ein-
arbeitungsphase führen, sollte den neuen Bediensteten die Möglichkeit eröffnet werden, sich
2. Phase
: Ab dem Tag des Dienstantritt
• Begrüßung, Vorstellung und ggf. Einführungsveranstaltung
• Durchführung wichtiger Belehrungen
• Übergabe einer behördenspezifischen Willkommensmappe
• Einführung und Planung der Einarbeitung
• Überprüfung der Umsetzung der Einarbeitung (Ergebniskontrolle)
• Feedback-Gespräch(e)/Reflexionsgespräche(e)
• Ermittlung des Qualifizierungs- und Fortbildungsbedarfs
• Auswertung der Einarbeitungsphase und/oder Festlegung weiterer Maßnahmen

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
25
im Rahmen einer Befragung zu äußern. Die fehlende „Betriebsblindheit“ neuer Bediensteter
ist in der Regel gut geeignet, Abläufe stetig zu verbessern. Ausgehend von den Ergebnissen
wären
ggf.
die
Handlungsempfehlungen,
Checklisten
sowie
Willkommensmap-
pen/Orientierungshilfen im Rahmen der Fortschreibung des Personalentwicklungskonzepts
zu ergänzen oder zu optimieren.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
26
1.2 Mentoring
Inhalte
Eine unterstützende Maßnahme der Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter ist das
Mentoring.
Mentoring ist eine Form der Personalentwicklung und bezeichnet die Weitergabe von Wissen
und Fähigkeiten einer erfahrenen Person (Mentor) an eine noch unerfahrene Person (Men-
tee), um diese in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung zu fördern. Entscheidend für
den Erfolg von Mentoring ist, dass der Mentor keine fertigen Lösungen vorgibt, sondern er
den Mentee darin unterstützt, eigene Lösungen zu finden.
Mentoring ist eine Form von Beratung und daher für die Beteiligten grundsätzlich freiwillig.
Die Weitergabe von Erfahrungsschätzen stellt jedoch eine wesentliche Basis für die Etablie-
rung eines Wissensmanagements im gesamten Geschäftsbereich dar.
Ziele
In Kombination mit der Einführung durch den unmittelbaren Vorgesetzten, den regelmäßigen
Feedback-Gesprächen und den anderen Instrumenten des Wissensmanagements erfolgt
eine schnelle und optimale Einarbeitung sowie Integration der neuen Bediensteten.
Überdies fördert das Mentoring die Bildung von Netzwerken.
Vorteile für die Mentees
• eine direkte Ansprechperson in allen
fachlichen und persönlichen Fragen des
Arbeitsumfeldes erhalten
• Informationen systematisch bzw.
anlassbezogen vermittelt bekommen
• direktes Feedback bekommen und
somit lernen, sich selbst besser
einzuschätzen
• sich ihrer Handlungskompetenzen
bewusst werden und diese ausbauen
• ihre berufliche Motivation und
Zielklarheit stärken
• sofort in das Arbeitsumfeld integriert
werden
Vorteile für die Mentoren
• ihre soziale und kommunikative
Kompetenzen trainieren
• frische Ideen und Impulse für die
eigene Arbeit bekommen sowie up-to-
date bleiben
• als erfahrene/ältere Mitarbeiter
Wertschätzung und Akzeptanz erfahren,
indem sie mit der wichtigen Aufgaben
betraut werden, insbesondere jüngere
Mitarbeiter "fit" für die berufliche Zukunft
zu machen
• das eigene Netzwerk zu anderen
Mentoren erweitern und dadurch neue
von Verbindungen profitieren
• ggf. eigene Nachfolge sichern

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
27
Verfahren
Dem unmittelbaren Vorgesetzten ist bekannt, welcher neue Bedienstete seine Tätigkeit auf-
nehmen wird. Entsprechend sucht dieser nach einem aus seiner Sicht geeigneten Mentor als
Startbegleiter.
Zunächst wird die generelle Bereitschaft erfragt. Sinnvoll kann es sein, bereits im Vorfeld
eine bestimmte Person als Startbegleiter (Mentor) zu benennen sowie den Zeitrahmen für
die Einarbeitungsphase zu bestimmen.
Der Mentor kann dem Referat des Mentees angehören und mit den aktuellen Arbeitsaufga-
ben des neuen Bediensteten vertraut sein. Unter Umständen kann aber auch der Austausch
mit einem Mentor aus einem anderen Arbeitsbereich sinnvoll sein.
Der Mentor begleitet den neuen Bediensteten während der ersten sechs Monate und fungiert
somit – neben dem unmittelbaren Vorgesetzten – als direkte Ansprechperson in fachlichen,
organisatorischen wie auch persönlichen Fragen.
Das Mentoring wird vom Mentor neben der eigenen Arbeitstätigkeit umgesetzt. Der unmittel-
bare Vorgesetzte muss die Arbeitsbelastung entsprechend berücksichtigen.
Umsetzungsempfehlungen
Die Arbeitsfelder sind entsprechend den Arbeitsschwerpunkten in den Organisationseinhei-
ten unterschiedlich und der Einsatz eines Mentors muss im Einzelfall entschieden werden.
Checkliste
Einführung
und
Einarbeitung
neuer
Bediensteter
Learning-on-the-job Angebote (wie z. B. Coaching, Mentoring) sollten zukünftig beispielswei-
se im Rahmen der Führungskräfteentwicklung angeboten werden. Durch eine individuelle
und flexible Begleitung von neuen bzw. angehenden Führungskräften kann im Einzelfall die
Integration und Identifizierung mit der Führungsrolle noch schneller oder nachhaltiger ausge-
staltet werden.
Führungskräfteentwicklung
Coaching
Es kann unter Umständen hilfreich sein, Mentoren durch entsprechende Seminare auf die
Tätigkeit vorzubereiten. Die Teilnahme an solchen speziellen Qualifizierungsmaßnahmen
kann zusätzlich motivationsfördernd wirken.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
28
2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen
Ein wichtiger Aspekt zur Erhöhung der Arbeitsmotivation stellt neben dem Führungshandeln
die Verbesserungen der Arbeitsbedingungen der Bediensteten dar. Hierunter lassen sich
etwa die Flexibilisierung der Arbeitszeit sowie des Arbeitsortes und das Gesundheitsma-
nagement fassen.
2.1 Flexibilisierung Arbeitszeit/Arbeitsort
Es gibt auch ein Leben neben der Arbeit. Jeder Bedienstete steht in familiärer Verantwor-
tung, hat terminliche Verpflichtungen oder hat seine persönlichen Vorstellungen von einer
Work-Life-Balance. Der individuelle Zeitbedarf variiert dabei häufig in den verschiedenen
Lebensphasen. Es gilt, jeweils passende Antworten zu finden, die die Bedürfnisse des Be-
diensteten mit den Pflichten aus dem Arbeits- bzw. Dienstverhältnis in Einklang bringen. Eine
flexible Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort kann dabei entscheidend helfen. Sie erwei-
tert den organisatorischen Gestaltungsspielraum des Einzelnen, wirkt Stress entgegen und
erhöht die Arbeitszufriedenheit. Darüber hinaus können Flexibilisierungsmodelle dazu beitra-
gen, die aus der Berufsausübung resultierende persönliche Belastung zu reduzieren. Sie
stellen nichtmonetäre Leistungsanreize dar. Da sie oftmals verhindern können, dass die Ar-
beit aufgrund persönlicher Umstände aufgegeben werden muss, wirken sie überdies als In-
strument der Bindung qualifizierten Personals.
a. Flexibilisierung der Arbeitszeit
Inhalte
Arbeitszeitflexibilisierung ermöglicht es den Bediensteten, die zeitliche Lage und Dauer ihrer
Arbeitszeit selbst zu bestimmen. Folgende Modelle kommen im Bereich Verwaltung zur An-
wendung:
Teilzeitbeschäftigung
• Bei einer Teilzeitbeschäftigung wird durch Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und -
nehmer die wöchentliche Arbeitszeit reduziert. Bei Beamten erfolgt die Ermäßigung
durch Bewilligung des Dienstherrn.
Familienpflegezeit
• Im Rahmen der Familienpflegezeit wird die Arbeitszeit über einen Zeitraum von
maximal zwei Jahren auf bis zu 15 Wochenstunden reduziert. Das Gehalt verringert
sich dabei im Verhältnis zur Arbeitszeitverkürzung nur hälftig. Der Vorteilsausgleich
erfolgt nach Beendigung der Familienpflegezeit durch Mehrarbeit.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
29
Ziele
Mit einer flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit können beiderseits Vorteile erzielt werden:
Die Bediensteten erlangen mehr Zeitsouveränität; die Eigenverantwortung bei der Erledigung
und Einteilung der Arbeit wird gestärkt. Private Angelegenheiten (z. B. Kinderbetreuung,
Pflege eines Angehörigen, Wahrnehmung von Terminen bei Behörden, Ärzten etc.) können
deutlich einfacher mit den dienstlichen Erfordernissen in Einklang gebracht werden. Dies
schafft mehr Zufriedenheit.
Die Dienststelle profitiert von stärker motivierten Bediensteten; dies führt auch zu einer Er-
höhung der Produktivität. Durch Gleitzeit können Schwankungen im Arbeitsanfall ohne gro-
ßen Aufwand aufgefangen und ausgeglichen werden – die personellen Ressourcen werden
effizienter genutzt. Bei Sabbatical-Rückkehrern sind häufig eine höhere Kreativität und er-
starkte Leistungsfähigkeit festzustellen.
Regelungen
Die Möglichkeit zur Teilzeitbeschäftigung ergibt sich für Tarifbeschäftigte aus verschiedenen
Vorschriften:
Tarifvertrag
für
den
öffentlichen
Dienst
der
Länder
(TV-L)
(
interner Link)
Teilzeit-
und
Befristungsgesetz
(TzBfG)
Bundeselterngeld-
und
Elternzeitgesetz
(BEEG)
Pflegezeitgesetz
(PflegeZG)
Familienpflegezeitgesetz
(FPfZG)
Regelungen zur Teilzeitbeschäftigung für Beamte enthalten:
Sächsisches
Beamtengesetz
(SächsBG)
Gleitende Arbeitszeit
• Bei der gleitenden Arbeitszeit können die Bediensteten innerhalb eines vorgegebenen
Rahmens ihre tägliche Arbeitszeit frei einteilen und den Beginn und das Ende ihrer
Arbeitszeit selbst bestimmen. Für jeden Bediensteten wird ein Arbeitszeitkonto geführt,
auf dem fortlaufend die geleistete Arbeitszeit mit der geschuldeten Arbeitszeit saldiert
wird. Hierdurch entstehen Zeitguthaben oder Zeitschulden, die innerhalb eines
festgelegten Zeitraums (teilweise) ausgeglichen werden müssen.
Sabbatjahr (Sabbatical)
• Das Sabbatjahr (Sabbatical) ist eine besondere Form der Teilzeitbeschäftigung. Es
erfolgt eine vollständige Freistellung für die Dauer von bis zu einem Jahr. Die auf
diesen Zeitraum entfallende Arbeitszeit muss in den vorangegangenen Jahren bzw.
Folgejahren vollständig vor- bzw. nachgearbeitet werden. Der Bedienstete leistet in der
Ansparphase mehr Arbeitsstunden als diejenigen, die Grundlage seiner Vergütung sind.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
30
Sächsische
Urlaubs-,
Mutterschutz-
und
Elternzeitverordnung
(SächsUrlMuEltVO)
Sächsische
Arbeitszeitverordnung
(SächsAZVO)
Regelungen zur Ausgestaltung der gleitenden Arbeitszeit in den Behörden der Kultusverwal-
tung enthält die
Rahmendienstvereinbarung
zwischen
dem
Sächsischen
Staatsministerium
für
Kultus
und
dem
Hauptpersonalrat
Verwaltung
über
die
flexible
Arbeitszeit
(RDV-AZ)
(
in-
terner Link)
Auf deren Grundlage wurden in den Dienststellen örtliche Dienstvereinbarungen geschlos-
sen.
Das Sabbatjahr ist geregelt in §§ 10 Abs. 6, 11 Abs. 2 TV-L, § 97 Abs. 5 SächsBG, § 6a
SächsAZVO.
Verfahren
Der Antrag auf Wechsel in eine Teilzeitbeschäftigung ist bei der personalführenden Dienst-
stelle zu stellen. Im Vorfeld sollte eine Abstimmung mit dem jeweiligen Fachvorgesetzten
erfolgen.
Die Bediensteten sind für die ordnungsgemäße Erfassung der geleisteten Arbeitszeit ver-
antwortlich. Sie nutzen hierfür beim Betreten und Verlassen des Dienstgebäudes das Zeiter-
fassungsterminal.
Umsetzungsempfehlungen
Die Instrumente zur Arbeitszeitflexibilisierung werden unter Beachtung der dienstlichen Er-
fordernisse und unter Berücksichtigung der im Verwaltungsbereich des SMK und auch in
anderen vergleichbaren Geschäftsbereichen insoweit gesammelten Erfahrungen weiterent-
wickelt.
b. Flexibilisierung des Arbeitsortes
Inhalt
Die Flexibilisierung des Arbeitsortes erfolgt durch Ausübung von Telearbeit.
Unter Telearbeit versteht man die auf Informations- und Kommunikationstechnik gestützte
Arbeitstätigkeit, die ausschließlich oder zeitweise an einem außerhalb der Dienststelle lie-
genden Arbeitsplatz erbracht wird. Die Aufgabenverteilung, die Übermittlung der Arbeitser-
gebnisse und die laufende Abstimmung erfolgen dabei insbesondere über Telekommunikati-
onsnetze. Die Arbeitszeit ist in der Regel flexibel gestaltet und hängt im Übrigen von den
internen Absprachen ab. In Telearbeit können nur Tätigkeiten erbracht werden, die nach Art
und Umfang der dienstlichen Aufgaben hierfür geeignet sind. Sie setzt ferner eine eigen-
ständige, selbstverantwortliche Aufgabenerfüllung durch den Bediensteten und damit dessen
persönliche Eignung voraus.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
31
Ziele
Die Vorteile für die Beteiligten entsprechen denen der Arbeitszeitflexibilisierung. Die Attrakti-
vität dieses Instruments für die Bediensteten wird weiter erhöht durch den Wegfall der
Wegezeiten und – sofern einschlägig – der Kraftstoffkosten.
Regelungen
Regelungen zur Ausgestaltung der Telearbeit im Bereich Verwaltung sind enthalten in der
Dienstvereinbarung
zwischen
dem
Sächsischen
Staatsministerium
für
Kultus
und
dem
Hauptpersonalrat
Verwaltung
über
die
Ausübung
von
Telearbeit
vom
12.05.2004
(
interner
Link)
Verfahren
Die Einrichtung eines Telearbeitsplatzes ist beim zuständigen Personalreferat zu beantra-
gen. Im Vorfeld sollte eine Abstimmung mit dem jeweiligen Fachvorgesetzten erfolgen. Vor
Aufnahme der Telearbeit ist eine schriftliche Vereinbarung abzuschließen, in der die Ausge-
staltung im Einzelfall geregelt wird.
Umsetzungsempfehlungen
Analog zur Arbeitszeitflexibilisierung wird auch die Flexibilisierung des Arbeitsortes weiter-
entwickelt.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
32
2.2 Gesundheitsmanagement
Inhalte
Im Rahmen der Personalentwicklung innerhalb des Verwaltungsbereichs des SMK kommt
dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement eine besondere Bedeutung zu. Gesunde, moti-
vierte Bedienstete bilden eine wichtige Voraussetzung für eine gelingende behördliche Ar-
beit.
Das Betriebliche Gesundheitsmanagement umfasst die Bereiche (1) Arbeits- und Gesund-
heitsschutz, (2) Betriebliches Eingliederungsmanagement und (3) Betriebliche Gesundheits-
förderung.
(1) Arbeits- und Gesundheitsschutz
Die gesetzlich vorgeschriebenen präventiven Maßnahmen und Regelungen dienen der Ver-
hinderung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, diese
umzusetzen; vom Arbeitnehmer sind sie einzuhalten.
Zur Betreuung der Bediensteten im SMK und im LaSuB wurden Fachkräfte für Arbeitssicher-
heit sowie Betriebsärzte bestellt und mit der Umsetzung der gesetzlichen Vorschriften beauf-
tragt. Hierzu gehört auch die Erfassung der psychischen Belastungen der Bediensteten im
Verwaltungsbereich.
Fachkräfte für Arbeitssicherheit und Betriebsärzte beraten die Dienststellenleitungen, in de-
ren Verantwortung die Umsetzung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes erfolgt, zu allen
Fragen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes.
(2) Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) - § 167 SGB IX (vormals § 84 SGB IX)
Die Maßnahmen eines BEM-Verfahrens klären die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit
möglichst überwunden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit
vorgebeugt werden kann.
Sobald ein Bediensteter innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen
oder wiederholt arbeitsunfähig ist, ist der Arbeitgeber verpflichtet – zusammen mit dem zu-
ständigen Personalrat, bei Schwerbehinderten zusätzlich mit der Schwerbehinderten-
vertretung – diesem ein BEM-Verfahren anzubieten. Die Annahme durch den betroffenen
Bediensteten steht diesem frei. Zu jedem BEM-Verfahren kann der Betriebsarzt hinzugezo-
gen werden.
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Arbeits- und
Gesundheitsschutz
Betriebliche
Gesundheitsförderung
(BGF)
Betriebliches
Eingliederungs-
management (BEM)

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
33
Zum Vollzug des § 167 SGB IX (vormals § 84 SGB IX) wurden mit den zuständigen Perso-
nalvertretungen entsprechende Dienstvereinbarungen geschlossen.
Seit 2018 erfolgte eine umfassende Änderung des Aufbaus des SGB IX. In diesem Konzept
werden die aktuellen und die alten Normierungen benannt, um einen Übergang bis zur An-
passung der entsprechenden Dienstvereinbarungen zu gewährleisten.
(3) Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)
Die Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst alle Maßnahmen, die zur Förderung der Ge-
sundheit der Bediensteten und deren gesundheitsbewusstem Verhalten beitragen (Verhal-
tens- und Verhältnisprävention).
Entsprechende Maßnahmen kann der Arbeitgeber anbieten; der Bedienstete kann diese
annehmen. Nach den Regelungen des SGB V werden Krankenkassen verpflichtet, mit ent-
sprechenden Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben insbesondere den Aufbau
und die Stärkung gesundheitsförderlicher Strukturen zu fördern.
Punktuell werden dazu nachfolgende Maßnahmen durchgeführt:
-
Durchführung von Gesundheitstagen, teilweise unter Einbeziehung des Betriebsarztes
und von Krankenkassen
-
Nutzung/Integration verschiedener Kampagnen der Unfallkasse Sachsen, z. B. zum The-
ma „Supervision“, „Gesunder Rücken“
-
Nutzung verschiedener Fortbildungsangebote
a. Führungskräftefortbildungen für den Verwaltungsbereich durch das Fortbildungszentrum
des Sächsischen Staatsministeriums des Innern (FOBiZ), z. B. zum Thema „Instrumente
der Gesundheitsförderung“, „Burnout schon im Vorfeld vermeiden“, „Die Kunst der Moti-
vation“
b. Sonstige Fortbildungsangebote des FOBiZ, z.B. zum Thema „Work-Life-Balance“, „Wie-
dereinstieg ins Berufsleben nach einer Familienpause“, „die letzten Berufsjahre positiv
gestalten“
c. Nutzung von Fortbildungsangeboten der Unfallkasse Sachsen, z.B. „Meine Stimme -
mein wichtigstes Arbeitsmittel“, „Ergonomie im Büro“, „Fit durch den Büroalltag“, „Be-
triebliches Gesundheitsmanagement“
Ziele
Das Betriebliche Gesundheitsmanagement verfolgt das Ziel, durch gezielte Maßnahmen
sowie eine systematische Organisation, Steuerung und Ausgestaltung betrieblicher Prozesse
gute Rahmenbedingungen zu schaffen, um die Gesundheit, die Arbeitsfähigkeit und -
zufriedenheit der Bediensteten zu erhalten bzw. zu verbessern.
Regelungen
Leitlinie
Gesundheitsmanagement
für
die
sächsische
Staatsverwaltung
(
interner
Link)
Handlungsleitfaden
zum
Gesundheitsmanagement
für
die
sächsische
Staatsverwal-
tung
(
interner Link)
Anhang
zum
Handlungsleitfaden
(
interner Link)

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
34
Gesetzliche Grundlagen und Vorschriften sind u. a.
Arbeitsschutzgesetz
(ArbSchG)
Arbeitsstättenverordnung
(ArbStättV)
Mutterschutzgesetz
(MuSchG)
Dienstvereinbarung
über
ein
Eingliederungsmanagement
nach
§
84
Abs.
2
des
Neun-
ten
Buches
des
Sozialgesetzbuches
-
SGB
IX
vom
26.09.2006
(SMK)
(
interner
Link)
Dienstvereinbarung
zum
Behördlichen
Gesundheitsmanagement
im
Sächsischen
Staatsministerium
für
Kultus
vom
25.06.2014
(
interner Link)
Vereinbarung
zur
Inklusion
schwerbehinderter
Menschen
im
Verwaltungsbereich
des
Sächsischen
Staatsministeriums
für
Kultus
im
Sinne
des
§
83
SBG
IX
vom
25.05.2017
(
interner Link)
Verfahren
Die Aufgabe des Gesundheitsmanagements in den vorgenannten Bereichen erfordert ein
enges, konstruktives und vertrauensvolles Zusammenwirken aller Verantwortungsträger.
Gleichfalls sind die im Rahmen des Gesundheitsmanagements getroffenen Regelungen und
Maßnahmen einzuhalten.
Verantwortungsträger im Verwaltungsbereich des SMK sind:
Arbeitgeber/Dienststellenleiter/Führungskräfte,
Stabsstelle für Arbeitsschutz und Gesundheitsmanagement, zugleich Beauftragte des
Arbeitgebers für den Arbeits- und Gesundheitsschutz (LaSuB),
Personalvertretungen,
Schwerbehindertenvertretungen.
Umsetzungsempfehlungen
Während die Handlungsfelder 1 und 2 durch gesetzliche Vorschriften geregelt sind und im
Bereich der Verwaltung entsprechend umgesetzt werden, gilt es, den Bereich der Betriebli-
chen Gesundheitsförderung noch weiter zu gestalten. Die punktuell durchgeführten Maß-
nahmen gilt es auszuwerten, um eine Bedarfsanalyse zu erstellen, daraus verhaltenspräven-
tive Maßnahmen zu generieren und diese gezielt in die einzelnen Bereiche zu integrieren.
Die Einbindung externer Berater in diesen Prozess wird zur Gestaltung eines ganzheitlichen
und nachhaltigen Gesundheitsmanagements angestrebt.
Aufgabe ist es dabei, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen, damit die Bediensteten ihr Leis-
tungspotential ausschöpfen, sich weiterbilden und für ihre Gesundheit sorgen können. Ein
motivierender, wertschätzender Umgang mit den Bediensteten ist dabei eine Voraussetzung
für gutes Gelingen.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
35
3. Aufstiegsorientierung
Unter Aufstiegsorientierung werden beamten- bzw. tarifrechtlich formalisierte Personalent-
wicklungsinstrumente, wie Aufstiegsmöglichkeiten, (Weiter-)Qualifizierungen, Beförderungen
bzw. Höhergruppierung zusammengefasst. Damit soll eine Steigerung der Kompetenzen
sowie der Motivation erreicht werden, was sowohl dem Einzelnen aber auch dem System zu
Gute kommen kann.
3.1 Aufstieg und Weiterqualifizierung
Inhalte
Durch das Aufstiegsverfahren besteht für Beamte der Laufbahngruppe 1 die Möglichkeit, in
die nächsthöhere Laufbahngruppe zu wechseln, ohne die entsprechenden formalen Ein-
gangsvoraussetzungen, wie z. B. durch Ausbildung zu erfüllen. Die Voraussetzungen für den
Aufstieg sind in § 28 SächsBG, § 24 SächsLVO geregelt.
Bei Tarifbeschäftigten erfolgt die Eingruppierung aufgrund bestimmter Tätigkeiten und Fach-
kenntnisse. Für Tarifbeschäftigte, die über keine einschlägige Verwaltungsausbildung verfü-
gen, besteht die Möglichkeit, sich über die Teilnahme an einem berufsbegleitenden Lehr-
gang für die Übernahme höherwertiger Tätigkeiten zu qualifizieren (Weiterbildung zum Ver-
waltungsfachangestellten bzw. Verwaltungsfachwirt). Die Zulassungsvoraussetzungen für
die Abschlussprüfung im Ausbildungsberuf Verwaltungsfachangestellter sowie für die Fort-
bildungsprüfung zum Verwaltungsfachwirt sind in den jeweiligen Prüfungsordnungen gere-
gelt.
Maßgeblich für das Aufstiegsverfahren der Beamten und die Weiterqualifizierung der Tarif-
beschäftigten ist neben der fachlichen und persönlichen Eignung der Bewerber der dienstli-
che Bedarf. Des Weiteren müssen für den künftigen Einsatz ausreichend Stellen im SMK
bzw. in den nachgeordneten Behörden zur Verfügung stehen.
Ziele
Durch den Aufstieg wird die berufliche Kompetenz der Bediensteten gesteigert und die Ver-
wendungsbreite und Flexibilität gefördert. Beamte der Laufbahngruppe 1 sowie Tarifbeschäf-
tigte, die fachlich und persönlich geeignet sind, die Aufgaben der höheren Laufbahn bzw.
höherwertige Tätigkeiten zu übernehmen, können gezielt gefördert werden, um den Fach-
kräftebedarf abzusichern und damit die Personalgewinnung durch Rekrutierung von Be-
diensteten aus dem Verwaltungsbereich zu befördern.
Regelungen
Sächsisches
Beamtengesetz
(SächsBG)
Sächsische
Laufbahnverordnung
(SächsLVO)
Prüfungsordnung
der
Landesdirektion
Sachsen
für
die
Fortbildungsprüfung
zum
Ver-
waltungsfachwirt/zur
Verwaltungsfachwirtin
(POVFW)

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
36
Prüfungsordnung
der
Landesdirektion
Sachsen
für
die
Zwischen-
und
Abschlussprü-
fung
sowie
die
Umschulungsprüfung
im
Ausbildungsberuf
Verwaltungsfachangestell-
ter/
Verwaltungsfachangestellte
in
der
Fachrichtung
Landes-
und
Kommunalverwal-
tung
(POVFA)
Verfahren
Das Aufstiegsverfahren bietet die Möglichkeit, die berufliche Kompetenz des jeweiligen Be-
diensteten zu steigern. Dazu sollten im Vorfeld Personalentwicklungsgespräche geführt wer-
den, um sicherzustellen, dass der Bedienstete geeignet ist, die Aufgaben der höheren Lauf-
bahn bzw. höherwertige Tätigkeiten zu übernehmen. Um den Bediensteten dann gezielt zu
fördern, bedarf es der Unterstützung der jeweiligen Führungskraft. Die Anträge sind an-
schließend bei der jeweils zuständigen personalverwaltenden Stelle einzureichen.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
37
3.2 Beförderung
Inhalte
Eine moderne und effiziente Verwaltung erfordert eine gezielte Personalentwicklung. Neben
weiteren monetären und auch nichtmonetären Leistungsanreizen stellt die Beförderung auf
der Grundlage objektiver Beurteilungen das wichtigste Steuerungsinstrument dar.
Zur Vornahme von Beförderungen erscheinen die Maßgaben des SächsBG und der Sächs-
LVO (insb. § 19 Abs. 4) ausreichend. Ein Erfordernis für die Festlegung längerer leistungs-
bezogener Mindestdienstzeiten ist nicht erkennbar. Die Möglichkeit zur Vornahme von Ein-
stellungen im Beförderungsamt (§ 25 Abs. 2 SächsBG) soll bei Vorliegen der Voraussetzun-
gen in Anspruch genommen werden.
Mit den Maßgaben des SächsBG, der SächsLVO und des Personalentwicklungskonzepts für
Führungskräfte der Sächsischen Staatsregierung liegen für den Verwaltungsbereich bereits
ausgearbeitete Beförderungsgrundsätze vor. Darüber hinausgehende Beförderungsgrund-
sätze für den Verwaltungsbereich des SMK aufzustellen, ist mittelfristig anzustreben.
Tarifbeschäftigte sind in der Entgeltgruppe eingruppiert, deren Tätigkeitsmerkmalen der ge-
samten von ihm auszuübenden Tätigkeit entspricht. Die gesamte auszuübende Tätigkeit
entspricht den Tätigkeitsmerkmalen einer Entgeltgruppe, wenn zeitlich mindestens zur Hälfte
Arbeitsvorgänge anfallen, die für sich genommen die Anforderungen eines Tätigkeitsmerk-
mals oder mehrerer Tätigkeitsmerkmale dieser Entgeltgruppe erfüllen. Eine Höhergruppie-
rung ist folglich mit Veränderungen der Arbeitsvorgänge, der Anteile von Arbeitsvorgängen
und der Bewertung der Arbeitsvorgänge hinsichtlich Schwierigkeit und Bedeutung verbun-
den.
Ziele
Beförderungen sind als Leistungsanreize die wichtigsten beamtenrechtlichen Steuerungs-
und Motivationsinstrumente für personalwirtschaftliche Entscheidungen auf der einen und für
die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Beamten auf der anderen Seite. Sie sind
gemäß dem Leistungsgrundsatz differenziert einzusetzen und dienen der Intensivierung der
Personalführung. Die Motivation der Bediensteten wird gefördert und damit die Gesamtleis-
tung im Verwaltungsbereich des Ressorts verbessert. Zugleich werden Motivationsansatz
und Leistungsanforderungen miteinander verbunden. Durch die Beförderungschancen, wel-
che sich qualifizierten Beamten damit eröffnen, wird zugleich ein Anreizsystem für lebens-
langes Lernen geschaffen.
Regelungen
Beförderungen sind nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung vorzunehmen (§ 9
Beamtenstatusgesetz – BeamtStG).
Die Beförderung ist eine Ernennung, durch welche dem Beamten ein anderes Amt mit höhe-
rem Endgrundgehalt übertragen wird (§ 27 Sächsisches Beamtengesetz – SächsBG). Zu
beachten sind dabei die gesetzlichen Festlegungen zu Probezeit, Ämterdurchlauf und Beför-
derungsverboten (§ 27 Abs. 2 bis 5 SächsBG).
Die Sächsische Laufbahnverordnung (SächsLVO) bestimmt Mindeststandards für Beförde-
rungen in allen Laufbahnen. Beförderungen setzen danach Fähigkeiten und fachliche Leis-
tungen voraus, welche die Anforderungen mindestens im Wesentlichen übertreffen. Nur für

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
38
Beförderungen in das erste Beförderungsamt genügen Fähigkeiten und fachliche Leistun-
gen, welche den Anforderungen entsprechen. Mit § 19 Abs. 4 SächsLVO wird zudem eine
Staffelung hinsichtlich zu erbringender Mindestdienstzeiten seit der vorangegangenen Beför-
derung normiert. Weitere Voraussetzungen werden durch das Personalentwicklungskonzept
für Führungskräfte der Sächsischen Staatsregierung aufgestellt.
Sächsisches
Beamtengesetz
(SächsBG)
Sächsische
Laufbahnverordnung
(SächsLVO)
Personalentwicklungskonzept
für
Führungskräfte
der
Sächsischen
Staatsregierung
(
interner Link)
Tarifvertrag
für
den
öffentlichen
Dienst
der
Länder
(TV-L)
(
interner
Link)
Verfahren
Beamte können befördert werden, wenn sie nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leis-
tung ausgewählt worden sind. Die Auswahlentscheidungen sind regelmäßig auf der Grund-
lage des Gesamturteils dienstlicher Regelbeurteilungen zu treffen. Damit sollen Beförde-
rungsentscheidungen grundsätzlich im Nachgang zu den jeweiligen Regelbeurteilungsrun-
den ergehen.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
39
3.3 Qualifizierung A 14
Inhalte
Besonders förderungswürdige Beamte der Laufbahngruppe 2, die die Befähigung für die
zweite Einstiegsebene nicht besitzen (ehemals gehobener Dienst), können eine sog. A14-
Qualifizierung absolvieren, deren Bestehen Voraussetzung für ihre Beförderung in ein Amt
der Besoldungsgruppe A 14 ist. Diese ist fachrichtungsbezogen, umfasst mindestens 200
Unterrichtsstunden und schließt mit einer Prüfung ab.
Die A 14 – Qualifizierung ist insbesondere von den Fortbildungen für Führungskräfte gemäß
§ 23 Sächsische Laufbahnverordnung abzugrenzen. Eine wechselseitige Anrechnung von
absolvierten Bildungsmaßnahmen ist dadurch jedoch nicht ausgeschlossen.
Zielgruppen sind:
Beamte der Laufbahngruppe 2, erste Einstiegsebene, Fachrichtung Allgemeine Ver-
waltung,
Beamte der Laufbahngruppe 2, erste Einstiegsebene, Fachrichtung Bildung und Kul-
tur, wenn Sie in der Verwaltung tätig sind,
Ziele
Die Teilnahme an einer A 14 – Qualifizierung bietet den Bediensteten die Möglichkeit, ihre
Fähigkeiten und Kompetenzen zu erweitern und eine weitere Beförderung erreichen zu kön-
nen. Somit werden die Ziele des Personalentwicklungsinstruments
Beförderung
entspre-
chend gespiegelt.
Regelungen
§
27
Abs.
2
Sächsisches
Beamtengesetz
(SächsBG)
§
22
Sächsische
Laufbahnverordnung
(SächsLVO)
Verwaltungsvorschrift
des
Sächsischen
Staatsministeriums
des
Innern
über
die
mo-
dulare
Qualifizierung
von
Beamten
der
Laufbahngruppe
2,
erste
Einstiegsebene
für
Ämter
der
Besoldungsgruppe
A14
der
Fachrichtung
Allgemeine
Verwaltung
(VwV
A
14
Qualifizierung)
Sächsisches
Frauenförderungsgesetz
(SächsFFG)
Erlass
des
Sächsischen
Staatsministeriums
für
Finanzen
vom
7.
November
1996,
Az.:
14-P
2106-91/14-58514
zur
Anwendung
des
Tarifmerkmals
des
"sonstigen
An-
gestellten"
bei
der
Eingruppierung
von
Angestellten
(
interner Link)
Verfahren
Das SMK hat gemeinsam mit dem Sächsischen Staatsministerium für Wissenschaft und
Kunst die A 14-Qualifizierung für die Fachrichtung Bildung und Kultur konzipiert.
Des Weiteren sind Auswahlkriterien für die Zulassung zur A 14-Qualifizierung in der Fach-
richtung Allgemeine Verwaltung durch das SMK festzulegen.
Die Steuerung der Auswahl geeigneter Bediensteter und die Evaluation des laufenden Ver-
fahrens erfolgt durch das SMK.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
40
4. Kompetenzerweiterung
Personalentwicklung wird immer zentral mit der Erweiterung von Wissen, Fertigkeiten, Fä-
higkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter verbunden sein. Dies kann sich auf den Tätig-
keitsbeginn, auf die Vorbereitung auf eine neue Tätigkeit oder auf die Begleitung einer länger
ausgeübten aktuellen Tätigkeit beziehen. Neben der klassischen Fort- und Weiterbildung
sind an dieser Stelle auch Rotationen aufgeführt. Diese können der allgemeinen Kompe-
tenzerweiterung dienen oder im Falle des Anstrebens einer Führungsposition auch eine Auf-
stiegsorientierung darstellen. Ein Coaching, welches im Sinne einer Beratung eine entwick-
lungsorientierte Standortbestimmung des persönlichen Führungsstiles darstellt, kann eben-
falls zur Erweiterung der Kompetenzen genutzt werden.
4.1 Fortbildung und Weiterbildung
Inhalte
Das Personalentwicklungskonzept nimmt die Fortbildung und Weiterbildung als lebenslanges
Lernen Erwachsener mit dem Ziel der eigenen Professionalisierung in den Blick.
Gelernt werden kann dabei in formalen, nichtformalen und informellen Lernsituationen. Als
formale Lernsituationen werden im Rahmen des Personalentwicklungskonzepts die Angebo-
te der Fort- und Weiterbildung zusammengefasst, also Lernen, das in einem speziell dafür
dienenden Kontext stattfindet und mit einem Zertifikat, Abschluss o. ä. abschließt. Nichtfor-
males Lernen bezeichnet einen Lernprozess im Rahmen planvoller Tätigkeiten mit einem
Lernziel wie beispielsweise im Rahmen eines Mentoring bei der Einführung neuer Mitarbeiter
oder das Lernen in Netzwerken. Informelles Lernen ist nicht organisiert und kann im Alltag
fast überall stattfinden – am Arbeitsplatz, in der Freizeit, im gesellschaftlichen Umfeld. Er-
gebnisse dieser Lernprozesse fließen in berufliche Kontexte ein und beeinflussen damit die
Professionalisierung.
Fortbildung
beinhaltet alle Maßnahmen und Aktivitäten, die es ermöglichen, sich auf berufli-
che Entwicklungen vorzubereiten, berufliche Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu
erweitern, Entwicklungsprozessen anzupassen oder beruflich aufzusteigen. Diese werden
auf verschiedenen Niveaustufen angeboten.
Für Beamte in der Verwaltung besteht eine Fortbildungsverpflichtung. Die Fortbildungen
werden durch einen Fortbildungsnachweis bestätigt.
Folgende Arten der Fortbildung werden unterschieden:
• vermittelt Einblicke in Theorie und Praxis zukünftiger Aufgaben, bereitet auf
die Ausübung einer neuen Tätigkeit oder die Übernahme einer Funktion vor.
• siehe Kapitel 6.1 Führungskräfteentwicklung
Vorbereitende Fortbildung

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
41
Neben der Fortbildung hat insbesondere in der Kultusverwaltung
Weiterbildung
eine eigen-
ständige Bedeutung. Sie umfasst alle Maßnahmen, die berufsbegleitend im Rahmen einer
Ausbildung an einer Universität oder an einer anderen anerkannten Ausbildungsstätte
durchgeführt werden und zu einem anerkannten wissenschaftlichen bzw. berufsqualifizieren-
den Abschluss nach erfolgreichem Ablegen einer staatlichen Prüfung führen.
Für Tarifbeschäftigte in der Verwaltung, die über keine einschlägige Verwaltungsausbildung
verfügen, besteht die Möglichkeit, sich über die Teilnahme an einem berufsbegleitenden
Lehrgang für die Übernahme höherwertiger Tätigkeiten zu qualifizieren (Weiterbildung zum
Verwaltungsfachangestellten bzw. Verwaltungsfachwirt).
Aufstieg und Weiterqualifizierung
Ziele
Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung sind wesentliche Instrumente der Personalentwick-
lung, die den Bediensteten dabei helfen, den veränderten Leistungsanforderungen zu ent-
sprechen.
In der Verwaltung soll Fort
-
und Weiterbildung die Bediensteten dabei unterstützen, qualifi-
ziert, sach- und fachkundig sowie service- und bürgerorientiert zu arbeiten.
Der besonderen Rolle, die Führungskräften in der Verwaltung bei Veränderungsprozessen
zukommt, wird durch eine Vielzahl von Führungskräftefortbildungen Rechnung getragen.
Fortbildungsprogramm
Landesamt
für
Schule
und
Bildung
(
interner Link)
Programm
Fortbildungszentrum
des
Sächsischen
Staatsministeriums
des
Innern
Regelungen
Personalentwicklungskonzept
für
Führungskräfte
der
Sächsischen
Staatsregierung
(
interner Link)
• begleitet Bedienstete der Kultusverwaltung in der Regel in den ersten
Monaten nach Aufnahme einer neuen Tätigkeit oder Übernahme einer
Führungsaufgabe.
• Im Rahmen der Führungskräftequalifizierung Phase 3 durchlaufen alle
erstmalig von der Schule in die Schulaufsicht abgeordneten bzw. versetzen
Bediensteten die „Qualifizierung der neuen Referenten der Schulaufsicht des
Kultusressorts“.
Einführende Fortbildung
• unterstützt den Erhalt, die Aktualisierung, die Anpassung und
Weiterentwicklung der vorhandenen beruflichen Kompetenzen im Sinne des
lebenslangen Lernens.
• ressortübergreifende Fortbildungen am Fortbildungszentrum des
Sächsischen Staatsministeriums des Innern
Begleitende Fortbildung

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
42
Sächsisches
Beamtengesetz
(SächsBG)
Sächsische
Laufbahnverordnung
(SächsLVO)
§
5
Tarifvertrag
für
den
öffentlichen
Dienst
der
Länder
(TV-L)
(
interner
Link)
Verwaltungsvorschrift
der
Sächsischen
Staatsregierung
zur
Regelung
des
Dienstbe-
triebes
für
die
Behörden
des
Freistaates
Sachsen
(VwV
Dienstordnung)
Verfahren
Der individuelle Fortbildungsbedarf wird auf der Grundlage der Anforderungen der derzeiti-
gen Stelle – oder bei bevorstehendem Stellenwechsel – der zukünftigen Stelle ermittelt.
Anforderungsprofile
Persönliche Interessen des Einzelnen fließen dabei ebenso wie die Einschätzung des jewei-
ligen Vorgesetzten und die Erfordernisse der Behörde ein.
Das jährliche Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist eine Gelegenheit, den Fort- und Weiter-
bildungsbedarf zu thematisieren und die Teilnahme an entsprechenden Maßnahmen zu ver-
einbaren.
Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
Die Anmeldungen erfolgen auf dem Dienstweg, in den Behörden zudem über die Fortbil-
dungsbeauftragten.
Umsetzungsempfehlungen
Im Sinne einer strategischen Planung von Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung sollte es
in jeder Behörde ein Fortbildungskonzept geben. Ausgehend vom gegenwärtigen Entwick-
lungsstand hinsichtlich der vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter und den gestellten
Anforderungen, werden in einem Fortbildungskonzept Entwicklungsziele, d. h. angestrebte
zukünftige Kompetenzen, aufgeführt. Zudem werden Fortbildungsmaßnahmen zum Errei-
chen dieser Entwicklungsziele dokumentiert, sodass einzuleitende Schritte ersichtlich wer-
den. Ferner werden die Verantwortlichkeiten sowie eine Zeitschiene zur Umsetzung der er-
forderlichen Maßnahmen festgelegt.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
43
4.2 Coaching
Inhalte
Coaching ist ein individuelles, zeitlich befristetes, ziel- und lösungsorientiertes Beratungsan-
gebot, bei dem ein professioneller Coach einen Coachee bei der Lösung von Problemen
unterstützt, ohne ihm die Entscheidung abzunehmen.
Coaching beruht auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Alle Details des Coaching-Prozesses
werden streng vertraulich behandelt.
Im Verwaltungsbereich des SMK wird Coaching insbesondere Führungskräften der Kultus-
verwaltung ermöglicht.
Coaching kann in verschiedenen beruflichen Situationen eine wirksame Unterstützung bie-
ten, beispielsweise:
-
vor dem Treffen einer wichtigen Entscheidung,
-
zur Standortbestimmung des beruflichen Handelns,
-
in Vorbereitung auf eine neue Funktion oder an einem neuen Arbeitsplatz,
Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
-
beim Analysieren komplexer und schwieriger Situationen im Arbeitsumfeld und dem
Finden von Lösungsstrategien,
-
zum Reflektieren der Führungsrolle,
Führungskräfteentwicklung
-
bei der Suche nach der Balance zwischen Beruf und Familie.
Gesundheitsmanagement
Ziele
Das Coaching-Angebot verfolgt das Ziel, den Führungskräften ein Instrument zur persön-
lichen Weiterentwicklung im beruflichen Umfeld zur Verfügung zu stellen. Mit dem Coaching
werden Hilfe zur Selbsthilfe gegeben und Eigenverantwortung und Selbstreflexionsvermögen
gefördert.
Es dient der Reflexion der eigenen Rolle und der Arbeits- und Führungsprinzipien, der Ent-
wicklung der Problemlösungskompetenz und damit der besseren Ausprägung von professio-
neller Exzellenz.
Verfahren
Die Inanspruchnahme des Coaching ist freiwillig. Coaching kann nicht von vorgesetzter Stel-
le „angeordnet“ werden, sondern erfolgt auf Wunsch bzw. mit Zustimmung des Coachee.
Führungskräfte der Verwaltung wenden sich mit ihrem Coachingwunsch an das Personalre-
ferat ihrer Behörde. Dieses vermittelt gemeinsam mit dem Fortbildungszentrum (FoBiZ) des
Staatsministeriums des Innern (SMI) einen geeigneten Coach. Dem Coachee wird vom
FoBiZ eine Liste mit möglichen Coachs mit der Bitte übermittelt, einen oder zwei Coachs
auszuwählen, die potenziell in Frage kämen. Anschließend finden Vorgespräche statt.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
44
4.3 Rotation
Inhalte
Im Rahmen von Rotationen zum Zwecke der Personalentwicklung wechseln Bedienstete
ihren Arbeitsplatz im Rahmen eines systematischen, zielgerichteten Austausches innerhalb
einer Organisationseinheit, einer Behörde, zwischen einzelnen Behördenebenen bzw. zwi-
schen den Ressorts.
Zielgruppen sind sowohl Bedienstete, die bereits über fünf Jahre denselben Aufgabenbe-
reich wahrnehmen, als auch Führungskräfte.
Ziele
Durch systematische, zielgerichtete Rotationen sollen die Bediensteten ein möglichst breites
Spektrum der Aufgabenfelder des Geschäftsbereiches auf verschiedenen Dienstposten und
auf verschiedenen Ebenen kennen lernen. Insbesondere sollte ein gegenseitiger Austausch
zwischen dem Verwaltungs- und Schulbereich gefördert werden. Rotationen bedeuten auch,
dass ein geregelter Personalaustausch zwischen den Ressorts erfolgt.
Mit jeder Rotation erhöhen sich Einsatz- und Verwendungsmöglichkeiten, was wiederum ein
Mehr an Flexibilität zur Folge hat. Den Bediensteten soll ein Anreichern von Kompetenzen
und Qualifikationen, das heißt die Erlangung von Querschnittskompetenz ermöglicht werden.
Dazu gehört insbesondere die Fähigkeit, in größeren Zusammenhängen und interdisziplinär
zu denken.
Der mit einer langandauernden einseitigen Verwendung verbundenen Gefahr der "Betriebs-
blindheit" und nachlassenden Innovationsbereitschaft soll vorgebeugt, die Qualität der Arbeit
damit gesichert werden. Behördeninterne und behördenübergreifende Arbeitsplatzwechsel
tragen dazu bei, amts- und behördenbezogene Denk- und Sichtweisen zu überwinden und
ein "unternehmensbezogenes Denken" zu entwickeln. Nicht zuletzt eröffnen Arbeitsplatz-
wechsel den Bediensteten die Möglichkeit, ihre individuellen Entwicklungs- und Karriere-
chancen zu verbessern. Dadurch werden auch Motivation und Arbeitszufriedenheit gesichert
und verbessert.
Rotation ist für die Bediensteten im Verwaltungsbereich zudem eine unabdingbare Voraus-
setzung zur Erfüllung der Maßgaben nach dem Personalentwicklungskonzept für Führungs-
kräfte der Sächsischen Staatsregierung.
Im Übrigen dient eine regelmäßige Rotation auch der präventiven Korruptionsbekämpfung in
korruptionsgefährdeten Bereichen.
Regelungen
Personalentwicklungskonzept
für
Führungskräfte
der
Sächsischen
Staatsregierung
(
interner
Link)
Die Konzeption zur Qualifizierung schulischer Führungskräfte regelt die Teilnahme aller
erstmalig von der Schule in die Schulaufsicht abgeordneter bzw. versetzter Bediensteter an
der „Qualifizierung der neuen Referenten der Schulaufsicht des Kultusressorts“.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
45
Verfahren
Einsätze auf anderen Dienstposten sind im Zusammenspiel mit anderen Instrumenten der
Personalentwicklung, insbesondere dem
Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
und vorberei-
tender bzw. begleitender
Fortbildung
, stets individuell zu prüfen und zu fördern. Sie sind ein
fester Bestandteil der
strategischen Personalentwicklungsgespräche
und bei der Entschei-
dung über weitere Beförderungen bzw. Übertragung höherwertiger Tätigkeiten zu berück-
sichtigen. Rotationen werden über die jeweils zuständigen Personalreferate und im Fall von
Rotationen zwischen den Ressorts über das Personalreferat im SMK gesteuert.
Eine Rotation der Bediensteten innerhalb einer Organisationseinheit oder einer Behörde soll-
te unter Berücksichtigung von § 12 Absatz 5 Satz 1 Sächsisches Frauenförderungsgesetz
sowie der Funktionsstabilität/Aufgabenerfüllung grundsätzlich alle fünf Jahre erfolgen.
Umsetzungsempfehlungen
Rotationen sind für eine Vielzahl von Bediensteten sinnvoll und fördern die Herstellung einer
Verwendungsbreite- und -tiefe. Rotationen dürfen nicht zu Lasten der Funktionsstabili-
tät/Aufgabenerfüllung gehen (Primat der Funktionsfähigkeit). Sie sind nicht vom Dienstalter
abhängig und berücksichtigen die Lebensumstände des Bediensteten. Zu berücksichtigen ist
zudem eine Verweildauer in der Regel von nicht unter zwei Jahren.
Rotationen können auch in Form mehrjähriger Abordnungen erfolgen. Es ist anzustreben,
diese mit einer verlässlichen Abordnungsregelung und einer möglichen Entwicklungsper-
spektive zu verbinden.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
46
5. Feedbackorientierung
Für die persönliche Weiterentwicklung ist die Rückmeldung durch den Vorgesetzten uner-
lässlich, um den individuellen Entwicklungsbedarf beim Abgleich des Selbstbildes mit dem
Fremdbild zu ermitteln. Neben einem ständig wiederkehrenden, eher informellen Feedback
durch die Vorgesetzten im Berufsalltag, sind dafür zwei formalisierte Instrumente vorhanden:
Die Beurteilung und das Mitarbeiter-Vorgesetzen-Gespräch.
5.1 Beurteilung
Inhalte
Die dienstliche Beurteilung besteht aus einer differenzierten Bewertung der in der Vergan-
genheit erzielten Arbeitsergebnisse und des dabei beobachteten Verhaltens (sog. Leistungs-
beurteilung) sowie einer hierauf aufbauenden Einschätzung des zukünftigen Entwicklungspo-
tenzials der Bediensteten (sog. Befähigungseinschätzung). Es werden Eignung, Befähigung
und fachliche Leistung des Bediensteten bewertet.
Die Einschätzung der Eignung ist eine im Wesentlichen prognostische Feststellung. Es wird
vorausschauend bewertet, wie der Bedienstete angesichts seiner jetzigen Befähigung und
seiner bisherigen fachlichen Leistungen künftig eingesetzt werden soll und wie er sich in der
Folgezeit voraussichtlich bewähren wird.
Bei der Befähigung werden die im dienstlichen Umgang gezeigten Fähigkeiten und Kennt-
nisse eingeschätzt.
Die Würdigung der fachlichen Leistung zielt auf die qualitative und quantitative Bewertung
der dem Bediensteten zurechenbaren Arbeitsergebnisse an Hand der Anforderungen der
ausgeübten Tätigkeit ab.
Für die unter den Gesichtspunkten der Personalentwicklung zu treffende Feststellung, ob ein
Bediensteter geeignet ist, künftig eine andersartige oder höherwertige Aufgabe wahrzu-
nehmen, tritt neben die Leistungsbewertung die Befähigungseinschätzung, die von den Be-
urteilern losgelöst von den ermittelten Leistungsergebnissen zu erstellen ist. Diese Befähi-
gungseinschätzung hat insbesondere dann erhöhten Aussagewert, wenn vorhandene Fähig-
keiten und Begabungen auf dem derzeit eingenommenen Arbeitsplatz nicht zur vollen Entfal-
tung gelangen.
Die Beurteilung ist deshalb mehr als eine Standortbestimmung für die Betroffenen; insbe-
sondere die Befähigungseinschätzung ist Grundlage der individuellen Verwendungsplanung
und Ansatzpunkt für die zielgenaue Nachbesetzung freiwerdender Stellen. In dieser Funktion
wird sie ergänzt und unterstützt durch das jährliche Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch.
Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
Ziele
Eine leistungsfähige Verwaltung erfordert eine gezielte Personalplanung und Personalent-
wicklung, um den bestmöglichen Einsatz aller Bediensteten entsprechend ihrer individuellen
Eignung, Befähigung und fachlichen Leistung zu ermöglichen.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
47
Dienstliche Beurteilungen zielen im Wesentlichen darauf ab, ein aussagekräftiges, objektives
und vergleichbares Bild der Leistung und Befähigung der Bediensteten zu gewinnen. Sie
dienen als Grundlage für transparente, personen- und sachgerechte Personalentscheidun-
gen und sind ein unerlässliches Hilfsmittel für die Personalführung sowie Maßnahmen der
Personalentwicklung. Die Beurteilung soll zum einen die bestmögliche Verwendung des Be-
diensteten sichern. Zum anderen stellt sie jedoch auch und vor allem das Hauptkriterium für
die Bestenauslese im Hinblick auf die Übertragung von Beförderungs- bzw. höherwertigen
Dienstposten und die Beförderung bzw. Höhergruppierung dar. Beurteilungen dienen somit
Einsatz-, Auslese- und Förderungszwecken.
Regelungen
§
93
Sächsisches
Beamtengesetz
(SächsBG)
Verordnung
der
Sächsischen
Staatsregierung
über
die
dienstliche
Beurteilung
der
Beamten
(Sächsische
Beurteilungsverordnung
SächsBeurtVO)
vom
16.02.2006
Verwaltungsvorschrift
des
Sächsischen
Staatsministeriums
für
Kultus
über
die
dienst-
liche
Beurteilung
der
Beamten
im
Geschäftsbereich
des
Sächsischen
Staatsministe-
riums
für
Kultus
(Verwaltungsvorschrift
des
Sächsischen
Staatsministeriums
für
Kul-
tus
zur
Sächsischen
Beurteilungsverordnung
SächsBeurtVO-VwV-SMK)
vom
17.04.2015
Dienstvereinbarung
zwischen
dem
Sächsischen
Staatsministerium
für
Kultus
und
dem
Hauptpersonalrat
für
Verwaltung
im
Sächsischen
Staatsministerium
für
Kultus
über
die
dienstliche
Beurteilung
der
Arbeitnehmerinnen
und
Arbeitnehmer
im
Ge-
schäftsbereich
des
Sächsischen
Staatsministeriums
für
Kultus
(DV-ANBeurt-SMK)
vom
02.08.2016
(
interner Link)
Verfahren
Für
Beamte
sind als dienstliche Beurteilungen die Regelbeurteilung, die Anlassbeurteilung
und die Probezeitbeurteilung vorgesehen.
Bei der Regelbeurteilung werden Beamte in regelmäßigen Zeitabständen (alle drei Jahre) zu
festen Stichtagen nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung beurteilt. Die Beurtei-
lung sollte fristgerecht zum Beurteilungsstichtag eröffnet werden. Die Probezeitbeurteilung ist
für Beamte auf Probe spätestens drei Monate vor dem Ablauf der Regelprobezeit zu erstel-
len.
Eine Anlassbeurteilung ist nur zu erstellen bei einer Entscheidung über eine Beförderung
oder die Übertragung von Dienstaufgaben eines höherwertigen Amtes, wenn der Beamte an
der letzten Regelbeurteilung nicht teilgenommen hat oder im Rahmen eines Auswahlver-
fahrens, wenn die letzte Regelbeurteilung des Beamten im Verhältnis zu den Beurteilungen
der Mitbewerber nicht mehr vergleichbar ist.
Tarifbeschäftigte
werden im Verwaltungsbereich des SMK auf der Grundlage einer
Dienstvereinbarung zwischen dem Sächsischen Staatsministeriums für Kultus und dem
Hauptpersonalrat Verwaltung ebenfalls dienstlich beurteilt. Allerdings findet die Regelbeurtei-
lung nur auf Antrag des Bediensteten statt. Eine Anlassbeurteilung kann auf Antrag des Be-
diensteten erstellt werden oder bei Vorliegen eines besonderen dienstlichen Bedürfnisses,

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
48
so zum Beispiel vor der Auswahlentscheidung zur Übertragung einer höherwertigen Tätig-
keit. Eine Probezeitbeurteilung wird nicht durchgeführt. Stattdessen wird eine Probezeitein-
schätzung erstellt, die der Feststellung der tarifrechtlichen Probezeitbewährung im Sinne von
§ 2 Abs. 4 TV-L dient.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
49
5.2 Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
Inhalte
Gespräche zwischen Vorgesetzten und Bediensteten finden häufig statt. Sie basieren jedoch
zumeist auf konkreten aktuellen Anlässen – und bezwecken demgemäß auch regelmäßig,
kurzfristige Ergebnisse zu erzielen. Das institutionalisierte Mitarbeiter-Vorgesetzten-
Gespräch als Instrument der Personalentwicklung ist demgegenüber langfristig und zu-
kunftsorientiert ausgerichtet. Es ist ein wesentliches Element einer zielorientierten Zusam-
menarbeit und eines kooperativ verstandenen Führungsstils und bildet die Grundlage für
andere Instrumente der Personalentwicklung. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch findet
in der Regel einmal jährlich statt; es ist abzugrenzen vom Erörterungsgespräch, das im Zuge
des Beurteilungsverfahrens geführt wird.
Beurteilung
Grundsätzlich können in einem Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch sämtliche, die Zusam-
menarbeit betreffenden Themen besprochen werden. Im Interesse einer im Geschäftsbe-
reich einheitlichen Auslegung des Begriffs „Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch“ sollte das
Gespräch jedoch mindestens folgende Schwerpunktbereiche umfassen:
Aufgaben, Aufgabenerfüllung und Arbeitsumfeld,
Führung und Zusammenarbeit,
Veränderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten.
Das Gespräch kann im Abschluss einer – von den Gesprächspartnern vertraulich zu behan-
delnden – Zielvereinbarung münden. In dieser werden konkrete, in die Zukunft gerichtete
Ziele/Maßnahmen sowohl für den Bediensteten als auch für den Vorgesetzten formuliert. Die
Zielvereinbarung bildet die Grundlage der Erfolgskontrolle im Zuge eines späteren Mitarbei-
ter-Vorgesetzten-Gesprächs.
Ziele
Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch dient der wechselseitigen Rückmeldung hinsichtlich
der erlebten Arbeitsbedingungen, -beziehungen und -inhalte. Es ermöglicht den Gesprächs-
partnern, für die Zeit seit dem letzten Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Bilanz zu ziehen –
und auf dieser Basis Optimierungen anzustreben.
Der Dialog „auf Augenhöhe“ fördert zudem eine konstruktive, vertrauensbildende Kommuni-
kation zwischen dem Bediensteten und Vorgesetzten. Dies schließt eine Rückmeldung
(„Feedback“) zu den Arbeitsergebnissen und dem Leistungsverhalten des Bediensteten
durch den Vorgesetzten ebenso ein wie eine Einschätzung des Führungsverhaltens durch
den Bediensteten.
Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch bietet die Gelegenheit, Arbeitsabläufe und -
organisation zu erörtern und gemeinsam Verbesserungen zu erarbeiten. Die Möglichkeit,
eigene Ideen und Vorschläge einbringen zu können, trägt dazu bei, dass sich der Bedienste-
te stärker mit seiner Tätigkeit identifiziert; erhöhtes Engagement und erhöhte Motivation sind
die Folge.
Zudem dient das Gespräch dazu, Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten für den Bedienste-
ten aufzuzeigen.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
50
Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch soll Klarheit und Sicherheit in der Arbeitssituation
schaffen, die Arbeitszufriedenheit erhöhen und somit zu einem besseren Arbeitsergebnis
beitragen.
Regelungen
Gemäß Ziffer V Nummer 16 Verwaltungsvorschrift der Sächsischen Staatsregierung zur Re-
gelung des Dienstbetriebes für die Behörden des Freistaates Sachsen (VwV Dienstordnung)
vom 6. September 2010 soll mindestens einmal jährlich ein Mitarbeiter-Vorgesetzten-
Gespräch stattfinden. Das Ergebnis dieses Gesprächs kann danach in einer Zielvereinba-
rung festgehalten werden.
Verwaltungsvorschrift
der
Sächsischen
Staatsregierung
zur
Regelung
des
Dienstbe-
triebs
für
die
Behörden
des
Freistaates
Sachsen
(VwV
Dienstordnung)
Verfahren
Hinweise zur inhaltlichen Ausgestaltung sowie zur Vorbereitung und Durchführung von Mit-
arbeiter-Vorgesetzten-Gesprächen enthält der
Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-
Gespräch mit Zielvereinbarungen
. Der Leitfaden stellt eine Orientierungs- und Handlungs-
hilfe für die Gesprächspartner dar.
Leitfaden
für
das
Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
mit
Zielvereinbarung
Anlage
1
zum
Leitfaden
Zielvereinbarung
Anlage
2
zum
Leitfaden
Bestätigung
Anlage
3
zum
Leitfaden
Fragenkatalog
Mitarbeiter
Anlage
4
zum
Leitfaden
Fragenkatalog
Vorgesetzter

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
51
6. Übergreifende Handlungsfelder
Neben konkreten Personalentwicklungsinstrumenten gibt es übergreifende Handlungsfelder
der Personalentwicklung, wie die Führungskräfteentwicklung, die Frauenförderung und die
Förderung der Inklusion schwerbehinderter Menschen, welche es in der Umsetzung dieses
Personalentwicklungskonzeptes weiter zu konkretisieren gilt.
6.1 Führungskräfteentwicklung
Inhalte
Führungskräfte haben entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung einer Organisation bzw.
Organisationseinheit. Führungskräfte sind wichtige Träger der Personalentwicklung vor Ort.
Um langfristig den Bedarf an geeigneten Führungskräften zu sichern, sind folglich die für
eine Führungstätigkeit benötigten Kompetenzen und Haltungen bei Bediensteten zu identifi-
zieren, zu entwickeln und zu begleiten.
Die Entwicklung von Führungskompetenzen sollte durch institutionelle Rahmensetzungen
unterstützt werden. Dazu gehören ein gemeinsames Verständnis von wichtigen Führungs-
kompetenzen sowie ein systemisches Verantwortungsbewusstsein für Führungskräfteent-
wicklung über die eigene Einrichtung oder Organisationseinheit hinaus.
Aufgrund der Unterrepräsentanz von weiblichen Führungskräften auf oberen Leitungspositi-
onen im Verwaltungsbereich ist die Förderung von Frauen im Führungsbereich von besonde-
rer Bedeutung.
Führungskräfteentwicklung obliegt nicht allein der personalverantwortlichen Dienststelle,
vielmehr kommt dem Bediensteten eine aktive Rolle zu.
Die Führungskräfte der Kultusverwaltung, die mit der Führungskräfteentwicklung in den Blick
genommen werden, sind Abteilungsleiter und Referatsleiter des Kultusministeriums sowie
die obere Leitungsebene (Präsident, Vizepräsident, Direktor), Standortleiterleiter, Abteilungs-
leiter und Referatsleiter in nachgeordneten Einrichtungen (LaSuB, SLpB).
Führungskräfteentwicklung ist ein Teil von Personalentwicklung. Sie hat die Entwicklung und
Förderung von Leistungsträgern im Blick und vereint die Interessen von Bediensteten und
Arbeitgeber.
Führungskräfteentwicklung unterscheidet folgende
Zielgruppen
:
Nachwuchsführungskräfte = zukünftige Führungskräfte
Neue Führungskräfte = Führungskräfte, die neu in der Funktion sind;
Erfahrene Führungskräfte = Führungskräfte, die langjährig in der Funktion tätig sind.
Um effizient und effektiv handeln zu können, strategisch weitblickend zu arbeiten, die Priori-
täten richtig zu setzen, benötigen Führungskräfte entsprechende Kompetenzen, Persönlich-
keitseigenschaften, Haltungen, Bewusstsein um die eigenen Kompetenzen und die Fähigkeit
zur Selbstreflexion. Die tätigkeitsbezogenen Kompetenzen in der Schulverwaltung beziehen
sich auf die Bereiche Organisation und Verwaltung, Qualitätsmanagement, Kooperation und
Repräsentation, Personalmanagement.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
52
Anforderungsprofile
Kompetenzen können durch Personalentwicklungsmaßnahmen wie Fortbildungen, Beglei-
tung am Arbeitsplatz und Unterstützung von Netzwerkbildung gezielt gefördert werden.
Ziele
Die jetzigen Führungskräfte in der Kultusverwaltung werden altersbedingt sukzessive in den
Ruhestand gehen. Eine langfristige, systematische und abgestimmte Führungskräfteentwick-
lung sichert die Besetzung der Führungspositionen mit geeigneten Nachwuchsführungskräf-
ten in einem transparenten Verfahren. Dabei werden allen Bediensteten optimale Entwick-
lungsmöglichkeiten geboten.
Führungskräfteentwicklung verfolgt auch die Ziele, Führungskräfte, die neu in ihrer Funktion
sind, in den ersten Monaten zu begleiten und die Amtsübernahme zu erleichtern sowie lang-
jährig erfahrene Führungskräfte zu motivieren, berufsbegleitend zu professionalisieren und
ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten.
Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Mentoring
Coaching
Regelungen
Führungskräfte in der Kultusverwaltung verfügen entsprechend den konkreten Aufgaben
über ein abgeschlossenes Hochschulstudium vorzugsweise der Sozialwissenschaft,
Rechtswissenschaft oder Qualifizierung in entsprechender Fachrichtung.
Sächsisches
Beamtengesetz
(SächsBG)
Sächsische
Laufbahnverordnung
(SächsLVO)
Personalentwicklungskonzept
für
Führungskräfte
der
Sächsischen
Staatsregierung
(
interner
Link)
Verfahren
Führungskräftegewinnung
Zu den Aufgaben jeder Führungskraft gehört die Förderung des Führungskräftenachwuch-
ses. Es geht darum, geeignete interessierte Bedienstete zu identifizieren und Erwartungen
und Interessen des Bediensteten mit möglichen Perspektiven abzugleichen. Darüber hinaus
sollte in Gesprächen die Frage in den Blick genommen werden, ob es bei der beruflichen
Weiterentwicklung um einen Positionswechsel zur Führungskraft (vertikale Entwicklung) oder
eine Fachkarriere - auch im Bereich Beratung - (horizontale Entwicklung) gehen sollte.
Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein geeignetes Instrument, beidseitige Erwartun-
gen abzugleichen.
Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
53
Entwicklung von Nachwuchsführungskräften
Auf dem Weg zur Führungskraft bedarf es eines Professionalisierungsprozesses, bei dem
handlungsrelevante Kompetenzen für eine Führungsposition entwickelt werden sollen.
Es stehen u. a. folgende Maßnahmen/Instrumente zur Verfügung:
Zusätzliche Beratungsgespräche (Personalentwicklungsgespräche) – über das
jährliche Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch hinaus – zur Thematisierung von
Stärken/Schwächen und Vereinbarungen zu weiteren Entwicklungsschritten sowie
konkreten Maßnahmen. In regelmäßigen Gesprächen der Personalverantwortli-
chen
werden Personalentwicklungsmaßnahmen, die über die eigene Organisati-
onseinheit hinausgehen, thematisiert (beispielsweise Rotationen, um eine andere
Perspektive kennenzulernen).
Strategische Personalplanungsgespräche
Neben dem Erwerb professionsspezifischen Wissens in Fortbildungen (Angebote
des Fortbildungszentrums) oder im eigenverantwortlichen Literaturstudium bedarf
es der Schaffung von Erprobungssituationen im Alltag (z. B. Leitung von Projekt-
und Arbeitsgruppen) sowie einer Begleitung durch den Vorgesetzten. Diese bein-
haltet ein regelmäßiges Feedback durch den Vorgesetzten sowie die kritische
Selbstreflexion.
Fortbildung und Weiterbildung
Eignung, Befähigung und fachliche Leistung auf der Grundlage einer Leistungs-
beurteilung bilden die zentrale Grundlage für die Auswahl, Übertragung einer
Funktionsstelle und Beförderung. Die Zuerkennung der Eignung als Führungskraft
erfolgt teilweise über ein Assessment-Center.
Beurteilung
Personalentwicklungskonzept
für
Führungskräfte
der
Sächsischen
Staatsregierung
(
interner
Link)
Entwicklung neuer Führungskräfte
Für Bedienstete, die erstmalig eine Führungsposition übernehmen, stehen bedarfsgerechte
und individuelle Personalentwicklungsinstrumente zur Verfügung. So können Fortbildungen,
die Möglichkeit einer individuellen Beratung durch Coaching oder auch Personalentwick-
lungsgespräche in Anspruch genommen werden, damit Führungskräften von Beginn an ihren
fachlichen und führungsbezogenen Aufgaben motiviert und kompetent nachgehen können.
Fortbildung und Weiterbildung
Coaching
Strategische Personalentwicklungsgespräche

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
54
Entwicklung langjähriger Führungskräfte
Auch langjährig erfahrene Führungskräfte müssen mit der rasanten Entwicklung von Gesell-
schaft und Arbeitsumfeld Schritt halten. Führungskräfteentwicklung verfolgt in diesem Kon-
text auch das Ziel, eine gelingende Kommunikation über die verschiedenen Hierarchieebe-
nen und Einrichtungen hinweg zu fördern.
Personalentwicklungskonzept
für
Führungskräfte
der
Sächsischen
Staatsregierung
(
interner
Link)
Führungskräftequalifizierung
Dafür steht eine Vielzahl von Fortbildungsangeboten zur Verfügung.
Fortbildung und Weiterbildung
Im Bereich der in der Verwaltung tätigen Beamten, die eine Führungsfunktion übernehmen,
absolvieren eine Führungskräftefortbildung nach § 23 SächsLVO. Darüber hinaus steht
sämtlichen Führungskräften das umfassende Fortbildungsangebot des Fortbildungszentrums
des SMI offen.
Maßnahmen wie Rotationen tragen zudem zur persönlichen Entwicklung als Führungskraft
bei.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
55
6.2 Frauenförderung
Inhalte
Die gezielte berufliche Förderung von Frauen, die Durchsetzung des Gleichstellungs- und
Gleichbehandlungsgebots von Frauen und Männern sowie gleiche Chancen einer berufli-
chen Entwicklung sind durchgängige Leitprinzipien des SMK.
Ziele
Der demographische Wandel sowie dessen Auswirkungen auf die Arbeitswelt erfordern um-
setzbare Maßnahmen zur beruflichen Förderung von Frauen. Das heißt konkret vorhandene
Benachteiligungen von Frauen abzubauen und die Frauenförderung stärker in den Fokus
unseres Handelns zu rücken. Hierbei sind vor allem die Führungskräfte gefragt.
In obersten Leitungsfunktionen sind Frauen bei uns im Haus noch immer stark unterreprä-
sentiert. Dies ist auf eine Vielzahl von Ursachen zurückzuführen und bedarf einer kontinuier-
lichen ressortspezifischen Förderung weiblicher Bediensteter. Die Vereinbarkeit von Familie
und Beruf muss dabei besondere Beachtung finden, um auch Frauen den Schritt zur Über-
nahme von Führungsverantwortung zu erleichtern.
Regelungen
Grundlagen für die Frauenförderung im Geschäftsbereich des SMK sind:
Gesetz
zur
Förderung
von
Frauen
und
der
Vereinbarkeit
von
Familie
und
Beruf
im
öf-
fentlichen
Dienst
im
Freistaat
Sachsen
(Sächsisches
Frauenförderungsgesetz
SächsFFG)
Hinweise
zur
Anwendung
des
SächsFFG,
herausgegeben
von
der
Staatsministerin
für
Soziales,
2004
(
interner Link)
Verfahren
Jede einen Stellenplan bewirtschaftende Dienststelle ist verpflichtet, jeweils für den Zeitraum
von vier Jahren einen Frauenförderplan zu erstellen. Dieser ist Instrument zur Personal-
planung und Personalentwicklung. Er muss die derzeitige Situation der weiblichen Bediens-
teten beschreiben, die erfolgte Förderung der Frauen in den einzelnen Bereichen auswerten
und insbesondere zur Erhöhung des Frauenanteils Maßnahmen zur Durchsetzung notwen-
diger personeller und organisatorischer Verbesserungen im Rahmen von Zielvorgaben und
eines zeitlichen Stufenplanes entwickeln (§ 4 SächsFFG).
Der Frauenförderplan ist ein wesentliches Element der Frauenförderung. Er hat zuvorderst
zum Ziel, die tatsächliche Gleichstellung von Frauen und Männern in allen Handlungsberei-
chen in den jeweiligen Behörden zu forcieren. Zudem sollen die Präsenz von Frauen insbe-
sondere in Führungsfunktionen erhöht und weitere Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Fami-
lie und Beruf entwickelt werden.
Frauenförderplan
des
SMK

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
56
Umsetzungsempfehlungen
In den einzelnen Dienststellen des Geschäftsbereiches des SMK ist die Wirksamkeit der
Maßnahmen nur gesichert, wenn sie auf der Grundlage der spezifischen Ergebnisse der
Bedienstetenstrukturen berücksichtigt werden. Die Frauenförderpläne für den nachgeordne-
ten Bereich des SMK sind durch die jeweiligen personalverwaltenden Dienststellen unter
Beteiligung der Frauenbeauftragten vor Ort zu erstellen.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
57
6.3 Förderung der Inklusion schwerbehinderter Menschen
Inhalte
Menschen mit Behinderungen und Menschen, die von Behinderung bedroht sind, sind in
besonderem Maße auf den Schutz und die Solidarität der Gesellschaft angewiesen.
Vor allem die Regelungen des Neunten Buches des Sozialgesetzbuches – Rehabilitation
und Teilhabe behinderter Menschen (SGB IX) – gewährleisten diesen Schutz. Hiernach hat
der öffentliche Arbeitgeber gegenüber schwerbehinderten Menschen eine besondere Für-
sorge- und Förderungspflicht, diese in den Ausbildungs- und Arbeitsprozess einzugliedern
und zu fördern. Soweit der Begriff „Schwerbehinderter“ verwendet wird, bezieht er sich auf
den Personenkreis der schwerbehinderten und diesen gleichgestellten behinderten Men-
schen. Seit 2018 erfolgte eine umfassende Änderung des Aufbaus des SGB IX. In diesem
Konzept werden die aktuellen und die alten Normierungen benannt, um einen Übergang bis
zur Anpassung der entsprechenden Dienstvereinbarungen zu gewährleisten.
Im Rahmen der Personalentwicklung innerhalb des Verwaltungsbereiches des SMK kommt
der Inklusion von Menschen mit Behinderungen sowie der Entwicklung von speziell für die-
sen Personenkreis geeigneten Personalmaßnahmen eine besondere Bedeutung zu.
Ziele
Ziel ist es, die sich aus der Behinderung ergebenden Nachteile auszugleichen, um dem je-
weiligen schwerbehinderten Bediensteten mit gleichen Rechten und Pflichten sowie Chan-
cen und Entwicklungsmöglichkeiten am Arbeitsleben teilhaben zu lassen. Gleichfalls sollen
Leistungsfähigkeit, Motivation sowie berufliche Entwicklung nachhaltig gefördert werden.
Dies bedeutet, dass Maßnahmen zur beruflichen Inklusion oder Prävention dort eingesetzt
werden, wo sich Behinderung auswirkt. Im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften sind dabei
alle Möglichkeiten der Personalentwicklung zu nutzen.
Wesentliche Grundvoraussetzung für das Gelingen von Inklusion sind Aufgeschlossenheit
und Verständnis für die Belange schwerbehinderter Menschen sowie eine enge vertrauens-
volle Zusammenarbeit aller am Inklusionsprozess Beteiligten.
Regelungen
Um vorgenannten Zielen und der besonderen sozialpolitischen Verantwortung Rechnung zu
tragen, haben das SMK, die Hauptpersonalräte und die Hauptschwerbehindertenvertretun-
gen in Zusammenarbeit mit den Beauftragten des Arbeitgebers für Angelegenheiten schwer-
behinderter Menschen verbindliche Inklusionsvereinbarungen im Sinne des § 166 SGB IX
(vormals § 83 SGB IX) getroffen.
Die Vereinbarungen enthalten u. a. Regelungen zu Personalmaßnahmen, Arbeitsplatz-
gestaltung und Gestaltung des Arbeitsumfeldes, Arbeitszeit, beruflicher Förderung, Präventi-
on oder Regelungen zur Zusammenarbeit und Umsetzung.
Übereinkommen
der
Vereinten
Nationen
über
die
Rechte
von
Menschen
mit
Behinde-
rungen
(UN-Behindertenrechtskonvention
UN-BRK)
Aktionsplan
der
Sächsischen
Staatsregierung
zur
Umsetzung
der
UN-Behinderten-
rechtskonvention
(UN-BRK)

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
58
Sozialgesetzbuch
Neuntes
Buch
Rehabilitation
und
Teilhabe
behinderter
Menschen
(SGB
IX)
Verwaltungsvorschrift
der
Sächsischen
Staatsregierung
zur
Durchführung
des
Sozi-
algesetzbuches
Neuntes
Buch
(SGB
IX)
Rehabilitation
und
Teilhabe
behinder-
ter
Menschen
im
öffentlichen
Dienst
im
Freistaat
Sachsen
(VwV
SGB
IX)
Vereinbarung
zur
Inklusion
schwerbehinderter
Menschen
im
Verwaltungsbereich
des
Sächsischen
Staatsministeriums
für
Kultus
im
Sinne
des
§
83
SGB
IX
vom
25.05.2017
(
interner
Link)
Verfahren
Die Wahrnehmung der Interessen und die nachhaltige berufliche Eingliederung schwerbe-
hinderter Menschen erfordert ein enges, konstruktives und vertrauensvolles Zusammenwir-
ken aller Verantwortungsträger. Gleichfalls sind die im Rahmen der Inklusionsvereinbarung
getroffenen Regelungen und Maßnahmen einzuhalten.
Verantwortungsträger im Verwaltungsbereich des SMK sind:
Arbeitgeber/Dienststellenleiter,
Schwerbehindertenvertretungen,
Personalvertretungen,
Beauftragte des Arbeitgebers für Angelegenheiten der schwerbehinderten Menschen,
Personalreferate/Organisationsreferate,
die jeweils zuständigen Vorgesetzten.
Umsetzungsempfehlungen
Mit den Inklusionsvereinbarungen sind wesentliche Regelungen für eine gleichberechtigte
und berufliche Teilhabe von schwerbehinderten und gleichgestellten Bediensteten vereinbart
worden. Gleichwohl sollen diese keinen Schlussstrich bilden, sondern Ausgangspunkt für
einen Prozess sein, der die Rahmenbedingungen weiter verbessern und das Verständnis für
die Belange behinderter Menschen erhöhen soll.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
59
7. Systemische Orientierung
Personalentwicklung ist sowohl individuell als auch systemisch angelegt. Dies betrifft letzt-
endlich in unterschiedlichen Anteilen alle vorgestellten Personalentwicklungsinstrumente. An
dieser Stelle werden jedoch zwei Instrumente aufgeführt, die vorrangig dem systemischen
Ziel dienen: Die strategischen Personalplanungsgespräche und das Wissensmanagement.
7.1 Strategische Personalplanungsgespräche
Inhalte
Strategische Personalplanungsgespräche stellen ein Instrument eines umfassenden und
regelmäßigen Dialogs auf der Ebene der Führungskräfte unter Einbeziehung der personal-
verwaltenden Stellen dar. Inhalt dieser Gespräche sind vornehmlich aufgaben-, organisati-
ons- und mitarbeiterbezogene Themen von besonderer strategischer Bedeutung.
Durch die Personalplanungsgespräche werden sämtliche Organisationseinheiten aktiv an
der Personalplanung und -entwicklung beteiligt. Die Personalplanungsgespräche bilden –
neben dem Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch – ein Bindeglied zwischen strategischer Pla-
nung und der individuellen Personalentwicklungsplanung des Einzelnen. Die enge Orientie-
rung an den Zielvorgaben sowie die zentrale Vernetzung von Informationen ermöglichen
zielgerichtetes Handeln sowie Steuerung und gewährleisten damit eine mittel- bzw. langfris-
tige Personalplanungs- und -entwicklungsarbeit.
Ziele
Die Personalplanungsgespräche dienen den Führungskräften als Plattform zur Thematisie-
rung bzw. Priorisierung von wichtigen Aufgaben und daraus resultierenden Personalangele-
genheiten. Für die personalverwaltenden Stellen sind die Personalplanungsgespräche
Grundlage einer umfassenden Personalplanung und -entwicklung. Die im Ergebnis erzielten
Verständigungen bilden den Handlungsrahmen der zukünftigen Personalarbeit.
Verfahren
Im Verwaltungsbereich geht die Initiative für die strategischen Personalplanungsgespräche
vom Referat 13 – Personal des SMK aus. Die Einzelgespräche mit den oberen Führungs-
kräften des SMK sowie denen der nachgeordneten Behörden finden in einem regelmäßigen
Turnus statt. Bei Übernahme von neuen Aufgaben, veränderten Anforderungen oder Um-
strukturierungen kann es sinnvoll sein, diesen Turnus zu erhöhen.
Die Personalgespräche sollen in einem Klima des Vertrauens und des Dialogs stattfinden.
Dabei sind hilfreich:
die gründliche Vorbereitung der jeweiligen Gesprächspartner anhand einer Vorberei-
tungsabfrage;
Vorbereitungsabfrage
zum
strategischen
Personalplanungsgespräch
die gemeinsame Verständigung und das Vereinbaren weiterführender Maßnahmen;

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
60
die Zusammenfassung und Verschriftlichung der Gesprächsergebnisse.
Die Verantwortung für die Vor- und Nachbereitung der Gespräche sowie die Umsetzung der
vereinbarten operativen Bestandteile liegt in den Händen der personalverwaltenden Stellen.
Umsetzungsempfehlungen
Zur Implementierung der strategischen Personalgespräche sind die bereits zwischen den
Führungskräften stattfindenden Gespräche thematisch zu strukturieren. Hierbei ist auf eine
bedarfsorientierte systematische Gesprächsführung unter Erfassung aller in Frage kommen-
den Bediensteten zu achten.

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Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
61
7.2 Wissensmanagement
Inhalte
Aufgrund des demografischen Wandels sowie der aktuellen personellen Entwicklung und der
Altersstruktur im Geschäftsbereich gewinnt sowohl das Wissensmanagement als auch die
interne Kommunikation unter den Bediensteten zunehmend an Bedeutung.
Es gilt vorhandenes Wissen zu sichern, an andere weiterzugeben, aber auch neues Wissen
aufzunehmen. Einen Schwerpunkt bildet dabei die Sicherung von Erfahrungswissen im Hin-
blick auf das Ausscheiden älterer Bediensteter, Befristeter oder auch zeitweise Abgeordne-
ter. Damit dieses Wissen nicht verlorengeht, sind die Bediensteten und Führungskräfte zu
sensibilisieren, um langfristig eine „
Kultur der lernenden Organisation“
zu etablieren.
Ziele
Durch gesteuertes Wissensmanagement und gezielten Wissenstransfer wird das im Verwal-
tungsbereich des SMK vorhandene und zur Aufgabenwahrnehmung erforderliche Wissen
gesichert.
Die transparente Weitergabe von Informationen sowie relevanten Hintergrundinformationen
leistet einen bedeutenden Beitrag zur Sicherung effizienter Arbeit und Entwicklung von kon-
kreten Optionen im Dialog mit den Verantwortlichen auf unterschiedlichen Ebenen.
Verfahren
Für die Wissensweitergabe tragen alle Bediensteten, insbesondere aber die Vorgesetzten,
Verantwortung. Letztere wirken auf eine offene Kommunikation und einen toleranten Um-
gang miteinander hin. Um vorhandenes Wissen für die Zukunft zu sichern, ist es erforderlich,
dass grundsätzlich kein Zwang zur Anpassung an hergebrachte Strukturen und Verhaltens-
weisen ausgeübt, sondern ein gewisser Spielraum für Selbständigkeit und Kreativität gelas-
sen wird. Gleichwohl bieten einheitliche Standards und Strukturen – z. B. Speichermodalitä-
ten, gemeinsame Ablagesysteme, Projektstandards – die Basis für die Etablierung eines
Wissensmanagementsystems.
Umsetzungsempfehlungen
Der gezielte Wissenstransfer ist als Personalentwicklungsinstrument und Prozess im gesam-
ten Geschäftsbereich zu institutionalisieren. Hierzu sind bereits vorhandene Instrumente (wie
z. B. das Mentoring) zu nutzen, aber auch neue Instrumente (wie z. B. Interviewbogen zur
Informationsweitergabe, altersgemischte Lernpatenschaften, gegenseitige Hospitationen) zur
Schaffung von Möglichkeiten des Austausches oder spezielle IT-Lösungen zur Wissensdo-
kumentation (wie z. B. gemeinsame Ablagesysteme, Sammlung von wichtigen Erlassen,
Projektstandards „LessonsLearned“ etc.) zu entwickeln, zu fördern und einzuführen.
Im Rahmen der stellenwirtschaftlichen Möglichkeiten sollte im Falle des Ausscheidens eines
Bediensteten sein Nachfolger so frühzeitig in die Aufgaben dieser Stelle eingeführt werden,
dass eine Weitergabe des vorhandenen Wissens gewährleistet ist. Gleichfalls können Erfah-
rungswerte durch erfahrene Bedienstete im Rahmen des Mentorings oder einer Patenschaft
vermittelt werden.
Mentoring

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK
62
Schlussbemerkung
Wir hoffen, dass Sie das Personalentwicklungskonzept auch als Chance sehen, Ihren indivi-
duellen beruflichen Weg zu gestalten. Diese individuelle berufliche Entwicklung gepaart mit
Ihrer Arbeitszufriedenheit und Motivation sind unabdingbar für die Erfüllung der täglichen
Arbeitsaufgaben im Geschäftsbereich des SMK.
Viele der Instrumente aus dem PEK waren Ihnen vermutlich bereits bekannt, wie z.B. die
berufsbegleitende Fortbildung oder auch das Gesundheitsmanagement. Diese und andere
Personalentwicklungsinstrumente stammen bereits aus dem Rahmenkonzept zur Personal-
entwicklung, welches im Jahr 2003 für den Geschäftsbereich des SMK erarbeitet wurde und
nunmehr außer Kraft getreten ist. Nachdem im Koalitionsvertrag zur 6. Legislaturperiode der
Sächsischen Staatsregierung eine Neuausrichtung der Personalentwicklungskonzepte in den
Geschäftsbereichen beschlossen wurde, erfolgte die Überarbeitung des vorgenannten Rah-
menkonzepts durch die Stabsstelle Dienstrechtsreform in Zusammenarbeit mit einer Projekt-
sowie Arbeitsgruppe. Dabei waren Mitglieder der Hauptschwerbehindertenvertretungen des
Lehrer- und Verwaltungsbereichs sowie die Hauptpersonalräte beider Bereiche in der Pro-
jektgruppe vertreten. In der Folge wurde der Entwurf durch das Referat 13 – Personal ab-
schließend bearbeitet.
Die vorliegenden Personalentwicklungsinstrumente sind nun für die Bediensteten des Ver-
waltungsbereichs des SMK zugeschnitten und sind somit von einem Personal-
entwicklungskonzept für den Lehrerbereich abzugrenzen. Die Trennung der beiden Bereiche
entspringt dem Wunsch zuvor beteiligter Gremien und soll die Akzeptanz der jeweiligen Kon-
zepte sichern sowie deren Handhabbarkeit bei der Umsetzung der Personal-
entwicklungsmaßnahmen gewährleisten. Eine solche Trennung der Personalentwicklung
kann jedoch nicht allzu trennscharf erfolgen, da Überschneidungspunkte bestehen, wenn
Bedienstete vom Verwaltungs- zum Lehrerbereich wechseln und umgekehrt. Dieser wech-
selseitige Austausch zwischen Verwaltungs- und Lehrerbereich ist ausdrücklich gewünscht
und wird aktiv gefördert. Generell herrscht daher ein gemeinsames Verständnis des Lehrer-
sowie Verwaltungsbereichs hinsichtlich des Zwecks und der Ziele der Personalentwicklung.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und
weiblicher Sprachformen verzichtet, angesprochen werden natürlich beide Geschlechter.
Um die Aktualität zu gewährleisten, werden wir das Konzept kontinuierlich auf den Prüfstand
stellen und entsprechend fortschreiben. Auch die Etablierung weiterer Maßnahmen und In-
strumente ist möglich. Dabei möchten wir Sie ermuntern, mit Ihrem Feedback sowie Ihren
Anregungen zum Thema Personalentwicklung beizutragen und somit zum Gelingen des
Ganzen beizutragen. Vielen Dank!

 
Leitfaden zur Erstellung von Anforderungsprofilen
Leitfaden
zur Erstellung von Anforderungsprofilen
Das Anforderungsprofil wird in folgenden Schritten erstellt:
1. Aufgabenanalyse
Es werden die typischen, bedeutsamen und prägenden Aufgaben und Tätigkeiten (Kernauf-
gaben) aus der Stellenbeschreibung analysiert und aufgelistet.
Frage:
Was muss ein/e … alles tun?
2. Festlegung der formalen Anforderungen
Es werden die hierfür erforderliche Ausbildung und ggf. spezielle stellenbezogene Anforde-
rungen ermittelt und festgelegt.
Frage:
Welche Ausbildung und speziellen Anforderungen
muss ein/e … mitbringen?
Neben dem Bildungsabschluss und einer bestimmten (beamtenrechtlichen) Laufbahnbefähi-
gung können an dieser Stelle Berufserfahrungen, besondere Qualifizierungen und Fortbil-
dungen oder gesundheitliche Anforderungen benannt werden.
3. Persönliche Kompetenzen
Der Stelleninhaber muss über bestimmte persönliche Kompetenzen verfügen. Diese bilden
einen Anforderungskatalog erforderlicher Leistungs- und Befähigungsmerkmale. Für Stel-
len/Dienstposten im Bereich Verwaltung setzt sich dieser zusammen aus den Kompetenzen
und Einzelmerkmalen gemäß der Sächsischen Beurteilungsverordnung (vgl. Anlage 1 zu § 5
Abs. 2). Dieser Katalog kann – sofern stellenbezogen notwendig – durch weitere Kompeten-
zen ergänzt werden.
Die Anforderungskataloge für den Bereich Verwaltung sind in den jeweiligen Formblättern
enthalten.
4. Gewichtung
Die Kompetenzen werden hinsichtlich ihrer Bedeutung für die jeweilige Stelle/Dienst-posten
gewichtet. Es erfolgt eine Gewichtung nach den Relevanzen „MUSS“ oder „SOLL“.
Frage: Welche Bedeutung haben die Kompetenzen für die
Wahrnehmung der Aufgaben durch den Stelleninhaber?
SOLL
bedeutet, dass die jeweilige Kompetenz wichtig für die Aufgabenerfüllung ist.
MUSS
bedeutet, dass die jeweilige Kompetenz
besonders
wichtig für die Aufgabenerfüllung
ist.

 
Formblatt Aufgaben- und Anforderungsprofil
Bereich Verwaltung
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Muss
Soll
Aufgaben, Tätigkeiten
Kerntätigkeiten (4-8)
(Kriterien: Wichtigkeit-Häufigkeit-Besonderheit)
- ...
- …
Ggf. anlassbezogene (stellenspezifische/dienstpostenspezifische)
Konkretisierung
- …
Formale Anforderungen
Zugangsvoraussetzungen
Bildungsvoraussetzung
Laufbahnbefähigung
Stellenbezogene allgemeine oder besondere
Merkmale
Ausbildungsvoraussetzungen
- Schulabschluss
- Berufsausbildungsabschluss (ggf. Ausbildungsberuf und ggf.
Fachrichtung)
- Hochschulabschluss (FH/Uni/BA/MA; Fachrichtung, Promotion)
- vglb. Abschlüsse
- Spezielle Abschlüsse, z. B. aufgrund gesetzlicher Vorschriften
Laufbahnbefähigung
Stellenbezogene Fachkenntnisse
Berufserfahrung
- Art und Dauer
- Erfahrungsgrad in einzelnen Positionen (Leitung, Teammitglied)
Besondere Qualifizierungen und Fortbildungen
- A-14 Qualifizierung
- ggf. beamtenrechtliche Voraussetzungen
Sonstige besondere stellenbezogene Merkmale
- gesundheitliche Erfordernisse
- Bedingungen bzw. Belastungen je nach Art der Aufgabenstellung
z. B. körperlich schwere Tätigkeiten
Ggf. anlassbezogene (stellenspezifische/dienstpostenspezifische)
Konkretisierung
- …
Persönliche Anforderungen
Kompetenzen
Kompetenzen analog Anforderungskatalog zur Anlage 1 zu § 5 Abs. 2
SächsBeurtVO und Anlage 1 zu DV-ANBeurt-SMK
Fähigkeit, in einem oder mehreren Sachgebieten erfolgreich zu arbeiten, d.
h. Aufgaben aus einer Fachdisziplin so zu lösen, dass für die Organisation
ein vertretbares Ergebnis zustande kommt.
Fachwissen
Fachkönnen
Güte des Arbeitsergebnisses
Fachliches Interesse
Fähigkeit, die eigene Arbeit - unabhängig von deren sachlichem Inhalt -
durch die Anwendung von Arbeitsmethoden und -techniken erfolgreich
situations- bzw. adressatengerecht zu gestalten.
Arbeitsstrukturierung
Arbeitsmethode
Arbeitstechniken
Verhandlungsgeschick
Selbstkompetenz
Die Selbstkompetenz beschreibt die notwendigen inneren Einstellungen
und Persönlichkeitsmerkmale.
Belastbarkeit
Verantwortungsbewusstsein
Innovationspotential
Lernfähigkeit
Bezeichnung der Stelle/Dienstposten
Bezeichnung Statusamt
Anforderungsmerkmale
Ausprägung/
Gewichtung/
Skalierung
Fachkompetenz
Methodenkompetenz

Formblatt Aufgaben- und Anforderungsprofil
Bereich Verwaltung
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Fähigkeit, mit anderen Menschen erfolgreich in Beziehung zu treten,
miteinander zu kommunizieren bzw. zu kooperieren.
Teamverhalten
Kommunikation
Konfliktfähigkeit
Adressatengerechtigkeit
Fähigkeit zur zielgerichteten Steuerung sozialer Prozesse und
Entscheidungsfindung mit Interaktionspartnern unterschiedlicher
Hierarchieebenen, Fachbereich und Funktionen.
Mitarbeiterorientierung
Entscheidungsfähigkeit
Informationsverhalten
Leistungsorientierung
Sonstige Kompetenzen
Ggf. Untersetzung durch anlassbezogene Konkretisierung
Interkulturelle Kompetenz
Sprachkenntnisse
Führungskompetenz
Sozialkompetenz

 
Aufgaben- und Anforderungsprofil
Referatsleiter SMK
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Muss
(1 - … )
Soll
(2 - ...)
Aufgaben, Tätigkeiten
Kerntätigkeiten:
- Verantwortung für die Erstellung und Umsetzung von normativen
Vorgaben und schulpolitischen Richtlinien in den zugewiesenen
Bereichen
- Festlegen der Zuständigkeiten, Aufgabengebiete sowie
Querschnittsaufgaben der Referenten, Sachbearbeiter und
Mitarbeiter der Organisationseinheit
- Veranlassen, Kontrollieren und Bewerten der Arbeit der
Bediensteten der Organisationseinheit und Verantwortung für die
rechtzeitige, sachgerechte und koordinierte Zusammenführung
der Arbeitsergebnisse
- Überblick über alle Vorgänge, die in Verbindung mit dem Referat
stehen
- Setzen der Schwerpunkte für alle unmittelbar fachlich zu
verantwortenden Aufgaben
- Sicherstellung, dass bei der Entscheidungsfindung die
entsprechenden fachlichen internen wie externen Aspekte
beachtet und die vielfältigen Wirkungszusammenhänge erkannt
und beurteilt werden
Referatsleiter achten auf eine enge Zusammenarbeit mit den
anderen Referaten und vertreten die fachlichen Positionen des
Referates gegenüber diesen sowie den Vorgesetzten.
Referatsleiter wirken im Rahmen des Referates mit bei der
Personalauswahl, bei der Erstellung dienstlicher Beurteilungen, bei
der Beratung der Bediensteten im Hinblick auf ihre berufliche
Entwicklung sowie bei der Gewinnung und Förderung von neuen
Beschäftigten.
Fachliche Anforderungen
Zugangsvoraussetzungen
Bildungsvoraussetzung
Laufbahnbefähigung
stellenbezogene allgemeine oder besondere
Merkmale
Ausbildungsvoraussetzung
ein abgeschlossenes fachwissenschaftliches oder pädagogisches
Hochschulstudium bzw. einen vergleichbaren, vom SMK anerkannten
Abschluss
Laufbahnbefähigung
sofern Abschluss nicht direkt für die Laufbahn befähigt, Teilnahme an der
A 14 - Qualifizierung erforderlich
Stellenbezogene Fachkenntnisse
Berufserfahrung
mehrjährige Berufs- und Leitungserfahrungen
Besondere Qualifizierungen und Fortbildungen
Teilnahme am verwaltungsrechtlich ausgerichteten Bildungsgang, sofern
die Fachrichtung Bildung und Kultur einschlägig ist
Sonstige stellenbezogene Merkmale
-
eine dem Abschluss entsprechende Tätigkeit bei einer
Eingruppierung nach EntGr. 15 TV-L
- Einhalten der Maßgaben des Personalentwicklungskonzeptes für
Führungskräfte der Sächsischen Staatsregierung
Persönliche Anforderungen
Kompetenzen
Kompetenzen analog Anforderungskatalog zur Anlage 1 zu § 5 Abs. 2
SächsBeurtVO und Anlage 1 zu DV-ANBeurt-SMK
Fähigkeit, in einem oder mehreren Sachgebieten erfolgreich zu arbeiten, d.
h. Aufgaben aus einer Fachdisziplin so zu lösen, dass für die Organisation
ein vertretbares Ergebnis zustande kommt.
Fachwissen
x
Fachkönnen
x
Güte des Arbeitsergebnisses
x
Fachliches Interesse
x
System Verwaltung
Bezeichnung
Referatsleiter im SMK
Anforderungsmerkmale
Ausprägung/
Gewichtung/
Skalierung
Fachkompetenz

Aufgaben- und Anforderungsprofil
Referatsleiter SMK
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Fähigkeit, die eigene Arbeit - unabhängig von deren sachlichem Inhalt -
durch die Anwendung von Arbeitsmethoden und -techniken erfolgreich
situations- bzw. adressatengerecht zu gestalten.
Arbeitsstrukturierung
x
Arbeitsmethode
x
Arbeitstechniken
x
Verhandlungsgeschick
x
Fähigkeit, mit anderen Menschen erfolgreich in Beziehung zu treten,
miteinander zu kommunizieren bzw. zu kooperieren.
Teamverhalten
x
Kommunikation
x
Konfliktfähigkeit
x
Adressatengerechtigkeit
x
Die Selbstkompetenz beschreibt die notwendigen inneren Einstellungen
und Persönlichkeitsmerkmale.
Belastbarkeit
x
Verantwortungsbewusstsein
x
Innovationspotential
x
Lernfähigkeit
x
Fähigkeit zur zielgerichteten Steuerung sozialer Prozesse und
Entscheidungsfindung mit Interaktionspartnern unterschiedlicher
Hierarchieebenen, Fachbereich und Funktionen.
Mitarbeiterorientierung
x
Entscheidungsfähigkeit
x
Informationsverhalten
x
Leistungsorientierung
x
sonstige Kompetenzen
- interkulturelle Kompetenz
- strategische Kompetenz
- Fähigkeit zum vernetzten Denken
- wissenschaftliche Denk- und Arbeitsansätze
- Verantwortungsbewusstsein in Bezug auf die Erfüllung des
Bildungs- und Erziehungsauftrages
- Wertevermittlung
Führungskompetenz
Methodenkompetenz
Selbstkompetenz
Sozialkompetenz

 
Aufgaben- und Anforderungsprofil
Referatsleiter, nachgeordneter Bereich
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Muss
Soll
Aufgaben, Tätigkeiten
Kerntätigkeiten:
- Verantwortung für die Umsetzung von normativen Vorgaben und
schulpolitischen Richtlinien in den zugewiesenen Bereichen
- Festlegen der Zuständigkeiten, Aufgabengebiete sowie
Querschnittsaufgaben der Referenten, Sachbearbeiter und
Mitarbeiter der Organisationseinheit
- Veranlassen, Kontrollieren und Bewerten der Arbeit der
Bediensteten der Organisationseinheit und Verantwortung für die
rechtzeitige, sachgerechte und koordinierte Zusammenführung
der Arbeitsergebnisse
- Überblick über alle Vorgänge, die in Verbindung mit dem Referat
stehen
- Setzen der Schwerpunkte für alle unmittelbar fachlich zu
verantwortenden Aufgaben
- Sicherstellung, dass bei der Entscheidungsfindung die
entsprechenden fachlichen internen wie externen Aspekte
beachtet und die vielfältigen Wirkungszusammenhänge erkannt
und beurteilt werden
- enge Zusammenarbeit mit den anderen Organisationseinheiten
- Vertreten der fachlichen Positionen gegenüber anderen
Organsiationseinheiten sowie den Vorgesetzten
- Mitwirken bei der Personalauswahl, bei der Erstellung
dienstlicher Beurteilungen, bei der Beratung der Bediensteten im
Hinblick auf ihre berufliche Entwicklung sowie bei der Gewinnung
und Förderung von neuen Beschäftigten
Formale Anforderungen
Zugangsvoraussetzungen
Bildungsvoraussetzung
Laufbahnbefähigung
stellenbezogene allgemeine oder besondere
Merkmale
Ausbildungsvoraussetzung
abgeschlossenes fachwissenschaftliches oder pädagogisches
Hochschulstudium bzw. einen vergleichbaren, vom SMK anerkannten
Abschluss
Laufbahnbefähigung
sofern Abschluss nicht direkt für die Laufbahn befähigt, Teilnahme an der
A 14 - Qualifizierung erforderlich
Stellenbezogene Fachkenntnisse
Berufserfahrung
mehrjährige Berufserfahrung
Besondere Qualifizierungen und Fortbildungen
Sonstige stellenbezogene Merkmale
-
eine dem Abschluss entsprechende Tätigkeit bei einer
Eingruppierung nach EntGr. 15 TV-L
- Einhalten der Maßgaben des Personalentwicklungskonzeptes für
Führungskräfte der Sächsischen Staatsregierung
Ggf. anlassbezogene
(stellenspezifische/dienstpostenspezifische Komponenten
Persönliche Anforderungen
Kompetenzen
Kompetenzen analog Anforderungskatalog zur Anlage 1 zu § 5 Abs. 2
SächsBeurtVO und Anlage 1 zu DV-ANBeurt-SMK
Fähigkeit, in einem oder mehreren Sachgebieten erfolgreich zu arbeiten, d.
h. Aufgaben aus einer Fachdisziplin so zu lösen, dass für die Organisation
ein vertretbares Ergebnis zustande kommt.
Fachwissen
x
Fachkönnen
x
Güte des Arbeitsergebnisses
x
Fachliches Interesse
x
Fähigkeit, die eigene Arbeit - unabhängig von deren sachlichem Inhalt -
durch die Anwendung von Arbeitsmethoden und -techniken erfolgreich
situations- bzw. adressatengerecht zu gestalten.
System Verwaltung
Bezeichnung
Referatsleiter im nachgeordneten
Geschäftsbereich des SMK
Anforderungsmerkmale
Ausprägung/
Gewichtung/
Skalierung
Fachkompetenz
Methodenkompetenz

Aufgaben- und Anforderungsprofil
Referatsleiter, nachgeordneter Bereich
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Arbeitsstrukturierung
x
Arbeitsmethode
x
Arbeitstechniken
x
Verhandlungsgeschick
x
Fähigkeit, mit anderen Menschen erfolgreich in Beziehung zu treten,
miteinander zu kommunizieren bzw. zu kooperieren.
Teamverhalten
x
Kommunikation
x
Konfliktfähigkeit
x
Adressatengerechtigkeit
x
Die Selbstkompetenz beschreibt die notwendigen inneren Einstellungen
und Persönlichkeitsmerkmale.
Belastbarkeit
x
Verantwortungsbewusstsein
x
Innovationspotential
x
Lernfähigkeit
x
Fähigkeit zur zielgerichteten Steuerung sozialer Prozesse und
Entscheidungsfindung mit Interaktionspartnern unterschiedlicher
Hierarchieebenen, Fachbereich und Funktionen.
Mitarbeiterorientierung
x
Entscheidungsfähigkeit
x
Informationsverhalten
x
Leistungsorientierung
x
sonstige Kompetenzen
- interkulturelle Kompetenz
- strategische Kompetenz
- Fähigkeit zum vernetzten Denken
- wissenschaftliche Denk- und Arbeitsansätze
- Verantwortungsbewusstsein in Bezug auf die Erfüllung des
Bildungs- und Erziehungsauftrages
- Wertevermittlung
Führungskompetenz
Methodenkompetenz
Selbstkompetenz
Sozialkompetenz

 
Aufgaben- und Anforderungsprofil
Rechts- und Verwaltungsreferent SMK
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Muss
Soll
Aufgaben, Tätigkeiten
Kerntätigkeiten:
- Bearbeiten von Rechts-, Verwaltungs- und ggf. Personal-
angelegenheiten
- Beraten der nachgeordneten Behörden in Verfahrensfragen,
- Begleiten von schulrechtliche Verwaltungsverfahren
einschließlich Führen der verwaltungsrechtliche (Widerspruchs-)
Verfahren
- Beantworten der Einzelanfragen von Eltern, Schülern,
Lehrkräften und Schulträgern, soweit diese nicht im
Verantwortungsbereich der Schule bzw. des nachgeordneten
Geschäftsbereich geklärt werden können
- Bearbeiten von beamten-, disziplinar- und arbeitsrechtlichen
Angelegenheiten
- Mitwirken bei Normsetzungsverfahren und Erlassen für den
Geschäftsbereich
- Beachten erforderlicher Beteiligungen (der Stufenvertretungen)
der Personalvertretungen
- Vertretung des Freistaates Sachsen vor den Verwaltungs-
gerichten und Aufbereiten arbeitsrechtlicher Prozessangelegen-
heiten
Formale Anforderungen
Zugangsvoraussetzungen
Bildungsvoraussetzung
Laufbahnbefähigung
stellenbezogene allgemeine oder besondere
Merkmale
Ausbildungsvoraussetzungen
abgeschlossene juristische Hochschulausbildung und Befähigung
zum Richteramt (2. Juristisches Staatsexamen)
Laufbahnbefähigung
stellenbezogene Fachkenntnisse
Berufserfahrung
mehrjährige Berufserfahrung im nachgeordneten oder einen
anderen Geschäftsbereich
Besondere Qualifizierungen und Fortbildungen
sonstige besondere stellenbezogene Merkmale
ggf. anlassbezogene
(Stellenspezifische/dienstpostenspezifische) Konkretisierung
Persönliche Anforderungen
Kompetenzen
Kompetenzen analog Anforderungskatalog zur Anlage 1 zu § 5 Abs. 2
SächsBeurtVO und Anlage 1 zu DV-ANBeurt-SMK
Fähigkeit, in einem oder mehreren Sachgebieten erfolgreich zu arbeiten, d.
h. Aufgaben aus einer Fachdisziplin so zu lösen, dass für die Organisation
ein vertretbares Ergebnis zustande kommt.
Fachwissen
x
Fachkönnen
x
Güte des Arbeitsergebnisses
x
Fachliches Interesse
x
Fähigkeit, die eigene Arbeit - unabhängig von deren sachlichem Inhalt -
durch die Anwendung von Arbeitsmethoden und -techniken erfolgreich
situations- bzw. adressatengerecht zu gestalten.
Arbeitsstrukturierung
x
Arbeitsmethode
x
Arbeitstechniken
x
Verhandlungsgeschick
x
Fähigkeit, mit anderen Menschen erfolgreich in Beziehung zu treten,
miteinander zu kommunizieren bzw. zu kooperieren.
Teamverhalten
x
Kommunikation
x
Konfliktfähigkeit
x
Adressatengerechtigkeit
x
System Verwaltung
Bezeichnung
Rechts- und Verwaltungsreferent im SMK
Anforderungsmerkmale
Ausprägung/
Gewichtung/
Skalierung
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz

Aufgaben- und Anforderungsprofil
Rechts- und Verwaltungsreferent SMK
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Die Selbstkompetenz beschreibt die notwendigen inneren Einstellungen
und Persönlichkeitsmerkmale.
Belastbarkeit
x
Verantwortungsbewusstsein
x
Innovationspotential
x
Lernfähigkeit
x
sonstige Kompetenzen
- ausgeprägte strategische Kompetenz
- Fähigkeit zum vernetzten Denken
- wissenschaftliche Denk- und Arbeitsansätze
- vertieftes Verständnis für politische und gesellschaftliche
Zusammenhänge
Führungskompetenz
Selbstkompetenz

 
Aufgaben- und Anforderungsprofil
Rechts- und Verwaltungsreferent, nachgeordneter Bereich
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Muss
Soll
Aufgaben, Tätigkeiten
Kerntätigkeiten:
- Bearbeiten von Rechts-, Personal- und Verwaltungsangelegen-
heiten der Abteilung
- Beraten der Schulleitungen in Verfahrensfragen
- Begleiten von schulrechtlichen Verwaltungsverfahren
- Führen von verwaltungsrechtliche Widerspruchsverfahren durch
- Beantworten der Einzelanfragen von Eltern, Schülern, Lehrkräften
und Schulträgern, soweit diese nicht im Verantwortungsbereich der
Schule oder durch den Schulreferenten geklärt werden können
- Bearbeiten von beamten-, disziplinar- und arbeitsrechtlichen
Angelegenheiten
- Mitwirken bei Planung und der Vollzug der Lehrerzuweisungen,
Funktionsstellenbesetzungsverfahren sowie die Gestaltung des
Vorbereitungsdienstes der Lehramtsanwärter und Studienrefendare
- Beachten erforderlicher Beteiligungen der Personalvertretungen
- Vertretung des Freistaates Sachsen vor den Verwaltungsgerichten
und Aufbereiten arbeitsrechtliche Prozessangelegenheiten
Formale Anforderungen
Zugangsvoraussetzungen
Bildungsvoraussetzung
Laufbahnbefähigung
Stellenbezogene allgemeine oder besondere
Merkmale
Ausbildungsvoraussetzungen
abgeschlossene juristische Hochschulausbildung und die Befähigung
zum Richteramt (2. Juristisches Staatsexamen)
Laufbahnbefähigung
Stellenbezogene Fachkenntnisse
Berufserfahrung
Berufserfahrung sinnvoll
Besondere Qualifizierungen und Fortbildungen
Sonstige stellenbezogene Merkmale
Ggf. anlassbezogene
(stellenspezifische/dienstpostenspezifische) Konkretisierung
keine weiteren Anforderungen, um Einsatz von Berufsanfängern zu
ermöglichen, welche sich weitere Anforderungen erst im Wege der
Berufserfahrung aneignen können
Persönliche Anforderungen
Kompetenzen
Kompetenzen analog Anforderungskatalog zur Anlage 1 zu § 5 Abs. 2
SächsBeurtVO und Anlage 1 zu DV-ANBeurt-SMK
Fähigkeit, in einem oder mehreren Sachgebieten erfolgreich zu arbeiten, d. h.
Aufgaben aus einer Fachdisziplin so zu lösen, dass für die Organisation ein
vertretbares Ergebnis zustande kommt.
Fachwissen
x
Fachkönnen
x
Güte des Arbeitsergebnisses
x
Fachliches Interesse
x
Fähigkeit, die eigene Arbeit - unabhängig von deren sachlichem Inhalt - durch
die Anwendung von Arbeitsmethoden und -techniken erfolgreich situations-
bzw. adressatengerecht zu gestalten.
Arbeitsstrukturierung
x
Arbeitsmethode
x
Arbeitstechniken
x
Verhandlungsgeschick
x
Fähigkeit, mit anderen Menschen erfolgreich in Beziehung zu treten,
miteinander zu kommunizieren bzw. zu kooperieren.
Teamverhalten
x
Kommunikation
x
Konfliktfähigkeit
x
Adressatengerechtigkeit
x
System Verwaltung
Bezeichnung
Rechts- und Verwaltungsreferent im
nachgeordneten Geschäftsbereich des SMK
Anforderungsmerkmale
Ausprägung/
Gewichtung/
Skalierung
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz

Aufgaben- und Anforderungsprofil
Rechts- und Verwaltungsreferent, nachgeordneter Bereich
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Die Selbstkompetenz beschreibt die notwendigen inneren Einstellungen und
Persönlichkeitsmerkmale.
Belastbarkeit
x
Verantwortungsbewusstsein
x
Innovationspotential
x
Lernfähigkeit
x
sonstige Kompetenzen
keine weiteren Anforderungen, um Einsatz von Berufsanfängern zu
ermöglichen, welche sich weitere Anforderungen erst im Wege der
Berufserfahrung aneignen können
Führungskompetenz
Selbstkompetenz

 
Aufgaben- und Anforderungsprofil
Fortbildungsreferent LaSuB
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Muss
Soll
Aufgaben, Tätigkeiten
- Analysieren nationaler und internationaler Entwicklungen
- Durchführen von Fortbildungen und
Großveranstaltungen
- Vergabe von Fortbildnerleistungen, Bearbeiten von Verwaltungs-
vorgängen
- Zusammenarbeit mit Fortbildnern, internen und externen Partnern
- Leitung von (bzw. Mitarbeit in) Arbeitsgruppen, Projekten,
Fortbildungen, Netzwerken
Formale Anforderungen
Zugangsvoraussetzungen
Bildungsvoraussetzung
Laufbahnbefähigung
Stellenbezogene allgemeine oder besondere
Merkmale
- Hochschulabschluss i.d.R. im pädagogischen Bereich
- mehrjährige Berufserfahrungen i.d.R. im pädagogischen Bereich
- Erfahrungen im Bereich Fortbildung, eigene Fortbildnererfahrungen
Persönliche Anforderungen
Kompetenzen
Kompetenzen analog Anforderungskatalog zur Anlage 1 zu § 5 Abs. 2
SächsBeurtVO und Anlage 1 zu DV-ANBeurt-SMK
Fähigkeit, in einem oder mehreren Sachgebieten erfolgreich zu arbeiten, d.
h. Aufgaben aus einer Fachdisziplin so zu lösen, dass für die Organisation
ein vertretbares Ergebnis zustande kommt.
Fachwissen
X
Fachkönnen
X
Güte des Arbeitsergebnisses
X
Fachliches Interesse
X
Fähigkeit, die eigene Arbeit - unabhängig von deren sachlichem Inhalt -
durch die Anwendung von Arbeitsmethoden und -techniken erfolgreich
situations- bzw. adressatengerecht zu gestalten.
Arbeitsstrukturierung
X
Arbeitsmethode
X
Arbeitstechniken
X
Verhandlungsgeschick
X
Selbstkompetenz
Die Selbstkompetenz beschreibt die notwendigen inneren Einstellungen
und Persönlichkeitsmerkmale.
Belastbarkeit
X
Verantwortungsbewusstsein
X
Innovationspotential
X
Lernfähigkeit
X
Fähigkeit, mit anderen Menschen erfolgreich in Beziehung zu treten,
miteinander zu kommunizieren bzw. zu kooperieren.
Teamverhalten
X
Kommunikation
X
Konfliktfähigkeit
X
Adressatengerechtigkeit
X
Fähigkeit zur zielgerichteten Steuerung sozialer Prozesse und
Entscheidungsfindung mit Interaktionspartnern unterschiedlicher
Hierarchieebenen, Fachbereich und Funktionen.
Mitarbeiterorientierung
Entscheidungsfähigkeit
Informationsverhalten
Leistungsorientierung
Interkulturelle Kompetenz
X
Sonstige Kompetenzen und Anforderungen
Interesse an nationalen u. internationalen Entwicklungen im
Bildungsbereich
X
Fremdsprachenkenntnisse
X
Sicheres mündliches und schriftliches Kommunizieren
X
Dialog- und Beratungsfähigkeit
X
Fähigkeit zur Selbstführung
X
Mobilität und Flexibilität
X
Dienstleistungsverständnis
X
Verständnis für Verwaltungshandeln
X
Grundkenntnisse in Textverarbeitung und Präsentationstechnik
X
Führungskompetenz
System Verwaltung - Fortbildungsreferent
Anforderungsmerkmale
Ausprägung/
Gewichtung/
Skalierung
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz

 
Aufgaben- und Anforderungsprofil
Schulreferent
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Muss
Soll
Aufgaben, Tätigkeiten
- Beratung der Schulleiter, Fachleiter, Lehrkräfte und Schulträger,
- Dienstberatungen für SL, SSL und Fachberater
- Schulbesuche systematisch bzw. zu besonderen Anlässen,
Unterrichtsbesuche und Hospitationen
- Kontrolle der Einhaltung der Lehrpläne, Erlasse, Stundenpläne und
Richtlinien, einschließlich der Einleitung entsprechender
Maßnahmen
- Schuljahresvorbereitung - Lehrauftragsverteilung und
Unterrichtsorganisation: Auswertung und Analyse der
Stichtagsdaten;
Steuerung und der Klassen- und Gruppenbildung und
Schülerumlenkungen
- Absicherung der Unterrichtsversorgung/Fachbedarfsabsicherung
- schulfachliche Mitwirkung bei der Personalausstattung der Schulen,
einschließlich Mitwirkung beim Einstellungsverfahren
- Mitwirkung bei der Besetzung von Funktionsstellen und besonderen
Beauftragungen
- Mitwirkung bei der Erstellung von dienstlichen Beurteilungen und
Arbeitszeugnissen
- Schulprüfungen – Kontrolle der ordnungsgemäßen Durchführung;
Auswertung der Prüfungsergebnisse
- Bildungs- und Schullaufbahnberatung, insbes. Sicherung der
Schulaufnahme und des Schülerübergangsverfahrens
- Beratung der Eltern- und Schülervertretungen
- Angelegenheiten des Vorbereitungsdienstes: Sicherung der
Ausbildungskapazitäten an den Schulen; Gewinnung von
Lehrbeauftragten, Fach- und Hauptausbildungsleiter, Mentoren;
Teilnahme an Prüfungslehrproben und Prüfungen
- Sicherung des schulfachlichen Einsatzes von Fachberatern
- Mitwirkung bei der Bearbeitung von Dienst- und
Fachaufsichtsbeschwerden, Widerspruchsverfahren sowie Ahndung
von Pflichtverletzungen
- Evaluation und Schulentwicklung – Systemische Beratung zum
Schulprogramm, zur Unterrichtsentwicklung, zu
Qualitätsentwicklungsprozessen, zum Abschluss von
Zielvereinbarungen, zur interner Evaluation sowie zum Einsatz der
Unterstützungsangebote der SBA
- Beratung und Begleitung der individuellen Förderung –
Integration/Inklusion, Migration, LRS, Begabtenförderung
- Genehmigung und Anerkennung von Schulen in freier Trägerschaft
- pädagogische Stellungnahmen
- Krisenmanagement und Begleitung bei besonderen Vorkomnissen
- Prüfung der sachlichen Richtigkeit schulischer
Abrechnungsverfahren
Formale Anforderungen
Zugangsvoraussetzungen
Ausbildungsvoraussetzungen
(in Abhängigkeit vom schulart-
spezifischen Einsatz)
- Lehrbefähigung mit Erster und Zweiter Staatsprüfung bzw.
Abschluss "Master of Education" und Staatsprüfung erworbene
Lehrbefähigung für ein Lehramt bzw. Fachschulabschluss als
Lehrer für untere Klassen mit entsprechender Lehrbefähigung in
Deutsch, Mathematik und einem Wahlfach bzw.
- Hochschulausbildung im pädagogischen Bereich mit
Lehrbefähigung in zwei anerkannten Unterrichtsfächern der
jeweiligen Schulart
Berufserfahrung
- mehrjährige Lehrtätigkeit
- möglichst Erfahrungen als SL, SSL, OSB, FL, Fb, in der
Lehrerausbildung bzw. im Geschäftsbereich des SMK
Besondere Qualifizierungen und Fortbildungen
- A-14 Qualifizierung
- Teilnahme am verwaltungsrechtlich ausgerichteten Bildungsgang
Bezeichnung der Stelle/Dienstposten
Bezeichnung Statusamt
Schulreferent
Anforderungsmerkmale
Ausprägung/
Gewichtung/
Skalierung

Aufgaben- und Anforderungsprofil
Schulreferent
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Sonstige besondere stellenbezogene Merkmale
- Mobilität und Flexibilität
Ggf. anlassbezogene (stellenspezifische/dienstpostenspezifische)
Konkretisierung
Persönliche Anforderungen
Kompetenzen
Kompetenzen analog Anforderungskatalog zur Anlage 1 zu § 5 Abs. 2
SächsBeurtVO und Anlage 1 zu DV-ANBeurt-SMK
Fähigkeit, in einem oder mehreren Sachgebieten erfolgreich zu arbeiten, d.
h. Aufgaben aus einer Fachdisziplin so zu lösen, dass für die Organisation
ein vertretbares Ergebnis zustande kommt.
Fachwissen
X
Fachkönnen
X
Güte des Arbeitsergebnisses
X
Fachliches Interesse
X
Fähigkeit, die eigene Arbeit - unabhängig von deren sachlichem Inhalt -
durch die Anwendung von Arbeitsmethoden und -techniken erfolgreich
situations- bzw. adressatengerecht zu gestalten.
Arbeitsstrukturierung
X
Arbeitsmethode
X
Arbeitstechniken
X
Verhandlungsgeschick
X
Selbstkompetenz
Die Selbstkompetenz beschreibt die notwendigen inneren Einstellungen
und Persönlichkeitsmerkmale.
Belastbarkeit
X
Verantwortungsbewusstsein
X
Innovationspotential
X
Lernfähigkeit
X
Fähigkeit, mit anderen Menschen erfolgreich in Beziehung zu treten,
miteinander zu kommunizieren bzw. zu kooperieren.
Teamverhalten
X
Kommunikation
X
Konfliktfähigkeit
X
Adressatengerechtigkeit
X
Fähigkeit zur zielgerichteten Steuerung sozialer Prozesse und
Entscheidungsfindung mit Interaktionspartnern unterschiedlicher
Hierarchieebenen, Fachbereich und Funktionen.
Mitarbeiterorientierung
X
Entscheidungsfähigkeit
X
Informationsverhalten
X
Leistungsorientierung
X
Sonstige Kompetenzen
Interkulturelle Kompetenz
Verantwortungsbewußtsein in Bezug auf die Erfüllung des
Erziehungsauftrags
ausgeprägte Kenntnisse über Schul- und Qualitätsentwicklung
Fähigkeit zum vernetzten Denken
Führungskompetenz
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz

 
Aufgaben- und Anforderungsprofil
Sachbearbeiter/in Personal
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
System Verwaltung - Sachbearbeiter/in im
Bereich Personal
Muss
Soll
Aufgaben, Tätigkeiten
Bearbeitung von Verwaltungsvorgängen in den Bereichen
- Personalplanung, Stellenbewirtschaftung,
- Bearbeiten der Einstellungsformalitäten,
- Bearbeiten der Personalangelegenheiten der Bediensteten bzw.
des schulischen Personals,
- dienstliche Aus- und Fortbildung des Verwaltungspersonals,
- Bearbeiten von Schwerbehindertenangelegenheiten
Formale Anforderungen
Zugangsvoraussetzungen
Bildungsvoraussetzung
Laufbahnbefähigung
- Laufbahnbefähigung für die erste Einstiegsebene der Laufbahn-
gruppe 2 des allgemeinen Verwaltungsdienstes,
- ein mit einem Bachelor- oder diesem entsprechenden Diplomgrad
abgeschlossener Hochschulstudiengang Allgemeine Verwaltung an
einer Verwaltungsfachhochschule in Deutschland,
- Abschluss als Verwaltungsfachwirt/in,
- erfolgreiche Prüfung zum Angestelltenlehrgang II oder
- ein mit einem Bachelor of law oder diesem entsprechenden
Diplomgrad abgeschlossener sonstiger rechts- oder verwaltungs-
wissenschaftlicher Hochschulstudiengang mit mindestens
einjähriger Berufserfahrung im Bereich der allgemeinen Verwaltung
im öffentlichen Dienst
Persönliche Anforderungen
Kompetenzen
Fähigkeit, in einem oder mehreren Sachgebieten erfolgreich zu arbeiten, d.
h. Aufgaben aus einer Fachdisziplin so zu lösen, dass für die Organisation
ein vertretbares Ergebnis zustande kommt.
Fachwissen
X
Fachkönnen
X
Güte des Arbeitsergebnisses
X
Fachliches Interesse
X
Fähigkeit, die eigene Arbeit - unabhängig von deren sachlichem Inhalt -
durch die Anwendung von Arbeitsmethoden und -techniken erfolgreich
situations- bzw. adressatengerecht zu gestalten.
Arbeitsstrukturierung
X
Arbeitsmethode
X
Arbeitstechniken
X
Verhandlungsgeschick
X
Selbstkompetenz
Die Selbstkompetenz beschreibt die notwendigen inneren Einstellungen
und Persönlichkeitsmerkmale.
Belastbarkeit
X
Verantwortungsbewusstsein
X
Innovationspotential
X
Lernfähigkeit
X
Fähigkeit, mit anderen Menschen erfolgreich in Beziehung zu treten,
miteinander zu kommunizieren bzw. zu kooperieren.
Teamverhalten
X
Kommunikation
X
Konfliktfähigkeit
X
Adressatengerechtigkeit
X
Fähigkeit zur zielgerichteten Steuerung sozialer Prozesse und
Entscheidungsfindung mit Interaktionspartnern unterschiedlicher
Hierarchieebenen, Fachbereich und Funktionen.
Mitarbeiterorientierung
Entscheidungsfähigkeit
Informationsverhalten
Leistungsorientierung
Sonstige Kompetenzen
Ggf. Untersetzung durch anlassbezogene Konkretisierung
Führungskompetenz
Anforderungsmerkmale
Ausprägung/
Gewichtung/
Skalierung
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz

 
Aufgaben- und Anforderungsprofil
Mitarbeiter/in Registratur SMK
(Kompetenzen analog Beurteilungssystem)
Muss
Soll
Aufgaben, Tätigkeiten
- Posteingänge prüfen, ob diese gescannt werden dürfen
(Negativliste),
- Gescannte Posteingänge auf Vollständigkeit und Lesbarkeit prüfen,
- Neue Akten und Vorgänge nach dem Landeseinheitlichen Aktenplan
des Freistaates Sachsen in VIS.SAX anlegen (Geschäftszeichen-
vergabe),
- Papierakten entgegennehmen und auf Vollständigkeit prüfen, bei
Hybridakten Abgleich mit VIS.SAX vornehmen, um Vollständigkeit
festzustellen,
- Papierakten oder Teile von Papierakten ausgeben und die voll-
ständige Rückgabe überwachen,
- Akten für die Übergabe an das Hauptstaatsarchiv vorbereiten und
eventuell in eine vorgegebene Form bringen,
- Akten laufend an neue Rahmenbedingungen anpassen,
- Aktualisierungen oder Umregistrierungen vornehmen,
- Altakten auslagern oder aussondern, dabei Aufbewahrungsfristen
einhalten,
- allgemeine Verwaltungsaufgaben erledigen
Formale Anforderungen
Zugangsvoraussetzungen
Bildungsvoraussetzung
Abschluss als Fachangestellte/r für Bürokommunikation, Kauf-
frau/Kaufmann für Bürokommunikation, Bürokauffrau/Bürokaufmann oder
Facharbeiter/in für Schreibtechnik oder vergleichbare Berufsabschlüsse
Persönliche Anforderungen
Kompetenzen
Fähigkeit, in einem oder mehreren Sachgebieten erfolgreich zu arbeiten, d.
h. Aufgaben aus einer Fachdisziplin so zu lösen, dass für die Organisation
ein vertretbares Ergebnis zustande kommt.
Fachwissen
X
Fachkönnen
X
Güte des Arbeitsergebnisses
X
Fachliches Interesse
X
Fähigkeit, die eigene Arbeit - unabhängig von deren sachlichem Inhalt -
durch die Anwendung von Arbeitsmethoden und -techniken erfolgreich
situations- bzw. adressatengerecht zu gestalten.
Arbeitsstrukturierung
X
Arbeitsmethode
X
Arbeitstechniken
X
Verhandlungsgeschick
X
Selbstkompetenz
Die Selbstkompetenz beschreibt die notwendigen inneren Einstellungen
und Persönlichkeitsmerkmale.
Belastbarkeit
X
Verantwortungsbewusstsein
X
Innovationspotential
X
Lernfähigkeit
X
Fähigkeit, mit anderen Menschen erfolgreich in Beziehung zu treten,
miteinander zu kommunizieren bzw. zu kooperieren.
Teamverhalten
X
Kommunikation
X
Konfliktfähigkeit
X
Adressatengerechtigkeit
X
Fähigkeit zur zielgerichteten Steuerung sozialer Prozesse und
Entscheidungsfindung mit Interaktionspartnern unterschiedlicher
Hierarchieebenen, Fachbereich und Funktionen.
Mitarbeiterorientierung
Entscheidungsfähigkeit
Informationsverhalten
Leistungsorientierung
Sonstige Kompetenzen
Führungskompetenz
System Verwaltung -
Mitarbeiter/in Registratur SMK
Anforderungsmerkmale
Ausprägung/
Gewichtung/
Skalierung
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz

 
Handlungsempfehlungen zur Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Handlungsempfehlungen
zur Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Hilfreich für die Einarbeitungspraxis können Handlungsempfehlungen zum Einarbeitungspro-
zess sowie Checklisten sein. Diese sollen dazu beitragen, dass die Einarbeitungsqualität
gesteigert wird und wesentliche Punkte bei der Einarbeitung berücksichtigt werden.
1. Phase: Vor Dienstantritt
LINK: Checkliste Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Bereits mit der schriftlichen Einstellungszusage oder Abordnungsverfügung soll die
Informa-
tion
des Bediensteten über den späteren Verwendungsbereich erfolgen. Gleichfalls benöti-
gen Vorgesetzte (Abteilungsleiter, Referatsleiter) rechtzeitige Informationen über die Neube-
setzung einer Stelle durch die jeweiligen Personalreferate.
Soweit es sich nicht um einen ressort- bzw. behördeninternen Wechsel handelt, wird dem
neuen Bediensteten spätestens bei Dienstantritt eine von dem Personalreferat zusammen-
gestellte behördenspezifische
Willkommensmappe/Stick/Orientierungshilfe
übergeben.
Die Willkommensmappe ist der (schriftliche) Willkommensgruß an den neuen Bedienste-
ten. Sie soll einen prägnanten ersten Überblick über Aufbau und Organisation, wichtige
Regelungen sowie Rechte und Pflichten am neuen Arbeitsplatz ermöglichen. Für die
weitere Zeit der Tätigkeit dient sie als Nachschlagewerk. Gleichfalls wird hier eine Vielzahl
von praktischen Hinweisen und Tipps gegeben (z. B. sportliche Angebote, Kantine, Service).
LINK: Willkommensmappe Verwaltungsbereich
Von dem unmittelbaren Vorgesetzten kann die Willkommensmappe zudem um wichtige
arbeitsplatzspezifische Informationen, Regelungen oder Besonderheiten (z. B. Verwaltungs-
vorschriften, Verordnungen, Erlasse, Musterdokumente) ergänzt werden.
Überdies ist dafür Sorge zu tragen, dass der „Neue“ einen ausreichend ausgestatteten
Arbeitsplatz
erhält; dies schließt die Vergabe von Rechten für IT-Anwendungen (z. B.
VIS.SAX) ein.
2. Phase: Ab dem Tag des Dienstantritt
LINK: Checkliste Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Die eigentliche Einarbeitung findet am jeweiligen Arbeitsplatz statt und beginnt am Tag des
Dienstantritts.
Nach der
Begrüßung und Vorstellung
des neuen Bediensteten durch das Personalreferat
bzw. den Vorgesetzten erfolgt ein Einführungsgespräch mit dem unmittelbaren Vorgesetzten
über Informationen zum Arbeitsplatz und zur vorgesehenen Einarbeitung. In diesem Ge-
spräch sollten auch auf den bisherigen Werdegang des neuen Bediensteten, die konkreten
Aufgaben, etwaige arbeitsplatzspezifische Besonderheiten sowie die Grunderwartungen an
den neuen Bediensteten eingegangen werden. Bei komplexen Aufgabengebieten kann es

Handlungsempfehlungen zur Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
angebracht sein, für die folgenden Wochen/Monate einen
Einarbeitungsplan/Einarbei-
tungsleitfaden
(vom Vorgesetzten) aufzustellen.
Die
Einarbeitung
sollte so strukturiert sein, dass keine Leerlaufzeiten oder Arbeitsrückstän-
de entstehen. Die Anleitung zu eigenständigem Handeln und ein systematischer
Wissens-
transfer
stehen dabei im Vordergrund.
LINK: Wissensmanagement
Sofern eine Einarbeitung der neuen Bediensteten durch den Stellenvorgänger nicht mehr
möglich ist, empfiehlt sich das
Mentoring oder eine Patenschaft
als eine unterstützende
Maßnahme für den Einarbeitungsprozess. Der Mentor begleitet den neuen Bediensteten
während der ersten sechs Monate im täglichen Arbeitsprozess und fungiert somit – neben
dem unmittelbaren Vorgesetzten - als direkte Ansprechperson in fachlichen, organisatori-
schen wie auch persönlichen Fragen.
Learning-on-the-job Angebote (wie z. B. Coaching, Mentoring, Patenschaften) sollten zukünf-
tig auch verstärkt im Rahmen der
Führungskräfteentwicklung
angeboten werden.
LINK: Mentoring
LINK: Führungskräfteentwicklung
Zur Fürsorge und Führungskultur gehört es auch, während der Einarbeitungszeit stetig die
Einhaltung und das Erreichen der Einarbeitungsziele
zu überprüfen. Sofern erforderlich
sind der Einarbeitungsplan und die vereinbarten Ziele ggf. individuell anzupassen.
Gerade in der Einführungsphase ist dem neuen Bediensteten daher die Gelegenheit zum
regelmäßigen
Feedback
zu geben. Hierdurch können typische Anfangsfehler minimiert,
Frustration verhindert, Ineffizienz vermieden und Unter- bzw. Überforderungen entgegenge-
wirkt werden. Das erste
Feedback-Gespräch
sollte in der Regel drei Monate nach Dienstan-
tritt durch den unmittelbaren Vorgesetzten geführt werden (100-Tage-Gespräch).
Darüber hinaus soll in den ersten Monaten des Einarbeitungsprozesses auch der unmittelba-
re
Qualifizierungs- und Fortbildungsbedarf
im Rahmen des regelmäßigen Feedbacks
thematisiert und festgelegt werden.
LINK: Fortbildung
Wenn die fachliche und persönliche Einführung gut funktioniert hat, sollte zunächst mit dem
Feedback-Gespräch, spätestens jedoch mit dem ersten Mitarbeiter-Vorgesetzen-Gespräch
eine positive Abschlussbilanz gezogen werden können.

 
Checkliste Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
Anmerkung
(erledigt)
Vorge-
setzter
Mentor
Pate
Personal-
referat
Organisat
ions-
referat
Sonst.
1
Information
Information des Vorgesetzten und der Organisationseinheit über die Besetzungsentscheidung
x
Vormerkung und Terminierung des Antrittstermins und des Einführungsgespräches (optional)
x
Information an den neuen Bediensteten (Ort, Zeit des Antrittstermins)
x
2
Vorbereitung der Einarbeitung
Definition des Aufgabengebietes
x
Erstellung erster Schritte und Aufgaben bzw. Einarbeitungsplan (optional)
x
Sichtung Arbeitsrückstände (optional)
x
3
Auswahl eines Startbegleiters (Mentors/Paten)
Benennung eines Startbegleiters (optional)
x
Abstimmung und Besprechung der fachlichen Einarbeitung (optional)
x
x
4
Zusammenstellung und Übergabe einer Einführungsmappe/Orientierungshilfe
Zusammenstellung von Informationsmaterial, Unterlagen und wichtigen Regelungen für die
Übergabe einer behördenspezifischen Willkommensmappe/Stick/Orientierungshilfe
(x)
x
x
5
Arbeitsplatzausstattung und Organisatorisches
Vorbereitung und Ausstattung des Arbeitsplatzes
x
(SMF)
Zusammenstellung von Arbeits- und Büromaterial
x
(SMF)
Klärung organisatorischer Fragen
- Türschlüssel
- Türschild
- Dienstausweis/Chipkarte
- Telefon
- PC (Zugangsrechte/Benutzernamen/Nutzerkennwort/Software)
- Zugang Intranet/Internet
- Organigramm/Website
- Zuweisung Benutzerrechte VIS.SAX
x
1
Begrüßung und Vorstellung
Empfang und Begrüßung des neuen Bediensteten
(x)
x
Begrüßung und Vorstellung ggü. Referat/Mitarbeiterkreis/Mentor
x
Begrüßung und Vorstellung ggü. Hausleitung/Behördenleitung nach Terminvereinbarung
x
Übergabe Einführungsmappe/Orientierungshilfe (sofern noch nicht erfolgt)
x
Führen durch den Arbeitsbereich und die Arbeitsumgebung
x
x
2
Belehrungen
Durchführen von Belehrungen (AGG, Nebentätigkeiten, Anti-Korruption, etc.)
x
Unterweisung in Arbeitsschutz- und Gesundheitsschutz
x
3
Einführung und Planung der Einarbeitung
Begrüßungs- und Einführungsgespräch
x
Vorstellung und Abstimmung des Einarbeitungsplanes (optional)
x
x
Festlegung von Einarbeitungszielen und -teilzielen (optional)
x
x
Informationen zum Arbeitsplatz, zu den Aufgaben und zur konkreten Einarbeitung
- Informationen Behörde/Schule
- Informationen zur Organisationseinheit und ihrer Einordnung
- Information und Einweisung am Arbeitsplatz
- Information und Einweisung in die konkreten Aufgaben und wichtige Verfahrensabläufe
- Information zu Tagesablauf und ersten anstehenden Terminen
- ...
x
x
Vermittlung organisatorischer Abläufe (sofern nicht bereits in der Willkommensmappe):
- Arbeitszeitregelungen und Pausen
- Technik/Internetnutzung/E-Mail-Signatur
- Parkplatznutzung
- Chipkartennutzung
- Hauspost
- Kantine
- Jobticket
- Sportliche Angebote
- Gepflogenheiten und Regeln der Organisationseinheit
(x)
(x)
x
x
Übergabe Laufzettel (optional)
x
x
4
Vorbereitung und Planung von Folgegespräche(n)
Vereinbarung Folgegespräch(e) während der Einarbeitung (optional)
z. B. Feedback-Gespräch(e) / Reflexions-Gespräch(e)
x
5
Überprüfung der Umsetzung der Einarbeitung (Erfolgskontrolle)
Unterstützung im Arbeitsalltag
- Teilnahme an Dienstberatungen, Besprechungen, Jour Fixe
- Integration ins Team
- …
x
x
Besprechung der Arbeitsergebnisse
x
x
Überprüfung der Einhaltung und Erreichen der vereinbarten Einarbeitungsziele
x
Anpassung Einarbeitungsplan und Zielvereinbarung (optional)
x
Nr. Aufgabe
Verantwortung
1. Phase: Vor dem Dienstantritt
2. Phase: Ab dem Tag des Dienstantritts

Checkliste Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter
6
Feedback-Gespräch(e)/Reflexions-Gespräch(e)
Regelmäßiges Feedback zu Arbeitsergebnissen und zum Stand der Einarbeitung
x
x
Erstes Feedbäckgespräch:
- i. d. R. 3 Monate nach Dienstantritt/nach dem ersten Schultag
- Feedback durch den Vorgesetzte zu Zielerreichung und Bewährung
- Feedback durch den Beschäftigten zu Verlauf der Einarbeitung, Einarbeitungsbedarf,
Arbeitszufriedenheit, Integration, Arbeitsplatzausstattung, Ergänzungsbedarf
x
7
Ermittlung des Qualifizierungs- und Fortbildungsbedarfes
Erläuterung des Fortbildungskonzeptes/der Seminarangebote
x
Klärung bzw. Festlegung von Einzelmaßnahmen zur Deckung des
Qualifizierungs- bzw. Fortbildungsbedarfs
x
x
8
Auswertung der Einarbeitungsphase und/oder Festlegung weiterer Maßnahmen
Auswertung Einarbeitungsphase
x
Auswertung der erfolgreichen Ableistung der Probe- oder Bewährungszeit
x
Abstimmung/Festlegung ergänzender, vertiefender, sonstiger Maßnahmen (optional)
x
Erarbeitung einer Stellen- bzw. Dienstpostenbeschreibung
x
x
(x)

 
Inhaltsempfehlungen für eine behördenspezifische Willkommensmappe/Stick
Inhalte
Dokumente, Formulare
Vorwort Hausleitung
Organisation
Organisatorische Hinweise
Organigramm
Wichtige Ansprechpartner und Zuständigkeiten
- Verwaltung, Personal
- IT, Technik, Hausmeister
- Personalvertretungen, Schwerbehindertenvertretung,
Frauenbeauftragte
- …
Geschäftsverteilungsplan
Lageplan
EDV
Bibliothek
Service
Regelungen über Rechte und Pflichten
Arbeitszeitregelungen und Pausen
Arbeitszeit/Zeiterfassung
Zusammenfassung der Dienstvereinbarung flexible Arbeitszeit
Überstunden/Mehrarbeit
Urlaub, Krankheit, Krankheit von Kindern
Dienstreise
Hausordnung
Schreibordnung
Zeichnungsregelung
ggf. Hinweis auf durchzuführende, wichtige Belehrungen (z. B.
AGG, Nebentätigkeit, Anti-Korrution - vgl. Dokumentation
Personalakte)
Flyer/Leitbild/Konzepte
Qualitätsmanagement
Arbeitsschutz/Gesundheitsschutz
Haus- und Schutzordnung
Zusammenstellung von wichtigen gesetzlichen Regelungen
für das jeweilige Aufgabengebiet
Gesetze
Verordnungen und Verwaltungsvorschriften
Erlasse
Zusammenstellung wichtiger
Musterdokumente/Anträge/Formalien
z. B. Dienstreise (oder Hinweis auf Intranet)
z. B. Fortbildungsanträge (oder Hinweis auf Intranet)

 
Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
Leitfaden
für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
mit Zielvereinbarung
1. Einführung
Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein persönliches, vertrauensvolles und
vertrauliches Gespräch, das Mitarbeiter und deren Vorgesetzte als gleichberechtigte Partner
führen. Es ermöglicht den Gesprächspartnern, im beiderseitigen offenen Dialog und
außerhalb
des
Tagesgeschäfts Wünsche,
Erwartungen,
Entwicklungsbedarfe
und
Perspektiven zu diskutieren. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein Personal-
entwicklungsgespräch; es ist kein Personal- oder Beurteilungsgespräch.
Dieser Leitfaden gibt Hinweise zur inhaltlichen Ausgestaltung sowie Durchführung von
Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächen. Den Gesprächspartnern wird empfohlen, sich an den
nachfolgenden Ausführungen zu orientieren. Auf diese Weise kann sichergestellt werden,
dass alle Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche nach einem ähnlichen Schema erfolgen und
die Bedürfnisse der Beteiligten berücksichtigt werden.
Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch findet in der Regel einmal jährlich zwischen dem
Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten statt.
Vorgesetzter in diesem Sinne ist der im täglichen Arbeitsalltag für den Mitarbeiter
verantwortliche Vorgesetzte.
Das Personalreferat ist über das stattgefundene Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch zu
unterrichten. Hierfür wird das ausgefüllte Bestätigungsformular (
Anlage 2
) von beiden
Gesprächsteilnehmern unterschrieben und an das Personalreferat übermittelt.
2. Vorbereitung
Eine gründliche Vorbereitung beider Gesprächsteilnehmer auf das Gespräch ist eine
wichtige Voraussetzung für dessen Gelingen. Der Gesprächstermin sollte deshalb rechtzeitig
vereinbart werden – mindestens zwei Wochen im Voraus.
Vorgesetzte und Mitarbeiter bereiten sich unabhängig voneinander auf das Gespräch vor.
Sie informieren sich jedoch rechtzeitig vor dem Gespräch über die gewünschten
Schwerpunkte und ggf. weitere Inhalte. Sie tauschen vor der Durchführung des Gesprächs
Materialien, die zum Gegenstand des Gesprächs gemacht werden sollen, gegenseitig aus.
Handelt es sich für den Mitarbeiter um das erste Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch, sollte
er vorab über Ziel und Zweck des Gesprächs informiert werden.

Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
Die
Anlagen 3 und 4
dienen der Unterstützung bei der Vorbereitung auf das Gespräch. Sie
enthalten Kataloge mit möglichen, den Themenbereichen zugeordneten Fragen; aus Sicht
des Mitarbeiters (Anlage 3) sowie aus Sicht des Vorgesetzten (Anlage 4).
3. Durchführung
3.1 Grundsätzliches
Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist grundsätzlich ein Vieraugengespräch. In
Ausnahmefällen kann eine dritte, unbeteiligte Person zu dem Gespräch hinzugezogen
werden, wenn beide Gesprächspartner dies vereinbaren.
Im Vordergrund steht ein wechselseitiger Austausch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten
im Sinne eines vertraulichen „informellen“ Dialogs. Bei der Gesprächsführung sollte
insbesondere beachtet werden,
den Gesprächspartner ernst zu nehmen,
dem Gesprächspartner zuzuhören,
das Gespräch durch Fragen zu gestalten,
nicht mit vorgefassten Meinungen in das Gespräch zu gehen,
Tatsachen und Probleme zu beschreiben statt zu werten,
die Ergebnisse des Gesprächs gemeinsam zu finden.
Für eine angemessene, freundliche Gesprächsatmosphäre sollte gesorgt werden. Das
Gespräch sollte sachlich geführt und ein positiver Ausgang angestrebt werden.
Die Gesprächsanteile des Mitarbeiters und des Vorgesetzten sollten ausgeglichen sein.
Es sollte mit einem ausreichenden Zeitbudget beider Gesprächspartner geführt werden.
Während des Gesprächs sollten keine Störungen und Unterbrechungen (Telefonate,
Besuche) zugelassen werden.
Vertraulichkeit gegenüber Dritten ist sicherzustellen.
3.2 Inhalte des Gesprächs
Die nachstehenden Themen sollten angesprochen werden. Sie sollten jedoch nicht
systematisch „abgehakt“, sondern individuell der Gesprächssituation angepasst werden.
3.2.1 Aufgaben, Aufgabenerfüllung und Arbeitsumfeld
Ziel dieses Gesprächsabschnitts ist es,
die Ziele, Schwerpunkte und Entwicklungsperspektiven des Arbeitsbereichs zu
benennen und zu vermitteln,
den Beitrag des Mitarbeiters an der Gesamtaufgabe und Organisationsentwicklung
gemeinsam zu definieren,
das Aufgabenverständnis des Mitarbeiters und des Vorgesetzten zu klären,
die kurz- und mittelfristigen Arbeitsziele des Mitarbeiters gemeinsam zu entwickeln,

Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
sich über Qualität und Quantität der Arbeit zu verständigen,
Schwierigkeiten und Probleme bei der Aufgabenerfüllung offen zu legen, Ursachen
zu benennen und sich über Lösungsmöglichkeiten zu verständigen,
Möglichkeiten
der
Erhaltung
bzw.
Verbesserung
der
Leistungsfähigkeit,
Arbeitszufriedenheit und Motivation zu klären.
Sofern der Mitarbeiter zugleich auch Vorgesetztenfunktionen wahrnimmt, sollte dies als
eigenständiges Thema angesprochen werden.
Dem Gesprächsabschnitt können u. a. die in den Anlagen 3 und 4 enthaltenen Frage-
stellungen zu Grunde gelegt werden.
3.2.2 Führung und Zusammenarbeit
Ziel dieses Gesprächsabschnitts ist es,
die persönliche Seite der Zusammenarbeit zwischen dem Mitarbeiter und dem
Vorgesetzten zu erörtern,
wechselseitige Erwartungen zu klären,
die positiven Aspekte der Zusammenarbeit bewusst zu machen und ggf.
gegenseitiges Misstrauen abzubauen,
Missverständnisse und Konflikte in der Zusammenarbeit zu klären,
Vertrauen und Zusammenarbeit zu fördern.
Dem Gesprächsabschnitt können u. a. die in den Anlagen 3 und 4 enthaltenen
Fragestellungen zu Grunde gelegt werden.
3.2.3 Veränderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten
Ziel dieses Gesprächsabschnitts ist es,
die Kenntnisse und Fähigkeiten sowie die Entwicklungspotenziale des Mitarbeiters
deutlich zu machen,
berufliche Interessen und Veränderungswünsche zu klären,
Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen,
Vorstellungen
und
Maßnahmen
für
gezielte
Förderungs-
und
Entwicklungsmaßnahmen der Mitarbeiter zu entwickeln.
Dem Gesprächsabschnitt können u. a. die in den Anlagen 3 und 4 enthaltenen
Fragestellungen zu Grunde gelegt werden.
3.3 Einflussfaktoren
Die Arbeitsergebnisse von Mitarbeitern und Vorgesetzten werden durch unterschiedliche
Faktoren beeinflusst, die auch wichtige Aspekte der inhaltlichen Diskussion sein können.
Hierzu zählen u. a.:
in der Person des Mitarbeiters:

Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
-
Fachkenntnisse,
-
Einsatz von Erfahrung,
-
Beachten von Regeln,
-
Einfallsreichtum,
-
Organisation und Koordination,
-
Zusammenarbeit mit anderen,
-
Doppelbelastung aus Beruf und Familie,
in der Person des Vorgesetzten:
-
Übertragung von Aufgaben,
-
Förderung von Mitarbeitern,
-
Information,
-
Treffen von Entscheidungen und deren Durchsetzung,
im Zusammenspiel von Mitarbeiter und Vorgesetztem:
-
Besprechungen,
-
fachlicher Austausch,
-
Durchführung von Rückmeldung,
-
Kritik und Anerkennung,
-
Bemühung um gemeinsame Aufgabenerledigung und Zielerreichung,
-
organisatorische Belastungen, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie
erschweren,
in der Umfeldsituation und den Rahmenbedingungen:
-
politische Einflussnahmen,
-
personelle Ausstattung,
-
räumliche Situation,
-
Ausstattung mit Arbeitsmitteln.
4. Zielvereinbarungen
Auf der Grundlage der aus dem Gespräch gewonnenen Erkenntnisse können konkrete, in
die Zukunft gerichtete Ziele sowohl für den Mitarbeiter als auch den Vorgesetzten formuliert
werden. Die Ziele sollen sich zuvörderst auf die inhaltliche Arbeit, die Zusammenarbeit und
die Förderung des Mitarbeiters beziehen. Vorschläge hierfür können von beiden Gesprächs-
partnern gemacht werden.
Gegenstand von Zielvereinbarungen können folgende Themenbereiche sein:
Verbesserung der Zusammenarbeit Vorgesetzter/Mitarbeiter,
Steigerung der Arbeitszufriedenheit von beiden,
Klärung von Fragen der beruflichen Weiterentwicklung,
Verbesserung des Führungsverhaltens,
Sicherung bereits vorhandener hoher Arbeitsleistung,
Verbesserung der Kommunikation und Information,
Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsabläufe,
klare Definition von Aufgaben für Mitarbeiter,

Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
Konzentration auf wesentliche Aufgaben/Schwerpunktsetzung,
eignungsgerechter Einsatz von Mitarbeitern,
Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Derartige Zielvereinbarungen bilden die Arbeitsgrundlage für den kommenden Jahreszeit-
raum und die Gesprächsgrundlage für das nächste Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch. Ziele
sollten daher folgendermaßen formuliert werden:
überschaubar, d. h. Beschränkung auf einige wenige Ziele, die für den Arbeitserfolg
entscheidend sind,
widerspruchsfrei, d. h. die Ziele dürfen nicht im Zielkonflikt miteinander stehen oder
mit übergeordneten Zielen kollidieren,
präzise und positiv, d. h.
-
keine Umschreibungen wie "angemessen", "geeignet" oder "genügend",
-
keine Vergleiche wie "besser...als",
-
keine Negationen, um negativen Programmierungen vorzubeugen,
messbar, d. h. der tatsächliche Grad der Zielerfüllung muss hinsichtlich Quantität und
Qualität bestimmbar sein,
realistisch, d. h. anspruchsvoll und gleichwohl erreichbar,
terminbezogen, d. h. den zeitlichen Rahmen für Zielerreichung und Zielüberprüfung,
auch Zwischenziele, festlegen,
situationsbezogen, aber veränderbar, d. h. Möglichkeit, Ziele ggf. an veränderte
Aufgaben und Rahmenbedingungen anzupassen.
Die Gesprächspartner vereinbaren, welche Maßnahmen zur Erreichung der Ziele ergriffen
werden sollen.
Sie treffen ferner Festlegungen darüber, wie sie hinsichtlich Selbstkontrolle und Rück-
meldung verfahren wollen und wie sie sich bei unvorhergesehenen Entwicklungen verhalten
möchten.
Die im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs vereinbarten Ziele sind schriftlich
festzuhalten. Hierfür steht mit
Anlage 1
ein Formblatt zur Verfügung.
Sinn der schriftlichen Zielvereinbarung ist es, für beide Gesprächspartner einen
verbindlichen Handlungsrahmen für das kommende Jahr zu formulieren. Dieser gibt
Sicherheit und Orientierung im alltäglichen Handeln. Das Unterschreiben der Zielverein-
barung soll dokumentieren, dass die Vereinbarungen gemeinsam getroffen worden sind und
von beiden Beteiligten getragen werden.
Die Zielvereinbarungen sind strikt vertraulich zu behandeln. Jeweils ein Exemplar des
ausgefüllten Formblattes verbleibt beim Mitarbeiter und beim Vorgesetzten. Weitere
Exemplare existieren nicht. Nur im gegenseitigen Einvernehmen können einzelne
Informationen an Dritte weitergegeben werden (z. B. an den nächsthöheren Vorgesetzten,
an das Organisationsreferat). Dies gilt insbesondere auch für diejenigen Ziele, die die
berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters betreffen (z. B. an das Personalreferat).

Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch
Bei einem Arbeitsplatzwechsel des Mitarbeiters oder des Vorgesetzten verliert die Zielverein-
barung ihre Gültigkeit; die Niederschrift ist von beiden Gesprächspartnern zu vernichten.
Zwischen dem Mitarbeiter und dem neuen Vorgesetzten ist eine neue Zielvereinbarung
abzuschließen.
5. Nachbereitung
Mitarbeiter und Vorgesetzte sollten das Gespräch insbesondere nach folgenden Gesichts-
punkten analysieren:
Wie war die Gesprächsatmosphäre?
Welche Punkte erfordern zeitnah Nachfragen oder Klärungen?
Was ist gut, was weniger gut gelungen und woran lag es?
Was würden Sie beim nächsten Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch anders machen?
Die im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräches vereinbarten Ziele bedürfen regel-
mäßiger Überprüfung und ggf. der Anpassung an veränderte Umstände. Dafür müssen
Vorgesetzter und Mitarbeiter gleichermaßen Sorge tragen.
Im nächsten Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch wird die Umsetzung der vereinbarten Ziele
und Maßnahmen besprochen (Was wurde erreicht? Was nicht? Warum?).

 
Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch –
Anlage 1
Zielvereinbarung auf Grundlage eines
Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs
(zum Verbleib bei den Gesprächsteilnehmern)
Im Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch am ………………………….
wurde zwischen ……………………………………………. als Mitarbeiter/in
und ………….
………………………………………...…….. als Vorgesetzte/r
Folgendes vereinbart:
Ziele
Was soll erreicht werden?
Maßnahmen
Wie soll es erreicht werden?
Termin
Bis wann?
1.
2.
3.
In welcher Form erfolgt die Selbstkontrolle der/s Mitarbeiterin/s?
In welcher Form erfolgt die Rückmeldung der/s Vorgesetzten?
Die Gesprächspartner erklären sich mit dem vorgenannten Inhalt dieser Zielvereinbarung
einverstanden. Sie verpflichten sich, diesen vertraulich zu behandeln. Mitarbeiter/in und
Vorgesetzte/r haben jeweils ein Exemplar erhalten; ein drittes existiert nicht.

Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch –
Anlage 1
Beide Gesprächspartner verpflichten sich jeweils, das erhaltene Exemplar zu vernichten,
wenn der/die Mitarbeiter/in aus dem Zuständigkeitsbereich der/s Vorgesetzten oder der/die
Vorgesetzte aus seiner/ihrer bisherigen Funktion ausscheidet. Zwischen dem/der Mit-
arbeiter/in und dem/der neuen Vorgesetzten ist eine neue Zielvereinbarung abzuschließen.
…………………………………………
…………………………………………
Unterschrift Mitarbeiter/in
Unterschrift Vorgesetzte/r

 
Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch –
Anlage 2
Bestätigung
(zur Weiterleitung an das Personalreferat)
Am ………………………….
wurde zwischen ……………………………………………. als Mitarbeiter/in
und ………….
………………………………………...…….. als Vorgesetzte/r
ein Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch im Sinne der Ziffer V Nummer 16 der VwV
Dienstordnung vom 6. September 2010 geführt.
Die Gesprächspartner vereinbarten die Weiterleitung folgender Informationen an das
Personalreferat:
…………………………………………
…………………………………………
Unterschrift Mitarbeiter/in
Unterschrift Vorgesetzte/r

 
Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch –
Anlage 3
Fragenkatalog zur Vorbereitung für den Mitarbeiter
Bei der Gesprächsvorbereitung sind grundsätzlich folgende Themenbereiche zu berücksichtigen:
I. Aufgaben, Aufgabenerfüllung und Arbeitsumfeld,
II. Führung und Zusammenarbeit,
III. Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten,
IV. Auswertung einer bestehenden/Abschluss einer neuen Zielvereinbarung (sofern relevant).
Themenschwerpunkte
Mögliche Fragen
Notizen zur Vorbereitung
I. Aufgaben, Aufgabenerfüllung
und Arbeitsumfeld
Arbeitsziele und -schwerpunkte
Arbeitsabläufe