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Kommission zur Ermittlung des
künftigen Personalbedarfs
(Personalkommission II)
Ergebnisbericht
9. Juni 2020

Inhaltsverzeichnis
Das Wichtigste in Kürze
7
Vorbemerkungen
9
B1 Ausgangslage ............................................................................................................... 9
B2 Mitglieder der Kommission ............................................................................................ 9
B3 Methodik und Untersuchungsbereich .......................................................................... 10
Begriffsklärung und Abgrenzung
14
Personalsituation
17
D1 Personalstruktur .......................................................................................................... 17
D2 Altersabgänge ............................................................................................................. 29
D3 Fluktuation................................................................................................................... 32
D4 Nachbesetzungsbedarfe.............................................................................................. 34
Äußere Rahmenbedingungen
36
E1 Bevölkerung ................................................................................................................ 36
E2 Erwerbstätige/-fähige .................................................................................................. 39
E3 Arbeitskräftebindung ................................................................................................... 40
E4 Fachkräfteengpass/-mangel ........................................................................................ 41
E5 Staatsfinanzen ............................................................................................................ 43
Aufgaben
47
F1 Abgrenzung ................................................................................................................. 47
F2 Aufgabenkatalog ......................................................................................................... 48
F3 Aufgabeneigenschaften ............................................................................................... 49
F4 Einschätzung Aufgabenentwicklung ............................................................................ 53
F5 Digitalisierung .............................................................................................................. 56
Effizienter Öffentlicher Dienst
58
G1 Begriffsklärung ............................................................................................................ 58
G2 Prozessorientierung .................................................................................................... 58
G3 Benchmark .................................................................................................................. 60
Personalbedarf
61
H1 Theorie ........................................................................................................................ 61
H2 Entwicklung ................................................................................................................. 65
H3 Ländervergleiche ......................................................................................................... 69
H4 Einschätzung der Kommission .................................................................................... 71
Handlungsempfehlungen
73
I1 Personalkommission I ................................................................................................. 73
I2 Strategische Leitlinien ................................................................................................. 75
I3 Handlungsfelder und -empfehlungen ........................................................................... 79
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Untersuchungsgegenstand der Kommission (Stand 1. Januar.2019) .............................. 12
Abb. 2: Schaubild Begriffsabgrenzung Personalbedarfe, Stellen, Personen ................................ 14
Abb. 3: Abgrenzung drittmittelfinanzierte Personen ...................................................................... 15
Abb. 4: Systematik des Stellenplans .............................................................................................. 15
Abb. 5: Schalenkonzept gem. Personalstandstatistiken ................................................................ 16
Abb. 6: Relation von Personaleinsatz und Personen zu Stellen ................................................... 17
Abb. 7: Personen nach Einzelplänen in Relation ........................................................................... 19
Abb. 8: Personal nach Laufbahngruppen und Beschäftigungsverhältnis ...................................... 21
Abb. 9: Anteil der Personen nach Voll- und Teilzeit ...................................................................... 22
Abb. 10: Verteilung der Inanspruchnahme von Teilzeit je Alterskohorte ....................................... 23
Abb. 11: Personal in Ausbildung nach Laufbahngruppen und Einzelplänen ................................ 24
Abb. 12: Personal in Ausbildung nach Laufbahngruppen ............................................................. 25
Abb. 13: Personal in Ausbildung nach Laufbahngruppen und Alterskohorten .............................. 26
Abb. 14: Anteil drittmittelfinanziertes Personal | Personalbestand 1. Januar 2019 ....................... 27
Abb. 15: Anteil drittmittelfinanziertes Personal an den sächsischen Hochschulen und
Universitätsklinika ............................................................................................................ 28
Abb. 16: Altersabgänge bis 2030 | Vergleich Personalbestand 2015 und 2019 ........................... 29
Abb. 17: Altersabgänge bis 2030 | Alterskohorten zum 1. Januar 2019 ....................................... 30
Abb. 18: Personal nach Laufbahngruppen und Alterskohorten ..................................................... 31
Abb. 19: Weitere jährliche Personalabgänge in Personen | Mittelwerte 2015 bis 2018 ................ 33
Abb. 20: Bevölkerung Sachsen 2020 – 2030................................................................................. 37
Abb. 21: Bevölkerungsentwicklung 2010 – 2035 | Werte in Tausend ........................................... 37
Abb. 22: Zu- und Fortzüge über Landesgrenze des Freistaates Sachsen 1989 bis 2018 ............ 38
Abb. 23: Kumulierte verringerte Anzahl Erwerbsfähiger Sachsen 2020 bis 2030 ......................... 39
Abb. 24: Einwohner, Erwerbsfähige und Bedienstete im ÖD (Gesamt), Sachsen 2018 .............. 40
Abb. 25: Engpassberufe Sachsen gemäß Statistik der Bundesagentur für Arbeit | 2018............. 41
Abb. 26: Gesamteinnahmen des Freistaates Sachsen nach Höhe und Struktur, in Mrd. Euro .... 43
Abb. 27: Geplante Ausgabenstruktur des Sächsischen Staatshaushalts für das Jahr 2020 ........ 44
Abb. 28: Aufgabenkatalog | Hauptgruppen mit Anzahl und Anteil der zugeordneten Aufgaben .. 48
Abb. 29: Verteilung besonders relevanter Aufgaben auf die Ressorts .......................................... 50
Abb. 30: Umfang Aufgaben- und Prozessbeschreibungen | Staatsebene .................................... 51
Abb. 31: Umfang aufgabenorientierter Personalbedarfsbetrachtungen | Staatsebene ................. 53
Abb. 32: Aufgabenentwicklung gemäß Abfrage der PK I nach Faktoren ...................................... 54
Abb. 33: Entstehung und Abbau von Arbeitsplätzen 1976 bis 2017 ............................................. 57
Abb. 34: Grundlagen der Personalbedarfsberechnung ................................................................. 61
Abb. 35: Berechnung Arbeitszeitbedarf ......................................................................................... 62
Abb. 36: Berechnung Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft ................................................. 63
Abb. 37: Entwicklung Krankenstand von 2014 bis 2017 | Staatsebene ........................................ 64
Abb. 38: Beschäftigungsvolumen Freistaat Sachsen 1994 – 2020 ............................................... 66
Abb. 39: Relative und absolute Entwicklung Personaleinsatz in VZÄ zum Basisjahr 2012 .......... 67
Abb. 40: Entwicklung Personalstand auf Landesebene | 2012 bis 2018 ...................................... 70
Abb. 41: Zusammenwirken von Leitlinien, Handlungsfeldern und Handlungsempfehlungen ....... 73
Abb. 42: Strategische Leitlinien ...................................................................................................... 75
Abb. 43: Alternsgerechte Führung ................................................................................................. 78
Abb. 44: Lebens- und Berufsphasen.............................................................................................. 78
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Exkurse
Personalstrukturdatenbank und Personalverwaltungssoftware ...................................................... 18
Ausbildungsoffensive ...................................................................................................................... 26
Entwicklung am Arbeitsmarkt .......................................................................................................... 41
Personalpool Demografie ................................................................................................................ 42
Digitalisierung von Arbeitswelten .................................................................................................... 56
Auswirkung von Krankheit ............................................................................................................... 63
Initiative Wertschätzung .................................................................................................................. 74
Führen in altersheterogenen Teams ............................................................................................... 77
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Mitglieder der Kommission ................................................................................................. 10
Tab. 2: Angehörte Expertin und Experten ...................................................................................... 11
Tab. 3: Personal nach Einzelplänen und Einstiegsebenen ........................................................... 20
Tab. 4: Leistungen der Landesverwaltung | Top-35 (Bürger) bzw. Top-30 (Unternehmen) ......... 47
Anlagenverzeichnis
Anl. 1: Aufgabenpakete und Fragestellungen
Anl. 2: Definitionen und Erhebungsgrundsätze Datenerhebungen
Anl. 3: Altersabgänge bis 2030 nach Laufbahngruppen | je Ressort
Anl. 4: Präsentation SMF zur Einnahmen- und Ausgabenentwicklung
Anl. 5: Vortrag der Vertreter der Bediensteten
Anl. 6: ifo-Gutachten | Benchmark Personalbestände
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Vorwort
Personal ist und bleibt die wichtigste Ressource für einen
bürgernahen und leistungsfähigen Öffentlichen Dienst im
Freistaat Sachsen.
Der Bericht der ersten Personalkommission liegt nunmehr vier Jahre
zurück und leistete wichtige, ressortübergreifende Grundlagenarbeit
zu den Themen Personal und Demografie. Der vorliegende Bericht
der Personalkommission II knüpft an die Arbeit der ersten Personal-
kommission an und führt diese umfassend fort. Er setzt sich dabei
unter anderem damit auseinander, welche Entwicklungen den
Personalbedarf aktuell und künftig prägen. Anhand dieser Analyse
und unter Berücksichtigung der aktuellen Personalstruktur ist es der
Kommission möglich, eine Empfehlung zur Entwicklung des künfti-
gen Personalbedarfs zu geben.
Aktives Gestalten ist bekanntermaßen die beste Möglichkeit, die Zukunftsaufgaben zu bewäl-
tigen. Diesem Grundsatz folgend, empfiehlt die Kommission der Staatsregierung zudem eine
Vielzahl von Maßnahmen in den Bereichen Personal und Organisation.
Ich bin überzeugt, dass die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Vertretern der Bediens-
teten, Verwaltungsfachleuten und externen Experten wesentlich dazu beitragen kann, die
Weichen für einen modernen, demografiefesten und zukunftsorientierten Öffentlichen Dienst
zu stellen. Bereits angestoßene, aber auch weitere Veränderungen werden dazu beitragen,
auch künftig ausreichend viele, gut qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter zu gewinnen und zu halten.
Zeitgleich mit dem Abschluss der Arbeit der Kommission begann die COVID-19-Pandemie
unseren Alltag und eine Vielzahl der für den Öffentlichen Dienst maßgeblichen Rahmenbedin-
gungen völlig neu zu prägen. Die bisherigen Arbeitsergebnisse dieser Kommission bekommen
damit eine neue Gewichtung. Im Ergebnis bedarf es für eine Vielzahl der identifizierten
Herausforderungen und Ziele nun noch größerer Anstrengungen und Stringenz diese jetzt
anzupacken.
Der öffentliche Dienst des Freistaates Sachsen ist aufgefordert, die Bewältigung der Auswir-
kungen der Krise mit Hilfe der Optimierung von Prozessen, der Etablierung von Shared
Services und der Umsetzung möglichst bürokratiearmer Standards zu unterstützen. Dies redu-
ziert nicht nur den Vollzugsaufwand, sondern auch bürokratische Hindernisse für Bürgerinnen
und Bürger sowie Unternehmen und Kommunen. Die sich durch Digitalisierung bietenden
Möglichkeiten sind dabei von wesentlicher Bedeutung für einen effizienten und effektiven
Öffentlichen Dienst. Gleichzeitig wird der Öffentliche Dienst seine Aufgaben noch service-
orientierter erledigen müssen als bislang schon.
Den vor uns liegenden Herausforderungen werden wir uns entschlossen und zeitnah stellen.
Eine Fortsetzung der vertrauensvollen Zusammenarbeit aller Ressorts und der Bediensteten-
vertreter ist dabei wichtiger denn je.
Abschließend möchte ich meinen besonderen Dank den hinzugezogenen Expertinnen und
Experten aussprechen, welche die Arbeit der Kommission mit ihren wissenschaftlichen
Perspektiven bereichert haben. Ebenso bedanke ich mich bei den Kolleginnen und Kollegen
in den Behörden und Einrichtungen des Freistaates, ohne die der vorliegende Bericht in dieser
Form nicht möglich gewesen wäre.
Ihr
Thomas
Popp
Staatssekretär für Digitale Verwaltung und Verwaltungsmodernisierung (MdSReg)
Amtschef der Sächsischen Staatskanzlei
Vorsitzender der Kommission
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Das Wichtigste in Kürze
Der Generationenwechsel im Öffentlichen Dienst führt bereits heute zu einem jährlichen
Nachbesetzungsbedarf von tausenden qualifizierten und spezialisierten Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern. Dabei haben die Altersabgänge auf Staatsebene ihren Höhepunkt noch nicht
erreicht. Insgesamt finden bis zum Jahr 2030 über 40.000 Personalabgänge statt.
Um die Handlungs- und Leistungsfähigkeit des Öffentlichen Dienstes im Freistaat Sachsen
weiter gewährleisten zu können, müssen in dieser Zeit zahlreiche Abläufe und Strukturen in
allen staatlichen Bereichen neu gedacht und verändert werden. Die Digitalisierung verstärkt
diesen Prozess noch einmal deutlich. Diese Herausforderungen bestehen in einer Phase
gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Entwicklungen, die durch die COVID-19-Pandemie
enorm und unerwartet an Dynamik zugelegt haben, in der ein leistungsfähiger Öffentlicher
Dienst für den Freistaat Sachsen weiter von besonderer Bedeutung ist.
Aus Sicht der Kommission muss es deshalb besonders in den kommenden Jahren gelingen,
noch verfügbare gut qualifizierte Fachkräfte sowie kompetente und motivierte Nachwuchs-
kräfte für den Öffentlichen Dienst zu gewinnen und zu binden. Deshalb ist es die zentrale
Empfehlung der Kommission, auf zu erfüllende Abbauverpflichtungen zu verzichten und bis-
lang geschobene kw-Vermerke endgültig entfallen zu lassen.
Derzeit bestehen keine sicheren Anhaltspunkte für einen absehbar geringeren Personalbe-
darf. Vielmehr bedarf es besonders in den kommenden Jahren überkompensatorischer Ein-
stellungen und der Stärkung von Schlüsselbereichen, um den Öffentlichen Dienst zukunftssi-
cher und leistungsfähig aufzustellen.
Die Kommission ist überzeugt, dass trotz aller technologischen und automationsbezogenen
Entwicklungen der Mensch seine Rolle als Erfolgsfaktor für den Öffentlichen Dienst dauer-
haft behalten wird.
Der vorliegende Bericht gibt Empfehlungen, wie Personalwirtschaft eng mit Organisations-
entwicklung vernetzt werden kann. Im Fokus steht dabei ein integriertes Personalkonzept.
Dieses stimmt verschiedene Instrumente eines institutionenübergreifenden Personalmana-
gements wie beispielsweise ein zeitgemäßes Personalrecruiting, die Ermöglichung von De-
mografiebrücken, eine bedarfsorientierte Fort- und Weiterbildung oder moderne Führung
aufeinander ab. Die Kommission formuliert für 13 Handlungsfelder insgesamt 50 Handlungs-
empfehlungen. Diese basieren auf der Auswertung und Analyse vorhandener bzw. im Auf-
trag der Kommission erhobener Daten. Themenbezogen wurde die aus Vertretern der Be-
diensteten und den Abteilungsleitern I bestehende Kommission durch externe Experten un-
terstützt.
Um die Handlungsempfehlungen entwickeln und begründen zu können, wurden insbesonde-
re die Themenschwerpunkte Personalsituation, äußere Rahmenbedingungen, Aufgaben und
Personalbedarf untersucht. Dabei konnten unter anderem folgende Feststellungen getroffen
werden:
Noch immer ist ca. die Hälfte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
50 Jahre oder älter
.
Bei isolierter Betrachtung einzelner Behörden und Einrichtungen liegt der Anteil mit bis
zu 76 Prozent stellenweise jedoch deutlich höher.
Während insgesamt 29 Prozent des Personals
Teilzeitmodelle
für sich in Anspruch
nimmt, liegt der entsprechende Anteil einzelner Alterskohorten in mehreren Ressorts
oberhalb von 50 Prozent. Damit müssen zur Deckung des Bedarfs entsprechend mehr
Personen eingestellt werden.
Eine für Arbeitnehmer fortgesetzt positive
Arbeitsmarktsituation
und der Rückgang an
Erwerbsfähigen im Freistaat Sachsen um voraussichtlich 7,6 Prozent bis 2030, werden
die Personalgewinnung spätestens ab Mitte der 2020er Jahre nochmals deutlich er-
schweren.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Eine signifikante Verringerung der
Aufgabenlast
kann nicht prognostiziert werden. Die
Ressorts schätzen vielmehr weiterhin ein, dass 95 Prozent der bestehenden Aufgaben
künftig vollzugsintensiver erledigt werden müssen und neue Aufgaben hinzukommen.
Diese Einschätzung wird bei Fachaufgaben beispielsweise mit neuen rechtlichen Stan-
dards begründet (Verbraucherschutz, Marktüberwachung, Umwelt- und Naturschutz-
recht etc.). Bei Querschnittsaufgaben führen unter anderem veränderte rechtliche und
gesellschaftliche Anforderungen im Zuge der Digitalisierung zu höheren Aufwänden und
neuen Aufgaben.
Digitalisierung
hat umfangreiche Auswirkungen auf unsere Arbeitswelt und verändert
diese. Dabei gleichen neu entstehende Arbeitsplätze den möglichen Abbau von Arbeits-
plätzen bis heute aus.
Digitalisierung bietet in vielen Bereichen ein Hilfsmittel zur Tätigkeitsausübung. Trotz
bestehender
Substituierungspotentiale
sind Computer oder computergesteuerte Pro-
gramme häufig kein adäquater Ersatz für Bedienstete. Bezogen auf den Öffentlichen
Dienst betrifft dies insbesondere sogenannte systemrelevante Aufgaben wie bei Leh-
rern, Polizisten, Richtern oder Ärzten und Krankenpflegern.
Lediglich ca. ein Zehntel der aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger bzw. Unternehmen
relevantesten
Verwaltungsleistungen
liegt in der Zuständigkeit des Landes. Bereits
80 Prozent dieser Aufgaben könnten heute schon durchgehend digital umgesetzt wer-
den. Mit diesem Schritt der Digitalisierung kann die Aufrechterhaltung der Arbeitsfähig-
keit der Behörden des Freistaates Sachsen insbesondere in Krisenzeiten, wie der CO-
VID-19-Pandemie, deutlich leichter sichergestellt werden.
Bei 70 Prozent der durch die Kommission erhobenen 1.977 Aufgaben handelt es sich
um
Fachaufgaben
. Nur für einen Teil dieser Aufgaben werden bereits mittel- und lang-
fristige Personalbedarfe ermittelt.
Binnen zwanzig Jahren verminderte sich der
Stellenhaushalt
um ca. ein Viertel von
117.409 Stellen im Jahr 1994 auf 85.543 Stellen im Jahr 2014. Seit 2016 erhöhte er
sich, insbesondere aufgrund von Stellen für politisch definierte Schwerpunktbereiche
und durch die Abbildung vormals bereits außerhalb des Stellenplans bestehender Be-
schäftigungsmöglichkeiten.
Drei Ressorts mit den größten Personalkörpern prägen mit 72 Prozent den
Personal-
einsatz
ganz wesentlich (SMK, SMI, SMWK). Demgegenüber werden in den vier kleins-
ten Ressorts insgesamt nur knapp 11 Prozent aller untersuchten Personen tätig.
Der Personalbestand im Freistaat Sachsen entwickelt sich seit dem Jahr 2018 im Mittel-
feld der
Länder
. Mit einem Zuwachs von 3,5 Prozent gegenüber dem Jahr 2012 bleibt er
unter der Entwicklung der Flächenländer-West, die bei 3,9 Prozent liegt.
Die Kommission kommt mehrheitlich zu dem Schluss, dass die haushalterischen Rahmen-
bedingungen langfristig den erforderlichen Gestaltungsspielraum für eine demografieorien-
tierte und nachhaltige Personalpolitik bieten. Jedoch wird die demografische Entwicklung
dazu führen, dass nicht alle Personalbedarfe der Behörden und Einrichtungen im Freistaat
Sachsen vollständig gedeckt werden können. Insbesondere die Handlungsempfehlungen im
Bereich Organisationsentwicklung zeigen Möglichkeiten auf, wie beispielsweise durch Pro-
zessorientierung, die Inanspruchnahme von Shared Services oder veränderte Vollzugsstan-
dards absehbar dem steigenden Personalbedarf entgegengewirkt werden kann.
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Vorbemerkungen
B1 Ausgangslage
Mit dem im Juni 2016 vorgelegten Abschlussbericht der Kommission zur umfassenden
Evaluation der Aufgaben, Personal- und Sachausstattung (Personalkommission I) gelang es
erstmals, ein realistisches Bild der demografischen Herausforderungen aufzuzeigen. In
Reaktion auf die Ergebnisse wurde zum 1. Januar 2017 die Stabsstelle Landesweite Organi-
sationsplanung, Personalstrategie und Verwaltungsmodernisierung in der Sächsischen
Staatskanzlei (SK) eingerichtet. Gemeinsam mit den Ressorts arbeitet die Stabsstelle seither
daran, Veränderungen im Vorgriff auf absehbare Entwicklungen einzuleiten. Die Ausbil-
dungsoffensive und der Personalpool Demografie sind nur zwei – allerdings wichtige – Bei-
spiele für Maßnahmen, die dabei helfen, den Öffentlichen Dienst auf Staatsebene zukunfts-
orientiert aufzustellen.
Neben der demografischen Herausforderung sind es die fortschreitende Digitalisierung und
die sich damit wandelnden Anforderungen an die Verwaltung, die den Öffentlichen Dienst vor
besondere Herausforderungen stellen.
Mit dem Eckwertebeschluss vom 12. März 2018
1
hat das Kabinett unter Ziffer 11 „Finanzpoli-
tische Rahmenbedingungen und Eckwerte des Doppelhaushalts 2019/2020“ die Gründung
einer „Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs“ mit dem Ziel vereinbart,
unter Beteiligung der zuständigen Ressorts und unter Hinzuziehung externer Experten (ins-
besondere Verwaltungspraktikern) den künftigen, aufgabenorientierten Personalbedarf unter
Beachtung länderübergreifender Vergleichsdaten zu ermitteln.
Die Leitung der Personalkommission II (Kommission) liegt bei der SK unter dem Vorsitz des
Amtschefs. Der Sächsische Landtag hat der Kommission mit dem Haushaltsplan für den
Doppelhaushalt 2019/2020 den Auftrag erteilt, eine Empfehlung zum Verbleib der im jeweili-
gen Sammelkapitel der Einzelpläne festgeschriebenen kw-Vermerke für die Jahre 2021 ff.
auszusprechen.
B2 Mitglieder der Kommission
Vorsitz
Staatssekretär (MdSReg) und
Amtschef SK
Thomas Popp
Abteilungsleiter/in I
SK
Dr. Erwin Wagner
SMWA
Dr. Wolfgang Harz
SMI
Jörg Schröder
SMJusDEG
Dr. Leon Ross
SMF
Sibylle Ferkau-Permesang
(bis 15. April 2019)
Anita Hartung (in Vertretung)
(16. April 2019 bis 14. Juni 2019)
Sybille Gedenk-Fleger
(ab 15. Juni 2019)
SMK
Jochen Rest
1
Vgl. Beschluss Nr. 06/0589.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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SMWK
Matthias Hüchelheim
SMS
Rüdiger Raulfs
SMUL
SMEKUL
Dr. Ulrich Reusch
Dr. Nils Geißler
(ab 20. Dezember 2019)
SMR
Dr. Ulrich Reusch
(ab 20. Dezember 2019)
Vertreter/in der Bediensteten
Vorsitzender AG HPR
Andreas Spieker
stellv. Vorsitzende AG HPR
Nannette Seidler
Tab. 1: Mitglieder der Kommission
Externe Experten unterstützen die Arbeit der Kommission temporär. Sie waren nicht Mitglie-
der der Kommission.
Die Kommission wurde durch eine Geschäftsstelle, die bei der Stabsstelle Landesweite Or-
ganisationsplanung, Personalstrategie und Verwaltungsmodernisierung (SK.SOPV) in der
SK angesiedelt ist, unterstützt.
B3 Methodik und Untersuchungsbereich
Die Arbeitsweise der Kommission orientierte sich im Wesentlichen an der der Personalkom-
mission I.
Die konstituierende Sitzung fand am 13. Dezember 2018 statt. Bis zur Vorlage des Ab-
schlussberichts tagte die Kommission mit mehreren Unterbrechungen grundsätzlich monat-
lich. Insgesamt fanden elf Sitzungen statt.
Die Kommission legte frühzeitig die folgenden fünf Aufgabenpakete fest:
I
Herausforderungen und Rahmenbedingungen
II
Effiziente Verwaltung
III Aufgaben- und Prozesskataloge
IV Personalbestand/-bedarf
V
Geeignete Analysemethoden, u. a. Benchmark
Die Aufgabenpakete ergeben sich aus dem an die Kommission gerichteten Arbeitsauftrag.
Diese sind:
Die Kommission gibt eine Einschätzung zum künftigen aufgabenorientierten Perso-
nalbedarf des Öffentlichen Dienstes auf staatlicher Ebene. Diese umfasst einen Zeit-
raum bis zum Jahr 2030. Eine Empfehlung zum Umgang mit bislang geschobenen
kw-Vermerken soll so frühzeitig erfolgen, dass diese noch in den Verhandlungen zum
nächsten Doppelhaushalt berücksichtigt werden kann (Ende 2019).
Für die Aufgaben des Öffentlichen Dienstes auf staatlicher Ebene ist, trotz ressort-
spezifischer Unterschiede, ein Aufgabenkatalog nach einheitlichen Kriterien zu erstel-
len. Ausgehend von den bestehenden Aufgaben identifiziert die Kommission die
wichtigsten Prozesse, die unter Berücksichtigung von Digitalisierung und Bürokratie-
abbau besonders in den Blick zu nehmen sind. Hierfür werden Handlungsempfehlun-
gen gegeben.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Zur Analyse des Personalbestands werden aktuelle Daten erhoben und untersucht.
Zudem sollen Standards zur Ermittlung des künftigen aufgabenorientierten Personal-
bedarfs abgestimmt werden.
Die Kommission identifiziert und beurteilt die Herausforderungen bei der Absicherung
künftiger Personalbedarfe und zeigt Lösungsansätze auf.
Die für die Aufgabenpakete formulierten Fragestellungen sind als Anlage 1 beigefügt.
Gegenstand der Kommissionsitzung vom 28. August 2019 war die Anhörung externer Exper-
ten. Diese wurden zur fachlichen Unterstützung herangezogen. Die Kommission berücksich-
tigt deren Einschätzungen im Rahmen der im Bericht enthaltenen Empfehlungen. Folgende
Personen wurden als externe Expertin bzw. Experten hinzugezogen:
Externe Experten Einrichtung
Thema
Franziska Schork
Regionales Forschungsnetz (RFN) /
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufs-
forschung (IAB) Sachsen
Digitalisierung – Herausfor-
derung und Chance?
Prof. Dr. Holger
Mühlenkamp
Rektor der Deutschen Universität für
Verwaltungswissenschaften Speyer
Aufgabenentwicklung im
Öffentlichen Dienst
– Herausforderung und
Lösungsansätze
Andreas Maas
Jan Pratzka
Berater Arbeitsmarktberichterstattung
der Bundesagentur für Arbeit
- Regionaldirektion Sachsen
Geschäftsführung der Bundesagentur
für Arbeit Dresden
Fachkräfteengpass/ -mangel
– Herausforderungen und
Lösungsansätze
Prof. Dr. Jürgen
Wegge
Vorstandsvorsitzender des Centrums
für Demografie und Diversität der
Technischen Universität Dresden
Demografie und Diversität
– Herausforderungen und
Lösungsansätze
Tab. 2: Angehörte Expertin und Experten
Die Einschätzungen der Experten sind themenspezifisch als Exkurse enthalten.
Am 6. Februar 2020 trugen die Vertreter der Bediensteten ihre wesentlichen Einschätzungen
und Schlussfolgerungen vor.
2
Die Kommission definierte als Untersuchungsgegenstand den gesamten Öffentlichen Dienst
des Freistaates Sachsen auf Staatsebene (vgl. Abbildung 1).
3
Die Aufgabenbereiche Polizei
4
und Schulen
5
erhielten einen Sonderstatus, da sich in diesen Bereichen zeitgleich eigene
Gremien mit vergleichbaren Fragestellungen befassten.
2
Vgl. Anlage 5.
3
Abb. 1 bildet den Untersuchungsbereich (Einzelpläne 02 bis 09 und 12) ab. Die Haushaltskapitel 0208, 0209, 0402, 0602,
0720, 0802, 0902, 0903, 1202 und 1203 (insb. Sammelansätze und allgemeine Bewilligungen) wurde ausgenommen.
4
Das SMI wurde mit Kabinettsbeschluss vom 8. Februar 2018 beauftragt, den Bericht der Fachkommission zur Evaluierung
der Polizei des Freistaates Sachsen von 2015 fortzuschreiben und dabei die weiteren Personalbedarfe auf Grund der verän-
derten polizeilichen Lage und gesetzlich direkt oder indirekt normierten Verpflichtungen zu bewerten, den Gesamtstellenbe-
darf der Polizei zu aktualisieren und organisatorische Anpassungsbedarfe zu erheben. Der durch die hierzu eingerichtete Ex-
pertengruppe erstellte Abschlussbericht wurde dem Kabinett am 28. Januar 2020 durch Herrn Staatsminister Prof. Dr. Roland
Wöller vorgelegt.
5
Entsprechend § 63 b Absatz 5 SächsSchulG erstellt das Statistische Landesamt in den Jahren 2020, 2021 und danach alle
zwei Jahre eine regionalisierte Schüler- und Absolventenprognose, die der Bildungsplanung und der bundesweiten Voraus-
berechnung der Schüler- und Absolventenzahlen dient. Auf der Basis dieser Prognose, des jeweils aktuellen Lehrerbedarfes
sowie der für die Zukunft getroffenen Entscheidungen zum Schulbereich aktualisiert das SMK nachlaufend in gleichem Tur-
nus seine Berechnungen zum Personalbedarf der Schulen (Lehrkräfte und pädagogische Fachkräfte im Unterricht). Die Be-
darfsberechnungen werden zwischen der SK, dem SMF und dem SMK abgestimmt.
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Abb. 1: Untersuchungsgegenstand der Kommission (Stand 1. Januar.2019)
6
Insbesondere zur Unterstützung und Koordinierung von Datenerhebungen hat die Kommis-
sion eine begleitende Arbeitsgruppe mit Vertretern aller Ressorts eingesetzt. Die Arbeits-
gruppe setzte sich aus Vertretern der Bereiche Personal und Organisation zusammen.
Aus den durch die Kommission festgelegten Arbeitspaketen ergaben sich in den nachfolgen-
den drei Bereichen umfangreichere Datenerhebungen:
Personalbestand zum 1. Januar 2019 (Erhebungsstichtag),
Fluktuation und weitere Gründe für Personalabgänge in den Jahren 2015 bis 2018
und
Aufgabenkatalog (Staatsebene).
Die für die Datenerhebungen verwendeten Definitionen und Erhebungsgrundsätze sind in
Anlage 2 des Berichtes zusammengestellt.
Der vorliegende Bericht orientiert sich an den Inhalten der fünf Aufgabenpakete. Eine Viel-
zahl der enthaltenden Auswertungen basiert auf Daten, die die Behörden und Einrichtungen
zur Verfügung gestellt haben. Die Befassung der Kommission erfolgte seitens der Zentralab-
teilungsleiter, eine konkrete haushalterische Betrachtung durch das Finanzressort erfolgte
nicht. Dies ist auch hinsichtlich der Handlungsempfehlungen zu berücksichtigen.
6
Die Regierungsneubildung für die VII. Legislatur führte zu Veränderungen in der Aufbauorganisation. Auf Staatsebene Ge-
samtschau ergeben sich jedoch daraus grundsätzlich keine Auswirkungen auf den untersuchten Datenbestand.
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Im Verlauf der Kommissionsarbeit tauschten sich die Mitglieder auch über notwendige Maß-
nahmen aus, die im Zusammenhang mit der sächsischen Personal- und Organisationsent-
wicklung stehen. Diese Handlungsempfehlungen befinden sich zusammengefasst im An-
schluss an den Analyseteil des Berichts.
Die Einschätzungen der Kommission sind als grau unterlegte Passagen zumeist am Ende
von Textziffern enthalten.
Die Umsetzungsstände von Maßnahmen, die auf Anregung der Personalkommission I
begonnen oder umgesetzt wurden, sind ebenfalls im Bericht enthalten und mittels Rahmen
gekennzeichnet.
Das nebenstehende Symbol weist im Text auf besonders relevante Feststellungen
hin.
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Begriffsklärung und Abgrenzung
Aus Sicht der Kommission ist es bei der Befassung mit personalrelevanten Themen erforder-
lich, ein übereinstimmendes Verständnis von Begriffen und deren Aussagekraft zu haben.
Hierfür dienen nachstehende Erläuterungen.
Abb. 2: Schaubild Begriffsabgrenzung Personalbedarfe, Stellen, Personen
Der
Personalbedarf
gibt an, welcher personellen Kapazitäten es bedarf, um Aufgaben zeit-
gerecht und mit angemessener Beanspruchung der Bediensteten zu erledigen. Er sollte die
Grundlage für die Anzahl der haushalterisch zur Verfügung gestellten Stellen bilden.
Der Personalbedarf wird regelmäßig in Vollzeitäquivalent (VZÄ) ausgedrückt. Dabei ent-
spricht 1,0 VZÄ der Arbeitsleistung eines Vollzeit-Erwerbstätigen
7
im Rahmen der üblichen
Arbeitszeit, beispielsweise 40 Stunden.
Abzugrenzen ist der Personalbedarf von dem
Personaleinsatz.
Dieser wird ebenfalls in VZÄ
beziffert und bildet die Summe aller für den jeweiligen Untersuchungsbereich relevanten,
individuellen Arbeitszeitanteile.
Wenn darüber hinaus im Folgenden von einem Nachbesetzungsbedarf gesprochen wird, ist
damit derjenige Einstellungsbedarf umschrieben, der gedeckt werden muss, um den gegen-
wärtigen Personaleinsatz weiter zu gewährleisten. Eine Betrachtung, ob das Aufgabenauf-
kommen diesen Personaleinsatz erfordert, ist damit noch nicht verbunden.
Rechnerisch kann eine Person maximal den Personalbedarf von 1,0 VZÄ decken. Unterhalb
dieses Wertes sind, insbesondere durch die Inanspruchnahme unterschiedlicher Teilzeitmo-
delle, nahezu alle Abstufungen möglich. Eine Person, die im Umfang von 20 der üblichen 40
Stunden beschäftigt ist, deckt rechnerisch einen Personalbedarf von 0,5 VZÄ.
Eine
Stelle
im haushaltswirtschaftlichen Sinne schafft die Beschäftigungsmöglichkeit und
sichert deren Finanzierung im Rahmen des Staatshaushalts ab. Sie umfasst einen Umfang
von höchstens 1,0 VZÄ. Die gleichzeitige Beschäftigung teilzeitbeschäftigter Personen auf
einer Stelle ist möglich.
Eine Priorisierung bestimmter Ausgaben bzw. Aufgaben im Staatshaushalt kann dazu füh-
ren, dass die Anzahl der Stellen nicht dem Personalbedarf entspricht.
7
Zur Ermittlung der Arbeitsleistung eines Vollzeit-Erwerbstätigen im Sinne der Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft vgl.
Kapitel H1.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Im Kontext dieses Berichtes werden Stellen des Öffentlichen Dienstes (Staatsebene) ohne
Unterscheidung nach Planstellen (Beamte, Professoren, Richter) und sog.
anderen Stellen
(Beschäftigte) betrachtet.
8
§ 7 Abs. 2 S. 1 HG 2019/2020 eröffnet weitere Beschäfti-
gungsmöglichkeiten. Insbesondere die Finanzierung von
Beschäftigungsverhältnissen aus sog. Drittmitteln
9
führt zu einem weiteren Personaleinsatz im Personalsoll D
und außerhalb des Stellenplans. Die Kommission geht auf-
grund der vorliegenden Datenmeldungen davon aus, dass
2018 über 13.500 drittmittelfinanzierte Beschäftigungsver-
hältnisse bestanden.
10
Für den Untersuchungsbereich der
Kommission bedeutet dies, dass jede achte auf Staatsebe-
ne tätige Person drittmittelfinanziert
11
tätig wird.
Abb. 3: Abgrenzung drittmittelfinanzierte Personen
Die Systematik des Stellenplans sieht zudem eine Differenzierung des Personalsolls in die
Varianten A bis D sowie Stellen außerhalb des Stellenplans vor. Die Unterscheidungsmerk-
male können der nachstehenden Übersicht entnommen werden.
Abb. 4: Systematik des Stellenplans
Von der Ausgliederung öffentlicher Aufgaben aus der sog. Kernverwaltung wird unterschied-
lich Gebrauch gemacht. Um dennoch eine möglichst hohe Vergleichbarkeit von Haushalts-
und Personaldaten im Zeitverlauf und über die Grenzen der Länder zu ermöglichen, wurde
das sog.
Schalenkonzept in Personalstandstatistiken
etabliert. Dieses berücksichtigt
staatliches Personal in einem weitaus größeren Kontext als dem sog. Kernhaushalt. Nach-
stehende Abbildung zeigt die schematische Gliederung der einzelnen Schalen.
8
Siehe auch § 17 Abs. 5 und 6 SäHO.
9
Vgl. § 7 Abs. 2 s. 1 Nr. 2 und 3 HG 2019/2020.
10
Die Summe ergibt sich auch einer Meldung des SMWK in Höhe von 12.588 drittmittelfinanzierten Personen und weiteren
1.211 drittmittelfinanzierten Personen aus Datenmeldungen an die Kommission.
11
Der Prozentanteil von 12,5 Prozent entspricht dem Anteil von 13.799 drittmittelfinanzierten Personen an 110.065 (Gesamt).
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Abb. 5: Schalenkonzept gem. Personalstandstatistiken
Zu den Kernhaushalten zählen alle Behörden und Gerichte der Kernverwaltung, für die in
den Haushaltsplänen des Freistaates die Ausgaben und Einnahmen brutto veranschlagt und
Personalausgaben ausgewiesen werden.
Der Begriff Sonderrechnungen wird in den Personalstatistiken als Synonym für rechtlich un-
selbstständige Einheiten in öffentlich-rechtlicher Rechtsform verwendet, die über eine eigene
Wirtschafts-/Rechnungsführung verfügen, deren Einnahmen und Ausgaben also nicht im
Kernhaushalt enthalten sind. Zu den Sonderrechnungen zählen Staatsbetriebe nach § 26
SäHO und Krankenhäuser.
Einrichtungen in öffentlich-rechtlicher Rechtsform sind rechtlich selbstständige Anstalten,
Körperschaften und öffentlich-rechtliche Stiftungen, die unter Landesaufsicht stehen. Dazu
gehören insbesondere Öffentliche Hochschulen (Universitäten, Hochschulen und Fachhoch-
schulen) und die Medizinischen Fakultäten Dresden und Leipzig als unselbstständige Ein-
richtungen der Universitäten.
Die Kommission weist im Zusammenhang mit den vorstehend erläuterten Größen auf
folgende Grundsätze hin:
1. Die Anzahl von Stellen definiert den Umfang, in dem bestehende Personalbedarfe
gedeckt werden können, wobei im Rahmen der Stellenbewirtschaftung und aufgrund
von Personalfluktuation erfahrungsgemäß die zur Verfügung stehenden Stellen maximal
zu 95-96 Prozent ausgeschöpft werden können.
2. Um den durch die Stellen definierten Beschäftigungsumfang zu erreichen, liegt – insbe-
sondere aufgrund von Teilzeit – die Anzahl tätiger Personen über der Anzahl der Stellen.
3. Drittmittelfinanzierungen führen zu einer für den Staatshaushalt überwiegend kosten-
neutralen Beschäftigung von Personen im Interesse des Freistaates Sachsen.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Personalsituation
D1 Personalstruktur
Bereits die Personalkommission I hat ausgehend vom Stichtag 1. Januar 2015 prognosti-
ziert, dass bis zum Jahr 2030 etwa 51 Prozent der Bediensteten aus dem Dienst
ausscheiden werden. Um eine Einschätzung über den künftigen Personalbedarf treffen zu
können,
hat
die
Kommission
beschlossen,
die
Personalstruktur
zum
Stichtag
1. Januar 2019 erneut zu betrachten.
Hierfür hatte die Kommission die Ressorts beauftragt, die Daten zum Stellen- und Personal-
bestand gemäß der Haushaltssystematik nach einheitlichen Standards zu erheben.
Die Kommission beschloss die Erhebung:
der Stellen gemäß Haushaltsplan für das Haushaltsjahr 2019,
der Personen, die zum Erhebungsstichtag in einem Dienst- oder Arbeitsverhältnis
zum Freistaat Sachsen stehen sowie
des Personaleinsatzes in Vollzeitäquivalenten zum Erhebungsstichtag.
Hierbei wurden vollständig abgeordnete oder zugewiesene Bedienstete bei der Dienststelle
erfasst, zu der sie am Erhebungsstichtag abgeordnet oder zugewiesen waren (aufnehmende
Dienststelle).
Ausweislich des Stellenplans standen auf Staatsebene im Jahr 2019 insgesamt 90.187
Stellen zur Verfügung. Die Datenerhebung der Kommission zum 1. Januar 2019 hat erge-
ben, dass stellenplanrelevant insgesamt 94.846 Personen
12
tätig waren. Diese generierten
einen Personaleinsatz von 88.070 VZÄ.
Abb. 6: Relation von Personaleinsatz und Personen zu Stellen
Unter anderem im Zeitpunkt der Datenerhebung stattgefundene Besetzungsverfahren und
nicht nutzbare Stellenreste aufgrund von Teilzeit führen dazu, dass der Personaleinsatz das
stellenmäßig maximal mögliche Beschäftigungsvolumen um 2,3 Prozent unterschreitet. Die
bestehende Differenz entsteht insoweit bei der Stellenbewirtschaftung und ist bei einem Per-
sonalkörper dieser Größenordnung unvermeidbar. Sie ist demgemäß kein Indiz für einen
geringeren Personalbedarf.
Trotz eines vergleichbaren Untersuchungsbereichs werden gegenüber der Personalkommis-
sion I mehr Personen ausgewiesen. Neben dem Aspekt, dass anders als in der Personal-
kommission I diesmal das Personal in Ausbildung berücksichtigt wurde, ist dies auf drei wei-
tere wesentliche Ursachen zurückzuführen:
1. Personalaufwuchs in Schwerpunktbereichen (insb. Bildung und Innere Sicherheit),
2. Überführung von ehemals außerhalb des Stellenplans geführten Personen und
12
Nicht enthalten sind
Personen in Elternzeit, in Urlaub ohne Bezüge oder in Freistellungsphase einer Sabbatzeit
(1. Januar 2019: 3.364 Personen).
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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3. vollständige Erfassung der in Sächsischen Krankenhäusern und im Heim „Haus am
Karswald“ tätigen Personen.
Personalstrukturdatenbank und Personalverwaltungssoftware
Die Personalkommission I hatte festgestellt, dass nach wie vor weder landesweit noch ress-
ortintern eine einheitliche Verwaltung elektronischer Personalaktendaten stattfindet. Das
Kabinett hatte SOPV daraufhin beauftragt, die Methodik der Personalkommission in eine
einheitliche Personalverwaltungssoftware in der Kernverwaltung zu implementieren. Mit dem
Projekt „Personalstrukturdatenbank“, für das mit dem Sächsischen Personalanalysegesetz
und der Sächsischen Personalanalysegesetz-Durchführungsverordnung zunächst die daten-
schutzrechtlichen Grundlagen geschaffen werden mussten, wird SOPV im Jahr 2020 ein der
Methodik der Personalkommission entsprechendes Berichtswesen etablieren.
Die im Rahmen des Projektes „Personalstrukturdatenbank“ gewonnenen Erkenntnisse las-
sen die Einführung einer landeseinheitlichen Personalverwaltungssoftware noch dringender
erscheinen. Für moderne und umfassende Personalanalysen, Personalentwicklung und Per-
sonalplanung notwendige, systematisch und auf aktuellem Stand auswertbare Informationen
über den Personalbestand beim Freistaat Sachsen sind über die Vielzahl der eingesetzten
Softwarelösungen
13
- noch dazu in höchst unterschiedlicher Art und Weise aufgebaut und
genutzt - nicht zu erlangen. Auch gehen die mit der Einführung einer landeseinheitlichen
(integrierten) Personalverwaltungssoftware verbundenen Zielstellungen weit über die vom
Kabinett beauftragte Funktionalität eines integrierten Berichtswesens hinaus. Ein solches IT-
System ist in der Lage, Aufgaben und Tätigkeiten aus den Bereichen Personal, Haushalt und
Organisation umfassend und integriert zu automatisieren oder zu unterstützen. Daher ist im
Rahmen einer für die zweite Hälfte 2020 geplanten Kabinettsvorlage vorgesehen, den Pro-
jektauftrag bezüglich Ziel, Umfang, (Zeit-) Planung, Projektorganisation und erforderlicher
Ressourcen des Projektes zur Einführung einer landeseinheitlichen Personalverwaltungs-
software festzulegen.
Sowohl in der Personalkommission I als auch bei den Ressorts bestand Einvernehmen, dass
der demografische Wandel in Sachsens Staatsverwaltung, insbesondere die außerordentlich
hohe Zahl an Stellenausschreibungs- und Auswahlverfahren bis 2030, die zeitnahe Einfüh-
rung einer Bewerbermanagementsoftware zur Unterstützung der personalverwaltenden Stel-
len unumgänglich macht. Die Einführung einer landeseinheitlichen Bewerbermanagement-
software wurde daher priorisiert und als Teilprojekt einer integrierten Personalverwaltungs-
software Ende 2019 gestartet.
Basierend auf dem erhobenen Datenbestand erfolgen nachstehend Auswertungen zur Ver-
teilung nach:
Ressorts,
Laufbahngruppen,
Art des Beschäftigungsverhältnisses,
Arbeitszeitumfang,
Ausbildung und
Finanzierung.
13
Nach Recherchen der SOPV verwenden von den im Rahmen des Projektes „Personalstrukturdatenbank“ einbezogenen
69 Behörden und Einrichtungen 38 eine Version des PVS der Fa. Klopfer Software GmbH (allerdings in unterschiedlicher
Ausprägung und Nutzung); 13 Behörden und Einrichtungen nutzen HIS, sechs SAP und 13 andere Systeme wie LPDK,
MACH PM, SAGE, Access oder Excel.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Nach Ressorts
Als maßgebendes Gliederungsmerkmal dienten der Kommission die Einzelpläne entspre-
chend der Haushaltssystematik. Wie bereits in der Personalkommission I sind die Bedienste-
ten der Einzelpläne des Sächsischen Landtags, des Sächsischen Rechnungshofs und des
Sächsischen Datenschutzbeauftragten nicht enthalten.
Die Auswertungen der Kommission können nur auf die im Zeitpunkt der Datenerhebungen
geltende Struktur bezogen werden. Die Regierungsneubildung für die VII. Legislatur wirkte
sich jedoch auf diese Struktur aus. Die Einrichtung eines zusätzlichen Ministeriums und wei-
tere aufbauorganisatorische Anpassungen führten auf Ebene der Ressorts zu Veränderun-
gen gegenüber dem 2019 erhobenen Stand.
Die Darstellung der in den Einzelplänen aktiv tätigen Personen zeigt bereits die starken Un-
terschiede in der Größe des Personalkörpers der Ressorts.
Abb. 7: Personen nach Einzelplänen in Relation
14
Die Ressorts SMK, SMI und SMWK prägen den Personaleinsatz deutlich.
Demgegenüber macht das in den Geschäftsbereichen von SMUL, SMS, SMWA
und SK insgesamt eingesetzte Personal nicht einmal 11 Prozent des Gesamt-
personals aus.
Soweit personalintensive Aufgabenbereiche Auffälligkeiten aufweisen, kann sich dies über-
proportional auf den gesamten Untersuchungsbereich auswirken. Die Kommission trägt dem
bei Einzelbetrachtungen Rechnung.
14
Es gilt der Datenstand zum Erhebungsstichtag 1. Januar 2019. Nicht enthalten sind Personen in Ausbildung, Personen in
Elternzeit, in Urlaub ohne Bezüge oder in Freistellungsphase einer Sabbatzeit im Umfang von insgesamt 8.896 Personen.
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Nach Einstiegsebenen der Laufbahngruppen
Der Personalkörper setzt sich nach Einstiegsebenen der Laufbahngruppen
15
wie folgt zu-
sammen:
16
LG 1.1 (e. D.)
LG 1.2 (m. D.)
LG 2.1 (g. D.)
LG 2.2 (h. D.)
SK
9
1,9%
84
18,1%
192
41,5%
178
38,4%
SMI
49
0,3%
9.657
59,0%
5.612
34,3%
1.037
6,3%
SMF
294
3,7%
3.146
39,5%
4.056
50,9%
467
5,9%
SMK
51
0,2%
453
1,4%
12.512
37,3%
20.493
61,2%
SMJus
451
5,8%
4.188
54,2%
1.422
18,4%
1.669
21,6%
SMWA
4
0,2%
530
33,1%
687
42,9%
380
23,7%
SMS
138
7,1%
1.032
52,7%
352
18,0%
435
22,2%
SMUL
42
1,2%
1.172
34,6%
1.349
39,8%
823
24,3%
SMWK
250
1,8%
3.873
28,6%
2.635
19,5%
6.777
50,1%
Gesamt
1.288
1,5% 24.135
27,9% 28.817
33,3% 32.259
37,3%
ohne
Schulen
1.283
2,4%
24.046
44,6%
16.558
30,6%
12.076
22,4%
Tab. 3: Personal nach Einzelplänen und Einstiegsebenen
Der unterschiedliche Anteil von Personen in den jeweiligen Laufbahngruppen wird durch die
konkreten Aufgabeninhalte geprägt. Auf die Gesamtrelation wirkt sich der Bereich des SMK
überproportional aus. Ohne den dortig hohen Anteil an Personen in der Laufbahngruppe 2.2
verschiebt sich die Zusammensetzung in Richtung der niedrigeren Laufbahngruppen.
Nach Art des Beschäftigungsverhältnisses und Laufbahngruppe
In den Behörden und Einrichtungen des Freistaates arbeiten Bedienstete in Angestellten-
oder Beamtenverhältnissen.
17
Um den Anteil von Beamtinnen und Beamten an den Gesamtbediensteten zu beurteilen,
liegt ein Ländervergleich nahe. Die dazu erforderlichen Daten werden jedoch in den statisti-
schen Publikationen nur fragmentarisch ausgewiesen.
Eine Veröffentlichung des dbb
18
enthält Angaben zum Anteil der Beamtinnen und
Beamten an allen Bediensteten auf Landesebene. Hiernach beträgt der sich für
den Freistaat Sachsen ergebende Anteil 25,9 Prozent (mit Lehrern) und liegt
damit deutlich unterhalb des Durchschnitts der übrigen Länder (55,9 Prozent)
19
.
Zwar ist mit der in Sachsen seit 2019 eingeführten Verbeamtung im Lehrerbe-
reich sowie der Verstärkung im Polizeivollzugsdienst ein Anstieg des Beamten-
anteils verbunden. Es steht jedoch nicht zu erwarten, dass dieser zum Erreichen
des Länderdurchschnitts führen wird.
15
Im Folgenden verkürzt als Laufbahngruppen bezeichnet.
16
Es gilt der Datenstand zum Erhebungsstichtag 1. Januar 2019. Nicht enthalten sind Personen in Ausbildung, Personen in
Elternzeit, in Urlaub ohne Bezüge oder in Freistellungsphase einer Sabbatzeit im Umfang von insgesamt 8.896 Personen.
2.815 Personen sind keiner Laufbahngruppe zugeordnet und bleiben bei der Auswertung unberücksichtigt.
17
Öffentlich-rechtliche Dienstverhältnisse eigener Art (insb. Richter) werden im Folgenden nicht isoliert betrachtet, sondern für
die Zwecke dieses Berichts der Gruppe der Beamtinnen und Beamten zugerechnet.
18
Vgl. dbb Zahlen Daten Fakten 2019.
19
Ohne Stadtstaaten und ohne Freistaat Sachsen.
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Zum Erhebungsstichtag befand sich ein Drittel des Personals in einem Beamtenverhältnis,
zwei Drittel standen in einem Arbeitsverhältnis zum Freistaat Sachsen.
20
Die Verteilung nach Laufbahngruppen unter Auslassung des Bereichs Schule ergibt sich aus
folgender Grafik.
Abb. 8: Personal nach Laufbahngruppen und Beschäftigungsverhältnis
21
Die Auswertung der Beschäftigungsverhältnisse nach Laufbahngruppen zeigt für die Staats-
verwaltung (ohne den Bereich Schulen) eine vergleichsweise homogene Quote und einen
annähernd gleichmäßigen Anteil von Beamten bzw. Angestellten. Hiervon auszunehmen ist
die Laufbahngruppe 1.1.
Nach Arbeitszeitumfang
Das Angebot zur Inanspruchnahme von Teilzeit ist ein wesentliches Instrument der lebens-
phasenorientierten Personalpolitik. Es soll den Bediensteten vor allem die Möglichkeit eröff-
nen, ihre zu erbringende Arbeitszeit an individuelle Lebensumstände anzupassen.
Im Umfang der Minderstundenzahl reduziert sich die zu erbringende Arbeits(zeit)leistung des
Bediensteten gegenüber einer sog. Normalarbeitskraft
22
und somit auch der VZÄ-Anteil, der
zur Deckung des Personalbedarfs zur Verfügung steht.
Die hierdurch entstehenden Stellenreste werden in unterschiedlichem Maße für die Beschäf-
tigung zusätzlicher Personen genutzt. Die Abbildung 6 „Relation von Personaleinsatz und
Personen zu Stellen“ zeigte bereits, dass den ca. 90.000 Stellen im Haushalt ca. 94.300
Personen gegenüber stehen und dennoch das maximale Beschäftigungsvolumen mit 87.539
VZÄ deutlich unterschritten wird. Es bestehen verschiedene Ursachen für die unvollständige
Ausnutzung des möglichen Beschäftigungsvolumens. Nach Einschätzung der Kommission
sind insbesondere im Zeitpunkt der Datenerhebung laufende Besetzungsverfahren vakanter
Stellen dabei von besonderer Bedeutung. Die bestehende Differenz entsteht insoweit aus
verfahrenstechnischen Gründen und ist kein Beleg für einen geringeren Personalbedarf.
20
Ohne Abbildung.
21
Ohne Schulen.
22
Für Definition vgl. Textziffer H1.
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Nachstehend wird der Anteil der Personen ausgewiesen, die in Teil- bzw. Vollzeit tätig wer-
den. Die Inanspruchnahme von Teilzeit lässt dabei noch keinen Rückschluss auf deren zeit-
lichen Umfang zu.
Abb. 9: Anteil der Personen nach Voll- und Teilzeit
Insgesamt nahmen zum Stichtag 1. Januar 2019 29 Prozent der Bediensteten ein
Teilzeitmodell in Anspruch. Zwischen den Ressorts besteht eine Spannweite von
38 Prozentpunkten (SMI 10 Prozent - SMS 48 Prozent). Mit 38 Prozent im SMK
und 30 Prozent im SMWK weisen insbesondere zwei Ressorts mit großen Per-
sonalkörpern überdurchschnittlich hohe Anteile von in Teilzeit arbeitenden Per-
sonen aus.
Aus der Datenerhebung wird zudem deutlich, dass der Anteil der Personen je nach Altersko-
horte
23
, die Teilzeit in Anspruch nehmen, variiert. Nachstehende Grafik enthält als gelbe Bal-
ken den Anteil von Personen, die Teilzeitregelungen in Anspruch nehmen nach Ressorts und
Altersgruppen. Bei maximal möglichen 100 Prozent (entspricht Spaltenbreite) liegt die
Spannweite zwischen 3 Prozent und 58 Prozent.
23
Beispiel Alterskohorte "50 bis 59 Jahre": das 50. Lebensjahr wird mit dem 50. Geburtstag vollendet, daher wurden die Be-
diensteten ab dem ersten Tag nach ihrem 50. Geburtstag dieser Alterskohorte zugeordnet.
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Abb. 10: Verteilung der Inanspruchnahme von Teilzeit je Alterskohorte
24
Bei einer Gesamtschau auf Staatsebene ergeben sich folgende Ergebnisse:
höchster Anteil der Inanspruchnahme von Teilzeit bei den 30- bis 39-Jährigen
(38 Prozent), gefolgt von der anschließenden Alterskohorte der 40- bis 49-Jährigen
(33 Prozent),
28 Prozent der 20- bis 29-Jährigen nehmen Teilzeit in Anspruch und
ältere Bedienstete (50- bis 59-Jähige: 24 Prozent | älter als 60 Jahre: 26 Prozent)
nehmen zum geringsten Anteil Teilzeit in Anspruch.
Bemerkenswert ist der Teilzeitanteil bei Bediensteten im Alter von 20 bis 29 Jahren. Das in
Sachsen bestehende Durchschnittsalter bei der Geburt des ersten Kindes liegt bei ca. 30
Jahren. Zudem kann in dieser Alterskohorte von noch vergleichsweise wenigen Fällen aus-
gegangen werden, in denen die Pflege von Angehörigen erfolgt. Als Gründe kommen die
Wahrnehmung berufsbegleitender Weiterbildungen, geringere Verfügbarkeit von Vollzeitstel-
len, etwa im Hochschulbereich, oder der Wunsch nach individueller Lebensgestaltung in Be-
tracht. Das Analyseergebnis bestätigt damit den gegenwärtigen Trend in der Arbeitswelt.
Daraus folgt, dass das tatsächliche Arbeitszeitvolumen sinkt und in Folge der Aufwand für
einen bedarfsdeckenden Personaleinsatz steigt.
Besonderheiten ergeben sich zudem bei der Einzelbetrachtung der Ressorts. So arbeitet in
einzelnen Alterskohorten nur noch annähernd jeder zweite Bedienstete in Vollzeit. Eine Ana-
lyse auf Ebene der größten Behörden- und Einrichtungsbereiche
25
ergab, dass teilweise in
der Alterskohorte der 40- bis 49-Jährigen knapp 60 Prozent der Bediensteten in Teilzeit tätig
werden.
24
Auf die Abbildung der unter 20-Jährigen wurde hier verzichtet, da zu dieser Alterskohorte nur 79 Personen gehören.
25
Zum Zwecke der Auswertung erfolgte die Zusammenfassung von Behörden und Einrichtungen, soweit diese mit gleichen
oder vergleichbaren Aufgaben befasst sind (z. B. Gesamtheit der sächsischen Finanzämter).
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Nach Ausbildung
Das wichtigste Instrument zur Bewältigung des Generationenwechsels im Öffentlichen
Dienst ist die bedarfsgerechte Ausbildung von Nachwuchspersonal. Diese erfolgt schwer-
punktmäßig an Bildungseinrichtungen und Hochschulen des Freistaates Sachsen.
Zum Erhebungsstichtag befinden sich im Untersuchungsbereich 5.532 Personen
in Ausbildung. Dabei entfallen auf die Polizei 1.963 Personen, auf die Lehreraus-
bildung 1.553 Personen und auf die verbleibenden Bereiche 2.016 Personen.
Eine detaillierte Darstellung nach Laufbahngruppen und Ressorts enthält nachfolgende
Abbildung 11.
26
Abb. 11: Personal in Ausbildung nach Laufbahngruppen und Einzelplänen
Betrachtet man ausschließlich das in Ausbildung befindliche Personal der Bereiche ohne
Polizei und Schulen verteilen sich die Personen wie folgt auf die Laufbahngruppen:
26
Eine widerspruchsfreie Zuordnung der Rechtsreferendare zu einer Laufbahngruppe und den jeweils bestehenden Unter-
gruppen ist nicht möglich. Mit erfolgreichem Abschluss des Vorbereitungsdienstes erhalten Referendare die Befähigung
zum Richteramt und damit auch zum Amt eines Staatsanwalts (Laufbahngruppe 2.2). Tatsächlich werden diese Ämter aber
nur einem kleinen Teil der erfolgreichen Absolventen übertragen.
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Abb. 12: Personal in Ausbildung nach Laufbahngruppen
27
Personen in der Ausbildung der LG 1.1 finden sich ganz überwiegend im Hochschulbereich.
Personal ohne Zuordnung zu einer Laufbahngruppe (ohne LG) wird insbesondere an den
Gerichten, Staatsanwaltschaften, Sächsischen Landeskrankenhäusern und im Maßregelvoll-
zug sowie im Staatsbetrieb Sachsenforst ausgebildet.
Ein weiterer quantitativer Schwerpunkt beim Personal in Ausbildung liegt bei der Laufbahn-
gruppe 1.2 (ehem. mittlerer Dienst), dem mit Abstand die Laufbahngruppe 2.1 (ehem. geho-
bener Dienst) folgt. Bei Außerachtlassung der Rechtsreferendare entsprechen die sich für
diese beiden Laufbahngruppen ergebenden Anteile nahezu dem Anteil am bereits einge-
setzten Personal.
Der demgegenüber deutlich unterrepräsentierte Anteil von Personal in der Ausbildung der
Laufbahngruppe 2.2 (ehem. höher Dienst) verdeutlicht, dass der hierfür erforderliche Perso-
nalbedarf durch die Gewinnung von stark nachgefragten Hochschulabsolventen gedeckt
werden muss.
Die Laufbahnausbildung der LG 1.2 ist für Personen mit Realschulabschluss oder Haupt-
schulabschluss mit abgeschlossener Berufsausbildung vorgesehen. Besitzt eine Person die
Hochschulzugangsberechtigung, steht ihr die Laufbahnausbildung der Laufbahngruppe 2.1
offen. Dass Personen nicht ausnahmslos unmittelbar nach Abschluss ihrer schulischen Aus-
bildung die Laufbahnausbildungen beginnen, wird bei Betrachtung der Durchschnittsalter der
in Ausbildung befindlichen Personen deutlich:
27
Ohne Polizei, Schulen und Rechtsreferendare.
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Abb. 13: Personal in Ausbildung nach Laufbahngruppen und Alterskohorten
Jeweils ca. 40 Prozent der in Ausbildung befindlichen Personen beider Laufbahngruppen
sind zum Erhebungsstichtag jünger als 20 Jahre. In den beiden folgenden, hier dargestellten
Alterskohorten, besteht jedoch ein erheblicher Unterschied. Während in der Laufbahngruppe
2.1 weiter 37 Prozent im Alter zwischen 20 und 25 Jahren sind, beträgt dieser Anteil in der
Laufbahngruppe 1.2 lediglich 22 Prozent.
Somit werden in der Laufbahngruppe des ehemaligen mittleren Dienstes im Um-
fang von 38 Prozent Personen ausgebildet, die 25 Jahre und älter sind. Wiede-
rum die Hälfte dieser Personen ist bereits älter als 30 Jahre. Dieser Umstand
führt zu einer Konsolidierung der bestehenden Altersstruktur, da hierdurch Per-
sonen unterdurchschnittlich besetzter Geburtsjahrgänge gewonnen werden.
Ausbildungsoffensive
Auf Handlungsempfehlung der Personalkommission I hin verschaffte sich die SK.SOPV im
Jahr 2017 erstmalig einen ressortübergreifenden, im Wesentlichen an Altersabgängen orien-
tierten Überblick über die Ausbildungsbedarfe im Freistaat Sachsen bis zum Jahr 2030. Mit
Ausnahme der Bereiche Polizeivollzugsdienst, Hochschule und Schule wurden für den Zeit-
raum 2019 bis 2030 ein Ausbildungsbedarf von insgesamt 11.406 Personen ermittelt. Fast
die Hälfte davon (48 Prozent) kann über Ausbildungsgänge abgedeckt werden, die an
staatseigenen Ausbildungseinrichtungen angeboten werden. Deutlich wurde, welch wesentli-
che Basis die eigene Ausbildung für die Deckung des Personalbedarfs des Freistaates
Sachsen bildet. Insbesondere der Bedarf für Tätigkeiten, die eine Laufbahnausbildung erfor-
dern, wie Justizvollzugsbedienstete, Steuerfachkräfte, Rechtspfleger und Verwaltungsspe-
zialisten, kann nicht am freien Arbeitsmarkt gedeckt werden.
2018 hat die Sächsische Staatsregierung infolgedessen eine Ausbildungsoffensive auf den
Weg gebracht. Die staatseigenen Ausbildungseinrichtungen, im Wesentlichen die Hochschu-
le für Öffentliche Verwaltung und Rechtspflege (FH) Meißen sowie das Ausbildungszentrum
Bobritzsch, wurden unter großem Zeitdruck ausgebaut und das Lehr- sowie Verwaltungsper-
sonal vor Ort verstärkt, damit ab dem Ausbildungsjahr 2019 eine wesentlich größere Zahl an
Anwärtern und Auszubildenden auf die Herausforderungen des Öffentlichen Dienstes sowohl
auf Staatsebene als auch in den Kommunen vorbereitet werden kann. Ferner wird das Ziel
verfolgt, den Auszubildenden und Studenten – anders als in der Vergangenheit – bereits mit
Ausbildungsantritt beim Freistaat Sachsen eine Garantie zur unbefristeten Übernahme
grundsätzlich bei erfolgreichem Abschluss zu erteilen.
Konkret wurden die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass an den staatseigenen Ausbil-
dungseinrichtungen – dem Ausbildungszentrum in Bobritzsch, der Hochschule für öffentliche
Verwaltung und Rechtspflege (FH) Meißen, der Landesfeuerwehr- und Katastrophenschutz-
schule in Nardt und dem Staatsbetrieb Sachsenforst – ab dem Ausbildungsjahr 2019 jährlich
insgesamt 550 Anwärter bzw. Auszubildende zusätzlich ausgebildet werden, über die Hälfte
mehr als bisher. Ein weiterer Bedarf der sächsischen Kommunen sowie der Deutschen Ren-
tenversicherung Mitteldeutschland von rund 300 Ausbildungsplätzen pro Jahr wird ebenso
gedeckt.
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Finanzierung von Personalausgaben
Die Finanzierung von Personalausgaben erfolgt generell aus dem Staatshaushalt. Jedoch
besteht die Möglichkeit, weitere Beschäftigungsverhältnisse durch Drittmittel zu finanzieren.
28
Dem Grunde nach stellen Drittmittel Einnahmen aus einer vertraglichen Verpflichtung der
Einrichtung dar, Leistungen gegenüber dem Drittmittelgeber zu erbringen. Damit sind Dritt-
mittel öffentliche oder private Mittel, die aufgrund eines außerhalb der Einrichtung liegenden
Interesses zur Verfügung gestellt werden.
29
Aus der Datenerhebung der Kommission geht ca. 2 Prozent drittmittelfinanziertes Personal
hervor, wovon 0,3 Prozent der Personen dem Personalsoll D zuzuweisen sind (siehe Abbil-
dung 14).
Abb. 14: Anteil drittmittelfinanziertes Personal | Personalbestand 1. Januar 2019
Nicht von der Datenerhebung erfasst ist drittmittelfinanziertes Personal der sächsischen
Hochschulen. Diese Einrichtungen sind beispielsweise auf Grundlage von § 7 Abs. 2 S. 1 Nr.
5 HG 2019/2020 i. V. m. § 1 Abs. 1 SächsHSFG berechtigt, außerhalb ihres Stellenplans
drittmittelfinanziertes Personal zu beschäftigen.
30
Dieses wird insbesondere zur Durchfüh-
rung von Forschungsaufträgen und -projekten sowie für Transfervorhaben für Dritte einge-
setzt.
Seit 1995 steigt der Anteil des aus Drittmitteln finanzierten Personals an den
sächsischen Hochschulen und Universitätsklinika kontinuierlich. Waren es im
Jahr 1995 knapp 10,5 Prozent der Beschäftigen, so verdreifachte sich deren An-
teil bis ins Jahr 2018 auf ca. 28,2 Prozent. Dies bedeutet eine Vervierfachung der
auf dieser Grundlage an den Hochschulen beschäftigten Personen (1995: 2.841
2018: 12.588).
28
Vgl. Kapitel C.
29
Negativabgrenzung Drittmittel: Drittmittelfinanzierte Beschäftigungsverhältnisse werden nicht aus Mitteln der Behörde oder
Einrichtung selbst oder aus Mitteln des Landes als Träger einer Einrichtung finanziert.
30
Die Berechtigung für Universitätsklinika ergibt sich aus § 7 Abs. 2 S. 1 Nr. 2 und 3 HG 2019/2020.
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Abb. 15: Anteil drittmittelfinanziertes Personal an den sächsischen Hochschulen und Universitätsklinika
Die hohe Anzahl an drittmittelfinanzierten Beschäftigten ist ein Ausweis der exzellenten wis-
senschaftlichen Reputation und der Qualität der Forschung sächsischer Hochschulen. Es
handelt sich in der Regel um Personal mit einem befristeten Arbeitsvertrag, orientiert an der
Laufzeit der Drittmittelprojekte. Der kontinuierliche Anstieg dieser Beschäftigungsgruppe er-
höhte den Personalbedarf in den Verwaltungen der Hochschulen.
Außerhalb der Hochschulen und Universitätsklinika (einschl. Medizinische Fakultäten) wer-
den zum 1. Januar 2019 die Beschäftigungsverhältnisse von insgesamt 1.308 Personen (958
VZÄ) aus Drittmitteln finanziert. Einen wesentlichen Anteil hieran tragen die Sächsischen
Landeskrankenhäuser, der Maßregelvollzug, die Landestalsperrenverwaltung und der Stra-
ßenbetriebsdienst.
Die Kommission weist im Zusammenhang mit der Personalstruktur auf Folgendes hin:
Die Größe der Personalkörper der Ressorts unterscheidet sich erheblich. Die vier kleinsten
Ressorts machen nicht einmal 11 Prozent des gesamten Personalkörpers aus. Personalzu-
führungen für bisherige politische Schwerpunktsetzungen in großen, personalintensiven Auf-
gabenbereichen wie den Schulen oder der Polizei können nicht durch die verbleibenden Be-
reiche kompensiert werden.
Die Zusammensetzung der Laufbahngruppen variiert zwischen den Ressorts deutlich. Bleibt
das Personal an Schulen unberücksichtigt, wird in der Laufbahngruppe 1.2 (ehem. mittlerer
Dienst) mit 44,6 Prozent das meiste Personal eingesetzt.
Hinsichtlich des Anteils von verbeamteten bzw. angestellten Bediensteten hat der Freistaat
Sachsen im Ländervergleich eine niedrige Quote von Beamtinnen und Beamten.
Ein hoher Anteil des Personals arbeitet in Teilzeit. Damit müssen zur Deckung des Perso-
nalbedarfs mehr Menschen beschäftigt werden. Gleichzeitig muss eine zukunftsorientierte
Planung von räumlichen Bedarfen und Arbeitsmethoden diesen Umstand berücksichtigen.
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Obgleich durch die Ausbildungsoffensive auch für die Bereiche außerhalb von Polizei, Schu-
len und Hochschulen zusätzliche Ausbildungsstellen geschaffen wurden, bestehen insbe-
sondere für die Laufbahnausbildung LG 1.2 des allgemeinen Verwaltungsdienstes hinsicht-
lich der Inanspruchnahme durch die Ressorts noch Abweichungen bei der tatsächlichen zah-
lenmäßigen Umsetzung. Ziel muss es bleiben, die bestehenden Möglichkeiten eigener Aus-
bildung in größtmöglichem Umfang zu nutzen, um Nachbesetzungsbedarfe mit bestmöglich
qualifiziertem Personal decken zu können und bereits im Rahmen der Ausbildung Transfer
von Verwaltungswissen zu gewährleisten.
Drittmittelfinanziertes Personal bildet ein insbesondere im Bereich der Hochschulen und Uni-
versitätsklinika weitgehend kostenneutrales, zunehmend genutztes Beschäftigungsinstru-
ment.
D2 Altersabgänge
Die Personalkommission I hat bereits im Jahr 2015 prognostiziert, dass ca. 51 Prozent der
Bediensteten bis zum Jahr 2030 altersbedingt aus dem Öffentlichen Dienst des Freistaates
Sachsen (Staatsebene) ausscheiden werden. Wie in Punkt D1 bereits ausgeführt, hat die
Kommission den Personalbestand zum Stichtag 1. Januar 2019 ermittelt.
Abb. 16: Altersabgänge bis 2030 | Vergleich Personalbestand 2015 und 2019
Bis zum Jahr 2030 scheiden ca. 39.000 Bedienstete (43 Prozent) altersbedingt
aus dem Öffentlichen Dienst auf Staatsebene aus. Angesichts des gegenüber der
Personalkommission I um vier Jahre verkürzten Prognosezeitraums bedeutet dies
eine deutliche Steigerung der jährlichen Altersabgänge.
Die Personalkommission I hatte für die Ermittlung der Altersabgänge bis 2030 alle Personen
berücksichtigt, die im Zeitpunkt der Erhebung älter als 50 Jahre waren. Aufgrund des zeitli-
chen Abstandes zum Jahr 2030 war dies sachgerecht. Aufgrund des nunmehr auf elf Jahre
verkürzten Prognosezeitraums, bedurfte es einer differenzierteren Betrachtung. Die zu er-
wartenden Altersabgänge wurden deshalb in reguläre und weitere Altersabgänge unter-
schieden (siehe Abbildung 1). Unter reguläre Altersabgänge fallen sämtliche Bedienstete, die
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durch Erreichen einer Regelaltersgrenze oder einer besonderen (vorgezogenen) Altersgren-
ze
31
in den Ruhestand eintreten. Hierzu zählen rund 27.000 Bedienstete, die bis zum Jahr
2030 mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr tätig sein werden.
Hinzu kommen ca. 12.000 Bedienstete, die aufgrund des Erreichens einer Antragsalters-
grenze vorzeitig
32
in den Ruhestand oder in Rente gehen (weitere Altersabgänge).
Die Kommission hat die Anzahl der weiteren Altersabgänge mittels einer Modellrechnung
prognostiziert. Hierfür wurden durch Zugrundelegung ressortspezifischer Erfahrungswerte
aus den Jahren 2015 bis 2018 der Mittelwert der jährlichen weiteren Altersabgänge ermittelt
und auf den Personalbestand in der jeweiligen Alterskohorte angewendet.
Abb. 17: Altersabgänge bis 2030 | Alterskohorten zum 1. Januar 2019
Setzt sich die der Modellrechnung zugrundeliegende Entwicklung fort, werden bis zum Jahr
2030 etwa zwei Drittel der Altersabgänge reguläre Altersabgänge und ein weiteres Drittel
vorzeitige Altersabgänge sein.
Unter Zugrundelegung des mit durchschnittlich 34 Prozent zuletzt konstant hohen Anteils
von Bediensteten, die von einem vorzeitigen Renten- bzw. Ruhestandseintritt Gebrauch
machten, ergäben sich durchschnittliche Renten- bzw. Ruhestandseintritte mit 64 Jahren,
neun Monaten im Jahr 2025 bzw. 66 Jahren, drei Monaten im Jahr 2030.
Bezogen auf die durch die Kommission erhobenen Alterskohorten bedeutet
dies, dass:
a) die Kohorten der über 55-Jährigen als planmäßiger Altersabgang zu
bewerten sind und
31
Für Beamte der Laufbahnen des Polizeivollzugsdienstes (§ 139 SächsBG), Beamte des Justizvollzugsdienstes (§ 143
SächsBG) und Beamte der Fachrichtung Feuerwehr (§ 144 SächBG) gelten besondere (niedrigere) Regelaltersgrenzen.
32
Beamte können auf Antrag vorzeitig in den Ruhestand eintreten (§ 48 SächsBG). Beschäftigte können als besonders lang-
jährig Versicherte (Wartezeit von 45 Jahren), langjährige Versicherte (Wartezeit von 35 Jahren) oder aufgrund einer
Schwerbehinderung auf Antrag vorzeitig in Rente gehen.
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b)
ein signifikanter Anteil der über 50-Jährigen als erwartbarer Altersab-
gang zu bewerten ist.
Für Bereiche mit besonderen Altersgrenzen (hier Polizeivollzugsdienst und Justizvollzug)
wurden die dort relevanten Altersgrenzen mit ca. 61 bis 62 Jahren beziffert. Infolgedessen ist
absehbar, dass hier auch die Kohorte der im Jahr 2019 über 50- bis 55-Jährigen bis 2030
nahezu vollständig altersbedingt aus dem Dienst ausscheiden wird.
Um eine Einschätzung geben zu können, wie sich der Nachbesetzungsbedarf in qualitativer
Sicht unter der Annahme, dass alle freiwerdenden Stellen wiederbesetzt werden, darstellt,
wurden die bis 2030 zu erwartenden Altersabgänge differenziert nach Laufbahngruppen un-
tersucht (siehe Abbildung 18). Die Kommission hat keine erneute Erhebung nach Fachrich-
tungen vorgenommen. Für die Nachbesetzung einer Stelle sollte nicht die Qualifikation des
bisherigen Stelleninhabers, sondern die zur Wahrnehmung der Aufgaben benötigte Qualifi-
kation maßgebend sein.
Abb. 18: Personal nach Laufbahngruppen und Alterskohorten
33
Auf Grundlage der durch die Kommission erhobenen Daten und getroffenen Annahmen zeigt
sich, dass beispielsweise 44 Prozent der über 50-Jährigen der Laufbahngruppe 2.2 angehö-
ren. Jedoch befinden sich lediglich 32 Prozent der „nachrückenden“ Bediensteten ebendie-
ser Laufbahngruppe in der nächsten hier dargestellten Alterskohorte.
Eine Auswertung der Altersstruktur nach Behörden und Einrichtungen zeigt, dass sich eine
Vielzahl von Schwerpunktbereichen in einer besonders prekären Situation befindet. So be-
trägt der Anteil der über 50-Jährigen beispielsweise in den Arbeitsgerichten 76 Prozent, in
den Oberschulen 62 Prozent (Gymnasien 60 Prozent) oder beim Staatsbetrieb Sachsenforst
60 Prozent. Zusätzlich befinden sich auch Querschnitts- bzw. Bündelungsbehörden, die für
die ressort- und aufgabenbereichsübergreifende Arbeit Verantwortung tragen, in einer deutli-
chen demografischen Schieflage. Allen voran die Landesdirektion Sachsen mit einem Anteil
der über 50-Jährigen von 51 Prozent, der Staatsbetrieb Sächsisches Immobilien- und
Baumanagement mit 50 Prozent und der Staatsbetrieb Sächsische Informatik Dienste mit
47 Prozent.
33
Auswertung je Ressorts siehe Anlage 3.
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Die Kommission schließt aus den vorliegenden Daten auf ca. 39.000 Altersabgänge bis
2030.
Dabei wurde angenommen, dass auch weiterhin ein signifikanter Anteil der Bediensteten von
den Möglichkeiten eines früheren Renten- bzw. Ruhestandseintritts Gebrauch macht. Auch
wenn sich die Altersgrenze zum abschlagsfreien Renteneintritt erhöhen wird, kann nicht da-
von ausgegangen werden, dass sich das tatsächliche Eintrittsalter vor dem Jahr 2030 maß-
geblich 67 Jahren annähern wird.
Die erhobenen Daten zeigen auch, dass die Laufbahngruppen eine heterogene Altersstruk-
tur aufweisen. Danach werden sich insbesondere in der Laufbahngruppe 2.2 hohe Nachbe-
setzungsbedarfe ergeben. Maßgebend hierfür ist insbesondere die Altersstruktur der Lehre-
rinnen und Lehrer. Aber auch bei den Richtern und Staatsanwälten wird sich in den Jahren
2025 ff. ein erheblicher Nachbesetzungsbedarf infolge von Ruhestandseintritten ergeben.
Jedoch bestehen auch für weitere Aufgabenbereiche, die hochqualifiziertes Personal erfor-
dern, hohe Nachbesetzungsbedarfe.
Aus Sicht der Kommission muss auf die absehbare Entwicklung weiterhin konsequent rea-
giert werden. Die Handlungsempfehlungen in Bezug auf eine demografieorientierte Perso-
nalpolitik berücksichtigen dies.
D3 Fluktuation
Neben Altersabgängen führt auch das Ausscheiden von Bediensteten aus sonstigen Grün-
den zu Nachbesetzungsbedarfen. Diese sog. Fluktuation tritt beispielsweise wegen dauern-
der Berufsunfähigkeit, Tätigkeits- oder Arbeitgeberwechsel ein. In welchem Umfang dies zu
weiteren Personalabgängen im Öffentlichen Dienst des Freistaates Sachsen führt, ist bisher
nicht untersucht worden. Die Kommission hat deshalb für die Jahre 2015 bis 2018 diese Da-
ten durch die Ressorts erheben lassen. Dabei erfolgte die Erhebung hinsichtlich des Um-
fangs und des Differenzierungsgrades der auch für den Personalbestand gewählten Heran-
gehensweise.
34
Als personalwirtschaftlich relevante Fluktuation im Sinne der vorliegenden Auswertung wer-
den folgende Tatbestände verstanden:
Eintritt Erwerbs-/Dienstunfähigkeit,
Ableben vor Erreichen der Altersgrenze,
Wechsel aufgrund von Kündigung/Entlassung/Aufhebung Arbeitsvertrag,
dauerhafter Wechsel zu einer anderen juristischen Person des Öffentlichen Rechts
und
dauerhafter Wechsel in ein anderes Ressort.
In der nachstehenden Grafik ist die Anzahl der Personen nach diesen Fluktuationstatbestän-
den dargestellt. Als Balkengrafiken ist dabei jeweils der Mittelwert der Jahre 2015 bis 2018
für alle Altersgruppen und die Anzahl der unter 50-Jährigen abgebildet.
34
Zu Definitionen und Erhebungsgrundsätzen vgl. Anlage 2.
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Abb. 19: Weitere jährliche Personalabgänge in Personen | Mittelwerte 2015 bis 2018
Die Auswertung der Daten ergab nur geringe Schwankungen je Tatbestandsmerkmal. Zu-
dem zeigt sich, dass Kündigungen, Entlassungen und Aufhebungen von Arbeitsverträgen die
häufigsten Ursachen für eine Fluktuation sind.
Aus den Mittelwerten des Betrachtungszeitraums ergeben sich allein bezogen auf
die unter 50-Jährigen jährlich 344 zusätzliche Personalabgänge
35
. Setzen sich
fluktuationsbedingte Personalabgänge auch künftig fort, müssen neben den bereits
thematisierten Altersabgängen allein für diese Altersgruppe weitere
ca. 3.800
Nachbesetzungsbedarfe bis 2030 gedeckt werden.
Die Kommission ging auch der Frage nach, wie häufig ein dauerhafter Wechsel eines Be-
diensteten in ein anderes Ressort zu einem Nachbesetzungsbedarf führt. Die Kommissions-
mitglieder stimmten darin überein, dass solche Fälle vor dem Hintergrund steigender Alters-
abgänge und abnehmenden Fachkräftepotentials zukünftig eine immer größere Bedeutung
erlangen werden.
Die Kommission geht davon aus, dass unplanmäßige Personalabgänge (sog. Fluktuation)
den Nachbesetzungsbedarf künftig in noch größerem Umfang als bisher erhöhen werden.
Diese Einschätzung beruht darauf, dass die Anzahl von Bediensteten in der überproportional
von Dienstunfähigkeit betroffenen Altersgruppe weiter steigt. Zudem wird davon ausgegan-
gen, dass Personal zunehmend von anderen öffentlichen oder privatwirtschaftlichen Arbeit-
gebern nachgefragt und abgeworben werden wird.
35
Diese setzten sich zusammen aus Eintritt in eine Erwerbs-/Dienstunfähigkeit (ca. 38 Personen), Ableben vor Erreichen einer
Altersgrenze (ca. 21 Personen), Wechsel aufgrund von Kündigungen, Entlassungen, Aufhebungen des Arbeitsvertrages (ca.
245 Personen) und dauerhaftem Wechsel zu einer anderen juristischen Person des öffentlichen Rechts (ca. 40 Personen).
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D4 Nachbesetzungsbedarfe
Der Umfang anstehender Altersabgänge und Fluktuation macht deutlich, wie umfangreich
künftige Nachbesetzungsbedarfe ausfallen, sofern alle Stellen wiederbesetzt werden sollen.
Dabei besteht die Herausforderung nicht allein darin, einen geeigneten Nachfolger für frei
werdende Stellen zu finden. Die Auswirkungen eines so umfangreichen Personalwechsels
sind weitreichend und betreffen nahezu alle Arbeitsgebiete unmittelbar. So werden in den
Personal- und Organisationsbereichen beispielsweise die zu betreibenden Verfahren der
Stellenausschreibung oder Neueinstellung deutlich ansteigen. Gleiches gilt für die IT-
Ausstattung und -Einrichtung für neues Personal und entsprechende Einweisungen und
Schulungen in den Behörden und Einrichtungen.
Eine mindestens ebenso gewichtige Herausforderung wird jedoch die Integration neuer Kol-
leginnen und Kollegen in bestehende Teams und Arbeitsabläufe sowie die Nutzbarmachung
sowohl vorhandenen Wissens als auch neuer Ideen und Ansätze sein.
Diese Prozesse werden immer dort erforderlich, wo Personalveränderungen stattfinden.
Wenn dies auch bereits in der Vergangenheit ständige Praxis war, steht zu erwarten, dass
Häufigkeit und Anzahl zunehmen werden. Im Ergebnis der Entwicklung wird die Altersstruk-
tur in einer Vielzahl der Teams deutlich heterogener ausfallen. Zunehmende Unterschiede
bezüglich Interessen, Herangehensweisen oder Lebensumständen sind zugleich Chance
und Risiko für die Zusammenarbeit.
Anstehende Nachbesetzungen stellen noch eine weitere Herausforderung dar, die – wenn
sie als Chance begriffen und genutzt wird – weitreichende Veränderungen für den Öffentli-
chen Dienst zulässt. Wie an mehreren Stellen des Berichtes deutlich wird, vollziehen sich
nahezu zeitgleich ein Generationenwechsel und eine umfassende Digitalisierung im Öffentli-
chen Dienst. Zugleich entwickelt sich die Erwartungshaltung von Unternehmen und Bürgern
an den Öffentlichen Dienst, aber auch die staatlicher Bediensteter an ihren Arbeitgeber zu-
nehmend dynamisch.
Diese drei Trends – Generationenwechsel, Digitalisierung und Erwartungshaltung – sollten
auch deshalb zwingend bei strategischen Planungen berücksichtigt werden, weil sich hieraus
erhebliche Handlungs- und Steuerungsmöglichkeiten ergeben. Zu den in diesem Zusam-
menhang relevanten Fragen gehören beispielsweise:
Welche Führungsstile erwarten die Bediensteten und welche sind aufgrund der Auf-
gaben möglich?
Welche Qualifikation wird künftig benötigt, um eine Aufgabe anforderungsgerecht zu
erledigen, und welche technische Unterstützung ist dabei möglich?
Welche Fachkompetenzen muss der Öffentliche Dienst selbst vorhalten und wo ist es
sachgerecht, dass er sich externen Personals bedient?
Welchen Ansprüchen können Öffentliche Dienstleistungen noch gerecht werden und
ab welcher Grenze können Erwartungen nicht mehr erfüllt werden?
Welche Aufgaben könnten künftig vollmaschinell oder IT-gestützt erledigt werden und
bei welchen besteht auch weiterhin der Bedarf nach personeller Bearbeitung?
Dieser Katalog ließe sich weiter fortsetzen und verdeutlicht, dass die großen Trends eng mit
Fragen der Aufgabenentwicklung und Personalausstattung verbunden sind.
36
Jedoch kann der Öffentliche Dienst seinen Leistungsumfang und den damit verbundenen
Ressourceneinsatz nicht beliebig entwickeln. Wichtige Leitplanken für eine langfristige Pla-
nung bilden die im nächsten Kapitel untersuchten äußeren Rahmenbedingungen.
36
Vgl. hierzu Textziffer I3 sog. Integriertes Personalkonzept.
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Für die Beurteilung des Nachbesetzungsbedarfs sind neben den Altersabgängen auch fluk-
tuationsbedingte Abgänge zu berücksichtigen. Allein für die Altersgruppe der Bediensteten
unter 50 Jahren erhöht sich hierdurch der Nachbesetzungsbedarf bis 2030 voraussichtlich
um 3.800 VZÄ/Personen. In Summe ist bis zum Jahr 2030 von einem Nachbesetzungsbe-
darf von über 42.600 Personen auszugehen.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Äußere Rahmenbedingungen
Die Einschätzung künftiger Personalbedarfe kann nach Auffassung der Kommission nicht
ohne die Berücksichtigung äußerer Rahmenbedingungen und deren Entwicklung getroffen
werden. Dazu gehört, neben der generellen Aufgabenentwicklung, die Bevölkerungsentwick-
lung – im Sinne eines abstrakten Bedarfsträgers – ebenso wie die Frage nach dem Arbeits-
kräfteangebot zur Deckung künftig bestehender Bedarfe oder der Finanzierbarkeit des Per-
sonals im Öffentlichen Dienst.
37
E1 Bevölkerung
Die Bevölkerungszahl ist eine wichtige Größe bei der Befassung mit demografischen Fragen.
Sie wird länderübergreifend mit hoher Genauigkeit und nach einheitlichen Grundsätzen er-
mittelt. Vergleichende Betrachtungen sind deshalb naheliegend. Ungeachtet dieses Vorteiles
gilt es jedoch, zwei wesentliche Aspekte zu beachten:
1. Die Anzahl der Einwohner ist als genereller Bedarfsträger zur Ermittlung von
aufgabenorientierten Personalbedarfen nur bedingt geeignet.
2. Prognosen und Vorausberechnungen der Bevölkerungsentwicklung haben
stets Modellcharakter und skizzieren lediglich mögliche, künftige Szenarien.
Die Kommission hat sich mit der Frage, welche Indikatoren als Bedarfsträger geeignet sind,
im Kontext der Aufgabenentwicklung befasst. Dabei wurde deutlich, dass der Personalbedarf
für eine Vielzahl der auf Staatsebene zu erbringenden Leistungen nur unwesentlich von der
Bevölkerungszahl abhängt. So werden beispielsweise
Infrastrukturaufgaben (Straßenbau, Breitbandausbau, soziale Fürsorge, Hochwasser-
schutz etc.),
altersgruppenspezifische Aufgaben (Schule, Pflege etc.),
bestimmte Schutzaufgaben (Forsten, Gewässer- und Immissionsschutz etc.) oder
Aufgaben der Inneren Sicherheit und Ordnung (insb. Polizei)
durch andere Bedarfsgrößen geprägt. Dies führt dazu, dass verschiedene Aufgaben trotz
rückläufiger Bevölkerung einen konstanten oder sogar gestiegenen Personalbedarf aufwei-
sen. Derartige Entwicklungen können beispielsweise folgende Ursachen haben:
der relevante Bedarfsträger entwickelt sich entgegengesetzt zur Bevölkerung (schul-
pflichtige Kinder oder ältere Menschen),
kraft Gesetz wird ein größerer Anteil der Bevölkerung von einer Regelung betroffen
(z. B. Besteuerung von Alterseinkünften) oder
politische Schwerpunktsetzungen sehen zusätzliche Leistungen vor (z. B. Förderung
oder Qualifizierung).
Die nachstehenden Ausführungen zur Bevölkerungsentwicklung erfolgen unter der Prämis-
se, dass die Daten lediglich eine mögliche künftige Entwicklung skizzieren.
Die Bevölkerungszahl im Freistaat Sachsen wird sich voraussichtlich in den kommenden
Jahren weiter verringern. Aktualisierte Bevölkerungsprognosen
38
sagen voraus, dass im Jahr
2030 hierzulande knapp 100.000 Menschen weniger leben werden, als noch im Jahr 2020.
Dies entspräche einem Rückgang gegenüber dem Jahr 2020 um 2,4 Prozent. Damit folgt der
Freistaat Sachsen der Entwicklung aller Flächenländer Ost. Demgegenüber werden die Flä-
chenländer West ihre Einwohnerzahl bis zum Jahr 2030 leicht steigern können.
37
Die genannten Größen sind Gegenstand einer Vielzahl von Gutachten und Einschätzungen. Die Kommission beschränkt
sich darauf, diese nur insoweit zu betrachten, als es für Schlussfolgerungen im Kontext ihres Auftrages erforderlich ist.
38
Vgl. DESTATIS, 14. koordinierte Bevölkerungsprognose 2019 - Variante 2.
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Abb. 20: Bevölkerung Sachsen 2020 – 2030
Beachtenswert ist, wie sich die unterschiedlichen Prognosen in den letzten zehn Jahren ent-
wickelt haben.
Abb. 21: Bevölkerungsentwicklung 2010 – 2035 | Werte in Tausend
39
Aus der Grafik wird deutlich, dass sowohl die koordinierten Bevölkerungsvorausberechnun-
gen des Bundes als auch die durch den Freistaat Sachsen veranlassten regionalisierten Be-
rechnungen immer wieder deutlich nach oben korrigiert werden mussten. Wurde aus Sicht
39
Die Grafik enthält bundesweite (DE) und landeseigene (SN) Bevölkerungsprognosen/ -vorausberechnungen sowie in Klam-
mern das Jahr der Veröffentlichung. Der deutliche Rückgang nach dem Jahr 2010 beruht auf der Berücksichtigung der Er-
gebnisse des Zensus 2011.
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des Jahres 2010 noch von einer Bevölkerungszahl von ca. 3,5 Millionen im Freistaat Sach-
sen im Jahr 2030 ausgegangen, wurde dieser Wert in der 2019 erschienenen 14. koordinier-
ten Bevölkerungsvorausberechnung auf ca. 4 Millionen angehoben. So war im Jahr 2010
nicht absehbar, wie sich beispielsweise durch Zuwanderung die Bevölkerungszahl in ganz
Deutschland erhöhen würde. Die Entwicklung verdeutlicht jedoch die Anfälligkeit der Modell-
rechnungen.
Mit der 14. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung wurde die Prognose aus
dem Jahr 2010 betreffend das Jahr 2030 um ca. 13 Prozentpunkte angehoben
(ohne Abbildung). Es ist zu erwarten, dass der künftige Bevölkerungsrückgang
damit deutlich moderater ausfällt als bislang erwartet.
Neben dem Saldo aus Geburten und Sterbefällen
40
werden die innerdeutschen Zu- und Fort-
züge auch für die Bevölkerungsentwicklung im Freistaat Sachsen weiterhin eine maßgeben-
de Größe sein. Diesbezüglich übersteigen seit einigen Jahren die Zuzüge nach Sachsen die
Fortzüge in andere Bundesländer. Diese Entwicklung trägt dazu bei, dass sich der Saldo der
seit 1989 abgewanderten Bevölkerung auf ca. 246.000 Frauen und Männer im Jahr 2018
verringert hat.
Abb. 22: Zu- und Fortzüge über Landesgrenze des Freistaates Sachsen 1989 bis 2018
Statistische Vorhersagen, insbesondere Bevölkerungsprognosen, dürfen nicht zum generell
ausschlaggebenden Parameter strategischer Personalplanung gemacht werden. Vielmehr
bedarf es einer stetig fortzuschreibenden Ist-Analyse aufgabenspezifischer, bedarfsprägen-
der Faktoren. Sollte sich hieraus ein künftig geringerer Personalbedarf ergeben, werden an-
stehende Altersabgänge insoweit ausreichend Gestaltungsspielraum bieten.
40
Aufgrund der höheren Anzahl von Sterbefällen gegenüber Geburten muss derzeit von einem Geburtendefizit gesprochen
werden.
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E2 Erwerbstätige/-fähige
41
Auch wenn sich die Bevölkerung Sachsens bis 2030 voraussichtlich nur vergleichsweise
moderat verringern wird, hat die bereits begonnene Veränderung der Altersstruktur eine
nachhaltige Reduzierung der Anzahl der Erwerbsfähigen zur Folge. Für die hier vorgenom-
menen Betrachtungen werden Personen im Alter zwischen 20 und 67 Jahren als erwerbsfä-
hig angesehen. Die tatsächlichen Erwerbstätigen sind eine Teilmenge dieser Personengrup-
pe.
Die 14. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung prognostiziert einen Rückgang der An-
zahl der 20- bis 67-Jährigen von 2.393.000 im Jahr 2020 auf 2.211.000 im Jahr 2030. Damit
würde sich die Anzahl der Erwerbsfähigen um ca. 7,6 Prozent verringern.
Ursächlich für diese Entwicklung ist die Differenz zwischen der Anzahl der erstmals in den
Arbeitsmarkt eintretenden und der in Rente bzw. Ruhestand eintretenden Personen. Exemp-
larisch soll dies anhand eines modellhaften Vergleichs der Anzahl der 19- und 67-Jährigen
verdeutlicht werden. Im Zeitraum 2020 bis 2030 fehlen jährlich deutlich mehr 19-Jährige, um
die Anzahl der 67-Jährigen Personen kompensieren zu können. Über den Gesamtzeitraum
kumuliert sich dieses Defizit.
Dabei bleibt jedoch die Entwicklung in den Bereichen Binnenwanderung, Einwanderung so-
wie Einpendeln von Arbeitskräften in den sächsischen Arbeitsmarkt außer Betracht. In allen
genannten Bereichen ist in den letzten Jahren eine positive Entwicklung festzustellen. Es
kann daher davon ausgegangen werden, dass die Verringerung des Erwerbsfähigenpotenzi-
als geringer ausfallen wird.
Abb. 23: Kumulierte verringerte Anzahl Erwerbsfähiger Sachsen 2020 bis 2030
Der erwerbsfähige Anteil der Gesamtbevölkerung (20- bis 67-Jährige) im Freistaat
Sachsen verringert sich von 58,7 Prozent im Jahr 2019 auf 55,5 Prozent im Jahr
2030. Die Geburtenentwicklung und eine steigende Lebenserwartung führen dazu,
dass im Jahr 2030 auf 100 Personen im erwerbsfähigen Alter (20- bis 67-Jährige)
80 Personen im Alter unter 20 bzw. über 67 Jahre kommen. Diese Entwicklung
kann sich aufgrund positiver Salden in den Bereichen Binnenwanderung, Einwan-
derung sowie Einpendeln von Arbeitskräften in den sächsischen Arbeitsmarkt, wie
in den letzten Jahren, abschwächen.
41
Die Auswertungen dieser Textziffer basieren auf Daten der 14. koordinierten Bevölkerungsprognose 2019 - Variante 2.
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E3 Arbeitskräftebindung
Nachstehend wird untersucht, wie groß der Anteil der Erwerbsfähigen ist, der durch den
Freistaat Sachsen als Arbeitgeber gebunden wird. Abweichend zum Untersuchungsbereich
der Kommission werden nachstehend alle Bediensteten des Öffentlichen Dienstes (Staats-
ebene) im Freistaat Sachsen betrachtet.
Wie die nachstehende Grafik zeigt, waren im Jahr 2018 5,05 Prozent der in Sachsen Er-
werbstätigen im Öffentlichen Dienst auf Staatsebene beschäftigt. Deren Anteil bezogen auf
die Einwohner betrug 2,85 Prozent.
Abb. 24: Einwohner, Erwerbsfähige und Bedienstete im ÖD (Gesamt), Sachsen 2018
Sollte sich bei gleich starker Arbeitskräftenachfrage die Anzahl von Menschen im erwerbsfä-
higen Alter wie vorausgesagt verringern, können sich in Abhängigkeit von anderen Faktoren,
wie dem Einpendeln von Arbeitskräften nach Sachsen daraus einschneidende gesamtvolks-
wirtschaftliche Effekte ergeben. Diese Folgen beträfen die sächsische Wirtschaft ebenso wie
den Öffentlichen Dienst im Freistaat.
Der Anteil der durch den Öffentlichen Dienst gebundenen Erwerbsfähigen ist deshalb ein
wichtiger, Faktor bei der Planung des mittel- bis langfristigen Personaleinsatzes:
1. Ein personell gut ausgestatteter, leistungsfähiger Öffentlicher Dienst ist ein wesentli-
cher Standortfaktor für die mittelständig geprägte Wirtschaft im Freistaat Sachsen.
2. Öffentlicher Dienst und Wirtschaft konkurrieren in sehr unterschiedlichem Maße um
dieselbe Absolventenklientel. In vielen Berufsgruppen (bspw. Lehrkräfte, Betreuungs-
berufe, nicht akademische juristische, sozialpflegerische, kulturelle Berufe) ist der öf-
fentliche Sektor der dominierende Arbeitgeber. Besteht ein verfestigter Berufs-
wunsch, der nur mittels einer Tätigkeit im Öffentlichen Dienst erfüllt werden kann –
zum Beispiel Lehrerin/Lehrer an einer Schule in öffentlicher Trägerschaft oder Polizis-
tin/Polizist –, so hält die Person regelmäßig daran fest. Bestehen entsprechende Ein-
stellungsmöglichkeiten nicht beim Freistaat Sachsen, liegt die Aufnahme einer Tätig-
keit in einem anderen Bundesland näher als die Aufnahme einer weniger präferierten
Tätigkeit. Verschärften Wettbewerb mit der Privatwirtschaft wird es um akademische
IuK-Fachkräfte, Ingenieure und akademische Gesundheitsfachkräfte geben.
3. In einer Vielzahl von Berufsbildern findet bereits heute ein Personalaustausch zwi-
schen Wirtschaft und Öffentlicher Verwaltung und umgekehrt statt. Für Bereiche wie
beispielsweise die Steuerverwaltung bedeutet dies, dass deutlich mehr grundständig
ausgebildetes Personal den Öffentlichen Dienst verlässt, als der Wirtschaft entzogen
wird.
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Sowohl der Freistaat Sachsen als auch privatwirtschaftliche und weitere öffentliche Arbeitge-
ber werben um eine abnehmende Gruppe von Erwerbstätigen.
Den Vollzugsaufwand und damit Bürokratie abzubauen, bedeutet auch, den Personalkörper
des Freistaates Sachsen auf das notwendige Maß zu beschränken und damit das Personal-
angebot für andere Arbeitgeber zu erhalten. Der Öffentliche Dienst ist als, öffentlicher Arbeit-
geber deshalb in besonderer Weise gefordert. Gleichzeitig trägt der Öffentliche Dienst des
Freistaates Sachsen aber auch erheblich dazu bei, Erwerbsfähige in Sachsen zu halten und
aus anderen Ländern zu gewinnen. Die Handlungsempfehlungen dieser Kommission zur
Organisationsentwicklung berücksichtigen diese Zusammenhänge.
E4 Fachkräfteengpass/-mangel
Der demografische Wandel und damit einhergehend die arbeitsmarktpolitische Situation füh-
ren zu einer Reduzierung des Arbeitskräfteangebotes. Dem Öffentlichen Dienst drohen auf-
grund seines hohen Bedarfs an Fachkräften spürbare Engpässe.
Die Personalkommission I kam zu dem Ergebnis, dass knapp 90 Prozent der Bediensteten
Fachkräfte sind, die auf Grundlage einer beruflichen oder akademischen Ausbildung tätig
werden. Die Aufgabenvielfalt des Öffentlichen Dienstes bedingt, dass auch die erforderlichen
fachlichen Qualifikationen sehr zahlreich sind. Im Rahmen der Arbeitgebermarke „Mach was
Wichtiges“ werden über 140 Berufsbilder ausgewiesen.
Die Kommission diskutierte Fragestellungen im Zusammenhang mit dem aktuellen und ab-
sehbaren Fachkräfteengpass/-mangel.
Expertenanhörung Bundesagentur für Arbeit – Entwicklung am Arbeitsmarkt
Die Bundesagentur für Arbeit konstatiert, dass die Konkurrenz um Fachkräfte seit einigen
Jahren stetig zunimmt. In Sachsen herrsche aktuell noch kein allgemeiner Fachkräfteman-
gel. Jedoch zeigen einige Berufszweige bereits einen Fachkräfteengpass.
Die Abbildung 25 zeigt die 19 Engpassberufe aus dem Jahr 2018.
Abb. 25: Engpassberufe Sachsen gemäß Statistik der Bundesagentur für Arbeit | 2018
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Unter den abgebildeten Engpassberufen sind auch technische und handwerkliche Berufe,
die für die Aufgabenwahrnehmung des Öffentlichen Dienstes maßgeblich sind. Hier steht der
Öffentliche Dienst bereits in Konkurrenz um qualifiziertes Personal.
In den Engpassberufen wachsen auch die Anforderungen der Arbeitnehmer. Vielfach werden
Möglichkeiten zur Inanspruchnahme von Teilzeit und mobiler Arbeit vorausgesetzt. Hier
muss der Öffentliche Dienst neben einer flexibleren Ausgestaltung von Tarifen zusätzliche
Anreize schaffen, um im Wettbewerb bestehen zu können.
Eine pauschale Einschätzung bezüglich eines Fachkräftemangels über alle Berufsgruppen
hinweg wäre nicht sachgerecht. Es zeichnen sich jedoch bereits heute ungünstige Tenden-
zen bei mehreren für den Öffentlichen Dienst relevanten Berufen ab. Die entstehenden Eng-
pässe werden auch weiterhin zu Problemen bei der Besetzung offener Stellen führen.
Grundsätzlich können Engpässe bei der Gewinnung von Personal in zwei Kategorien unter-
schieden werden:
a) Personalgewinnung durch eigene Ausbildung
Personelle Engpässe können in Arbeitsbereichen, in denen eine fachliche Qualifikation
durch eine eigene Ausbildung erfolgt, derzeit noch weitestgehend vermieden werden. Es
zeigt sich jedoch ein allmählicher Rückgang bei der Zahl geeigneter Bewerber. Im Er-
gebnis ist absehbar, dass teilweise erhebliche Abstriche bei den Anforderungsprofilen
(sog. Bestenauslese) hingenommen werden müssen.
b) Personalgewinnung am Arbeitsmarkt
Noch ungünstiger stellt sich die Lage in den Bereichen dar, in denen sich der Öffentliche
Dienst als „Mitbewerber“ am Arbeitsmarkt um Fachkräfte bemühen muss. Hier zeigen
sich über ein breites Spektrum der benötigten Berufsbilder teils deutliche Schwierigkei-
ten bei der Personalgewinnung. So wird beispielsweise die Nachbesetzung von Stellen
in medizinischen/therapeutischen, ingenieurtechnischen, naturwissenschaftlichen, aber
auch handwerklichen Bereichen zunehmend schwierig. Ressortübergreifend wird die
Personalgewinnung von Fachkräften mit IT-technischen Qualifikationen als besonders
prekär beschrieben.
Personalpool Demografie
Zur Unterstützung des bevorstehenden Generationenwechsels wurde auf Vorschlag der
Personalkommission I ab dem Jahr 2017 der sogenannte Personalpool Demografie einge-
richtet.
Bis dato war es haushalterisch und personalwirtschaftlich kaum umsetzbar, neues Personal
parallel zum Stelleninhaber zu beschäftigen und eine Einarbeitung zu ermöglichen. Mittels
sog. Poolstellen ist dies für einen Zeitraum von bis zu 36 Monaten nunmehr möglich.
Wertvolle Erfahrungen und über lange Jahre erarbeitete fachliche Kenntnisse der ausschei-
denden Bediensteten können so innerhalb einer Übergangsphase an die nachfolgende Ge-
neration weitergegeben werden.
Gleichzeitig besteht so die Möglichkeit, auf diesem Wege, gewonnene Nachwuchs- und
Fachkräfte an den Freistaat Sachsen zu binden und so auf kurzfristige, unvorhersehbare
Aufgabenmehrungen zu reagieren. Durch die Bereitstellung entsprechender Verstärkungs-
mittel zur Finanzierung konnten insbesondere auch die vom demografischen Wandel beson-
ders betroffenen Staatsbetriebe profitieren.
Der Personalpool Demografie hat sich damit als sinnvolles Instrument zur Gestaltung des
demografischen Wandels auf Staatsebene etabliert. Dies belegen auch die stetig steigenden
Antragszahlen, die sich von 96 beantragten Stellen in 2017 über 148 beantragte Stellen in
2018 auf 280 Stellenanträge in 2019 gesteigert haben. Zum Ende des Jahres 2019 waren
alle zur Verfügung stehenden 300 Beschäftigungsmöglichkeiten (150 Planstellen / 150 Stel-
len) ausgereicht.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Die Kommission und die angehörten Experten teilen die Einschätzung, dass die Konkurrenz
um Fachkräfte stetig zunimmt.
Sowohl der demografische Wandel als auch die Digitalisierung und Flexibilisierung der Ar-
beitswelt führen bereits heute zu Fachkräfteengpässen in bestimmten Berufsgruppen. Zu
diesen Berufsgruppen gehören mit IT-Spezialisten und Ingenieuren gerade jene Qualifikatio-
nen, die für den Öffentlichen Dienst von besonderer Bedeutung sind.
Um in dem Wettbewerb um besonders nachgefragte Fachkräfte zu bestehen, muss weiter in
die Etablierung moderner und mitarbeiterorientierter Arbeitsbedingungen investiert werden.
In diesem Zusammenhang gewinnt auch die strategische, bedarfsorientierte Fort- und Wei-
terbildung weiter an Bedeutung.
E5 Staatsfinanzen
Personal für staatliche Aufgaben einzusetzen, bedeutet stets auch eine Entscheidung zu
treffen, wie begrenzte Finanzmittel verwendet werden sollen.
Die Kommission hat die maßgebenden Rahmenbedingungen in mehreren Sitzungen erör-
tert.
42
Im Bericht werden die Punkte aufgegriffen, die aus Sicht der Kommission besondere
Relevanz für die Personalausstattung und den Personalbedarf haben.
Einnahmeentwicklung
Der Freistaat Sachsen konnte im letzten Jahrzehnt von einer konjunkturellen Entwicklung
partizipieren, die in der jüngeren Geschichte Deutschlands beispiellos ist. Eine prosperieren-
de wirtschaftliche Entwicklung schuf Arbeitsplätze sowie eine steigende Nachfrage nach Gü-
tern und Dienstleistungen.
Im Ergebnis dieser Entwicklung stiegen insbesondere die steuerinduzierten Einnahmen.
Abb. 26: Gesamteinnahmen des Freistaates Sachsen nach Höhe und Struktur, in Mrd. Euro
43
42
Eine Präsentation des SMF zur Einnahmen- und Ausgabenentwicklung ist als Anlage 4 beigefügt.
43
Vgl. mittelfristige Finanzplanung des Freistaates Sachsen 2019 bis 2023. Diese berücksichtigt die Effekte der COVID-19-
Pandemie nicht, da sie vor der Pandemie erstellt wurde.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Allerdings werden die aus der COVID-19-Pandemie unabwendbaren, wirtschaftlichen Aus-
wirkungen dazu führen, dass dieser Konjunkturzyklus tiefe Einschnitte erfährt. Die Auswir-
kungen auf unsere Volkswirtschaft werden umfangreich sein und erhebliche Konsequenzen
für die Staatsfinanzen nach sich ziehen
.
Auch unabhängig von den noch nicht abschließenden Auswirkungen der COVID-19-
Pandemie verzichtete die Kommission auf eine Betrachtung der Einnahmen über das Jahr
2023 hinaus, weil derartige Prognosen häufig lediglich einen hypothetischen Charakter ha-
ben. Neben der Maßgeblichkeit des durch die Bevölkerungszahl Sachsens geprägten Anteils
an der Gesamtbevölkerung Deutschlands wären eine Vielzahl weiterer, nicht ausreichend
verlässlich vorhersagbarer Faktoren zu berücksichtigen. Die durch die COVID-19-Pandemie
eingetretene Situation zeigt darüber hinaus, wie unerwartete Ereignisse mit einer nur gerin-
gen Eintrittswahrscheinlichkeit (sog. Wild Cards) unvorhersehbar starke Veränderungen er-
zeugen können.
Welche Fehlertoleranz derartige Einschätzungen erfordern, zeigt eine vom ifo
Institut Dresden im Jahr 2010 veröffentlichte langfristige Prognose der Einnah-
meentwicklung für den Landeshaushalt. Geht man von Steuermindereinnahmen
von 2 Mrd. für 2020 infolge der Corona-Pandemie aus, lägen die Einnahmen mit
18,9 Mrd. Euro trotz unvorhergesehener COVID-19-Pandemie immer noch ca.
50 Prozent über dem 2010 für 2020 geschätzten Wert.
Ausgaben
Aufgrund des bestehenden Neuverschuldungsverbots
44
gemäß der Sächsischen Verfassung
orientiert sich die Planung der Höhe der Staatsausgaben an den Staatseinnahmen.
Staatliche Aufgaben sind nahezu durchgängig durch Dienstleistungstätigkeiten geprägt. Das
bedeutet, dass es zur Leistungserbringung insbesondere personeller Ressourcen bedarf. Die
durch die Kommission erhobenen Daten belegen, dass im Untersuchungsbereich über
70 Prozent der Bediensteten in Laufbahngruppen tätig sind, die einen Fachhochschul- oder
Hochschulabschluss voraussetzen. Das hohe Qualifizierungsniveau bedingt hohe Lohnkos-
ten und ist ein Grund dafür, dass Personalausgaben zu den größten Ausgabeblöcken des
Landeshaushalts gehören.
Die geplanten Ausgaben für das Jahr 2020 verteilen sich insgesamt wie folgt:
Abb. 27: Geplante Ausgabenstruktur des Sächsischen Staatshaushalts für das Jahr 2020
44
Das Neuverschuldungsverbot darf nur in Ausnahmefällen umgangen werden. Ein solcher Ausnahmefall kann das Vorliegen
einer „außergewöhnlichen Notsituation“ sein, die mit einer mindestens Zwei-Drittel-Mehrheit durch den Sächsischen Landtag
festgestellt werden muss. Am 9. April 2020 hat dieser ohne Gegenstimmen mit wenigen Enthaltungen einer Neuverschul-
dung über 6 Milliarden Euro zugestimmt, um die Folgen der COVID-19-Pandemie bewältigen zu können.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Personalausgaben
45
Wie bereits ausgeführt, bilden die Personalausgaben als essenzielle Grundlage für staatli-
ches Handeln einen der größten Ausgabeblöcke. Aus Sicht der Kommission ist es jedoch
erforderlich, die regelmäßig zu den Personalausgaben zugeordneten Positionen abzugren-
zen.
Zu den für die Erbringung von Staatsaufgaben relevanten Personalausgaben zählen:
Bezüge aktiver Beamtinnen und Beamten,
Beihilfe,
Versorgungsleistungen,
Entgelte für Angestellte der Hauptgruppe 4 und 6 und ebenso
Zuführungen in den Generationenfonds, da diese nach Maßgabe der Sächsischen
Verfassung zweckgebunden einer Anstalt des öffentlichen Rechts zugeführt werden
und damit im Jahr der Zuführung haushalterische Ausgaben darstellen.
Die Personalausgaben binden einen hohen Anteil der verfügbaren Staatseinnahmen. Auf-
grund ihrer geringen Flexibilität ist deren Anteil umso höher, je geringer die Staatseinnahmen
ausfallen. Und obgleich von diesem Szenario aufgrund der COVID-19-Pandemie ausgegan-
gen werden muss, bedarf es weiterhin einer umsichtigen und zukunftsorientierten Personal-
politik.
Anspruchs- und Anwartschaftsüberführungsgesetz
Zahlungen nach dem Anspruchs- und Anwartschaftsüberführungsgesetz (AAÜG) sollten
nicht als Personalausgaben berücksichtigt werden. Diese Aufwendungen entstehen durch
die anteilige Kostentragung des Freistaates Sachsen für Zusatz- und Sonderversorgungen
der gesetzlichen Rentenversicherung der
DDR.
Es ist davon auszugehen, dass die zu tra-
genden Aufwendungen für den Freistaat Sachsen noch bis Mitte der 2020er Jahre zuneh-
men werden. Danach werden Ansprüche erlöschen und sich infolgedessen auch die Belas-
tung für den sächsischen Haushalt reduzieren. Die mittelfristige Finanzplanung geht davon
aus, dass die tatsächlichen Ausgaben im Jahr 2018 in Höhe von 812,8 Mio. Euro auf erwar-
tete Ausgaben von 918,2 Mio. Euro im Jahr 2022 steigen werden. Dies entspricht einer Zu-
nahme von 11,5 Prozent, die sich aus den jährlichen Rentensteigerungen ergibt.
Der Freistaat Sachsen strebt gemeinsam mit weiteren ostdeutschen Ländern eine deutliche
Reduzierung der durch sie zu leistenden Zahlungen nach dem AAÜG an. Sollten entspre-
chende Verhandlungen mit dem Bund erfolgreich verlaufen, würde dies zu einer spürbaren
Entlastung des sächsischen Staatshaushalts führen.
Veränderungen in der Bezüge- und Entgeltstruktur
Aus Sicht der Kommission wird im Zusammenhang mit der Entwicklung der Personalausga-
ben bislang ein wichtiger Aspekt nicht ausreichend berücksichtigt. Bei Angestellten und noch
deutlich ausgeprägter bei Beamten steigen die aufzuwendenden Bezüge und Entgelte re-
gelmäßig mit zunehmender Berufserfahrung. Wie dieser Bericht zeigt, findet derzeit ein Ge-
nerationenwechsel statt, der seinen Höhepunkt noch nicht erreicht hat. Dies hat zur Folge,
dass dienstälteres Personal mit höheren Bezügen und Entgelten durch junges Personal mit
vergleichbar geringeren Bezügen und Entgelten ersetzt werden wird.
45
Entstehende Minderpersonalausgaben reduzierten den ausgewiesen Anteil von 25 Prozent im Jahr 2019im Umfang von ca.
1,5 Prozentpunkten.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Dabei liegt der Bruttoarbeitslohn eines Beamten im Eingangsamt deutlich unter
dem Bruttoarbeitslohn eines in den Ruhestand tretenden Beamten. Beispielhaft
bedeutet dies, dass eine neu tägig werdende, ledige Person in der Laufbahngrup-
pe 1.2 (Besoldungsgruppe A 6, Stufe 1) mit einem Bruttorarbeitslohn von ca.
28.600 Euro jährlich ca. 14.500 Euro (ein Drittel) weniger Bezüge erhält, als ein
verheirateter Beamter derselben Laufbahngruppe, der in den Ruhestand eintritt
(Besoldungsgruppe A 8, Stufe 11).
46
Wenn auch weniger ausgeprägt, stellt sich durch die Maßgeblichkeit von Erfahrungsstufen
auch für die Angestellten eine entsprechende Entwicklung ein.
Die Kommission erachtet es als erforderlich, bei der Untersuchung der Entwicklung von Per-
sonalausgaben diesen Umstand stärker zu berücksichtigen.
Weitere haushaltspolitische Kennzahlen
Im Ländervergleich hat der Freistaat Sachsen je Einwohner beispielsweise:
die zweitniedrigsten laufenden Personalausgaben (HG 4)
47
,
den niedrigsten Schuldenstand
48
und
den zweithöchsten Vermögensbestand für künftige Versorgungs- und
Beihilfelasten
49
.
Auch im Hinblick auf die Investitionsausgaben
50
je Einwohner gehört der Freistaat Sachsen
bundesweit zur Spitzengruppe der Flächenländer.
Diese erfreulichen Ergebnisse belegen die positive Entwicklung des Freistaates Sachsen
und das hohe Maß nachhaltiger Haushaltspolitik.
Die Kommission kommt in einer Gesamtschau mehrheitlich zu dem Schluss, dass die haus-
halterischen Rahmenbedingungen langfristig den erforderlichen Gestaltungsspielraum für
eine demografieorientierte und nachhaltige Personalpolitik sowohl für den Bereich der tarif-
lich Beschäftigten als auch für den Bereich der Beamtinnen und Beamten bieten. Dabei gilt
es kurz- und mittelfristig gebotene Schwerpunktsetzungen im Bereich Personal ebenso zu
berücksichtigen, wie das langfristige Ziel, bei sich verringernder Bevölkerung mit weniger
Personal auszukommen.
46
Die Differenzen wurden für das Jahr 2020 auf geltender Grundlage ermittelt. Ein zusätzlich möglicher Familienzuschlag für
Kinder blieb unberücksichtigt. Die Besoldungsgruppen zum Zeitpunkt des Ruhestandseintritts spiegeln nicht das jeweils
laufbahnrechtlich höchste Beförderungsamt wider und sind zurückhaltend gewählt.
47
Vgl. BMF Einnahmen, Ausgaben und Kassenlage der Länder zum Ende Oktober 2019; hier lft. Nr. 211 „Personalausgaben“.
48
Vgl. Schuldenstand lt. BMF Az. 2019/0433368 v. 31. Juli 2019. Bestehende Anschlussfinanzierung des Freistaates Sachsen
i. H. v. 7.474 Mio. Euro wird definitionsgemäß nicht ausgewiesen, jedoch hätte eine Berücksichtigung dieser Position keine
wesentliche Auswirkung auf die grundsätzliche Aussage.
49
Vgl. Jakob Kulawik, Felix Rösel und Marcel Thum in […] Ein Überblick über die Beamten -Pensionsfonds der Länder in ifo
Dresden berichtet 4 / 2017.
50
Vgl. BMF Einnahmen, Ausgaben und Kassenlage der Länder zum Ende Oktober 2019; hier lft. Nr. 223 „darunter Investiti-
onsausgaben“.
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Aufgaben
Die Kommission legte bei ihrer Arbeit einen Schwerpunkt auf die Katalogisierung bestehen-
der Aufgaben und die Untersuchung ihrer Struktur. Die daraus resultierenden Ergebnisse
werden in diesem Kapitel zusammengefasst.
F1 Abgrenzung
Öffentliche Aufgaben werden von Gebietskörperschaften im Interesse des Allgemein- oder
Gemeinwohls erfüllt. Ziel ist also die Befriedigung abgrenzbarer kollektiver sowie individueller
Bedürfnisse.
Eine Untergliederung öffentlicher Aufgaben ist in vielerlei Hinsicht möglich. So kann bei-
spielsweise zwischen Pflichtaufgaben – dabei handelt es sich um unverzichtbare Aufgaben
der Daseinsvorsorge – und freiwilligen Aufgaben unterschieden werden. Letztgenannte
zeichnen sich dadurch aus, dass die Legislative, ggf. auf Initiative der Exekutive, nicht nur
über die Art und Weise des Vollzugs entscheiden kann, sondern auch gänzlich auf deren
Wahrnehmung verzichten könnte.
51
Eine weitere Abgrenzung öffentlicher Aufgaben muss danach erfolgen, welche Gebietskör-
perschaft für den Vollzug der jeweiligen Aufgabe zuständig ist. Aufgrund der vertikalen Ge-
waltenteilung kommen hierfür in Deutschland regelmäßig der Bund, das Land oder die
Kommune in Frage. In diesem Zusammenhang diskutierte die Kommission, in welchem Um-
fang die Staatsebene Aufgaben wahrnimmt, die aus Sicht von Bürgern und Unternehmen zu
den wichtigsten und am häufigsten wahrgenommenen Verwaltungsaufgaben zählen. Hierzu
wurden die Ergebnisse einer im Auftrag des Nationalen Normenkontrollrats erstellten Studie
herangezogen.
52
Daraus zeigt sich, dass lediglich jeweils drei der aus Sicht der Bürger bzw. Unter-
nehmen relevantesten Verwaltungsleistungen in der Zuständigkeit des Landes
liegen. Für alle übrigen zeichnen Bund und – als ganz überwiegend zuständige
Verwaltungsebene – die Kommunen verantwortlich.
Für folgende aus Bürger- und Unternehmenssicht relevantesten Verwaltungsleistungen ist
die Landesebene zuständig:
Adressat
Aufgabe
durchgängig digital
Bürger
Einkommensteuererklärung
ja
Änderung Lohnsteuerabzugsmerkmale
ja
Antrag Ausbildungsförderung
nein
Unternehmen
Umsatzsteuervoranmeldung
ja
Übermittlung Lohnsteuerbescheinigung
ja
Körperschaftsteuererklärung
ja
Tab. 4: Leistungen der Landesverwaltung | Top-35 (Bürger) bzw. Top-30 (Unternehmen)
Erwähnenswert ist in Auswertung der Studie zudem, dass fünf der sechs auf Staatsebene zu
erfüllenden Aufgaben durch die Steuerverwaltung zu erledigen sind und diese bereits zu
80 Prozent durchgehend digital erledigt werden können.
Eine Abgrenzung öffentlicher Aufgaben erfolgt vielfach nach deren Inhalt. Die Kommission
wählte dabei eine Untergliederung der auf Staatsebene zu erfüllenden Aufgaben, die insbe-
sondere bei organisatorischen und personalpolitischen Fragestellungen anwendbar ist. Die
Ergebnisse dieser Katalogisierung werden nachstehend vorgestellt.
51
Personalkommission I führte eine Erhebung zum Vorhandensein freiwilliger Aufgaben durch.
52
Vgl. McKinsey & Company, ergänzende Dokumentation zu „Mehr Leistung für Bürger und Unternehmen: Verwaltung Digita-
lisieren“, Oktober 2017 im Auftrag des Nationalen Normenkontrollrats.
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F2 Aufgabenkatalog
Um bestehende Aufgaben zu dokumentieren und zu kategorisieren bedient sich der Öffentli-
che Dienst verschiedener Instrumente. Die Spannweite beginnt bei der Abgrenzung der Ge-
schäftsbereiche über vornehmlich für statistische und haushalterische Zwecke genutzte
Funktionskennziffern bis hin zum klassischen Geschäftsverteilungsplan.
Nach Sichtung der vorhandenen Ansätze kam die Kommission zu dem Ergebnis, dass keiner
der vorliegenden Kataloge für ein ressortübergreifendes, planmäßiges und auftragsgemäßes
Vorgehen geeignet ist. Gleichzeitig war festzustellen, dass die durch die Ressorts geführten
Aufgabenkataloge keinen einheitlichen Standard besitzen, sodass diese als Grundlage für
die gesamte Staatsebene ebenfalls nicht herangezogen werden konnten.
Für die Ermittlungen aufgabenorientierter Personalbedarfe ist ein Aufgabenkatalog, der den
Umfang an Aufgaben aufzeigt, unumgänglich. Da ein solcher Aufgabenkatalog für die ge-
samte Staatsebene bisher nicht vorliegt, hat sich die Kommission die Erstellung eines sol-
chen Aufgabenkataloges nach einheitlichen Standards zum Ziel gesetzt. Dieser soll dabei für
folgende Zwecke als Grundlage dienen:
Differenzierung von Aufgaben zur Ermittlung von Personalbedarfen,
Dokumentation von Aufgaben als Ausgangspunkt für ein weiterführendes Prozessre-
gister,
Erhebung verschiedener Charakteristiken (Adressat der Leistung, Vorhandensein von
Aufgaben- und Prozessbeschreibungen etc.) und
Kritische Prüfung der Aufgabe auf deren Notwendigkeit und Fortbestand.
Um ein umfassendes Bild von Aufgabenstruktur und weiterführenden Informationen zur Auf-
gabenwahrnehmung zu erzielen, umfasste die Erhebung alle Behörden und Einrichtungen
des Untersuchungsbereichs.
Der Landeseinheitliche Aktenplan (LEAP) des Freistaates Sachsen stellt die geeignete
Grundlage dar. Die darin im Zeitpunkt der Abfrage enthaltenen Aufgaben wurden durch die
Ressorts geprüft und soweit erforderlich ergänzt. Abweichend zur Gliederung des LEAP
wurden einzelne Fach- und Querschnittsaufgaben zu sogenannten Hauptgruppen zusam-
mengefasst. Neben sog. Fachaufgaben konnten Aufgaben dadurch den fünf weiteren in
Abb. 28 dargestellten Hauptgruppen zugeordnet werden.
Abb. 28: Aufgabenkatalog | Hauptgruppen mit Anzahl und Anteil der zugeordneten Aufgaben
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Der Aufgabenkatalog der Kommission dokumentiert für den Öffentlichen Dienst
des Freistaates Sachsen (Staatsebene) 1.977 abgrenzbare Aufgaben. Die Gliede-
rung des Aufgabenkatalogs der Kommission sieht neben Hauptgruppen weitere
Gliederungsebenen vor:
I
Hauptgruppe
II
Untergruppe
III
Aufgabengruppen
IV
Aufgaben
Die Kommission empfiehlt, den Aufgabenkatalog als Grundlage für künftige aufgabenbezo-
gene Betrachtungen auf Staatsebene zu verwenden. Hierzu sollen die erhobenen Inhalte in
eine geeignete Datenbankstruktur überführt, den Ressorts zur Nutzung zugänglich gemacht
und fortgeschrieben werden.
F3 Aufgabeneigenschaften
Zu den enthaltenen Aufgaben wurden weitere Informationen zur Natur der Aufgabe, Umfang
vorhandener Aufgaben- und Prozessbeschreibungen sowie bereits vorliegender aufgaben-
orientierter Personalbedarfsbetrachtungen erfasst. Diese Informationen sollten auch dazu
herangezogen werden, definitionsgemäß als „besonders relevant“ einzustufende Aufgaben
zu identifizieren. Die auf diesem Wege erhobenen Informationen werden im Folgenden so-
wohl einzeln als auch im Hinblick auf die Identifizierung „besonders relevanter Aufgaben“
ausgewertet.
Adressatengruppen
Hinsichtlich der Frage, für welche Adressatengruppen staatlich wahrgenommene Aufgaben
erbracht werden, waren folgende Einordnungen möglich:
ressortintern
Dabei handelt es sich um Aufgaben, die lediglich innerhalb des Ressorts und verwal-
tungsintern wahrgenommenen werden.
ressortübergreifend
Dabei handelt es sich um verwaltungsinterne Aufgaben, die innerhalb der Staats-
ebene ressortübergreifend wahrgenommen werden.
gebietskörperschafts-übergreifend ("gk-übergreifend")
Dabei handelt es sich um Aufgaben, die im Zusammenwirken mit Bund und/oder
Kommune wahrgenommen werden.
extern
Dabei handelt es sich um Aufgaben, deren unmittelbare Adressaten Bürger und/oder
Unternehmen sind.
Für eine Vielzahl von Aufgaben zeigte sich, dass diese von Behörden/Einrichtungen für un-
terschiedliche Adressatengruppen erbracht werden. Infolgedessen liegt die Anzahl der Auf-
gaben bei der Auswertung nach Adressatengruppen deutlich über der Anzahl von Aufgaben
des Aufgabenkatalogs.
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Besonders relevante Aufgaben
Die im Kontext von Digitalisierung und Bürokratieabbau besonders relevanten Aufgaben soll-
ten anhand vereinbarter Kriterien identifiziert werden. Folgende Auswahlkriterien wurden
gemeinsam mit der begleitenden Arbeitsgruppe festgelegt:
Vorkommenshäufigkeit,
Personaleinsatz,
Anzahl bestehender Schnittstellen und
Erfassung vom Onlinezugangsgesetz.
Abb. 29: Verteilung besonders relevanter Aufgaben auf die Ressorts
Die Aufgaben, welche die Kommission als besonders relevant im Lichte möglicher Pro-
zessoptimierung und Digitalisierung und des Bürokratieabbaus erachtet, lassen sich den
beiden Hauptgruppen „Technologie und Technik“ und „Verwaltung“ zuordnen und betreffen
zumeist klassische Querschnittsbereiche.
Für den Bereich „Technologien und Technik“ wurden insbesondere folgende drei Aufgaben-
gruppen identifiziert:
Grundsatzfragen, Rechtsgrundlagen
Betrieb und Anwendung
Entwicklung
In der Hauptgruppe „Verwaltung“ wurden die meisten Aufgaben(-gruppen) als besonders
relevant im Sinne der Definition identifiziert. Diese nachfolgend aufgelisteten Aufgabengrup-
pen bilden die klassischen Aufgaben im Bereich Organisation, Personal und Haushalt ab:
ressortinterne Organisation
Staatsmodernisierung
Besoldung, Versorgung, Beihilfe
Personalbeschaffung, Personalentwicklung
Personalplanung, Personalbewirtschaftung
Personalfürsorge, Personal- und Schwerbehindertenvertretung
Fortbildung
Weiterbildung
öffentliches Auftragswesen
Finanz-, Haushalts- und Wirtschaftsplanung
Haushaltsvollzug
Kassen- und Rechnungswesen
Aufgaben der hausverwaltenden Dienststelle, nutzerbezogenes Bau- und Gebäude-
management
Dienstbetrieb
Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
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Aufgaben- und Prozessbeschreibung
Als eine weitere ergänzende Information zu dem Inhalt des Aufgabenkatalogs wurde der
Umfang vorliegender Aufgaben- und Prozessbeschreibungen abgefragt.
Unter einer Aufgabenbeschreibung im Sinne der Abfrage wird eine systematische Charakte-
risierung und Dokumentation der Aufgabe verstanden. Dazu gehören beispielsweise aktuelle
Informationen über zuständige Organisationseinheiten, Teilaufgaben, Bearbeitungsdauer,
Vorkommenshäufigkeit, Qualifikationsanforderungen oder IT-Unterstützung.
Eine Prozessbeschreibung im Sinne der Abfrage ist die graphische oder textliche Dokumen-
tation von Prozessen. Anhaltspunkt für den Umfang der erforderlichen Prozessbeschreibung
sind die Ausführungen gemäß dem Handbuch für die Organisationsuntersuchungen und
Personalbedarfsermittlungen
53
des Bundesministeriums des Innern, für Bau und Heimat
(BMI).
Der Umfang der vorhandenen Aufgaben- und Prozessbeschreibungen wurde entsprechend
der Gliederung des Aufgabenkatalogs wie folgt unterschieden:
keine
Es liegen keine aktuelle Aufgabenbeschreibung bzw. Prozessbeschreibungen vor.
teilweise
Nur für Teilaufgaben/ -prozesse liegt eine aktuelle Aufgabenbeschreibung bzw. Pro-
zessbeschreibung vor.
vollständig
Für die Aufgabe / den Prozess liegt eine aktuelle und vollständige Aufgaben- bzw. Pro-
zessbeschreibung vor.
Aufgrund bestehender Interpretationsspielräume und pauschal für sämtliche Aufgaben vor-
genommener Einschätzungen einzelner Ressorts, erfolgt für Zwecke dieses Berichts ledig-
lich eine Auswertung auf Staatsebene. Die Auswertung berücksichtigt zudem nicht den Um-
fang des für einzelne Aufgaben eingesetzten Personals und bietet daher nicht die für weiter-
gehende Betrachtungen gebotene Gewichtung anhand des Aufgabenaufkommens.
Abb. 30: Umfang Aufgaben- und Prozessbeschreibungen | Staatsebene
53
Vgl. Ziffer 6.2.4 Prozessmodelle.
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Auf Staatsebene liegen für 16 Prozent der Aufgaben aktuelle und vollständige Auf-
gabenbeschreibungen bzw. für 12 Prozent der Aufgaben aktuelle und vollständige
Prozessbeschreibungen vor. Diese vergleichsweise niedrigen Werte relativieren
sich zwar bei Hinzurechnung des Anteils der Aufgaben, für die entsprechende Do-
kumentationen zumindest teilweise vorliegen, dennoch kann der erreichte Stand
auch dann nicht zufriedenstellend sein. Es besteht erheblicher Aufhol- und Hand-
lungsbedarf bezüglich Aufgaben- und Prozessbeschreibungen.
Personalbedarfsbetrachtungen
Auch um Standards für die Ermittlung künftiger aufgabenorientierter Personalbedarfe ablei-
ten zu können, wurde je Aufgabe der Stand vorliegender aufgabenorientierter Personalbe-
darfsbetrachtungen erhoben.
Als Anhaltspunkt für die Mindestanforderungen an eine solche Personalbedarfsbetrachtung
diente ebenfalls das Handbuch für die Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfs-
ermittlungen
54
des BMI.
Der Umfang der vorliegenden aufgabenorientierten Personalbedarfsbetrachtungen wird wie
folgt unterschieden:
keine
Für die Aufgabe liegen keine aktuellen Personalbedarfsbetrachtungen vor.
operativ
Für die Aufgabe liegt eine Betrachtung des aktuellen, operativen Personalbedarfs auf-
grund retrospektiver Parameter vor.
mittel-/langfristig
Für die Aufgabe liegt eine aktuelle Betrachtung des künftigen Personalbedarfs vor.
für UG/AG
Es bestehen aktuelle Personalbedarfsbetrachtungen auf Ebene der Untergruppen (UG)
und Aufgabengruppen (AG).
Aufgrund bestehender Interpretationsspielräume und pauschal für sämtliche Aufgaben vor-
genommener Einschätzungen einzelner Ressorts, erfolgt für Zwecke dieses Berichts ledig-
lich eine Auswertung auf Staatsebene. Die Auswertung berücksichtigt zudem nicht den Um-
fang des für einzelne Aufgaben eingesetzten Personals und die dadurch gebotene unter-
schiedliche Gewichtung bei entsprechenden Betrachtungen.
54
Vgl. Ziffer 5.1.3 Basisdaten der Personalbedarfsermittlung.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Abb. 31: Umfang aufgabenorientierter Personalbedarfsbetrachtungen | Staatsebene
Für ca. die Hälfte der auf Staatsebene wahrgenommenen Aufgaben liegen keine
aktuellen Personalbedarfsbetrachtungen vor. Zu berücksichtigen ist, dass insbe-
sondere große Personalkörper, also Bereiche wie Schule, Polizei, Justiz oder die
Steuerverwaltung, mindestens operative Personalbedarfsbetrachtungen durchfüh-
ren. Der Anteil des Personals, für das aufgabenorientierte Bedarfe bereits heute
ermittelt werden, liegt demgemäß höher als es die Auswertung bezogen auf die
Aufgaben des Aufgabenkatalogs nahelegt.
Dennoch zeigt auch diese Datenerhebung erhebliche Lücken bei der Anwendung von Ver-
fahren zur Personalbedarfsermittlung und -planung auf.
Die Kommission sieht bei einer Vielzahl von Aufgaben einen Nachholbedarf bei Aufgaben-
dokumentation, Prozessorientierung und Personalbedarfsbetrachtung. Angesichts der dafür
regelmäßig notwendigen Grundlagenarbeit bedarf es in den kommenden Jahren einer be-
darfsgerechten personellen, finanziellen und technischen Ausstattung zur Stärkung der Or-
ganisations-, Personal- und IT-Bereiche, um den Ressourceneinsatz in den Fachbereichen
zu optimieren. Um Mehrfachbefassungen zu vermeiden und bestehendes Wissen ressort-
übergreifend zu nutzen, sollte die Koordination verstärkt und die Kooperation bei den ge-
nannten Themen intensiviert werden.
F4 Einschätzung Aufgabenentwicklung
Bereits die Personalkommission I beschäftigte sich detailliert mit der erwarteten Aufgaben-
entwicklung.
Die Einschätzungen der Ressorts brachten zum Ausdruck, dass für 95 Prozent der
Aufgaben ein starker bis sehr starker Aufgabenzuwachs erwartet wird. Möglichkei-
ten zur Aufgabenreduzierung wurden hingegen nur in wenigen Bereichen und in
marginalem Umfang gemeldet.
Als Hauptursachen wurden die Entwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen, die Aus-
wirkungen der wirtschaftlichen/technischen Entwicklung sowie Veränderungen in der Bevöl-
kerungsentwicklung (inkl. demografischem Wandel) identifiziert.
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Abb. 32: Aufgabenentwicklung gemäß Abfrage der PK I nach Faktoren
Die Kommission hat ausgehend von dieser Prognose die Entwicklung der Aufgaben erneut
thematisiert.
Für die Aufgabenentwicklung ist sowohl die Veränderung der Anzahl als auch des Vollzugs-
aufwandes der einzelnen Aufgaben von Bedeutung. Dabei sagt die bloße Anzahl der Aufga-
ben nichts über den Personalbedarf aus. Hauptindikator für sich ändernde Personalbedarfe
ist vielmehr die Entwicklung des konkreten Vollzugsaufwands.
Eine detaillierte Analyse der Entwicklung des Vollzugsaufwands für 1.977 Aufgaben war der
Kommission nicht möglich. Die Ressorts wurden stattdessen um Einschätzung zur Aufga-
ben- und Vollzugsaufwandsentwicklung gebeten. Diese sollte exemplarisch anhand einzel-
ner Aufgaben unter Nennung der Ursachen dargestellt werden.
Inhaltlich bestätigte sich eine deutliche Erhöhung des Vollzugsaufwandes der
übertragenen staatlichen Aufgaben. Eine Fortsetzung dieses Trends zeichnet
sich auch für die Zukunft ab. Als Ursache wurden vor allem ein immer vollzugsin-
tensiverer Rechtsrahmen (Gesetz und Fortentwicklung der Rechtsprechung) und
geänderte gesellschaftliche bzw. gesellschaftsbedingte Anforderungen an den
Öffentlichen Dienst genannt.
Die wirtschaftliche oder technische Entwicklung spielt als Aufwandstreiber zwar auch eine
Rolle, jedoch bislang in geringerem Umfang. Nicht selten sind mehrere Gründe komplex mit-
einander verwoben. Dies alles gilt für Querschnitts- und Fachaufgaben gleichermaßen.
Im Einzelnen lässt sich ressortübergreifend festhalten:
Querschnittsaufgaben
Im Bereich der Querschnittsaufgaben zeigen die Rückmeldungen der Ressorts ein beson-
ders homogenes Bild:
So wurde die Digitalisierung als grundlegendes Beispiel für einen aus rechtlichen
(Umsetzung des Gesetzes zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleis-
tungen – Onlinezugangsgesetz [OZG]) und gesellschaftlichen Gründen (geänderte
Kommunikationsbedürfnisse von Bürgern und Unternehmen) gestiegenen Vollzugs-
aufwand genannt. Dabei wurde festgehalten, dass die erfolgreiche Umsetzung eines
Digitalisierungsprojektes zwar perspektivisch häufig zu Wirtschaftlichkeitseffekten
führt, die Konzeptions- und Umsetzungsphase jedoch stets mit erheblichem Mehr-
aufwand verbunden ist. In der Gesamtschau werden die Vielzahl zu bewältigender
Digitalisierungsvorhaben, deren Konzeption, Umsetzung und ggf. Evaluation die Ver-
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waltung des Freistaates in einem fortlaufenden Prozess noch über lange Zeit be-
schäftigen. Daher muss von einem kontinuierlichen Mehraufwand gesprochen wer-
den.
In diesem Zusammenhang wurde auch darauf hingewiesen, dass die Möglichkeit der
einfachen elektronischen Antragstellung in einigen Bereichen zu einer Erhöhung der
Fallzahlen und dem Wegfall von Bündelungseffizienzen führen könnte (z. B. Einzel-
statt bisheriger Sammeleinreichung von Rechnungen zur Erstattung bei der Beihilfe).
Beispiele der Aufwandserhöhung aus rechtlichen Gründen sind die Umsetzung der
DSGVO, neuer Arbeitsschutzanforderungen (z. B. psychische Gefährdungsbeurtei-
lungen) sowie aus der Fortentwicklung der Rechtsprechung resultierende höhere An-
forderungen bei Auswahl- und Beurteilungsverfahren oder für eine verfassungsge-
mäße Besoldung und Versorgung.
Beispiele für Aufwandserhöhungen aus gesellschaftlichen Gründen sind zum einen
der deutlich gestiegene Aufwand in der Öffentlichkeitsarbeit aufgrund des gestiege-
nen Transparenz- und Informationsbedürfnisses bei gleichzeitiger Diversifikation der
Verbreitungswege sowie die Folgen des demografischen Wandels (erhöhter Perso-
nalmarketing-, Einstellungs- und Ausbildungsaufwand).
Zu einer deutlich stärkeren Beanspruchung, insbesondere in den Ministerien, führte
die Zunahme an parlamentarischen Anfragen.
Mit der technischen Entwicklung verbunden ist beispielsweise ein erhöhter Aufwand
für die IT-Sicherheit.
Fachaufgaben
Im Bereich von Fachaufgaben führen verschiedene Ursachen zu teilweise erheblich steigen-
den Vollzugsaufwand:
Am häufigsten resultierten Mehrungen bei Fachaufgaben aus neuen rechtlichen An-
forderungen, insbesondere in den Bereichen Förderung, Verbraucherschutz, Markt-
überwachung, Wettbewerbsrecht, Umwelt- und Naturschutzrecht mit Folgewirkungen
unter anderem auf die Planung von Infrastrukturmaßnahmen. Für den Bereich des
Straßen- und Radwegebaus wurden Gründe und Auswirkungen im Rahmen der
Kommission zur Evaluation von Planungs- und Genehmigungsverfahren im Freistaat
Sachsen detailliert untersucht, dargestellt und Handlungsempfehlungen unterbreitet,
worauf verwiesen wird.
Als weiteres Beispiel können die durch die Rechtsprechung verschärften Anforderun-
gen an freiheitsentziehende Maßnahmen (Sicherheitsverwahrung, Vollzug von Ab-
schiebungshaft) angeführt werden.
Ebenfalls hohe Bedeutung hatten Aufwandserhöhungen aufgrund geänderter gesell-
schaftlicher Anforderungen. Hierzu gehören die starke Zunahme der Asylbewerber-
zahlen in den Jahren 2015 und 2016, demografisch bedingt höhere Aufwände im
Pflege- und Versorgungsbereich, gewachsene Anforderungen an Bildung und Päda-
gogik sowie aufgrund der Entwicklung von Kriminalität/Sicherheitsbedürfnissen der
Bevölkerung.
Eine geringere, aber dennoch nicht unerhebliche Rolle spielen Aufwandserhöhungen
infolge wirtschaftlicher oder technischer Entwicklung, so unter anderem erweiterter
Planungsaufwand durch neue technische Entwicklungen oder häufiger auftretende
Naturschadensereignisse. Hierzu gehören beispielsweise auch erweiterte Analytik-
methoden (z. B. Untersuchungsumfang im Arten- und Pflanzenschutz).
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Die Kommission stellt fest, dass die in der Personalkommission I getroffenen Einschätzun-
gen zur Aufgabenentwicklung weiter Bestand haben.
Technologische, rechtliche und gesellschaftliche Entwicklungen führen absehbar zu neuen
Aufgaben und vielerorts einem steigenden Vollzugsaufwand.
Auf diese Entwicklung kann die Verwaltung nur begrenzt Einfluss nehmen. Für die Behörden
und Einrichtungen wird es jedoch unumgänglich sein, künftig vermehrt auf vollzugsintensive
Standards zu verzichten. Hierfür bedarf es einer kritischen Auseinandersetzung mit beste-
henden Prozessen. Wird dabei deutlich, dass bestehende Vorschriften einem effektiven und
effizienten Ressourceneinsatz oder einem unbürokratischen Verfahren entgegenstehen,
müssen sie geändert werden, wenn dies rechtlich möglich, gesellschaftlich akzeptiert und
politisch durchsetzbar ist.
F5 Digitalisierung
Digitale Technologien bieten große Chancen, öffentliche Aufgaben transparenter und effekti-
ver zu erbringen. Dazu müssen Technologie, Organisation und Recht zusammen gedacht
werden, sodass eine technisch-organisatorische Vernetzung gelingt. Dazu bedarf es der
Fähigkeit, Themen und Trends aufzugreifen, zu absorbieren und sie auf das Verwaltungs-
handeln zu beziehen. Dies gelingt jedoch nur dann, wenn die hierfür notwendige organisato-
rische Offenheit und Veränderungsfähigkeit aufgebracht wird. Dabei bietet die digitale Trans-
formation der Verwaltung Chancen, die es zu nutzen gilt. Kernanliegen und Ausgangspunkt
dieser Anstrengungen sind die Mehrwerte für Bürger, Unternehmen und Bedienstete, also
auch die Steigerung der Effizienz und Effektivität der Aufgabenwahrnehmung im Öffentlichen
Dienst.
Der Öffentliche Dienst hat sich infolge technologischer Möglichkeiten und Digitalisierung be-
reits in den letzten Jahren verändert. Während der COVID-19-Pandemie trug dies wesentlich
dazu bei, die Funktionsfähigkeit von Behörden und Einrichtung aufrechterhalten zu können.
Gleichzeitig wurde vielerorts deutlich, welche weiteren, teilweise dringenden Handlungsbe-
darfe bestehen. Die Nutzung elektronischer Kommunikation und die Kopplung von Daten-
banken sind hierfür ebenso beispielhaft wie prozessuale IT-Lösungen im Antragsmanage-
ment, der Vorgangsbearbeitung oder der Aktenführung.
Expertenanhörung Frau Schork – Digitalisierung von Arbeitswelten
Im Hinblick auf die Möglichkeiten zur Digitalisierung stellen diese Entwicklungen jedoch nur
den Beginn eines Prozesses dar, der die Arbeitswelt immer stärker verändern wird. Bereits
heute ist die Integration menschlicher Tätigkeiten in Fachverfahren, der Einsatz automatisier-
ter Verfahren zur Risikoanalyse oder die Aufbereitung unstrukturierter Daten (Big Data Ana-
lytics) Realität.
Dieser Prozess hat Auswirkungen auf unsere Arbeitswelt und verändert:
▪ die Art und Weise, wie wir arbeiten,
▪ welche Tätigkeiten wir beim Arbeiten übernehmen,
▪ wie wir uns Arbeiten vorstellen und
▪ welche Qualifikation wir brauchen.
55
Automatisierung verändert die Arbeitswelt spätestens seit Beginn der 1970er Jahre. Dabei ist
zu beobachten, dass der daraus resultierende Abbau von Arbeitsplätzen regelmäßig durch
die Entstehung neuer Arbeitsplätze ausgeglichen wurde.
56
55
Schork in Expertenanhörung am 28. August 2019.
56
Schork in Expertenanhörung unter Bezugnahme auf Gartner und Stüber in IAB-KURZBERICHT 13/2019.
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Abb. 33: Entstehung und Abbau von Arbeitsplätzen 1976 bis 2017
Für den Öffentlichen Dienst fallen die Veränderungsraten vergleichsweise gering
aus. Eine Erhebung für den Zeitraum 2005 bis 2017 ergibt eine Abbaurate von 4,7
Prozent, der eine Aufbaurate von 4,9 Prozent gegenüber steht.
Die Kommission geht aufgrund der Digitalisierung einzelner Prozesse oder ganzer Aufgaben
von spürbaren Veränderungen in der Aufgabenwahrnehmung des Öffentlichen Dienstes aus.
Diese werden dazu führen, dass Personalbedarfe für bestimmte Aufgaben abnehmen.
Ebenso erfordern neue Methoden, neue Technologien oder veränderte Schwerpunktsetzun-
gen mehr Personal an anderer Stelle.
Die Erfahrungen aus dem durch Automatisierung eingetretenen Arbeitsplatzumbau, den un-
mittelbaren demografischen Herausforderungen im Öffentlichen Dienst und der derzeitigen
und absehbaren Aufgabenentwicklung sprechen jedoch gegen eine proaktive Verringerung
des Personals.
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Effizienter Öffentlicher Dienst
G1 Begriffsklärung
Potentialanalysen der Prozesse und Abläufe des Öffentlichen Dienstes müssen berücksich-
tigen, dass die Rahmenbedingungen der Leistungserbringung besonderen Grundsätzen un-
terliegen. Diese führen dazu, dass verfassungsgemäße Grundsätze wie Gleichheit, Gesetz-
mäßigkeit und Wirtschaftlichkeitserwägungen Schranken setzen. Das Postulat der Effizienz
stößt beispielsweise dort an seine Grenzen, wo ein rechtmäßiges staatliches Handeln nicht
mehr gewährleistet würde.
Der Öffentliche Dienst muss seine Aufgaben rechtmäßig, rechtzeitig und vollständig erledi-
gen (Effektivität) und dabei seine Ressourcen zugleich auf jene Prozesse zu konzentrieren,
bei denen diese ihren größtmöglichen Nutzen erzeugen (Effizienz). Ein Verzicht auf gesetz-
lich vorgesehenes Handeln ist jedoch auch dann nicht möglich, wenn es nach wirtschaftli-
chen Maßstäben ineffizient ist.
Gilt es Effektivität oder Effizienz zu steigern, besteht die Gefahr, dass sich Verwaltungsleis-
tungen einseitig entweder zu Ungunsten von Bürgern/Unternehmen, gesetzlichen Aufträgen
oder Mitarbeitern verändern. Dieser Umstand erfordert es, den Prozess als Ganzes hinsicht-
lich der Erfüllung der politischen Ziele, der aufzuwendenden Kosten, der zu erbringenden
Leistungen und seiner Wirkung zu analysieren und zu optimieren.
Der Grundsatz wirtschaftlichen Verwaltungshandelns darf kein Synonym für einsei-
tiges Handeln in Form von Personalabbau sein. Der gesetzliche Auftrag, der An-
spruch von Bürgern und Unternehmen, die Schwerpunktsetzungen von Politik und
die Interessen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern definieren das Verständnis
eines effektiven und effizienten Öffentlichen Dienstes.
Der gesetzliche Auftrag, der Anspruch von Bürgern und Unternehmen, die Schwerpunktset-
zungen von Politik und die Interessen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an den Freistaat
als Arbeitgeber definieren einen effektiven und effizienten Öffentlichen Dienst. Effizienter
Öffentlichen Dienst kann neben einem geringeren Ressourceneinsatz auch bedeuten, eine
bessere Leistung mit gleichem oder gestiegenem Personaleinsatz zu erbringen. So kann
Gegenstand politischer Schwerpunktsetzung auch die Entscheidung sein, durch zusätzliches
Personal in einem Bereich, die Aufgabenerfüllung quantitativ und/oder qualitativ zu verbes-
sern.
G2 Prozessorientierung
Aus den Anforderungen an einen effizienten Öffentlichen Dienst – ressourcengerechte und
zugleich leistungsstarke Dienstleistungen rund um die Uhr anzubieten – ergibt sich die Not-
wendigkeit, Prozesse und Strukturen nachhaltig zu gestalten und zu verändern. Die Digitali-
sierung wird hierfür künftig immer stärker der maßgebende Treiber sein und neue Möglich-
keiten eröffnen. Durch den Grundsatz „Optimierung vor Digitalisierung“ sind Prozesse und
Strukturen stets und umfassend zu hinterfragen.
Wie bereits in Kapitel F2 beschrieben, ist der Umfang der Prozessorientierung auf Staats-
ebene gering und wächst nur langsam. Umfangreiche Maßnahmen zur Prozessoptimierung
erfordern bei dezentraler Umsetzung einen jeweils hohen Ressourceneinsatz. Ist die Perso-
nalausstattung in den Bereichen Organisationsentwicklung und IT gerade ausreichend, um
operative Aufgaben wahrzunehmen, müssen strategische Maßnahmen oft niedriger priori-
siert werden. Daher wurde in der Vergangenheit die punktuelle Optimierung von Prozessen
in einzelnen Behörden und Einrichtungen favorisiert. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass
sich durch die punktuelle Digitalisierung nicht die gewünschten Potentiale erschließen las-
sen.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Gerade vor dem Hintergrund der COVID-19-Pandemie muss – neben der weiteren Moderni-
sierung des Personalmanagements – die Umgestaltung verwaltungsinterner Abläufe und
Standards noch entschlossener und kreativer gelingen.
Hohe Potentiale lassen sich hingegen bei organisatorischen und technischen
Maßnahmen mit Querschnittscharakter erschließen, welche sich bei der Umset-
zung nicht auf einzelne Prozesse, sondern auf große Teile der Gesamtorganisation
auswirken können.
Durch die erforderliche Schwerpunktsetzung auf Leistungen, die Gegenstand des OZG sind,
rückt oft die Bedeutung der Optimierung der internen Prozesse und Strukturen in den Hinter-
grund. Jedoch sind diese ebenfalls maßgeblich, wenn es darum geht, Bearbeitungszeiten für
den Bürger und/oder Unternehmen zu verkürzen. In einem leistungsfähigen und zukunftsori-
entierten Öffentlichen Dienst müssen daher gerade Querschnittsaufgaben effizient und mög-
lichst standardisiert wahrgenommen werden. Hierfür sind die zugrundliegenden Prozesse zu
dokumentieren und zu analysieren. Soweit festgestellt wird, dass mit den gegebenen Abläu-
fen, Schnittstellen oder Strukturen die gewünschte Effizienz nicht erreicht werden kann,
muss gehandelt werden. Dazu gehört auch, die Bündelung und konsequente Zusammenfüh-
rung bestimmter Aufgaben in organisatorischen Einheiten (z. B. in Form von Shared Ser-
vices) stärker zu forcieren. Die Inanspruchnahme bestehender Shared Services sollte künftig
ressortübergreifender Grundsatz sein. Die damit anzustrebende Effizienz- und Qualitätsstei-
gerung mittels Kompetenzbündelung setzt ausreichend personelle und finanzielle Ressour-
cen voraus. Die Konzentration von Aufgaben in Shared Services darf sich insoweit nicht al-
lein in dem Ziel der Kostenminimierung erschöpfen. Sprechen im Einzelfall gewichtige Grün-
den gegen eine Teilnahme, obliegt deren Nachweis demjenigen, der die Ausnahme anstrebt.
Neben Effizienzsteigerungen, die aus der Veränderung von Prozessschritten oder Zustän-
digkeiten resultieren, muss das Augenmerk auch auf vollzugserschwerenden rechtlichen
Vorgaben liegen. Soweit ein effizienter Vollzug nicht möglich ist, weil Anweisungen, Verwal-
tungsvorschriften oder gar Gesetze diesem entgegenstehen, sollte künftig einer Überprüfung
des normativen Rahmens der Vorrang vor technischen und personell aufwändigen Verfahren
eingeräumt werden.
Doch nicht nur die Digitalisierung ist Treiber für eine stärkere Prozessorientierung der
Staatsebene. Der demografische Wandel und die hohen Nachbesetzungsbedarfe bis 2030
stellen den Öffentlichen Dienst zunehmend vor Herausforderungen. Insbesondere im Perso-
nalmanagement sind die Prozesse weiter zu modernisieren und zu zentralisieren (u. a. Ar-
beitgebermarke, Bewerbermanagement, Personalstrukturdatenbank, Personalverwaltungs-
verfahren), um auch künftig mit sehr gut qualifiziertem Personal die Aufgaben in der gebote-
nen Qualität wahrnehmen zu können. Des Weiteren wird die Qualität der künftigen Aufga-
benwahrnehmung wesentlich durch das, mit Prozessorientierung im Zusammenhang ste-
hende, Wissensmanagement geprägt.
Nach Einschätzung der Kommission sind die Maßnahmen zur Prozessorientierung zu inten-
sivieren und somit das Prozessmanagement als Steuerungs- und Optimierungsansatz auf
Staatsebene zu etablieren. Hierfür sind die Kompetenzen zu bündeln und personelle Kapazi-
täten zentral und dezentral aufzustocken. Zudem soll die Inanspruchnahme von geeigneten,
leistungsfähigen Shared Services künftig obligatorisch sein und Ausnahmen hiervon nur bei
gewichtigen Gründen zugelassen werden.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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G3 Benchmark
Den eigenen Prozess und Erfolg der Erledigung einer Aufgabe zu untersuchen und sich da-
bei durch im Vergleich mit anderen besser geeigneten Herangehensweisen zu verändern,
beschreibt die Methode eines sog. Benchmark.
Dabei ist es nicht das primäre Ziel, Ranglisten zu vermeintlichen Qualitätsindikatoren oder
Personaleinsätzen zu generieren. Vielmehr ist es das Anliegen dieser Methode, jenen am
besten geeigneten Praxisansatz zu finden, der dem gewollten staatlichen Handeln am bes-
ten gerecht wird.
Wesentlich für den Erfolg von Benchmarks ist die Akzeptanz der davon Betroffenen. Diese
lässt sich in der Regel nur herstellen, wenn die Methode eigenständig und ergebnisoffen
betrieben wird. Deshalb muss es im Ermessen des jeweils fachlich zuständigen Ressorts
stehen, sich für einen Benchmark zu entscheiden. Nur dadurch kann sichergestellt werden,
dass das Wissen um unterschiedliche Rahmenbedingungen (Ablauf- und Aufbauorganisati-
on, Zuständigkeiten) in die Analyse bestehender Unterschiede einfließt und so Fehlinterpre-
tationen vermieden werden.
Für eine Vielzahl von Aufgaben beteiligt sich der Freistaat Sachsen an in dieser Weise orga-
nisierten Austauschen.
57
Die ständige oder anlassgebundene Zusammenarbeit mit den Län-
dern, dem Bund und/oder internationalen Organisationen ist Ausdruck von Veränderungsbe-
reitschaft und eigener Kritikfähigkeit. Insoweit beteiligt sich der Freistaat Sachsen aktiv an
der Umsetzung des in Artikel 91d GG niedergelegten Ziels, zur Feststellung und Förderung
der Leistungsfähigkeit der Verwaltungen Vergleichsstudien durchzuführen.
Die Kommission ist der Auffassung, dass die Erkenntnisse aus geeigneten Benchmarks die
Behörden und Einrichtungen sowohl bei Fragen der Organisationsentwicklung als auch bei
der Ermittlung von aufgabenorientierten Personalbedarfen unterstützen können. Auch des-
halb sollte das Engagement Sachsens in entsprechenden Formaten aufrechterhalten bzw.
gesteigert werden.
57
Beispielsweise werden in den Bereichen Bildung, Justiz und Steuer entsprechende Austausche betrieben.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Personalbedarf
H1 Theorie
Ausschlaggebend für den Personalbedarf ist eine Vielzahl von Faktoren. Einführend werden
in dieser Textziffer die wesentlichen theoretischen Grundlagen entsprechend nachstehender
Übersicht erläutert.
Abb. 34: Grundlagen der Personalbedarfsberechnung
Optimierte Aufbau- und Ablauforganisation
Personalbedarfsplanung verfolgt zum einen das Ziel, Personal für definierte Aufgaben mög-
lichst konkret zuzuweisen. Dies flankiert den Anspruch der Verwaltung, Ressourcen mög-
lichst wirtschaftlich und sparsam einzusetzen. Um einer standardisierten Personalbedarfs-
planung gerecht zu werden, müssen die erforderlichen Erhebungen innerhalb einer bereits
optimierten oder gleichzeitig zu optimierenden Aufbau- und Ablauforganisation erfolgen. An-
derenfalls würden Bedarfe in einem nicht sachgerechten Umfang ermittelt und fortgeschrie-
ben werden.
Die hierfür durchzuführenden Organisationsuntersuchungen und anschließend notwendigen
Prozessanpassungen erfordern erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen. Dennoch
erscheint es unumgänglich, mittelfristig diese wesentliche Grundvoraussetzung zur Ermitt-
lung von Personalbedarfen zu schaffen, wo dies noch nicht geschehen ist.
Aufgabenkatalog
Um möglichst strukturiert vorzugehen und um Aufgaben in geeigneter Weise zueinander
abgrenzen zu können, bedarf es einer umfassenden Gliederung der Aufgaben im Sinne ei-
nes Aufgabenkatalogs.
Dem durch die Kommission verfassten Aufgabenkatalog
58
liegt eine Gliederungstiefe zu
Grunde, die für eine landesweite Darstellung geeignet ist. Für Zwecke einer detaillierten Er-
hebung in Behörden und Einrichtungen ist es erforderlich, auf weitere, unterschiedlich detail-
lierte Gliederungstiefen abzustellen. Erhebungen auf Ebene von Teilaufgaben, Prozessen
oder Tätigkeiten sollten aber so gestaltet werden, dass eine Aggregation auf Ebene der
durch den Aufgabenkatalog definierten Gliederung möglich ist.
58
Vgl. Tz. F2.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Arbeitszeitbedarf
Je routinierter und häufiger die der Aufgabenerledigung zugrundeliegenden Prozesse ablau-
fen, desto genereller, aber auch genauer kann der Arbeitszeitbedarf ermittelt werden. Das
Produkt der sog. mittleren Bearbeitungszeiten und der anfallenden Arbeitsmenge bildet in
diesen Fällen die maßgebende Größe.
Abb. 35: Berechnung Arbeitszeitbedarf
Die mittlere Bearbeitungszeit setzt sich aus zwei Komponenten zusammen, der Grundzeit
und den Verteilzeiten.
Als
Grundzeiten
werden die zur Erledigung der Aufgabe unmittelbar erforderlichen Arbeits-
zeiten erfasst. Dazu gehören auch fallbezogene Recherchen in Fachliteratur oder die für
Dienstreisen anrechenbaren Zeiten. Regelmäßig werden Stichproben die Erhebungsgrund-
lage bilden. Aufgrund bestehender Unterschiede bezüglich der Schwierigkeitsgrade der zu
bearbeitenden Vorgänge und des unterschiedlichen Leistungsvermögens von Bediensteten
muss die Stichprobe einen repräsentativen Zeitraum und Querschnitt umfassen.
Bei den
Verteilzeiten
werden die Zeiten zur Vornahme von Tätigkeiten erfasst, die nicht un-
mittelbar für eine konkrete Aufgabe aufgewendet werden, aber dennoch während der ver-
fügbaren (Jahres-)Arbeitszeit zu erledigen sind. Neben persönlichen Verteilzeiten sind als
sachliche Verteilzeiten beispielsweise die Einarbeitung neuer Bediensteter, die Betreuung
von Auszubildenden und die Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen zu berücksichtigen.
Als
Arbeitsmenge
ist die Anzahl gleichartiger Vorgänge maßgebend, für die die entspre-
chende Arbeitszeit ermittelt wurde.
Grundsätzlich ist dieses Verfahren für alle Aufgaben anwendbar. Bei Aufgaben, denen nicht
routinierte Prozesse zugrunde liegen, steht jedoch die Qualität der dadurch zu gewinnenden
Daten ab einem bestimmten Punkt in einem unangemessenen Verhältnis zu dem dafür zu
investierenden Aufwand. Der Personalbedarf für strategisch, koordinierend oder konzeptio-
nell geprägte Aufgaben sollte deshalb in geeigneter anderer Art und Weise ermittelt werden.
Das Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlungen schlägt
hierfür ein aus Sicht der Kommission geeignetes, alternatives Verfahren vor.
59
Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft
Anders als Bearbeitungszeiten oder Arbeitsmenge handelt es sich bei der Jahresarbeitszeit
einer Normalarbeitskraft um eine weitgehend pauschale Größe. Diese bringt zum Ausdruck,
welche Arbeits(zeit)leistung eine Normalarbeitskraft jährlich verrichtet. Durch Division des
ermittelten Arbeitszeitbedarfs (z. B. in Tage je Jahr) mit der Jahresarbeitszeit (in Tage je Jahr
pro VZÄ) ergibt sich der Personalbedarf der Aufgabe.
Als Referenzgröße dient eine im Umfang der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit vollbe-
schäftigte Person. Bei der Ermittlung der Jahresarbeitszeit bleiben arbeitsfreie Zeiten unbe-
rücksichtigt. Die Abbildung zeigt die in diesem Zusammenhang relevanten Ereignisse.
59
Vgl. Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlungen Tz. 5.3.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Abb. 36: Berechnung Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft
Als kalkulatorische Größe werden in der Praxis die Ansätze der VwV Kostenfestle-
gung (VwV KF) 2013 herangezogen. Hiernach fehlt eine Normalarbeitskraft durch
Erkrankungen durchschnittlich 16 Arbeitstage im Jahr. Nach Bereinigung um weite-
re Zeiten der Nichtbeschäftigung ergibt sich eine Jahresarbeitszeit einer Normalar-
beitskraft von 204 Tagen.
Bei der Berechnung der Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft wirken sich schwankende
krankheitsbedingte Fehlzeiten besonders aus. Dies führt dazu, dass kalkulatorische Ausfall-
tage nicht mehr dem tatsächlichen Arbeitsvolumen entsprechen.
Auswirkung von Krankheit
Die Höhe der verfügbaren Jahresarbeitszeit hat wesentlichen Einfluss auf den Personal-
und den daraus abgeleiteten Stellenbedarf. Aus dem Stellenbestand 2019 in Höhe von
90.397 Stellen lässt sich bei Anwendung von 204 Arbeitstagen auf einen Arbeitseinsatz von
18.440.988 Arbeitstagen schließen.
Übersteigen krankheitsbedingte Fehlzeiten die regelmäßig zugrunde gelegte
Anzahl von 16 Arbeitstagen, erhöht sich der Personalbedarf rechnerisch für
den ersten zusätzlichen Fehltag um 445 VZÄ
60
. Im umgekehrten Fall verrin-
gert sich der Personalbedarf um 441 VZÄ.
Die Kommission erörterte Daten zu Krankenständen.
61
60
Aus einem zusätzlichen Krankheitstag pro Stelle ergibt sich ein um 90.397 Arbeitstage geringerer Arbeitseinsatz. Um die
Gesamtsumme der Jahresnormalarbeitszeit von 18.440.988 Arbeitstagen wieder zu erreichen werden sodann ca. 445 VZÄ
benötigt, die rechnerisch an 203 Arbeitstagen tätig werden.
61
Grundlage bildeten die Daten aus der Aktualisierung der VwV Kostenfestlegung und aus der Antwort der SReg bzgl. Kleinen
Anfrage Drs.-Nr. 6/15590.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Abb. 37: Entwicklung Krankenstand von 2014 bis 2017 | Staatsebene
62
Zudem ist aus Sicht der Kommission davon auszugehen, dass sich in den nächsten Jahren
die Personalstruktur weiter zugunsten älterer und damit statistisch belegbar, häufiger krank-
heitsbedingt fehlender Bediensteter verändert.
So zeigt die Auswertung von Statistiken der Krankenkassen
63
, dass die Alterskohorte der
60- bis 64-Jährigen mit 29,4 Tagen Arbeitsunfähigkeit pro Jahr nahezu doppelt so lange
krankheitsbedingt ausfällt wie die Personen in der Alterskohorte der 40- bis 44-Jährigen. Die
Zunahme der Anzahl von Personen in krankheitsbedingt häufiger fehlenden Alterskohorten
wird nicht durch den Umfang von Einstellungen junger Bediensteter kompensiert werden
können. Ob die im Rahmen des Gesundheitsmanagements ergriffenen und noch beabsich-
tigten Maßnahmen ausreichen, um die absehbare Entwicklung zu kompensieren, bleibt ab-
zuwarten. Gelingt es nicht, wird sich der rechnerische Personalbedarf durch den Rückgang
verfügbarer Arbeitszeit im dreistelligen VZÄ-Bereich erhöhen.
Aus Sicht der Kommission ergeben sich Zweifel, ob krankheitsbedingte Fehlzeiten bislang in
angemessen hohem Umfang berücksichtigt und nach einem einheitlichen und für Personal-
bedarfsrechnungen geeigneten Standard ermittelt werden.
Es erscheint zudem aufgrund der Spannweite der Fehlzeiten unumgänglich, für Aufgaben-
bereiche unterschiedliche Werte zugrunde zu legen.
Qualifizierung
Eine reine mengenmäßige Betrachtung des Personalbedarfs ist nicht ausreichend. Vielmehr
bedarf es der Kenntnis um die benötigte qualitative Zusammensetzung des Personals. Dabei
bestimmen die Anforderungen der Aufgabe den Personalbedarf. Abhängig hieraus ergibt
sich ein nach Eignung und Befähigung differenzierbarer Personalbedarf.
Neben der durch die Aufgabe vorgegebenen fachlichen Kompetenz ist die Zuweisung der
erforderlichen Stellen nach Laufbahn- und ggf. Entgeltgruppen für den Öffentlichen Dienst
von besonderer Relevanz und wird im Stellenplan abgebildet.
62
Die Daten unter „2017 (VwV KF)“ entstammen vorläufigen Informationen aus der vorgesehenen Aktualisierung der VwV FK.
63
Vgl. Gesundheitsreports 2016 der Krankenkassen AOK, DAK & TK.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Zukünftige, bedarfsprägende Faktoren
Viele der für die Ermittlung des Personalbedarfs maßgebenden Größen basieren auf Ver-
gangenheitsdaten. Technologische, rechtliche und personelle Veränderungen führen insbe-
sondere bei einer hohen Veränderungsdynamik dazu, dass sich relevante Größen innerhalb
kurzer Zeit teils signifikant verändern.
Aufgaben, Arbeitsmengen, Bearbeitungszeiten, Jahresarbeitszeit oder Qualifikationen lassen
sich für einen Ein- bis Zweijahreszeitraum im Voraus grundsätzlich kalkulieren. Eine über
diesen Zeitraum hinausreichende Prognose ist jedoch häufig nur eingeschränkt verlässlich.
Selbst gerichtete Veränderungen – wie beispielsweise die Digitalisierung – erzeugen ledig-
lich einen Trend, dessen Auswirkungen auf den Personalbedarf regelmäßig Meinungsbilder
oder Vermutungen darstellen.
Im Zusammenhang mit den theoretischen Grundsätzen zur Personalbedarfsberechnung ver-
tritt die Kommission folgende Standpunkte:
Es ist notwendig, die für eine sachgerechte Ermittlung und Fortentwicklung des Personalbe-
darfs erforderlichen Grundlagen zu schaffen und zu pflegen.
In einer Vielzahl von Behörden und Einrichtungen werden bereits entsprechende Verfahren
praktiziert. Deren spezifische Ansätze bieten Anhaltspunkte für all jene Bereiche, in denen
noch keine Bedarfsberechnungen durchgeführt werden.
Der ermittelte Personalbedarf ist grundlegender Maßstab für den Personaleinsatz. Weichen
Soll und Ist dauerhaft und signifikant voneinander ab, erzeugt dies einen unmittelbaren
Handlungsbedarf in den betroffenen und übergeordneten Organisationseinheiten.
Eingeschränkt steuerbare äußere Einflüsse (insb. Aufgabenentwicklung und Arbeitsmenge)
und eine hohe Veränderungsdynamik reduzieren den zeitlichen Planungshorizont. Mittel- bis
langfriste Personalbedarfsplanungen können folglich nur äußerst eingeschränkt mittels stan-
dardisierter Methoden ermittelt werden.
H2 Entwicklung
Seit dem Neuaufbau der Öffentlichen Verwaltung im Freistaat Sachsen in den Jahren nach
der Wiedervereinigung war die Personalausstattung der Behörden und Einrichtungen zahl-
reichen Veränderungen unterworfen. Ausweislich der in den Stellenentwicklungsberichten
regelmäßig abgebildeten Zahlen des Personalsolls A bis C verminderte sich die Stellenaus-
stattung von 117.409 Stellen (1994) über 97.978 Stellen (2004) auf 85.543 Stellen (2014).
Binnen zwanzig Jahren reduzierte sich demnach die Stellenausstattung um über ein Viertel
oder ca. 32.000 Stellen. Dabei muss berücksichtigt werden, dass sich beispielsweise durch
die Verwaltungs- und Funktionalreform
64
im Jahr 2008 der Stellenbedarf auch durch die Ab-
gabe von Aufgaben reduzierte und die Bevölkerungszahl in diesem Zeitraum rund
11 Prozent und die Schülerzahl an allgemeinbildenden Schulen um rund 45 Prozent zurück-
gegangen ist. Seit dem Schuljahr 2009/2010 steigen jedoch die Schülerzahlen an sächsi-
schen allgemeinbildenden Schulen kontinuierlich an und erreichen aktuell beinahe das Ni-
veau des Schuljahres 2003/2004.
64
Damit verbunden war der Übergang von ca. 4.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Landkreise und Kreisfreie Städte
sowie den Kommunalen Sozialverband.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Abb. 38: Beschäftigungsvolumen Freistaat Sachsen 1994 – 2020
Gegenüber den stark von einem Stellenabbau geprägten Jahren zwischen 1994 und 2008
stabilisierte sich die Stellenausstattung seither auf vergleichsweise konstantem Niveau. So
verringerte sich die Anzahl der Stellen zwischen 2008 und 2018 um 0,74 Prozent (2008:
87.205 Stellen
2018: 86.564 Stellen). Mit dem Ausweis von Personal außerhalb des Stel-
lenplans wird seit dem Jahr 2015 deutlich, in welchem Umfang weitere Beschäftigungsver-
hältnisse zwar auch vorher bestanden, bis dato aber nicht durch das Stellensoll A, B und C
abgebildet wurden. Ein wesentlicher Teil dieser Stellen wurde ab dem Jahr 2019 auf Stellen
überführt. Zeitgleich erhöhte sich die Stellenausstattung insbesondere für politisch definierte
Schwerpunktbereiche und durch die Ausbildungsoffensive.
Mit dem Ausbringen neuer Stellen ab dem Jahr 2019 wurden erste wichtige Schritte unter-
nommen, um die Stellenausstattung an den bestehenden bzw. steigenden Personalbedarf
anzupassen.
Das Jahr 2019 stellt in mehrfacher Hinsicht einen Paradigmenwechsel dar. Zum einen wur-
den bislang VZÄ außerhalb des Stellenplans auf Stellen überführt, zum anderen wurden
neue Stellen insbesondere für politisch definierte Schwerpunktbereiche und zur Schaffung
eines zusätzlich erforderlichen Ausbildungsvolumens geschaffen. Einschließlich des eben-
falls erstmals ausgewiesenen Personalsolls D umfasste der Stellenhaushalt des Jahres 2019
im Ergebnis ein Personalsoll von 91.935 Stellen. Das im Wesentlichen im Lichte der Finanz-
und Wirtschaftskrise und rückblickend aufgrund zu pessimistischer Bevölkerungsprognosen
aufgelegte kw-Programm aus dem Doppelhaushalt 2011/2012 konnte somit eingefroren
werden. Mit dem Doppelhaushalt 2019/2020 wurden damit durch den Haushaltsgesetzgeber
wichtige Weichenstellungen für die künftige Personalpolitik getroffen.
Die Kommission untersuchte die Entwicklung der Personalausstattung zusätzlich anhand
des Personaleinsatzes der Jahre 2012 bis 2018 in VZÄ. Hierfür wurden insgesamt drei Be-
reiche definiert, die insbesondere die Schwerpunktsetzungen sächsischer Personalpolitik
widerspiegeln.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Abb. 39: Relative und absolute Entwicklung Personaleinsatz in VZÄ zum Basisjahr 2012
65
Aus der Entwicklung wird deutlich, dass in den Bereichen Hochschule sowie allgemeinbil-
dende und berufliche Schulen gegenüber dem Basisjahr 2012 eine Erhöhung des Personal-
einsatzes erfolgte. Zugleich wurde die für den Bereich öffentliche Sicherheit und Ordnung
(ohne Justiz) begonnene Reduzierung des Personaleinsatzes bereits im Jahr 2015 gestoppt
und seither zusätzliche Kapazitäten aufgebaut. Am Beispiel der Allgemeinbildenden und Be-
ruflichen Schulen wird deutlich, dass die statistisch erfasste Entwicklung nicht alle zusätzli-
chen Beschäftigungsmöglichkeiten abbildet. Durch Einstellungen außerhalb des Stellenplans
zur Absicherung des Generationenwechsels im Lehrerbereich sowie des zusätzlichen Per-
sonalbedarfs für die schulische Integration von Migranten gemäß den Haushaltsgesetzen
2015/2016 und 2017/2018 erhöhte sich der Personaleinsatz hier bereits wesentlich früher
und deutlicher als sich dieser in Abbildung 39 darstellt.
66
Allein die weiteren Bereiche weisen
einen gegenüber dem Jahr 2012 deutlich verringerten Personaleinsatz aus. Jedoch zeigt
sich auch hier in Summe eine ansatzweise Trendumkehr im Jahr 2018. Diese kann aber die
massiven seit 2012 und in den Jahren zuvor erfolgten Rückgänge nicht kompensieren und
wird bei der weiteren strategischen Personalplanung für diese Bereiche zu berücksichtigen
sein. Es wird deutlich, dass die politisch definierten Schwerpunktbereiche künftig von einer
anderen Personalbasis aus arbeiten werden, als die Bereiche, die massiv zur Erbringung
des Stellenabbaus herangezogen worden sind und die nur begrenzt von den in den vergan-
genen beiden Doppelhaushalten ausgebrachten zusätzlichen Stellen profitiert haben.
In dem Betrachtungszeitraum lag der Gesamtpersonaleinsatz nur im Jahr 2015 (-0,5 Pro-
zent, -480 VZÄ) unter dem des Basisjahres 2012. Bis zum Jahr 2018 erhöhte sich der Per-
sonaleinsatz insgesamt um 3,5 Prozent (+3.645 VZÄ).
Aus der Entwicklung des Personalkörpers wird deutlich, dass die Schwerpunktset-
zungen im Bereich Hochschule, Schule sowie öffentliche Sicherheit und Ordnung
(ohne Justiz) spätestens seit 2016 maßgebend den Personaleinsatz im Freistaat
Sachsen geprägt haben.
65
Auswertung des Statistischen Bundesamtes auf Grundlage der Fachserientabelle 4.3. Die Bereiche wurden analog der
durch das ifo-Institut definierten Clustern gewählt. Folgende Funktionskennziffern wurden in den Bereichen berücksichtigt:
Hochschulen (Fkz. 132, 133), Öffentliche Sicherheit und Ordnung (Fkz. 042, 044; nicht Justiz), Allgemeinbildende und Be-
rufliche Schulen (Fkz. 111, 112, 114, 124, 127) und weitere Bereiche (verbleibende Fkz.).
66
Nach den Haushaltsgesetzen 2015/2016 und 2017/2018 konnten zusätzliche Lehrkräfte außerhalb des Stellenplans einge-
stellt werden. Die Anzahl stieg von 385 Vollzeitäquivalenten im Jahr 2015 auf 2.177 Vollzeitäquivalente im Jahr 2018.
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Aus Sicht der Kommission zeigt die Differenz zwischen der im Doppelhaushalt 2011/2012
geplanten und der tatsächlichen Stellenentwicklung, dass konkrete Planungen künftiger Per-
sonalbedarfe mit erheblichen Unsicherheiten und Risiken verbunden sind.
Strategische Fragen der Qualifizierung von Bediensteten, der Digitalisierung von Prozessen
oder der Standortentwicklung müssen mittel- bis langfristig erfolgen. Die konkrete Stellen-
ausstattung sollte mit dem zweijährigen Zyklus der Haushaltsaufstellung korrespondieren.
Auf Veränderungen kann so zeitnah reagiert werden.
Die hohen Altersabgänge in den Jahren bis 2030 und danach bieten ausreichend Möglich-
keiten, um einen jetzt zur Bewältigung des Generationswechsels notwendigen Stellenauf-
wuchs ggf. wieder zu kompensieren, soweit der Personalbedarf künftig sinken sollte. Die
neben den politisch definierten Schwerpunktbereichen verbleibenden Bereiche können auf
Grund ihrer geringen Größe nicht zur Kompensation von Aufwüchsen herangezogen werden.
Auswirkung der Digitalisierung auf den Personalbedarf
Es gibt eine Vielzahl von Prognosen und Studien über die Auswirkungen der Digitalisierung
auf den Personalbedarf. Häufig zielen diese darauf ab, die Freisetzung von Arbeitskräften zu
prognostizieren. Komplexere Ansätze befassen sich jedoch auch mit der Frage, wie Digitali-
sierung dabei helfen kann, die Beanspruchung der Bediensteten zu verringern, Effizienz zu
erhöhen oder Qualität zu verbessern.
Die Kommission hat sich in mehreren Sitzungen, auch unter Hinzuziehung externer Exper-
ten, mit der Thematik und den bisherigen Erfahrungen auseinandergesetzt. Die Ergebnisse
der Befassung im Hinblick auf den Öffentlichen Dienst werden hier kurz zusammengefasst.
Das Tätigkeitsfeld der Verwaltung bedingt, dass vor allem Computer und computergesteuer-
te Programme, mögliche Substituierbarkeitspotentiale generieren. Wichtig hierbei ist, die
beiden Begriffe Substituierbarkeitspotential und Beschäftigungseffekt klar voneinander abzu-
grenzen, da sie häufig im öffentlichen Diskurs fälschlicherweise miteinander gleichgesetzt
werden. Substituierbarkeitspotential bezieht sich dabei auf eine mögliche Automatisierung
von (einzelnen) Tätigkeiten oder auch (ganzen) Aufgaben unter Beachtung aktueller techni-
scher Möglichkeiten, während der Begriff Beschäftigungseffekt auf die tatsächlichen Ar-
beitsmarktveränderungen verweist. Es besteht folglich ein klarer Unterschied zwischen theo-
retischer Automatisierungsmöglichkeit und tatsächlicher Automatisierung.
Die Entscheidung über eine eventuelle Arbeitsplatzsubstitution erfolgt zudem nicht automa-
tisch. Faktoren wie gesellschaftliche oder politische Ansprüche oder die jeweilige Organisati-
onskultur wirken entscheidend bei der Frage, ob Beschäftigung durch Digitalisierung entfällt.
Eine wichtige Frage bezüglich Automatisierung und Substitution von Arbeitsplätzen ist jene
genereller Wirtschaftlichkeit. So können sich hohe Investitionskosten für eine Automatisie-
rung ergeben, die sich erst nach einem zu langen Zeitraum amortisieren würden. Ein hoher
Investitionsaufwand kann somit ein wesentlicher Grund sein, Personen dennoch mit Aufga-
ben zu betrauen, welche ein eigentlich hohes Substituierbarkeitspotential aufweisen. Gerade
in Service-Bereichen ist die soziale Akzeptanz von Automatisierung außerdem ein weiterer
hemmender Faktor. Mit Hinblick auf die Digitalisierung und ihren Einfluss auf den Arbeits-
markt muss des Weiteren beachtet werden, dass sich der Personalbedarf zwar in manchen
Bereichen durch Substituierbarkeitspotentiale verringern kann, in anderen Tätigkeitsfeldern
jedoch neuer Bedarf an entsprechend qualifiziertem Personal entsteht oder sich Tätigkeiten
innerhalb eines Berufes durch Digitalisierung verlagern können. Dies würde die Fortsetzung
der bereits in jüngster Vergangenheit zu beobachtenden Entwicklung bedeuten.
Digitalisierung wird nahezu alle Berufsbilder zu einem gewissen Grad betreffen. Es ergeben
sich jedoch deutliche Unterschiede zwischen den Qualifikationsebenen. Diese können wie
folgt gegliedert werden:
Helfer
keine berufliche Ausbildung oder eine einjährige Ausbildung,
Fachkräfte
eine mindestens zweijährige Berufsausbildung oder einen berufsquali-
fizierenden Abschluss einer Berufsfach- oder Kollegschule,
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Spezialisten
Meister- oder Technikerausbildung bzw. weiterführender Fachschul-
oder Bachelorabschluss,
Experten
ein mindestens vierjähriges, abgeschlossenes Hochschulstudium.
Generell gilt, dass das Substituierbarkeitspotential umso geringer ist, je höher die Qualifikati-
onsebene. Relevanter für die Frage der Substituierbarkeit ist jedoch die Art der Tätigkeit.
Beispielsweise wird für soziale und kulturelle Dienstleistungsberufe, Sicherheitsberufe sowie
medizinische und nicht-medizinische Gesundheitsberufe nur ein geringes Substituierbar-
keitspotential gesehen.
Digitalisierung bietet in diesen Bereichen häufig ein Hilfsmittel zur Tätigkeitsaus-
übung, nicht jedoch ein Substitut für Bedienstete. Bezogen auf den Öffentlichen
Dienst betrifft dies insbesondere Berufe wie Lehrer, Polizisten, Richter oder Ärzte
und Krankenpfleger sowie mit diesen Berufen vergleichbare Tätigkeiten.
Demgegenüber werden die größten Substituierungspotentiale bei Helfertätigkeiten gesehen.
Eine entsprechende Zuordnung bestimmter Laufbahngruppen oder Aufgaben des Öffentli-
chen Dienstes erscheint in diesem Zusammenhang nicht sachgerecht.
Die Kommission kommt zu dem Schluss, dass die voranschreitende Digitalisierung – trotz in
einigen Bereichen hoher Substituierungspotentiale – im Öffentlichen Dienst kurz- und mittel-
fristig im Saldo nicht zu einem signifikant geringeren Personalbedarf führen wird.
Kurzfristig erscheint es unumgänglich, in die Digitalisierung sowohl finanziell als personell zu
investieren. Mittelfristig werden Tätigkeiten durch die Digitalisierung unterstützt oder sogar
ersetzt werden können. Jedoch entstehen gleichzeitig neue Anforderungen und Aufgaben.
Dies wird künftig auch bei der Fort- und Weiterbildung der Bediensteten zu berücksichtigen
sein. Langfristig bietet die Digitalisierung jedoch Potentiale für einen geringeren Personalein-
satz in verschiedenen Bereichen.
H3 Ländervergleiche
Ländervergleiche zum Personaleinsatz können als externer Maßstab und Indikator ein er-
gänzendes Element bei der Befassung mit Personalbedarfen sein. Dies gilt umso mehr, so-
weit Personalbedarfsberechnungen noch nicht vorliegen oder aufgrund der Natur der Aufga-
be nicht zielführend sind.
Abstrakte Vergleiche auf Grundlage von länderübergreifenden, zusammenfassenden Statis-
tiken sind regelmäßig nur für den Einstieg in Betrachtungen der Personalausstattung geeig-
net. Für eine nähere Befassung bedarf es eines Vergleichs des tatsächlichen Personalein-
satzes und weiterer Informationen über den Vollzug klar abgegrenzter Aufgaben.
67
Die maßgebende, länderübergreifende Statistik ist die Fachserie 14 Reihe 6 Finanzen und
Steuern - Personal des Öffentlichen Dienstes des Statistischen Bundesamtes (Personal-
standstatistik).
Welche Möglichkeiten und Grenzen sich infolge aus ebendieser Statistik abgeleite-
ter, aufgabenbezogener Personalbestandsvergleichen ergeben, untersuchte das
ifo Institut Dresden im Auftrag der SK. Herr Prof. Ragnitz konstatierte im Kontext
der Auswertung des Gutachtens,
68
dass:
die Vergleichbarkeit von Personalbeständen auf Grundlage der amtlichen Statistik
in erheblichem Maße eingeschränkt ist,
Personalmehr- oder -minderbestände in einzelnen Aufgabenbereichen auch politi-
sche Prioritätensetzungen widerspiegeln können,
67
Vgl. hierzu Tz. G3 Benchmark.
68
Das Gutachten zu Möglichkeiten und Grenzen des aufgabenbezogenen Benchmarks von Personalbeständen auf Landes-
ebene ist als Anlage 6 beigefügt.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Ineffizienzen beim Personaleinsatz sich auf diese Weise nicht identifizieren lassen,
so dass hieraus auch keine weitergehenden politischen Schlussfolgerungen zu
etwaigen Stelleneinsparungen gezogen werden können und
Personalbestandsvergleiche nur in sehr eingeschränktem Maße sinnvoll sind.
Wesentliche Ursache für zu beachtende Einschränkungen sind Unterschiede zwischen den
Ländern bei:
dem Ausmaß der Ausgliederung an Extrahaushalten und Sonderrechnungen,
der Aufgabenzuweisung zwischen Land und Kommune und
unterschiedlichen Herangehensweisen bei der Zuordnung von Personal auf ein-
zelne staatliche Funktionen.
Die Kommission beschränkt sich deshalb im Zusammenhang mit der Personalstandstatistik
darauf, die Entwicklung des Personalstands aller Behörden und Einrichtungen auf Landes-
ebene zwischen 2012 und 2018 zu betrachten. Ein weiter zurückreichender Zeitreihenver-
gleich ist aufgrund abweichender Definitionen in der Personalstandstatistik nicht möglich.
Abb. 40: Entwicklung Personalstand auf Landesebene | 2012 bis 2018
69
Die Auswertung zeigt für alle Länder einen Anstieg gegenüber dem Basisjahr
2012. Nahezu alle Flächenländer West und die Mehrzahl der Flächenländer Ost
weisen seit 2015 einen anhaltend steigenden Personalbestand aus. Der Freistaat
Sachsen entwickelt sich, nach einem zwischenzeitlich unterdurchschnittlichen Ver-
lauf, nunmehr im Mittelfeld der Länderergebnisse und erreicht einen Zuwachs von
ca. 3,5 Prozent.
Nach Einschätzung der Kommission können eingeschränkt geeignete statistische
Personalstandsvergleiche nicht alleinige Grundlage einer sächsischen Personalstrategie
sein, sondern nur ergänzendes Element bei der Befassung mit Personalbedarfen. Anderen-
falls besteht die Gefahr einer nur schwer korrigierbaren Fehlsteuerung.
69
In der Zusammenschau der Länder werden jeweils die zwei Länder mit den höchsten und niedrigsten Veränderungsraten
nicht abgebildet. Dabei handelt es sich um die Länder Berlin (+10,1%) und Hamburg (+7,7 %) sowie Saarland (-3,5 %) und
Sachsen-Anhalt (-5,9 %).
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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H4 Einschätzung der Kommission
Umgang mit kw-Vermerken
Generationenwechsel im Öffentlichen Dienst heißt bereits heute, jährlich für tausende quali-
fizierte und spezialisierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Nachfolge zu finden. Dabei
haben die Altersabgänge auf Staatsebene ihren Höhepunkt bei Weitem noch nicht erreicht.
In zahlreichen Bereichen wird die Spitze der jährlichen Altersabgänge erst ab 2025 ff. erwar-
tet. Die fortgesetzt positive Arbeitsmarktsituation und der Rückgang an erwerbsfähigen Men-
schen im Freistaat Sachsen erschweren jedoch die Personalgewinnung spätestens ab Mitte
der 2020er Jahre nochmals erheblich.
Parallel hierzu kann keine signifikante Verringerung der Aufgabenlast prognostiziert werden.
Die Ressorts schätzen vielmehr weiterhin ein, dass bestehende Aufgaben kurz- und mittel-
fristig aufwändiger erledigt werden müssen und auch weiterhin neue Aufgaben hinzukom-
men werden. Allein schon neue Aufgaben im Zusammenhang mit den Themen Asyl und Mig-
ration oder Strukturentwicklung bedeuteten zusätzlichen Arbeitsaufwand in mehreren Res-
sorts. Ressortübergreifend werden darüber hinaus umfangreichere Bürgerbeteiligung, stei-
gende Sicherheitsstandards oder komplexere Personaleinstellungsverfahren als Ursachen
steigender Personalbedarfe identifiziert.
Die hohe Zahl erforderlicher Neueinstellungen erhöht zugleich den Zeitbedarf für die Ausbil-
dung von Nachwuchskräften. Zudem erfordert eine sich verändernde Arbeitswelt weitrei-
chende Maßnahmen zur Qualifizierung und Fortbildung der Bediensteten. Diese Entwicklun-
gen erhöhen mittelbar den Personalbedarf aller Behörden und Einrichtungen.
Die genannten Herausforderungen bestehen in einer Phase gesellschaftlicher und konjunk-
tureller Entwicklungen, in der ein leistungsfähiger Öffentlicher Dienst für den Freistaat Sach-
sen von besonderer Bedeutung ist. Um diesem Anspruch auch langfristig gerecht zu werden,
müssen Abläufe und Strukturen in allen staatlichen Bereichen neu und digital gedacht und
verändert werden. Für die Umsetzung eines solchen Modernisierungsprozesses braucht es
gut qualifizierte Fachkräfte sowie kompetente und motivierte Nachwuchskräfte. Ein Festhal-
ten an pauschalen Abbauverpflichtungen in Form von kw-Vermerken wirkt dieser Notwen-
digkeit entgegen. Diese Einschätzung der Kommission deckt sich insoweit mit den politi-
schen Zielen des Koalitionsvertrages, der neben überkompensatorischen Einstellungen in
den kommenden Jahren oder einer Übernahmegarantie für Nachwuchskräfte auch die zur
Aufgabenerfüllung notwendige Personalausstattung vorsieht. Es ist insoweit erforderlich, die
Stellenausstattung auf Stand zu bringen. Das bedeutet konkret: Stellen für den sich aus der
Aufgabenentwicklung ergebenden Personalmehrbedarf zu schaffen.
Besonders in den kommenden Jahren muss es gelingen, noch verfügbare gut qualifizierte
Fachkräfte sowie kompetente und motivierte Nachwuchskräfte für den Öffentlichen Dienst zu
gewinnen und zu binden. Im Hinblick auf den Auftrag des Haushaltsgesetzgebers empfiehlt
die Kommission deshalb, auf zu erfüllende Abbauverpflichtungen zu verzichten und bislang
geschobene kw-Vermerke endgültig entfallen zu lassen.
Künftiger Personalbedarf
Die vorgenannten Aspekte wirken auf den zukünftigen Personalbedarf.
Zugleich zeigen die Erfahrungen aus der Personalpolitik in den Jahren nach der Wirtschafts-
und Finanzkrise 2008/2009 wie leicht es bei grundlegenden Veränderungen zu Grundsatz-
entscheidungen kommen kann, die langfristig nachteilige Konsequenzen erzeugen. Obgleich
sich die Wirtschaftskraft im Freistaat Sachsen damals lediglich einmalig im Jahr 2009 verrin-
gerte, wurde – auch unter Betrachtung zu pessimistischer demografischer Prognosen – ein
Personalabbau von ca. 20 Prozent angestrebt. Heute ist bekannt, dass damit wichtiges
Fachpersonal, das in allen Bereichen öffentlicher Dienstleistungen auch jetzt wichtiger denn
je ist, verloren gegangen ist und auch nicht im erforderlichen Umfang neu gewonnen werden
konnte.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Der Freistaat Sachsen hat zuletzt bereits damit begonnen, am Arbeitsmarkt noch verfügba-
res (Fach-)Personal für den Öffentlichen Dienst zu gewinnen und zu binden. Diese Bemü-
hungen betreffen gleichermaßen gut qualifizierte Fachkräfte wie auch kompetente und moti-
vierte Nachwuchskräfte. Jedoch zeigen sich dabei die bereits erwarteten Schwierigkeiten.
Diese äußern sich darin, dass stark nachgefragte Berufsgruppen nicht gewonnen werden
können und ein zunehmender Anteil der Nachwuchskräfte den hohen Anforderungen von
Ausbildung oder Studium nicht gewachsen ist. Der hieraus erwachsende personelle Engpass
wird absehbar dazu führen, dass trotz vorhandener Einstellungsmöglichkeiten keine adäqua-
te Nachbesetzung gelingen wird.
Angesichts dieser Entwicklung ist es aus Sicht der Kommission dringend geboten, weitere
Korrekturen in der Personalpolitik des Freistaates Sachsen vorzunehmen. Dazu gehört nicht
nur die Erkenntnis, dass sich die Entscheidungsgrundlagen (Bevölkerungs- und Einnahmen-
entwicklung, verfügbares Fachkräftepotential) für den ehemals angestrebten Stellenabbau
wesentlich verändert haben, sondern auch, dass eine erfolgreiche Einstellungspolitik in den
kommenden Jahren entscheidend für die langfristige Leistungsfähigkeit und Qualität des
Öffentlichen Dienstes ist. Dies gilt auch für die personalintensiven Bereiche Schule und Poli-
zei. Auch hier erhöht ein absehbar steigender Personalbedarf die ohnehin hohen Nachbe-
setzungsbedarfe. Bei dieser Betrachtung ist zu berücksichtigen, dass im Laufe der vergan-
genen 14 Jahre bestimmte Geschäftsbereiche, die von der Politik nicht als Schwerpunktbe-
reiche definiert wurden, überproportional von den Stellenabbauverpflichtungen betroffen wa-
ren. Die daraus resultierende Unterdeckung sowie der daraus wiederum folgende Erledi-
gungsstau sind bei der Erarbeitung strategischer Personalplanungen zu berücksichtigen.
Abstrakte haushalterische Risiken dürfen dabei nicht zu einer Personalpolitik führen, die den
Mangel an Fach- und Nachwuchskräften noch verstärkt. Dies gilt umso mehr, als neue
Schwerpunktsetzungen auch aktuell zu steigenden Personalbedarfen führen. Neue Zielset-
zungen können nur erreicht, neue Aufgaben nur erfüllt und Verwaltungsleistungen nur ange-
boten werden, wenn hierfür ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Dies gilt
auch für die Organisations- und Personalbereiche in den Behörden und Einrichtungen. Diese
haben eine Schlüsselfunktion bei der Vorsorge, die der Freistaat Sachsen angesichts der
absehbaren Personalsituation erbringen muss. Ihnen obliegt es, Verwaltungshandeln auf
Prozessebene zu analysieren und zu verändern. Nur so können möglichst effiziente und zu-
kunftsfähige Arbeitsweisen und -strukturen umgesetzt werden. Der erreichte Stand in Bezug
auf Prozessorientierung oder Personalbedarfsermittlung verdeutlicht den Umfang bestehen-
der Herausforderungen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – auch das zeigt sich im Verlauf der COVID-19-
Pandemie – stellen sich neuen Herausforderungen verantwortungsvoll, umsichtig und mit
einem hohen Maß an Flexibilität und Kreativität. Sie sind und bleiben der wesentliche und
entscheidende Schlüssel zu den Lösungen, die in den kommenden Jahren nötig sind.
Der überwiegende Teil der von der Kommission am Ende dieses Berichtes gegebenen
Handlungsempfehlungen beinhaltet Maßnahmen, die auf kurz- bis mittelfristige Veränderun-
gen abzielen. Gelingt es künftig nicht, den Aufgaben- und Vollzugsaufwand zu begrenzen
bzw. zu reduzieren, kann dies zu einer Absenkung bestehender Standards führen.
Aus Sicht der Kommission bestehen derzeit keine sicheren Anhaltspunkte für einen abseh-
bar geringeren Personalbedarf. Vielmehr bedarf es besonders in den kommenden Jahren
überkompensatorischer Einstellungen und der Stärkung von Schlüsselbereichen, um den
Öffentlichen Dienst zukunftssicher und leistungsfähig aufzustellen.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Handlungsempfehlungen
Der Auftrag an die Kommission umfasst die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen. Diese
werden in diesem Kapitel aus strategischen Leitlinien abgeleitet und in Handlungsfeldern
zusammengefasst dargestellt.
Abb. 41: Zusammenwirken von Leitlinien, Handlungsfeldern und Handlungsempfehlungen
Ziel der Kommission ist es, den Öffentlichen Dienst (Staatsebene) unmittelbar in die Lage zu
versetzen, Maßnahmen zur Umsetzung der Handlungsempfehlungen zu ergreifen.
Vorangestellt ist eine Einschätzung der seit Vorlage des Abschlussberichtes der Personal-
kommission I eingetretenen Veränderungen.
I1 Personalkommission I
Im Abschlussbericht der Personalkommission I wurden der Sächsischen Staatsregierung
Vorschläge im Zusammenhang mit Personalstruktur, Personalbedarf und Personalgewin-
nung sowie Aufgabenstruktur und Aufgabenentwicklung gemacht.
Zur federführenden Umsetzung bzw. Begleitung dieser und weiterer Vorschläge wurde die
Stabsstelle Organisation und Personal
70
bei der SK eingerichtet.
70
Seit April 2018 wurden die Aufgaben der SOP um die der Verwaltungsmodernisierung erweitert und die Bezeichnung in
Stabsstelle Landesweite Organisationsplanung, Personalstrategie und Verwaltungsmodernisierung – SOPV – geändert.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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In Zusammenarbeit mit den Ressorts konnten seit 2017 eine Vielzahl von Empfehlungen
umgesetzt werden:
Ausbildungsoffensive
Personalpool Demografie
Arbeitgebermarke „Mach was Wichtiges“
Initiative Wertschätzung / Mitgestalten
Initiative Wertschätzung
In den Handlungsempfehlungen der Personalkommission I waren neben Maßnahmen zur
Personalgewinnung nach außen auch Überlegungen zu einem Personalmarketing nach in-
nen enthalten. Dabei geht es schwerpunktmäßig um die Bindung und Motivation der in der
Staatsverwaltung bereits tätigen Bediensteten, die zugleich als wichtigste Markenbotschafter
fungieren („Mund-zu-Mund-Propaganda“).
Hier setzt die Initiative zur Wertschätzung an. Unter Federführung der Stabsstelle wurde im
Jahr 2018 eine ressortübergreifende Arbeitsgruppe „Wertschätzung“ eingerichtet. Diese setzt
sich aus Vertretern aller Ressorts sowie Interessenvertretern der Bediensteten zusammen.
Ziel der Arbeitsgruppe ist die Verbesserung der wahrgenommenen Wertschätzung, Förde-
rung der Gesunderhaltung der Bediensteten und die Verbesserung der Stellung des Frei-
staates Sachsen am Arbeitsmarkt durch gute mitarbeiterorientierte Rahmenbedingungen.
Daneben wurde den Ressorts empfohlen, jeweils eigene interne Arbeitsgruppen zu gründen
und Maßnahmen umzusetzen, die sich mit dem Thema Wertschätzung befassen.
In die Wertschätzungsinitiative wurden die Bediensteten von Anfang an einbezogen. So wur-
den sie um Vorschläge für wertschätzende Maßnahmen gebeten und über den gesamten
Zeitraum auf dem hierfür eingerichteten Bedienstetenportal
www.mitgestalten.sachsen.de
informiert.
Die seitens der Bediensteten eingegangen ca. 35.000 Rückmeldungen (5.600 Maßnahmen-
vorschläge außerhalb des Lehrerbereichs und 29.000 Vorschläge von Lehrkräften zeigen
das große Interesse an der Initiative. Außerhalb des Bereichs der Lehrkräfte häufig genannte
Themen waren Führung und Zusammenarbeit, moderne Arbeitsplatzgestaltung und Ge-
sundheitsmanagement. Die eingegangenen Vorschläge wurden thematisch strukturiert und
von der ressortübergreifenden Arbeitsgruppe nach Wirksamkeit und Reichweite priorisiert.
Mit Kabinettsbeschlüssen vom 16. April und 25. Juni 2019 wurde ein Paket mit insgesamt 40
ressortübergreifenden Einzelmaßnahmen, z. B. zum Reisekostenrecht oder zur Arbeitszeit-
regelung, durch die Staatsregierung verabschiedet, das zahlreiche Vorschläge der Bediens-
teten aufgreift. Für einzelne komplexe Themenbereiche, wie Führung und Gesundheitsma-
nagement, werden weiterführende Konzepte sowie eine Umsetzungsplanung erarbeitet. Ge-
rade bei dem am häufigsten von den Bediensteten genannten Themengebiet Führung bedarf
es eines intensiven Prozesses hin zu einer modernen Führungskultur, der eng mit der Fort-
schreibung der Fortbildungs- und Personal(entwicklungs)konzeption verzahnt werden muss.
Die Initiative zielt auf eine nachhaltige und dauerhafte Wertschätzungskultur ab. Dies ist ein
wesentlicher Grund dafür, dass eine Evaluation geplant ist.
Die Umsetzung weiterer, auch mit Handlungsempfehlungen der Kommission korrespondie-
render Maßnahmen befindet sich in Vorbereitung. Dies sind beispielsweise:
Bewerbermanagementsoftware,
Personalverwaltungssoftware oder
Personalstrukturdatenbank.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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In der Gesamtheit der Initiativen schärft sich das Profil des ganzheitlichen Personal- und
Organisationskonzepts.
71
Zur Umsetzung bedarf es grundlegender organisatorischer Veränderungen und
eines erhöhten, gezielten Ressourceneinsatzes. Die Etablierung einer Prozessori-
entierung umzusetzen oder die zur Ermittlung von künftigen, aufgabenorientierten
Personalbedarfen erforderlichen Grundlagen zu schaffen, gelingt nicht neben dem
„Tagesgeschäft“.
I2 Strategische Leitlinien
Ein starker Öffentlicher Dienst ist eine wesentliche Grundlage für einen funktionierenden
Freistaat Sachsen. Er schafft die Basis für ein gutes und sicheres Miteinander, bietet in allen
Lebenslagen bestmögliche Leistungen für jeden Einzelnen und agiert wachstumsfördernd im
Interesse sächsischer Standort- und Ansiedlungspolitik. Dabei erbringt der Öffentliche Dienst
seine Leistungen in einem Spannungsfeld zwischen individuellen Ansprüchen einerseits und
rechtsstaatlichen Grundsätzen andererseits.
Die Handlungsempfehlungen setzen ganz überwiegend unterhalb der Grenze an, wo Verän-
derungen nur durch die Überarbeitung rechtlicher Rahmenbedingungen möglich sind.
Die Themenbereiche Personal und Organisation bilden infolgedessen den Schwerpunkt der
Handlungsempfehlungen. Ausgangspunkt dieser Handlungsempfehlungen sind insgesamt
fünf strategische Leitlinien, welche die Kommission wie folgt definiert hat.
Abb. 42: Strategische Leitlinien
Dienstleistungsorientiertes Selbstverständnis
Der Öffentliche Dienst im Freistaat Sachsen ist serviceorientiert und kritikfähig.
Ziel ist ein empfängerorientiertes Handeln unter Beachtung der gesamtgesellschaftlichen
Verantwortung und bestehender rechtsstaatlicher Grundsätze.
71
Vgl. auch Textziffer I3 Integriertes Personalkonzept.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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Eine Kultur des Ermöglichens bedeutet, Bürgerinnen und Bürgern ebenso wie Unternehme-
rinnen und Unternehmern auf Augenhöhe zu begegnen. Bestehende und neu zu schaffende
Ermessensspielräume werden umfassend genutzt. Anregungen aus der Gesellschaft und
von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind eine Chance für positive Veränderungen.
Demografiefeste Personalpolitik
Auf die Herausforderungen bereits begonnener demografischer Veränderungen wird mit
planvollen und strategischen Maßnahmen reagiert. Dazu gehören insbesondere Anstren-
gungen, den schon vorhandenen oder noch entstehenden Personalbedarf durch qualifizier-
tes Personal zu decken.
Die hierfür erforderlichen Schritte werden in einem integrierten Personalkonzept
72
zusam-
mengeführt. Dieses schafft eine institutionelle und interdisziplinäre Integration notweniger
Maßnahmen und betroffener Strukturen.
Die Planung des Personalhaushaltes geschieht auch unter Berücksichtigung künftiger finan-
zieller Möglichkeiten. Dazu gehört es, die absehbaren demografischen Entwicklungen zu
berücksichtigen, um auch für künftige Generationen Chancengleichheit zu ermöglichen.
Optimale Prozesse und Strukturen
Effiziente und empfängerorientierte Verwaltungsabläufe und -strukturen sind Ausdruck eines
modernen und leistungsstarken Freistaates. Die dem Verwaltungshandeln zugrundeliegen-
den Prozesse werden im Lichte neuer technologischer Möglichkeiten und sich ändernder
Rahmenbedingungen umfassend auf den Prüfstand gestellt. Im Ergebnis sollen die Abläufe
nicht nur effizienter, sondern die Möglichkeiten der Steuerung und Planung in den Bereichen
Personal, Digitalisierung und Struktur deutlich verbessert werden.
Die Behörden und Einrichtungen sollen zudem von Aufgaben entlastet werden, die durch die
Nutzung von Shared Services in vergleichbarer Qualität zentral erledigt werden können.
Moderne Führungskultur
Sich wandelnde Ansprüche an den Öffentlichen Dienst, neue Formen der Aufgabenerledi-
gung und ein sich wandelndes Selbstverständnis junger Generationen von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern verändern die Arbeitswelt – auch die des Öffentlichen Dienstes. Die Bedeu-
tung von Führung und Zusammenarbeit muss deshalb deutlich stärker akzentuiert und teil-
weise neu gedacht werden. Führungskräfte sind Motor, Vorbild und Stütze in den anstehen-
den Veränderungsprozessen.
Attraktive Arbeitsbedingungen
Die Arbeitsbedingungen im Öffentlichen Dienst werden zur Verbesserung der Attraktivität für
potentiell neue Bedienstete und zur langfristigen Bindung vorhandener Bediensteten fortent-
wickelt. Neben zukunftssicheren Ausbildungsangeboten, bedarfsorientierten Fortbildungs-
programmen und transparenten Karrierewegen werden auch die begonnenen Anstrengun-
gen auf dem Gebiet der Wertschätzung nachhaltig fortgesetzt.
Mit den vorgenannten strategischen Leitlinien korrespondieren die in der folgenden Textziffer
beschriebenen Handlungsfelder. Die Systematik der Handlungsfelder und -empfehlungen
folgt dabei dem Anspruch, konzeptionelle Ansätze im Bereich Personal eng mit solchen aus
dem Bereich der Organisationsentwicklung zu verbinden. Dies erscheint erforderlich, weil
trotz aller zukunftsorientierten, technologischen und automationsbezogenen Entwicklungen
der Mensch seine erfolgskritische Rolle im Öffentlichen Dienst behalten wird.
Personalarbeit wird künftig auf der einen Seite strategisch-komplexer, auf der anderen Seite
individueller und differenzierter.
72
Vgl. Textziffer I3 Integriertes Personalkonzept.
Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
Seite 76 von 168

Isolierte, operational ausgerichtete Personalsysteme können diesen Anforderungen nicht
mehr hinreichend Rechnung tragen. „Integrierte Personalkonzepte“ rücken deshalb immer
mehr in den Vordergrund.
Ein integriertes Personalkonzept entwickelt bestehende Grundsätze der Personalarbeit in
zweifacher Weise fort.
Institutionelle Integration
Hierbei handelt es sich um die Unterordnung aller durch die Aufbauorganisation abgegrenz-
ter Bereiche (Behörden und sonstige Einrichtungen) unter einer größtmöglich sinnvollen
Ebene (Staatsebene | alt. Öffentlicher Dienst).
Im Ergebnis wird Personalarbeit nicht als in hohem Maße ebenen-, ressort- oder behörden-
spezifisch verstanden. Vielmehr folgt sie, auf der Grundlage einheitlicher Standards, ge-
samtstaatlichen Initiativen und gesamtstaatlichen Leitlinien.
Interdisziplinäre Integration
Hierbei handelt es sich um die untrennbare Vernetzung von Instrumenten und Funktionen
des Personalmanagements und weiterer für die Verwaltungsentwicklung relevanter Aufga-
ben. Personalarbeit wird als Gesamtprozess verstanden. Die Verknüpfung der Teilfunktionen
des Personalmanagements untereinander und mit weiteren strategischen Tätigkeitsfeldern
73
(Prozessorientierung, Aufgabenentwicklung) eröffnet eine umfassend strategische Personal-
arbeit. Individuelle Kompetenzen, Potentiale und Ansprüche können so für aufgabenorien-
tierte und strategische Bedarfe des Öffentlichen Dienstes erschlossen werden.
Expertenanhörung Prof. Wegge – Führen in altersheterogenen Teams
Der Generationenwechsel konfrontiert in zunehmendem Maße Führungskräfte mit verschie-
denartigen Herausforderungen in den Bereichen Demografie und Diversität. Auch werden
Behörden und Einrichtungen in ihrer Funktion als Arbeitgeber und Gestalter des Arbeitspro-
zesses künftig noch stärker als bislang gefordert sein.
Herr Professor Wegge von der Technischen Universität Dresden stellte der Kommission im
Rahmen der Expertenanhörung Ursachen, Wirkungen und Möglichkeiten zur Intervention im
Kontext von Demografie und Diversität vor. Den Schwerpunkt bildeten die Arbeit in alters-
gemischten Teams, alter(n)sgerechte Führung sowie lebensphasenorientierte Personalpoli-
tik.
In der Anhörung wurde deutlich, dass es zur erfolgreichen Gestaltung altersgemischter
Teamarbeit gezielter Maßnahmen bedarf, um anderenfalls eintretende, negative Folgen zu
verhindern bzw. zu minimieren. Eine gelebte Wertschätzung von Altersdiversität und authen-
tische, respektvolle Führung sind dazu ebenso elementar wie die Reduzierung von Vorurtei-
len gegenüber Jung und Alt. Möglichkeiten zur alter(n)sgerechten Führung von Teams wur-
den anhand allgemeiner Prinzipien und altersgerechter Verhaltensweisen vorgestellt.
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Entsprechende Handlungsempfehlungen der Kommission sind unter der Überschrift „Organisationsentwicklung“ erfasst.
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Abb. 43: Alternsgerechte Führung
Individuelle Lebens- und Berufsphasen prägen in Kombination mit betrieblichen Anforderun-
gen den Gesamtkontext privat-beruflicher Beanspruchung.
Abb. 44: Lebens- und Berufsphasen
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Dabei zeichnet sich jeder Aspekt dadurch aus, dass er unterschiedlich häufig Änderungen
unterworfen ist und diese sich mehr oder weniger intensiv auswirken. Man spricht in diesem
Zusammenhang auch vom sog. Rush-Hour-Dreieck. Lebensphasenorientierte Personalpolitik
zeichnete sich dabei dadurch aus, dass sie sich der Wirkung eintretender Veränderungen
bewusst ist und darauf aktiv und individuell reagiert. Dabei sind Handlungsfelder wie:
■ Unternehmenskultur / Betriebsklima,
■ Führung,
■ Gesundheitsförderung und
■ Steuerung- und Erfolgsbewertung
über alle Lebens- und Berufsphasen hinweg relevant. Andere Handlungsmöglichkeiten wie
z. B. Angebote von Coaching oder längeren Freizeitphasen sollten auf die speziellen Kons-
tellationen von Lebens- und Berufsphase genauer abgestimmt sein.
Der demografische Wandel und altersbedingte Diversität sind unbestritten wesentliche Her-
ausforderungen für Führung und Organisationsentwicklung. Um diese zu meistern, braucht
es eine Kombination von evaluierten Führungstrainings, lebensphasenorientierter Personal-
politik und alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung. Der Freistaat Sachsen hat hier bereits zahl-
reiche Maßnahmen eingeleitet. Dennoch bedarf es kurz- und mittelfristig der Weiterentwick-
lung bestehender und der Etablierung zusätzlicher Instrumente. Zudem sollte eine stärkere
Verknüpfung bestehender Lösungen angestrebt werden.
I3 Handlungsfelder und -empfehlungen
Um die mit den strategischen Leitlinien verfolgten Ziele zu erreichen, hat die Kommission
insgesamt 50 Handlungsempfehlungen formuliert und in sog. Handlungsfeldern zusammen-
gefasst. Deren Grundlage sind die in diesem Bericht enthaltenen Einschätzungen zu Heraus-
forderungen und Rahmenbedingungen.
Die acht Handlungsfelder im Bereich Personal stehen in einem wechselseitigen Verhältnis
zueinander und sind eng mit fünf Handlungsfeldern aus dem Bereich Organisationsentwick-
lung verknüpft. In ihrer Gesamtheit sind sie geeignet, umfassende Veränderungen herbeizu-
führen und deren Erfolg zu dokumentierten.
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Integriertes Personalkonzept
Handlungsfeld Führung
Führungskräfte sollen Vorbilder und Ansprechpartner für Bedienstete sein. Das gilt generell,
jedoch umso mehr in Zeiten grundlegender Veränderungen.
Eigenverantwortlichkeit, Kompetenz und ein hohes Maß an Lösungs- und Serviceorientie-
rung werden künftig noch deutlich stärker gefordert sein als bislang. Deshalb sind exzellente
Führung und ein wertschätzendes Miteinander feststehende Leitlinien sächsischer Personal-
politik.
Der vorliegende Bericht zeigt, dass diese Veränderungen bereits in vollem Gange sind. Egal,
ob neue Aufgaben und Arbeitsweisen durch Digitalisierung, zunehmend herausfordernde
Teamarbeit durch Demografie und Diversität oder die notwendigerweise kritische Auseinan-
dersetzung bei Prozessorientierung, allerorten wird gute Führung gefragter denn je sein.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Es werden verbindliche, einheitliche Führungsleitlinien definiert. Diese geben den Rahmen
und die Wertezielvorstellung guter Führung vor.
Führungsleitlinien verabschieden
Der Austausch über erlebte und gelebte Führung soll dabei helfen, die Zusammenarbeit im
Team zu verbessern. Hierzu soll ein für den Öffentlichen Dienst geeignetes Feedback-
Verfahren genutzt werden. Die sich ergebenden Einschätzungen sollen unter fachkundiger
Anleitung ausgewertet werden und die Zusammenarbeit positiv verändern.
Feedback-Verfahren nutzen
Kompetenzen und erforderliches Wissen betreffend guter Führung vermitteln, ist Aufgabe
des Freistaates Sachsen als Dienstherr und Arbeitgeber. Diesbezüglich sollten gezielte Fort-
bildungsangebote und geeignete Formen des Austauschs – beispielsweise durch Hospitatio-
nen oder kurzzeitige Rotationen – deutlich ausgebaut und weiter an den Bedarf angepasst
werden. Die Angebote der freistaatseigenen Aus- und Fortbildungseinrichtungen sind be-
darfsgerecht auszubauen. Die notwendigen Ressourcen müssen zur Verfügung gestellt wer-
den.
Führungskräftefortbildung und -austausch intensivieren
Handlungsfeld Wertschätzung
Das der Wertschätzung zugrundeliegende Bekenntnis zum eigenen Personal ist wichtiger
Bestandteil eines integrierten Personalkonzepts. Die davon ausgehenden Impulse wirken
unmittelbar zugunsten der Bediensteten und prägen zudem die Wahrnehmung des Freistaa-
tes Sachsen als potentiellem Arbeitgeber. Die von gelebter Wertschätzung ausgehende,
motivierende Wirkung dient somit der Gewinnung und Bindung von Personal ebenso wie der
Aufrechterhaltung von deren Leistungsbereitschaft.
Das Spektrum möglicher Wertschätzung zum Ausdruck bringender Maßnahmen ist umfas-
send und reicht von ideellen über nicht-monetäre bis hin zu monetären Ansätzen.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
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Das vom Kabinett im Rahmen der Initiative Wertschätzung bereits beschlossene Maßnah-
menpaket wird konsequent umgesetzt.
Initiative Wertschätzung fortsetzen
Leistungsorientierte Bezüge- und Entgeltbestandteile reduzieren sich im Wesentlichen auf
Leistungsprämien und Stufenzulagen. Das bestehende System sollte fortentwickelt werden.
Ziel sollte sein, dauerhaft erbrachte und deutlich über dem Erwartbaren liegende Leistungen
angemessener zu honorieren.
Anreizsysteme erweitern
Bestehende und künftig neue technische Möglichkeiten schaffen die Voraussetzungen, Ar-
beit orts- und zeitunabhängig zu erbringen. Individuelle Bedürfnisse und strukturpolitische
Zielstellungen, aber auch Erfahrungen aus der COVID-19-Pandemie, machen es erforder-
lich, bestehende Angebote weiter auszubauen und kreativ zu entwickeln.
Flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle fortentwickeln
Zur Gesunderhaltung der Bediensteten bedarf es ressortübergreifender Mindeststandards für
ein Gesundheitsmanagement. Diese gilt es koordiniert zu entwickeln, einzuführen und zu
evaluieren.
Gesundheitsmanagement ausbauen
Handlungsfeld Vielfältigkeit und Chancengleichheit
Der Freistaat Sachsen hat in den kommenden Jahren nicht nur einen erheblichen Nachbe-
setzungsbedarf, sondern als staatlicher und landesweit größter Arbeitgeber eine nicht unbe-
deutende Vorbildfunktion. Die aus dem Generationenwechsel resultierende Zunahme der
Diversität im Öffentlichen Dienst gilt es, aktiv zu begleiten und als Chance zu begreifen.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Gezielte Ansprache und Qualifizierung aller potentiell Erwerbsfähigen für eine Tätigkeit im
Öffentlichen Dienst. Dazu gehören auch Menschen mit Behinderung oder Langzeitarbeitslo-
se ebenso wie Menschen mit Migrationshintergrund. Hierfür sollte beispielsweise die Zu-
sammenarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit intensiviert werden.
Erwerbsfähigenpotentiale umfassend nutzen
Es bedarf einer Sensibilisierung der Bediensteten für die Folgen des demografischen Wan-
dels und der daraus resultierenden Diversität. Hierfür gilt es, Vorurteile jeder Art zu identifi-
zieren und diesen durch gezielte Angebote entgegenzuwirken.
Vorurteilen gegenüber Diversität entgegenwirken
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Handlungsfeld Haushalt und Stellenbewirtschaftung
Der Öffentliche Dienst wird in den kommenden Jahren mit einer weiteren Zunahme an Al-
tersabgängen konfrontiert sein. Allerdings bestehen schon jetzt teilweise Unterdeckungen,
insbesondere außerhalb der politisch definierten und in der Vergangenheit bereits personell
verstärkten Schwerpunktbereiche Polizei, Schulen und Hochschulen. Gleichzeitig wird es auf
Grund der Knappheit von Arbeitskräften zunehmend schwieriger, freie Stellen zeitnah und
adäquat nachzubesetzen. Hinzu kommt, dass der bundesweite Trend zum Abbau von Stel-
len im Öffentlichen Dienst nicht nur gestoppt, sondern umgekehrt wurde. Auch der Freistaat
Sachsen hat zuletzt begonnen seine Personalpolitik maßvoll zu korrigieren.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Die noch aus dem Doppelhaushalt 2011/2012 stammenden Stellenabbauziele werden korri-
giert. Hierzu entfallen grundsätzlich alle im Personal-Soll A, B und C noch vorhandenen kw-
Vermerke. Diese Maßnahme unterstützt auch dabei, Nachwuchskräften grundsätzlich bereits
mit Ausbildungsantritt beim Freistaat Sachsen eine Garantie zur unbefristeten Übernahme
bei erfolgreichem Abschluss zu erteilen.
kw-Vermerke streichen
Um noch verfügbare Fach- und Nachwuchskräfte zu gewinnen, werden durch Erweiterung
des Personalpools Demografie weitere Einstellungsmöglichkeiten geschaffen. Hierzu soll der
Personalpool mit dem Doppelhaushalt 2021/2022 auf 500 Stellen aufgestockt – davon ein
Drittel ausfinanziert – werden. Gleichzeitig soll die zulässige Bewilligungszeit auf 72 Monate
verlängert werden.
Personalpool Demografie aufstocken
Der in einer Vielzahl von Fällen unverzichtbare Wissenstransfer bei Nachbesetzungen im
Zuge von Altersabgängen soll vereinfacht werden. Hierzu sollen durch eine entsprechende
Regelung im Haushaltsgesetz Stellen, die durch Altersabgang einer Fachkraft frei werden,
für einen Zeitraum von bis zu sechs Monaten vor dem Altersabgang durch die Ressorts dop-
pelt besetzt werden können. Die zusätzlichen Personalausgaben sind durch die Ressorts zu
tragen und dürfen je Ressort 2 Prozent der veranschlagten Personalausgaben nicht über-
schreiten.
Wissenstransfer durch temporäre Stellendoppelbesetzungen
ermöglichen
Ein modernes Personalmanagement endet dort, wo starre Stellenpläne einer flexiblen Per-
sonalbewirtschaftung eine Grenze setzen. Die insbesondere durch eine Vielzahl von Teil-
zeitbeschäftigungen entstehenden freien Stellenanteile müssen umfangreicher genutzt wer-
den können.
Stellenreste nutzen
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Neben einer intensivierten Bewirtschaftung des stellenplangebundenen Beschäftigungsvo-
lumens ist zu prüfen, wie über die Methodik des Stellenplans hinaus in Teilen eine flexibili-
sierte, an den Personalausgaben orientierte Steuerung des Personalkörpers erfolgen kann.
Den Rahmen bilden dabei die veranschlagten Personalausgaben. Die Ressorts sollten er-
mächtigt werden, bis zu 30 Prozent der regelmäßig ungenutzten Personalausgaben für Neu-
einstellungen zu nutzen. Maßgebend zur Bemessung des Umfangs sollte der Durchschnitt
der vergangenen drei Jahre sein.
Flexibilisierungsmöglichkeiten schaffen
Handlungsfeld Personalrecruiting
Als flankierende Maßnahme der Personalgewinnung dient eine zeitgemäße Präsentation des
Freistaates Sachsen als Arbeitgeber. Bereits ergriffene Maßnahmen moderner Formen des
Personalrecruitings zeigen ein positives Interesse so angesprochener Personen. Um poten-
tielle Bewerber zu gewinnen und diese möglichst eng an den Freistaat Sachsen als späteren
Arbeitgeber zu binden, müssen zusätzliche Möglichkeiten zu begleitenden Tätigkeiten ge-
schaffen werden.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Die Kampagne „MACH WAS WICHTIGES“ wird als zentrale Arbeitgebermarke weiter etabliert.
Arbeitgebermarke „MACH WAS WICHTIGES“ weiter etablieren
Social Media, Businessnetzwerke und Plattformen der Arbeitsagenturen werden verstärkt für
die Präsentation des Freistaates Sachsen als Arbeitgeber und zur unmittelbaren Personal-
gewinnung eingesetzt.
Personalgewinnung breit und zielgruppengerecht aufstellen und
modernisieren
Durch die Einführung einer einheitlichen Bewerbermanagementsoftware für die Staatsver-
waltung werden Einstellungsverfahren effizienter und die Interaktion mit dem Bewerber deut-
lich modernisiert.
einheitliche Bewerbermanagementsoftware für die Staatsverwal-
tung einführen
Sowohl Schüler als auch Studenten werden gezielt auf die Einstiegsmöglichkeiten im Öffent-
lichen Dienst angesprochen. Neben einer zunehmenden Präsenz in Schulen, Hochschulen
und auf Messen, sollten hierfür auch neue Möglichkeiten einer (studien-)begleitenden Tätig-
keit (Werksstudenten, vergütete Praktika etc.) angeboten werden.
Berufsorientierung für den Öffentlichen Dienst frühzeitig
erreichen
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Das Personalmarketing in digitaler Form, speziell über Social Media, gewinnt immer mehr an
Bedeutung, wohingegen „traditionelle Werbemaßnahmen“ von der jüngeren Generation we-
niger wahrgenommen werden. Personalmarketing muss dort stattfinden, wo sich die Ziel-
gruppe bewegt, und Informationen müssen zielgruppenspezifisch in den richtigen Medien
platziert werden.
zielgruppenorientiertes Personalmarketing mit zeitgemäßen
Medien, z. B. ressortübergreifenden Instagram-Kanal
@MACHWASWICHTIGES etablieren
Handlungsfeld Personalverwaltung und -controlling
Die Datenerhebungen der Kommission haben gezeigt, wie aufwändig es ist, ressortübergrei-
fende Informationen zum Personal zu erhalten. Obgleich in vielfacher Hinsicht steuerungsre-
levant, liegen derartige Daten häufig noch nicht vor. Zudem zeigt sich, dass relevante Infor-
mationen zum Teil nicht maschinell erhoben werden können. Die Möglichkeiten der Datener-
hebung und -auswertung aus der in Umsetzung befindlichen Personalstrukturdatenbank
können diesbezüglich nur ein Zwischenschritt sein.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Es bedarf einer landeseinheitlichen Personalverwaltungssoftware (Kernverwaltung). Diese
unterstützt IT-gestützt das Personalmanagement und bietet die Informationen für interne und
ressortübergreifende strategische Entscheidungen.
Landeseinheitliche Personalverwaltungssoftware in der Kern-
verwaltung einführen
Die Prozesse der Personalarbeit sollten durchgängig medienbruchfrei und digital gestaltet
sein. Die Einführung elektronischer Personalakten muss koordiniert und ressortübergreifend
mit dem Ziel eines einheitlichen Standards fortentwickelt werden.
Elektronische Personalakten ressortübergreifend, einheitlich,
medienbruchfrei digitalisieren
Handlungsfeld Aus-, Fort- und Weiterbildung
Die eigene Ausbildung von Nachwuchspersonal durch Behörden und Einrichtungen des
Freistaates Sachsen ist existenziell zur Nachwuchsgewinnung. Nur durch die Ausbildung
und das Studium an Einrichtungen des Freistaates Sachsen kann der künftig hohe Bedarf an
Fachkräften gedeckt werden. Die in Form der Ausbildungsoffensive bereits ergriffenen Maß-
nahmen sind dabei ein notwendiger und wichtiger Schritt.
Die im Bericht enthaltene Auseinandersetzung mit den Themen Digitalisierung und Aufga-
benentwicklung zeigt auch, dass es künftig anderer und teilweise neuer Kompetenzen und
neuen Fachwissens bedarf.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Die Ausbildungsoffensive muss in Höhe der festgestellten Bedarfe umgesetzt und fortgesetzt
werden.
Ausbildungsoffensive umsetzen und fortsetzen
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Die verwaltungsinternen Aus-, Fort- und Weiterbildungseinrichtungen des Freistaates Sach-
sen müssen gestärkt werden. Insbesondere die HSF Meißen sowie das Ausbildungszentrum
in Bobritzsch (AZB) sollten hierzu umfassend erweitert werden.
Bildungseinrichtungen stärken
Digitalisierung und Verwaltungsmodernisierung führen zu weitreichenden Veränderungen
des Arbeitsplatzes und der Arbeitsinhalte. Die Fort- und Weiterbildungsangebote für Be-
dienstete des Freistaates Sachsen werden darauf abgestimmt.
Fort- und Weiterbildungsoffensive konsequent vorantreiben
Es bedarf einer zeitgemäßen Neukonzeption der Führungskräftefortbildung, die Führungs-
kräfte aller Ebenen und Erfahrungsstufen anspricht. Ein „Führungskräftezentrum“ unter dem
Dach der HSF könnte die Bedeutung dieses Themas weiter stärken und einen geeigneten
Rahmen für die Einbindung neuer Bausteine bilden.
Führungskräftefortbildung neu konzipieren,
stärken und verbreitern
Eine zunehmende Anzahl von Anwärtern/Auszubildenden und die Bindung von Bediensteten
in eigenen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen wirken sich durch eine Zunahme sog. Ver-
teilzeiten auf den Personalbedarf aus. Gleichzeitig entstehen Mehrbedarfe für die Unterbrin-
gung von Anwärtern/Auszubildenden in den Behörden und Einrichtungen.
Personelle und räumliche Folgebedarfe berücksichtigen
Handlungsfeld Kompetenzentwicklung und Karriere
Die Häufigkeit geradliniger Lebensläufe wird sich in Zukunft weiter verringern. Deshalb er-
scheint es umso wichtiger für Bedienstete aller Fachrichtungen und Qualifikationsebenen
vielfältigere Karrierewege zu ermöglichen, die ggf. auch jenseits des erlernten Berufsbilds
liegen. Das Fördern und Fordern von individuellen Entwicklungsmöglichkeiten dient dabei
sowohl der Bindung von Personal als auch der Deckung von sich ändernden Personalbedar-
fen. Insbesondere um hochqualifiziertes Personal zu gewinnen, bedarf es flexibler Stellen-
ausschreibungen sowie Einstellungsmöglichkeiten.
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Solche Bewerber werden künftig trotz
fehlender Berufserfahrung in die dienstlichen Abläufe einzubinden sein, um das am Arbeits-
markt vorhandene Potential nutzen zu können.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Zur Gewinnung von Nachwuchsführungskräften werden zentrale Einstellungsmöglichkeiten
(sog. „Talentepool“) geschaffen.
Talentepool schaffen
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So auch Vertreter der Bundesagentur für Arbeit – Regionaldirektion Sachsen in Expertenanhörung.
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Bestehende Möglichkeiten des Aufstieges sollten vor dem Hintergrund steigender Bedarfe
an höherwertigen Qualifikationen zunehmend ergriffen und die dafür erforderlichen Voraus-
setzungen erleichtert werden.
Karrieremöglichkeiten flexibilisieren
Angebote der dienstlichen Fortbildung sollten durch eine aktive Unterstützung privater Wei-
terbildungen ergänzt werden. Denkbar sind monetäre und nicht-monetäre Anreize sowie eine
verbindliche Entwicklungsperspektive für jeden Bediensteten.
Personalentwicklung durch lebenslanges Lernen absichern
Ausschreibungen mit dem Ziel der Personalgewinnung sollten ein weitgehend offenes Anfor-
derungsprofil haben. Gesuchten Fähigkeiten und Talenten kommt im Zuge dessen eine deut-
lich stärkere Bedeutung zu. Statt ausschließlich auf ein bereits vorhandenes Erfahrungswis-
sen des Bewerbers abzustellen, sollte auf die Entwicklung des erforderlichen Erfahrungswis-
sens im Rahmen der Ausübung der (neuen) Tätigkeit größerer Wert gelegt werden.
Anforderungsprofile überarbeiten
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Organisationsentwicklung
Handlungsfeld Prozessorientierung
Die durch die Kommission zusätzlich zu den Aufgaben erhobenen Daten haben gezeigt,
dass insbesondere im Hinblick auf die Prozessorientierung und -optimierung Nachholbedarf
besteht. Aus Sicht der Kommission muss es, auch im Kontext der Digitalisierung von Verwal-
tungsabläufen, gelingen, ein strukturiertes und langfristig angelegtes Vorgehen zur Erfas-
sung, Dokumentation und Optimierung bestehender Prozesse zu etablieren. Hierbei würden
sich eine Vielzahl von Anknüpfungsmöglichkeiten für Maßnahmen der Verwaltungsmoderni-
sierung und -optimierung ergeben.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Bei der geforderten Prozessorientierung und, soweit noch nicht vorhanden, der Grundlagen-
arbeit im Bereich Personalbedarfsplanung müssen die Ressorts unterstützt werden. Die Um-
setzung der gestellten Anforderungen ist mit der bestehenden Personalausstattung und Or-
ganisationsstruktur nicht zu bewältigen. Zur ressortübergreifenden Unterstützung sollte eine
geeignete Struktur geschaffen und personell unterlegt werden.
Ressortübergreifende Struktur und Organisationseinheit für Pro-
zessorientierung schaffen und bestehende Strukturen stärken
Wissensmanagement bildet ein zentrales Element zur Bereitstellung von für den Arbeitspro-
zess erforderlichen Informationen. Um diese bereitzustellen, zu bewahren und fortzuentwi-
ckeln, bedarf es verstärkter Anstrengungen zur Etablierung eines modernen und benutzer-
freundlichen Informationssystems.
Wissensmanagement etablieren
Der durch die Kommission entwickelte Aufgabenkatalog sollte die Grundlage für das weitere
Vorgehen und Schwerpunktsetzungen in den Bereichen Prozessorientierung und Personal-
bedarfsermittlung bilden. Die vorliegende Fassung soll dazu in ein intranettaugliches Format
(z. B. CMS) überführt und mit weiteren Themenfeldern (z. B. OZG) verknüpft werden.
Aufgabenkatalog fortschreiben
Sowohl als Ausdruck von Vertrauen in die Kompetenz des zuständigen Bearbeiters als auch
zur Verschlankung von Prozessen muss die Eigenverantwortung gestärkt werden. Die Sach-
entscheidung sollte vermehrt dort erfolgen, wo der Vorgang überwiegend bearbeitet wurde.
Die gebotene Kontrolle durch Vorgesetzte sollte nach der Art der Aufgabe und Qualifikation
des für die Bearbeitung zuständigen Bearbeiters variieren.
Eigenverantwortung stärken
Vorhandene Erfahrungen zur Optimierung von Prozessen, Strukturen und Technologien
müssen ressortübergreifender genutzt werden. Insbesondere für Querschnittsaufgaben be-
darf es eines stärkeren Austauschs zwischen den Behörden und Einrichtungen.
Prozesserfahrungen teilen
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Handlungsfeld Vollzugsoptimierung
Bei verschiedenen Themen wurde der in Bezug auf Verwaltungsmodernisierung bestehende
Handlungsbedarf deutlich. Es hat sich aber auch gezeigt, dass es eine Vielzahl von Ansät-
zen und eine ausgeprägte Bereitschaft zur Veränderung hergebrachter Grundsätze gibt.
Ideenpotentiale, die der Öffentliche Dienst aus sich selbst heraus erzeugt, und solche, die
von externen Impulsgebern an ihn herangetragen werden, gilt es künftig noch stärker zu nut-
zen.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Auf der Grundlage des durch die Kommission erhobenen Aufgabenkatalogs und der enthal-
tenen Informationen wird ein Vorgehensmodell zur Verwaltungsmodernisierung entwickelt.
Vorgehensmodell zur Verwaltungsmodernisierung entwickeln
Auch für den Öffentlichen Dienst des Freistaat Sachsens haben mehrere externe Kommissi-
onen und Gutachten Optimierungspotentiale aufgezeigt. Die Auseinandersetzung mit ent-
sprechenden Empfehlungen sollte stets davon geprägt sein, diese – soweit sinnvoll und
möglich – umzusetzen.
Kommissionsempfehlungen umsetzen
Die Erprobungen grundlegend neuer Herangehensweisen sollten modelhaft in klar abge-
grenzten Bereichen stattfinden können. Hierfür sollten entsprechende finanzielle und perso-
nelle Grundlagen geschaffen werden.
Experimentierräume schaffen
Zu Gunsten schneller und unbürokratischer Verwaltungsverfahren soll geprüft werden, für
welche Antragsverfahren eine sog. Genehmigungsfiktion bereits möglich, aber ungenutzt,
oder grundsätzlich denkbar ist. Im Ergebnis der Erhebung sollen konkrete Vorschläge zur
Nutzung bestehender bzw. zur Schaffung neuer Genehmigungsfiktionen gemacht werden.
Besteht der Anlass für Änderungen des Bundesrechts, sollen entsprechende Anregungen
auch in die Aktivitäten zum Bürokratieabbau und zur Verwaltungsmodernisierung auf Bun-
desebene einfließen.
Genehmigungsfiktion stärken und in den Blick nehmen
Handlungsfeld Vollzugsrahmen
Insbesondere die Einschätzung zur Aufgabenentwicklung hat gezeigt, dass Rechtsnormen
und weitere verwaltungsinterne Regelungen den Vollzugsaufwand maßgebend prägen. Die
in diesem Zusammenhang bestehenden Einflussmöglichkeiten der Verwaltung sind unter-
schiedlich stark. Dennoch sollten die Anstrengungen verstärkt werden, Vollzugsaufwand dort
abzubauen, wo dieser vermeidbare bürokratische Lasten erzeugt. Es ist aus Sicht der Kom-
mission zudem langfristig unumgänglich, personelle Kapazitäten unter Berücksichtigung ei-
nes Kosten-Aufwands-Auswirkungs-Risikomanagements stärker auf besonders relevante,
prüfungswürdige Vorgänge zu konzentrieren. Die Auswirkungen veränderter Herangehens-
weisen gilt es unter Ausnutzung technischer Möglichkeiten auszuwerten, um erforderlichen-
falls Anpassungen vornehmen zu können.
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Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Möglichkeiten, bestehende Regelungen verfahrenserleichternd auszugestalten, müssen in
größerem Maße erschlossen werden. Gelingt dies, kann nicht nur verwaltungsintern, son-
dern auch gegenüber Bürgern und Unternehmen bestehende Bürokratie abgebaut werden.
Um dies zu erreichen, sollte in Betracht gezogen werden, eine unabhängige, ressortinterne
oder ressortübergreifende Instanz zu etablieren und die Einschätzungen der mit dem Vollzug
befassten Bediensteten stärker einzubeziehen.
Mittels eines ernstgenommenen und umsetzungsorientierten Vorschlagswesens könnte der
Ideenreichtum der Bediensteten künftig umfassender erschlossen werden. Neben einer res-
sortinternen Zuständigkeit ist hierfür auch eine zentrale Zuständigkeit in Betracht zu ziehen.
Vollzugserleichternden Rechtsrahmen schaffen
Langfristig bedarf es einer stärker aufwandsminimierten und risikoorientierten Bearbeitung.
Antragsrelevante Sachverhalte sollten abhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit und des
Ausmaßes eines möglichen Schadens geprüft werden. Kontroll- und Vorlagepflichten kor-
respondieren mit diesem Grundsatz. In geeigneten Verfahren sollte die Auswahl prüfungsre-
levanter Sachverhalte mittels eines IT-gestützten Verfahrens erfolgen.
Risikoorientierte Bearbeitung in geeigneten Bereichen standar-
disieren und ausbauen
Im Zuge einer prozessorientierten Aufgabenbetrachtung würde es zudem möglich, Daten zur
Einschätzung des Verwaltungshandelns automatisiert zu erheben. Die steuerungsrelevan-
ten, ggf. aus den Grunddaten zu berechnenden Kennzahlen könnten sodann auch für eine
Einschätzung dienen, ob Verwaltungsleistungen anforderungsgemäß erbracht werden. Bei
der Grundlagenarbeit zu Digitalisierung und Prozessorientierung sollen diese Funktionalitä-
ten berücksichtigt werden.
Kennzahlenbasierendes Controlling in geeigneten Bereichen
einführen und ausbauen
Handlungsfeld Bündelung und Zusammenführung
In allen Ressorts und teilweise in allen Behörden und Einrichtungen wird eine Vielzahl
gleichartiger Querschnittsaufgaben erledigt. Diese zur Erledigung von Kernaufgaben unver-
zichtbaren Handlungen binden aufgrund deren hohen Vorkommenshäufigkeit erhebliche
Ressourcen. Um dem entgegenzuwirken bedarf es einer stärkeren Arbeitsteiligkeit bei sol-
chen Aufgaben. Ähnliches gilt für Aufgaben, die beispielsweise hohe technische, personelle
oder infrastrukturelle Anforderungen haben.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Existierende und noch zu begründende Shared Services sollten zunehmend verbindlich
durch die Behörden und Einrichtungen genutzt werden. Entsprechende Leistungsangebote
sind bei der Abwicklung von Dienstreisen, dem Clientmanagement, der Beschaffung und der
Vergabe denkbar.
Shared Services etablieren und ausbauen
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Verschiedene Aufgaben können wirtschaftlicher oder besser in Zusammenarbeit mehrerer
Bundesländer vollzogen werden. Für welche Aufgaben dies in Frage kommt, sollte durch die
Ressorts geprüft werden.
Kooperation mit Ländern stärken
Handlungsfeld Bedarfsorientierung
In der Gesamtschau der durch die Kommission untersuchten Themen, zeigen sich zum ei-
nen Personalbedarfe für konkrete Aufgaben. Zum anderen wird deutlich, welche Grundlagen
noch geschaffen werden müssen, um Personalbedarfe anforderungsgemäß ermitteln zu
können.
Die Kommission schlägt in diesem Zusammenhang Folgendes vor:
Der Personaleinsatz zur Realisierung von Aufgaben und Projekten in den Bereichen Digitali-
sierung, Organisation und Personal muss temporär erhöht werden.
Schlüsselbereiche stärken
Um den bisher erreichten Stand der Digitalisierung der Verwaltung zu sichern und weitere
Potenziale zu erschließen, muss der Staatsbetrieb Sächsische Informatik Dienste (SID) als
zentraler IT-Dienstleister der Staatsverwaltung positioniert und mit ausreichend Kompeten-
zen, Personal und finanziellen Mitteln ausgestattet werden. Gerade während der COVID-19-
Pandemie ist die Bedeutung der Digitalisierung für einen funktions- und arbeitsfähigen
Öffentlichen Dienst noch einmal sehr deutlich geworden. Die bereits begonnenen Aktivitäten
zur Stärkung des SID müssen konsequent fortgeführt und durch substanzielle Zuführung von
Ressourcen untersetzt werden. Eine zunehmende Herausforderung stellt dabei die Gewähr-
leistung von Datenschutz und Informationssicherheit dar. Auf der Fachseite müssen Fach-
und Führungskräfte in die Lage versetzt werden, Anforderungen an die Digitalisierung zu
formulieren und durchzusetzen. Die Ressorts erhalten einen ausreichenden Vorort-Support
an ihren Standorten um ihre Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Nur so lässt sich die digitale Souve-
ränität des Freistaat Sachsen herbeiführen und aufrechterhalten. Ähnliches gilt für die weite-
ren IT-Dienstleister auf Staatsebene.
Digitalisierungsvorhaben absichern
Der durch die Kommission erstellte Aufgabenkatalog soll die Grundlage für künftige aufga-
benbezogene Betrachtungen auf Staatsebene bilden. Hierzu werden die erhobenen Inhalte
in eine geeignete Datenbankstruktur überführt und den Ressorts zugänglich gemacht. Hier-
bei ist die Handlungsempfehlung zur Fortschreibung der Aufgaben zu berücksichtigen.
Aufgabenkatalog verstetigen
Korrespondierend mit der mittelfristigen Finanzplanung soll, wo noch nicht geschehen, eine
aufgabenorientierte Personalbedarfsplanung nach einheitlichen Standards auf Staatsebene
etabliert und regelmäßig fortgeschrieben werden. Diese soll sich an aufgabenspezifischen
und bedarfsprägenden Parametern und gesamtstaatlich relevanten Faktoren orientieren und
stets auch die Notwendigkeit des Fortbestandes einer Aufgabe im Sinne einer Aufgabenkritik
hinterfragen. Die hierfür erforderliche Grundlagenarbeit ist eine Gemeinschaftsaufgabe aller
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Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht

Ressorts, die ein solches System noch nicht implementiert haben, und wird zentral koordi-
niert.
mittelfristigen Personalbedarf prognostizieren
Der Anteil operativer Personalbedarfsberechnungen nach standardisierten Kriterien wird
deutlich erhöht.
Personalbedarfsberechnung weiter etablieren
Unterschiedlich begründete Vakanzzeiten (eigene Krankheit, Fortbildung etc.) erhöhen sog.
Verteilzeiten. Der Umfang entsprechender Zeitanteile und deren Entwicklung sind in mehrfa-
cher Hinsicht steuerungsrelevante Größen. Sie ermöglichen es, ungünstige Entwicklungen
frühzeitig zu erkennen und ihnen gegenzusteuern. Gleichzeitig zeigen sie auf, welche Aus-
wirkungen auf den Personalbedarf daraus entstehen.
Insbesondere zu krankheitsbedingten Fehlzeiten sollte eine möglichst mit Externen ver-
gleichbare und ressortübergreifend einheitlichen Standards unterliegende Lösung geschaf-
fen werden, mittels derer erforderliche Informationen aktuell und automationsgestützt abge-
bildet werden können.
Einflussfaktoren auf Arbeitsvolumen identifizieren
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Aufgabenpaket
Ziel / Zentrale Fragestellungen
Aufgaben-/behördenspezifische Erhebungen zum Personal als
Grundlage zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs
a) Welche Anzahl von aa) Stellen, bb) VZÄ und cc) Köpfen ergibt sich für die
Behörden des Freistaates Sachsen zum
01.01.2019
?
b) Welche aufgabenorientierter Personalbestands- und/oder
Personalbedarfsbetrachtung gibt es in den einzelnen Behörden?
c) Welche „anerkannten“ Methoden zur Ermittlung eines aufgabenbezogenen
Personalbedarfs gibt es und wann gilt eine Methode als „anerkannt“?
d) Wie sollte mit den bislang geschobenen kw-Vermerken umgegangen werden?
Aufgaben- und
Prozesskatalog
Abschließende Dokumentation staatlicher Aufgaben auf einer festzulegenden
Aggregationsebene als Ausgangspunkt der Ermittlung des künftigen
Personalbedarfs
a) Welche Detailtiefe eines Aufgaben- und Prozesskatalogs soll für die Arbeit
der Kommission zugrunde gelegt werden?
b) In welchem Umfang liegen aktuelle Dokumentationen zu Aufgaben und
Prozessen zur Nutzung durch die Kommission vor?
c) Was wird unter den Begriffen „wesentlich“ | „kritisch“ | „umfänglich“
verstanden?
Personalbestand/
-bedarf
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Darstellung der Entwicklung der Kriterien und langfristige Prognose
a) Was sind die Herausforderungen für den öffentlichen Dienst im Freistaat
Sachsen?
b) In welchem Maße erzeugen diese Handlungsdruck in Bezug auf
Verwaltungshandeln und Personalausstattung?
c) Anhand welcher Kriterien ist eine Entwicklung darstellbar und eine Prognose
möglich?
Aufgabenpaket
Ziel / Zentrale Fragestellungen
Effizienzverständnis für den öffentlichen Dienst thematisieren und grundlegend
definieren
a) Wann ist der öffentliche Dienst effizient?
b) Welche Kriterien zur Beurteilung dieser Frage können herangezogen werden?
c) Wer bewertet die Effizienz bei Aufgabenerledigung?
Leistungs- und Personalbestandsvergleiche als Rahmen / Korrektiv
aufgabenbezogener Personalbedarfe
a) Welche Aussagekraft und Relevanz für Personalbestandsentscheidungen
kann den bekannten Benchmarks beigemessen werden?
b) Welche Benchmarks mit Angaben zum Personal liegen vor?
c) Gibt es Benchmarks die Einschätzungen zur Qualität und/ oder Effizienz
sächsischen Verwaltungshandelns zulassen?
Herausforderungen
und
Rahmenbedingungen
Effizienter
öffentlicher Dienst
Geeignete
Analysemethoden
u. a. Benchmark
Anlage 1
– Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
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LG 1/1
LGen
zus.
älter als 50 bis 55 Jahre
LG 2/2
LG 2/1
Dauerhafter Wechsel in ein
anderes Ressort (Köpfe)
Antragsaltersgrenze (Köpfe)
Eintritt in eine Erwerbs-/
Dienstunfähigkeit (Köpfe)
Ableben vor Erreichen einer
Altersgrenze (Köpfe)
LG 1/1
Wechsel aufgrund von
Kündigungen, Entlassungen,
Aufhebungen Arbeitsvertrag
(Köpfe)
Dauerhafter Wechsel zu einer
anderen jur. Person des
öffentlichen Rechts (Köpfe)
Erhebung der Fluktuation und sonstige Anlässe für Personalabgänge im Zeitraum 2015 bis 2018
Bezeichnung des HH-Kapitels
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Haushaltskapitel:
Altersgruppe
Laufbahngruppe
Regelaltersgrenze
(Köpfe)
Besondere Altersgrenze (Köpfe)
LG 1/2
LG 1/1
LGen
zus.
älter als 45 bis 50 Jahre
LG 2/2
LG 2/1
LG 1/2
LG 1/1
LGen
zus.
älter als 40 bis 45 Jahre
LG 2/2
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LGen
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älter als 35 bis 40 Jahre
LG 2/2
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LGen
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älter als 30 bis 35 Jahre
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Dauerhafter Wechsel in ein
anderes Ressort (Köpfe)
Antragsaltersgrenze (Köpfe)
Eintritt in eine Erwerbs-/
Dienstunfähigkeit (Köpfe)
Ableben vor Erreichen einer
Altersgrenze (Köpfe)
Wechsel aufgrund von
Kündigungen, Entlassungen,
Aufhebungen Arbeitsvertrag
(Köpfe)
Dauerhafter Wechsel zu einer
anderen jur. Person des
öffentlichen Rechts (Köpfe)
Erhebung der Fluktuation und sonstige Anlässe für Personalabgänge im Zeitraum 2015 bis 2018
Bezeichnung des HH-Kapitels
4
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Haushaltskapitel:
Altersgruppe
Laufbahngruppe
Regelaltersgrenze
(Köpfe)
Besondere Altersgrenze (Köpfe)
Beamte u. Professoren
Richter u. Staatsanwälte
Arbeitnehmer
Beamte
Arbeitnehmer
Beamte
Arbeitnehmer
Beamte
Arbeitnehmer
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Arbeitnehmer
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Beamte
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0
0
0
0
Arbeitnehmer
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0
o. LG Arbeitnehmer
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0
0
0
0
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0
0
0
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0
Beamte u. Professoren
0
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0
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0
0
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0
0
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0
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0
0
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0
0
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0
Richter u. Staatsanw.
0
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0
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0
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0
0
0
0
0
0
0
0
Arbeitnehmer
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0
0
0
0
0
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0
0
0
0
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0
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0
0
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0
0
0
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0
0
0
0
0
0
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0
Gesamt
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0
0
0
0
0
0
0
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0
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0
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0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
LG 1/2
LG 1/1
älter als 25 bis 30 Jahre
LG 2/2
LG 2/1
LG 1/2
LG 1/1
LGen
zus.
älter als 20 bis 25 Jahre
LG 2/2
LG 2/1
LG 2/2
LG 2/1
jünger als 20 Jahre
LG 2/2
LG 2/1
LG 1/2
LG 1/1
LGen
zus.
alle Altersgruppen zusammen
LGen
zus.
LG 1/2
LG 1/1
LGen
zus.
Anlage 2
– Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
Seite 96 von 168

 
0.
Bei der Erhebung sind grundsätzlich nur unbefristete Beschäftigungsverhältnisse zu erfassen.
Befristete Beschäftigungsverhältnisse sollen nicht erfasst werden.
1.
Unter Nummer 1 sind die Altersgruppen in Schritten von fünf Jahren nach folgendem Schema
benannt: "älter als 50 Jahre bis 55 Jahre".
Um etwaige Abgrenzungsschwierigkeiten zu vermeiden, wird darauf hingewiesen, dass das
50. Lebensjahr mit dem 50. Geburtstag vollendet wird. "Älter als 50 Jahre" ist man mithin ab
dem ersten Tag nach dem 50. Geburtstag. "Bis 55 Jahre" wiederum bedeutet dann
einschließlich des 55. Geburtstages.
2.
Unter Nummer 2 sind die Laufbahngruppen benannt.
o. LG Arbeitnehmer: Arbeitnehmer, die keiner Laufbahngruppe zugeordnet sind, weil sie
besonderen Tarifverträgen unterliegen (z.B. TVK oder NV Bühne). Dies betrifft insbesondere
den Geschäftsbereich des SMWK. Die übrigen Ressorts lassen diese Zeile frei.
3.
Eintragungen sind allein in den gelb unterlegten Feldern vorzunehmen. Die übrigen Felder sind
mit einem Schreibschutz gesichert.
4.
Unter Nummer 4 sind sämtliche Bediensteten (Köpfe) zu erfassen, die durch Erreichen der
Regelaltersgrenze in den Ruhestand eingetreten sind.
Für Beamte gelten die Regelaltersgrenzen gemäß § 46 Absatz 1 des SächsBG.
Für Richter gelten die Regelaltersgrenzen gemäß § 5 Absatz 1 Satz 1 des Richtergesetzes
des Freistaates Sachsen.
Für Beschäftigte (Arbeitnehmer) gelten die folgenden Regelaltersgrenzen:
Geburtsjahr Regelaltersgrenze Erreichen der Regelaltersgrenze
1949
65 + 3 Monate
04.2014 bis 03.2015
1950
65 + 4 Monate
05.2015 bis 04.2016
1951
65 + 5 Monate
06.2016 bis 05.2017
1952
65 + 6 Monate
07.2017 bis 06.2018
1953
65 + 7 Monate
08.2018 bis 07.2019
5.
Unter Nummer 5 sind sämtliche Beamte (Köpfe) zu erfassen, die durch Erreichen einer
besonderen (vorgezogenen) Regelaltersgrenze in den Ruhestand eingetreten sind.
Für folgende Beamte gelten besonderen Regelaltersgrenzen:
- Beamte der Laufbahnen des Polizeivollzugsdienstes gemäß § 139 SächsBG,
- Beamte des Justizvollzugsdienstes und des Justizwachtmeisterdienstes gemäß § 143
SächsBG und
- Beamte der Laufbahnen der Fachrichtung Feuerwehr gemäß § 144 SächsBG.
Zudem sind sämtliche Beschäftigte (Köpfe) zu erfassen, die abschlagsfrei als besonders
langjährig Versicherte (Wartezeit von 45 Jahren), längjährig Versicherte (Wartezeit von 35
Jahren) oder aufgrund einer Schwerbehinderung in die Rente eingetreten sind (siehe Anlage
"Altersgrenzen der Beschäftigten ab 1945").
6.
Unter Nummer 6 sind sämtliche Beamte (Köpfe) zu erfassen, die auf Antrag gemäß § 48
SächsBG in den Ruhestand eingetreten sind.
Zudem sind sämtliche Beschäftigte (Köpfe) zu erfassen, die mit Abschlägen als besonders
langjährig Versicherte (Wartezeiten von 45 Jahren), langjährig Versicherte (Wartezeit von 35
Jahren) oder aufgrund einer Schwerbehinderung in die Rente eingetreten sind (siehe Anlage
"Altersgrenzen der Beschäftigten ab 1945").
7.
Unter Nummer 7 sind sämtliche Bedienstete (Köpfe) zu erfassen, die durch Eintritt in eine
Erwerbs- oder Dienstunfähigkeit dauerhaft nicht in der Lage sind, die dienstlichen Pflichten zu
erfüllen und somit vollständig aus dem Dienst ausscheiden.
8.
Unter Nummer 8 sind sämtliche Bedienstete (Köpfe) zu erfassen, die vor dem Eintritt in den
Ruhestand verstorben sind.
Ausfüllhinweise
Anlage 2
– Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –
Seite 97 von 168

Ausfüllhinweise
9.
Unter Nummer 9 sind sämtliche Bedienstete (Köpfe) zu erfassen, deren Dienst- oder
Arbeitsverhältnis zum Freistaat Sachsen aufgrund von Kündigung, Entlassung oder Aufhebung
geendet hat. Diese Kategorie ist auch als "Sonstiges" zu verstehen, d. h. alle dauerhaften
Abgänge, die nicht unter 4 bis 8 oder 10 bis 11 fallen, sind in der Spalte 9 zu erfassen.
Beendet sind Dienst- oder Arbeitsverhältnisse bei dauerhaften Personalabgängen, nicht also
"Abordnungen".
10.
Unter Nummer 10 sind -soweit bekannt- sämtliche Bedienstete (Köpfe) zu erfassen, die zu
einer anderen juristischen Person des öffentlichen Rechts (Kommune, Bund, anderes
Bundesland) dauerhaft gewechselt sind.
11.
Unter Nummer 11 sind sämtliche Bedienstete (Köpfe) zu erfassen, die dauerhaft in ein
anderes Ressort des Freistaates Sachsen gewechselt sind.
Anlage 2
– Kommission zur Ermittlung des künftigen Personalbedarfs – Ergebnisbericht –