Verfahren

Die systematische Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter unterteilt sich im We-

sentlichen in zwei Phasen.

1. Phase

: Vor dem Dienstantritt

• Information

• Regelmäßige Informationen (bei längerer Abwesenheit)

• Vorbereitung der Einarbeitung

• Auswahl eines Startbegleiters (z. B. Mentor oder Paten)

• Arbeitsplatzausstattung und Organisatorisches

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Bei der Einführung und Einarbeitung kommt den unmittelbaren Vorgesetzten eine besonde-

re, nicht delegierbare (Führungs-)Verantwortung zu. Sie organisieren den Einarbeitungspro-

zess, unterstützen, motivieren und fördern den neuen Bediensteten und geben sowohl prak-

tische als auch fachliche Hilfestellungen.

Darüber hinaus wird der Einarbeitungsprozess aber auch durch die Kolleginnen und Kolle-

gen im Team und durch die Personalreferate begleitet.

Umsetzungsempfehlungen

Um den Start für die neuen Bediensteten zu erleichtern, sind gezielte Maßnahmen bzw. Hil-

fen zur Einführung und Einarbeitung entwickelt worden.

Diese sollen als grundlegende Rah-

menregelungen dazu beitragen, dass die Einarbeitungsqualität gesteigert wird und wesentli-

che Punkte bei der Einarbeitung berücksichtigt werden. Über den Einsatz und die konkrete

Ausgestaltung der Maßnahmen ist durch den unmittelbaren Vorgesetzten unter Einbezie-

hung der personalverwaltenden Stellen im jeweiligen Einzelfall zu entscheiden.

Die in den jeweiligen Behörden oder Organisationseinheiten z. T. bereits erarbeiteten Einfüh-

rungskonzeptionen und Einzelmaßnahmen sollten mit den dargestellten Rahmenregelungen

kompatibel sein und/oder entsprechend angepasst werden.

Maßnahmen zur Einführung und Einarbeitung im Verwaltungsbereich:

Handlungsempfehlungen

Willkommensmappe/Stick

Mentoring

Wissensmanagement

Fortbildung und Weiterbildung

Zudem können auch die folgenden Maßnahmen ergänzend eingesetzt werden:

Feedback-Gespräche / Reflexionsgespräche / 100-Tage-Gespräche

Wiedereinstiegshilfen

Um festzustellen, ob und inwieweit die Maßnahmen zu einer Qualitätsverbesserung der Ein-

arbeitungsphase führen, sollte den neuen Bediensteten die Möglichkeit eröffnet werden, sich

2. Phase

: Ab dem Tag des Dienstantritt

• Begrüßung, Vorstellung und ggf. Einführungsveranstaltung

• Durchführung wichtiger Belehrungen

• Übergabe einer behördenspezifischen Willkommensmappe

• Einführung und Planung der Einarbeitung

• Überprüfung der Umsetzung der Einarbeitung (Ergebniskontrolle)

• Feedback-Gespräch(e)/Reflexionsgespräche(e)

• Ermittlung des Qualifizierungs- und Fortbildungsbedarfs

• Auswertung der Einarbeitungsphase und/oder Festlegung weiterer Maßnahmen

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

im Rahmen einer Befragung zu äußern. Die fehlende „Betriebsblindheit“ neuer Bediensteter

ist in der Regel gut geeignet, Abläufe stetig zu verbessern. Ausgehend von den Ergebnissen

wären

ggf.

die

Handlungsempfehlungen,

Checklisten

sowie

Willkommensmap-

pen/Orientierungshilfen im Rahmen der Fortschreibung des Personalentwicklungskonzepts

zu ergänzen oder zu optimieren.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

1.2 Mentoring

Inhalte

Eine unterstützende Maßnahme der Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter ist das

Mentoring.

Mentoring ist eine Form der Personalentwicklung und bezeichnet die Weitergabe von Wissen

und Fähigkeiten einer erfahrenen Person (Mentor) an eine noch unerfahrene Person (Men-

tee), um diese in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung zu fördern. Entscheidend für

den Erfolg von Mentoring ist, dass der Mentor keine fertigen Lösungen vorgibt, sondern er

den Mentee darin unterstützt, eigene Lösungen zu finden.

Mentoring ist eine Form von Beratung und daher für die Beteiligten grundsätzlich freiwillig.

Die Weitergabe von Erfahrungsschätzen stellt jedoch eine wesentliche Basis für die Etablie-

rung eines Wissensmanagements im gesamten Geschäftsbereich dar.

Ziele

In Kombination mit der Einführung durch den unmittelbaren Vorgesetzten, den regelmäßigen

Feedback-Gesprächen und den anderen Instrumenten des Wissensmanagements erfolgt

eine schnelle und optimale Einarbeitung sowie Integration der neuen Bediensteten.

Überdies fördert das Mentoring die Bildung von Netzwerken.

Vorteile für die Mentees

• eine direkte Ansprechperson in allen

fachlichen und persönlichen Fragen des

Arbeitsumfeldes erhalten

• Informationen systematisch bzw.

anlassbezogen vermittelt bekommen

• direktes Feedback bekommen und

somit lernen, sich selbst besser

einzuschätzen

• sich ihrer Handlungskompetenzen

bewusst werden und diese ausbauen

• ihre berufliche Motivation und

Zielklarheit stärken

• sofort in das Arbeitsumfeld integriert

werden

Vorteile für die Mentoren

• ihre soziale und kommunikative

Kompetenzen trainieren

• frische Ideen und Impulse für die

eigene Arbeit bekommen sowie up-to-

date bleiben

• als erfahrene/ältere Mitarbeiter

Wertschätzung und Akzeptanz erfahren,

indem sie mit der wichtigen Aufgaben

betraut werden, insbesondere jüngere

Mitarbeiter "fit" für die berufliche Zukunft

zu machen

• das eigene Netzwerk zu anderen

Mentoren erweitern und dadurch neue

von Verbindungen profitieren

• ggf. eigene Nachfolge sichern

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Verfahren

Dem unmittelbaren Vorgesetzten ist bekannt, welcher neue Bedienstete seine Tätigkeit auf-

nehmen wird. Entsprechend sucht dieser nach einem aus seiner Sicht geeigneten Mentor als

Startbegleiter.

Zunächst wird die generelle Bereitschaft erfragt. Sinnvoll kann es sein, bereits im Vorfeld

eine bestimmte Person als Startbegleiter (Mentor) zu benennen sowie den Zeitrahmen für

die Einarbeitungsphase zu bestimmen.

Der Mentor kann dem Referat des Mentees angehören und mit den aktuellen Arbeitsaufga-

ben des neuen Bediensteten vertraut sein. Unter Umständen kann aber auch der Austausch

mit einem Mentor aus einem anderen Arbeitsbereich sinnvoll sein.

Der Mentor begleitet den neuen Bediensteten während der ersten sechs Monate und fungiert

somit – neben dem unmittelbaren Vorgesetzten – als direkte Ansprechperson in fachlichen,

organisatorischen wie auch persönlichen Fragen.

Das Mentoring wird vom Mentor neben der eigenen Arbeitstätigkeit umgesetzt. Der unmittel-

bare Vorgesetzte muss die Arbeitsbelastung entsprechend berücksichtigen.

Umsetzungsempfehlungen

Die Arbeitsfelder sind entsprechend den Arbeitsschwerpunkten in den Organisationseinhei-

ten unterschiedlich und der Einsatz eines Mentors muss im Einzelfall entschieden werden.

Learning-on-the-job Angebote (wie z. B. Coaching, Mentoring) sollten zukünftig beispielswei-

se im Rahmen der Führungskräfteentwicklung angeboten werden. Durch eine individuelle

und flexible Begleitung von neuen bzw. angehenden Führungskräften kann im Einzelfall die

Integration und Identifizierung mit der Führungsrolle noch schneller oder nachhaltiger ausge-

staltet werden.

Führungskräfteentwicklung

Coaching

Es kann unter Umständen hilfreich sein, Mentoren durch entsprechende Seminare auf die

Tätigkeit vorzubereiten. Die Teilnahme an solchen speziellen Qualifizierungsmaßnahmen

kann zusätzlich motivationsfördernd wirken.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen

Ein wichtiger Aspekt zur Erhöhung der Arbeitsmotivation stellt neben dem Führungshandeln

die Verbesserungen der Arbeitsbedingungen der Bediensteten dar. Hierunter lassen sich

etwa die Flexibilisierung der Arbeitszeit sowie des Arbeitsortes und das Gesundheitsma-

nagement fassen.

2.1 Flexibilisierung Arbeitszeit/Arbeitsort

Es gibt auch ein Leben neben der Arbeit. Jeder Bedienstete steht in familiärer Verantwor-

tung, hat terminliche Verpflichtungen oder hat seine persönlichen Vorstellungen von einer

Work-Life-Balance. Der individuelle Zeitbedarf variiert dabei häufig in den verschiedenen

Lebensphasen. Es gilt, jeweils passende Antworten zu finden, die die Bedürfnisse des Be-

diensteten mit den Pflichten aus dem Arbeits- bzw. Dienstverhältnis in Einklang bringen. Eine

flexible Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort kann dabei entscheidend helfen. Sie erwei-

tert den organisatorischen Gestaltungsspielraum des Einzelnen, wirkt Stress entgegen und

erhöht die Arbeitszufriedenheit. Darüber hinaus können Flexibilisierungsmodelle dazu beitra-

gen, die aus der Berufsausübung resultierende persönliche Belastung zu reduzieren. Sie

stellen nichtmonetäre Leistungsanreize dar. Da sie oftmals verhindern können, dass die Ar-

beit aufgrund persönlicher Umstände aufgegeben werden muss, wirken sie überdies als In-

strument der Bindung qualifizierten Personals.

a. Flexibilisierung der Arbeitszeit

Inhalte

Arbeitszeitflexibilisierung ermöglicht es den Bediensteten, die zeitliche Lage und Dauer ihrer

Arbeitszeit selbst zu bestimmen. Folgende Modelle kommen im Bereich Verwaltung zur An-

wendung:

Teilzeitbeschäftigung

• Bei einer Teilzeitbeschäftigung wird durch Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und -

nehmer die wöchentliche Arbeitszeit reduziert. Bei Beamten erfolgt die Ermäßigung

durch Bewilligung des Dienstherrn.

Familienpflegezeit

• Im Rahmen der Familienpflegezeit wird die Arbeitszeit über einen Zeitraum von

maximal zwei Jahren auf bis zu 15 Wochenstunden reduziert. Das Gehalt verringert

sich dabei im Verhältnis zur Arbeitszeitverkürzung nur hälftig. Der Vorteilsausgleich

erfolgt nach Beendigung der Familienpflegezeit durch Mehrarbeit.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Ziele

Mit einer flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit können beiderseits Vorteile erzielt werden:

Die Bediensteten erlangen mehr Zeitsouveränität; die Eigenverantwortung bei der Erledigung

und Einteilung der Arbeit wird gestärkt. Private Angelegenheiten (z. B. Kinderbetreuung,

Pflege eines Angehörigen, Wahrnehmung von Terminen bei Behörden, Ärzten etc.) können

deutlich einfacher mit den dienstlichen Erfordernissen in Einklang gebracht werden. Dies

schafft mehr Zufriedenheit.

Die Dienststelle profitiert von stärker motivierten Bediensteten; dies führt auch zu einer Er-

höhung der Produktivität. Durch Gleitzeit können Schwankungen im Arbeitsanfall ohne gro-

ßen Aufwand aufgefangen und ausgeglichen werden – die personellen Ressourcen werden

effizienter genutzt. Bei Sabbatical-Rückkehrern sind häufig eine höhere Kreativität und er-

starkte Leistungsfähigkeit festzustellen.

Regelungen

Die Möglichkeit zur Teilzeitbeschäftigung ergibt sich für Tarifbeschäftigte aus verschiedenen

Vorschriften:

(

interner Link)

Familienpflegezeitgesetz

(FPfZG)

Regelungen zur Teilzeitbeschäftigung für Beamte enthalten:

Sächsisches

Beamtengesetz

(SächsBG)

Gleitende Arbeitszeit

• Bei der gleitenden Arbeitszeit können die Bediensteten innerhalb eines vorgegebenen

Rahmens ihre tägliche Arbeitszeit frei einteilen und den Beginn und das Ende ihrer

Arbeitszeit selbst bestimmen. Für jeden Bediensteten wird ein Arbeitszeitkonto geführt,

auf dem fortlaufend die geleistete Arbeitszeit mit der geschuldeten Arbeitszeit saldiert

wird. Hierdurch entstehen Zeitguthaben oder Zeitschulden, die innerhalb eines

festgelegten Zeitraums (teilweise) ausgeglichen werden müssen.

Sabbatjahr (Sabbatical)

• Das Sabbatjahr (Sabbatical) ist eine besondere Form der Teilzeitbeschäftigung. Es

erfolgt eine vollständige Freistellung für die Dauer von bis zu einem Jahr. Die auf

diesen Zeitraum entfallende Arbeitszeit muss in den vorangegangenen Jahren bzw.

Folgejahren vollständig vor- bzw. nachgearbeitet werden. Der Bedienstete leistet in der

Ansparphase mehr Arbeitsstunden als diejenigen, die Grundlage seiner Vergütung sind.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Arbeitszeitverordnung

(SächsAZVO)

Regelungen zur Ausgestaltung der gleitenden Arbeitszeit in den Behörden der Kultusverwal-

tung enthält die

Rahmendienstvereinbarung

(

in-

terner Link)

Auf deren Grundlage wurden in den Dienststellen örtliche Dienstvereinbarungen geschlos-

sen.

Das Sabbatjahr ist geregelt in §§ 10 Abs. 6, 11 Abs. 2 TV-L, § 97 Abs. 5 SächsBG, § 6a

SächsAZVO.

Verfahren

Der Antrag auf Wechsel in eine Teilzeitbeschäftigung ist bei der personalführenden Dienst-

stelle zu stellen. Im Vorfeld sollte eine Abstimmung mit dem jeweiligen Fachvorgesetzten

erfolgen.

Die Bediensteten sind für die ordnungsgemäße Erfassung der geleisteten Arbeitszeit ver-

antwortlich. Sie nutzen hierfür beim Betreten und Verlassen des Dienstgebäudes das Zeiter-

fassungsterminal.

Umsetzungsempfehlungen

Die Instrumente zur Arbeitszeitflexibilisierung werden unter Beachtung der dienstlichen Er-

fordernisse und unter Berücksichtigung der im Verwaltungsbereich des SMK und auch in

anderen vergleichbaren Geschäftsbereichen insoweit gesammelten Erfahrungen weiterent-

wickelt.

b. Flexibilisierung des Arbeitsortes

Inhalt

Die Flexibilisierung des Arbeitsortes erfolgt durch Ausübung von Telearbeit.

Unter Telearbeit versteht man die auf Informations- und Kommunikationstechnik gestützte

Arbeitstätigkeit, die ausschließlich oder zeitweise an einem außerhalb der Dienststelle lie-

genden Arbeitsplatz erbracht wird. Die Aufgabenverteilung, die Übermittlung der Arbeitser-

gebnisse und die laufende Abstimmung erfolgen dabei insbesondere über Telekommunikati-

onsnetze. Die Arbeitszeit ist in der Regel flexibel gestaltet und hängt im Übrigen von den

internen Absprachen ab. In Telearbeit können nur Tätigkeiten erbracht werden, die nach Art

und Umfang der dienstlichen Aufgaben hierfür geeignet sind. Sie setzt ferner eine eigen-

ständige, selbstverantwortliche Aufgabenerfüllung durch den Bediensteten und damit dessen

persönliche Eignung voraus.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Ziele

Die Vorteile für die Beteiligten entsprechen denen der Arbeitszeitflexibilisierung. Die Attrakti-

vität dieses Instruments für die Bediensteten wird weiter erhöht durch den Wegfall der

Wegezeiten und – sofern einschlägig – der Kraftstoffkosten.

Regelungen

Regelungen zur Ausgestaltung der Telearbeit im Bereich Verwaltung sind enthalten in der

Verfahren

Die Einrichtung eines Telearbeitsplatzes ist beim zuständigen Personalreferat zu beantra-

gen. Im Vorfeld sollte eine Abstimmung mit dem jeweiligen Fachvorgesetzten erfolgen. Vor

Aufnahme der Telearbeit ist eine schriftliche Vereinbarung abzuschließen, in der die Ausge-

staltung im Einzelfall geregelt wird.

Umsetzungsempfehlungen

Analog zur Arbeitszeitflexibilisierung wird auch die Flexibilisierung des Arbeitsortes weiter-

entwickelt.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

2.2 Gesundheitsmanagement

Inhalte

Im Rahmen der Personalentwicklung innerhalb des Verwaltungsbereichs des SMK kommt

dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement eine besondere Bedeutung zu. Gesunde, moti-

vierte Bedienstete bilden eine wichtige Voraussetzung für eine gelingende behördliche Ar-

beit.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement umfasst die Bereiche (1) Arbeits- und Gesund-

heitsschutz, (2) Betriebliches Eingliederungsmanagement und (3) Betriebliche Gesundheits-

förderung.

(1) Arbeits- und Gesundheitsschutz

Die gesetzlich vorgeschriebenen präventiven Maßnahmen und Regelungen dienen der Ver-

hinderung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, diese

umzusetzen; vom Arbeitnehmer sind sie einzuhalten.

Zur Betreuung der Bediensteten im SMK und im LaSuB wurden Fachkräfte für Arbeitssicher-

heit sowie Betriebsärzte bestellt und mit der Umsetzung der gesetzlichen Vorschriften beauf-

tragt. Hierzu gehört auch die Erfassung der psychischen Belastungen der Bediensteten im

Verwaltungsbereich.

Fachkräfte für Arbeitssicherheit und Betriebsärzte beraten die Dienststellenleitungen, in de-

ren Verantwortung die Umsetzung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes erfolgt, zu allen

Fragen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes.

(2) Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) - § 167 SGB IX (vormals § 84 SGB IX)

Die Maßnahmen eines BEM-Verfahrens klären die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit

möglichst überwunden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit

vorgebeugt werden kann.

Sobald ein Bediensteter innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen

oder wiederholt arbeitsunfähig ist, ist der Arbeitgeber verpflichtet – zusammen mit dem zu-

ständigen Personalrat, bei Schwerbehinderten zusätzlich mit der Schwerbehinderten-

vertretung – diesem ein BEM-Verfahren anzubieten. Die Annahme durch den betroffenen

Bediensteten steht diesem frei. Zu jedem BEM-Verfahren kann der Betriebsarzt hinzugezo-

gen werden.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Arbeits- und

Gesundheitsschutz

Betriebliche

Gesundheitsförderung

(BGF)

Betriebliches

Eingliederungs-

management (BEM)

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Zum Vollzug des § 167 SGB IX (vormals § 84 SGB IX) wurden mit den zuständigen Perso-

nalvertretungen entsprechende Dienstvereinbarungen geschlossen.

Seit 2018 erfolgte eine umfassende Änderung des Aufbaus des SGB IX. In diesem Konzept

werden die aktuellen und die alten Normierungen benannt, um einen Übergang bis zur An-

passung der entsprechenden Dienstvereinbarungen zu gewährleisten.

(3) Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Die Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst alle Maßnahmen, die zur Förderung der Ge-

sundheit der Bediensteten und deren gesundheitsbewusstem Verhalten beitragen (Verhal-

tens- und Verhältnisprävention).

Entsprechende Maßnahmen kann der Arbeitgeber anbieten; der Bedienstete kann diese

annehmen. Nach den Regelungen des SGB V werden Krankenkassen verpflichtet, mit ent-

sprechenden Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben insbesondere den Aufbau

und die Stärkung gesundheitsförderlicher Strukturen zu fördern.

Punktuell werden dazu nachfolgende Maßnahmen durchgeführt:

Durchführung von Gesundheitstagen, teilweise unter Einbeziehung des Betriebsarztes

und von Krankenkassen

Nutzung/Integration verschiedener Kampagnen der Unfallkasse Sachsen, z. B. zum The-

ma „Supervision“, „Gesunder Rücken“

Nutzung verschiedener Fortbildungsangebote

a. Führungskräftefortbildungen für den Verwaltungsbereich durch das Fortbildungszentrum

des Sächsischen Staatsministeriums des Innern (FOBiZ), z. B. zum Thema „Instrumente

der Gesundheitsförderung“, „Burnout schon im Vorfeld vermeiden“, „Die Kunst der Moti-

vation“

b. Sonstige Fortbildungsangebote des FOBiZ, z.B. zum Thema „Work-Life-Balance“, „Wie-

dereinstieg ins Berufsleben nach einer Familienpause“, „die letzten Berufsjahre positiv

gestalten“

c. Nutzung von Fortbildungsangeboten der Unfallkasse Sachsen, z.B. „Meine Stimme -

mein wichtigstes Arbeitsmittel“, „Ergonomie im Büro“, „Fit durch den Büroalltag“, „Be-

triebliches Gesundheitsmanagement“

Ziele

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement verfolgt das Ziel, durch gezielte Maßnahmen

sowie eine systematische Organisation, Steuerung und Ausgestaltung betrieblicher Prozesse

gute Rahmenbedingungen zu schaffen, um die Gesundheit, die Arbeitsfähigkeit und -

zufriedenheit der Bediensteten zu erhalten bzw. zu verbessern.

Regelungen

Leitlinie

Gesundheitsmanagement

(

interner

Link)

Handlungsleitfaden

Gesundheitsmanagement

(

interner Link)

Anhang

Handlungsleitfaden

(

interner Link)

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Gesetzliche Grundlagen und Vorschriften sind u. a.

Arbeitsschutzgesetz

(ArbSchG)

Arbeitsstättenverordnung

Eingliederungsmanagement

(

interner

Link)

Dienstvereinbarung

Verwaltungsfachangestell-

Behördlichen

Gesundheitsmanagement

(

interner Link)

(

interner Link)

Verfahren

Die Aufgabe des Gesundheitsmanagements in den vorgenannten Bereichen erfordert ein

enges, konstruktives und vertrauensvolles Zusammenwirken aller Verantwortungsträger.

Gleichfalls sind die im Rahmen des Gesundheitsmanagements getroffenen Regelungen und

Maßnahmen einzuhalten.

Verantwortungsträger im Verwaltungsbereich des SMK sind:

Arbeitgeber/Dienststellenleiter/Führungskräfte,

Stabsstelle für Arbeitsschutz und Gesundheitsmanagement, zugleich Beauftragte des

Arbeitgebers für den Arbeits- und Gesundheitsschutz (LaSuB),

Personalvertretungen,

Schwerbehindertenvertretungen.

Umsetzungsempfehlungen

Während die Handlungsfelder 1 und 2 durch gesetzliche Vorschriften geregelt sind und im

Bereich der Verwaltung entsprechend umgesetzt werden, gilt es, den Bereich der Betriebli-

chen Gesundheitsförderung noch weiter zu gestalten. Die punktuell durchgeführten Maß-

nahmen gilt es auszuwerten, um eine Bedarfsanalyse zu erstellen, daraus verhaltenspräven-

tive Maßnahmen zu generieren und diese gezielt in die einzelnen Bereiche zu integrieren.

Die Einbindung externer Berater in diesen Prozess wird zur Gestaltung eines ganzheitlichen

und nachhaltigen Gesundheitsmanagements angestrebt.

Aufgabe ist es dabei, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen, damit die Bediensteten ihr Leis-

tungspotential ausschöpfen, sich weiterbilden und für ihre Gesundheit sorgen können. Ein

motivierender, wertschätzender Umgang mit den Bediensteten ist dabei eine Voraussetzung

für gutes Gelingen.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

3. Aufstiegsorientierung

Unter Aufstiegsorientierung werden beamten- bzw. tarifrechtlich formalisierte Personalent-

wicklungsinstrumente, wie Aufstiegsmöglichkeiten, (Weiter-)Qualifizierungen, Beförderungen

bzw. Höhergruppierung zusammengefasst. Damit soll eine Steigerung der Kompetenzen

sowie der Motivation erreicht werden, was sowohl dem Einzelnen aber auch dem System zu

Gute kommen kann.

3.1 Aufstieg und Weiterqualifizierung

Inhalte

Durch das Aufstiegsverfahren besteht für Beamte der Laufbahngruppe 1 die Möglichkeit, in

die nächsthöhere Laufbahngruppe zu wechseln, ohne die entsprechenden formalen Ein-

gangsvoraussetzungen, wie z. B. durch Ausbildung zu erfüllen. Die Voraussetzungen für den

Aufstieg sind in § 28 SächsBG, § 24 SächsLVO geregelt.

Bei Tarifbeschäftigten erfolgt die Eingruppierung aufgrund bestimmter Tätigkeiten und Fach-

kenntnisse. Für Tarifbeschäftigte, die über keine einschlägige Verwaltungsausbildung verfü-

gen, besteht die Möglichkeit, sich über die Teilnahme an einem berufsbegleitenden Lehr-

gang für die Übernahme höherwertiger Tätigkeiten zu qualifizieren (Weiterbildung zum Ver-

waltungsfachangestellten bzw. Verwaltungsfachwirt). Die Zulassungsvoraussetzungen für

die Abschlussprüfung im Ausbildungsberuf Verwaltungsfachangestellter sowie für die Fort-

bildungsprüfung zum Verwaltungsfachwirt sind in den jeweiligen Prüfungsordnungen gere-

gelt.

Maßgeblich für das Aufstiegsverfahren der Beamten und die Weiterqualifizierung der Tarif-

beschäftigten ist neben der fachlichen und persönlichen Eignung der Bewerber der dienstli-

che Bedarf. Des Weiteren müssen für den künftigen Einsatz ausreichend Stellen im SMK

bzw. in den nachgeordneten Behörden zur Verfügung stehen.

Ziele

Durch den Aufstieg wird die berufliche Kompetenz der Bediensteten gesteigert und die Ver-

wendungsbreite und Flexibilität gefördert. Beamte der Laufbahngruppe 1 sowie Tarifbeschäf-

tigte, die fachlich und persönlich geeignet sind, die Aufgaben der höheren Laufbahn bzw.

höherwertige Tätigkeiten zu übernehmen, können gezielt gefördert werden, um den Fach-

kräftebedarf abzusichern und damit die Personalgewinnung durch Rekrutierung von Be-

diensteten aus dem Verwaltungsbereich zu befördern.

Regelungen

Verwaltungsfachwirtin

(POVFW)

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

ter/

Verwaltungsfachangestellte

Verfahren

Das Aufstiegsverfahren bietet die Möglichkeit, die berufliche Kompetenz des jeweiligen Be-

diensteten zu steigern. Dazu sollten im Vorfeld Personalentwicklungsgespräche geführt wer-

den, um sicherzustellen, dass der Bedienstete geeignet ist, die Aufgaben der höheren Lauf-

bahn bzw. höherwertige Tätigkeiten zu übernehmen. Um den Bediensteten dann gezielt zu

fördern, bedarf es der Unterstützung der jeweiligen Führungskraft. Die Anträge sind an-

schließend bei der jeweils zuständigen personalverwaltenden Stelle einzureichen.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

3.2 Beförderung

Inhalte

Eine moderne und effiziente Verwaltung erfordert eine gezielte Personalentwicklung. Neben

weiteren monetären und auch nichtmonetären Leistungsanreizen stellt die Beförderung auf

der Grundlage objektiver Beurteilungen das wichtigste Steuerungsinstrument dar.

Zur Vornahme von Beförderungen erscheinen die Maßgaben des SächsBG und der Sächs-

LVO (insb. § 19 Abs. 4) ausreichend. Ein Erfordernis für die Festlegung längerer leistungs-

bezogener Mindestdienstzeiten ist nicht erkennbar. Die Möglichkeit zur Vornahme von Ein-

stellungen im Beförderungsamt (§ 25 Abs. 2 SächsBG) soll bei Vorliegen der Voraussetzun-

gen in Anspruch genommen werden.

Mit den Maßgaben des SächsBG, der SächsLVO und des Personalentwicklungskonzepts für

Führungskräfte der Sächsischen Staatsregierung liegen für den Verwaltungsbereich bereits

ausgearbeitete Beförderungsgrundsätze vor. Darüber hinausgehende Beförderungsgrund-

sätze für den Verwaltungsbereich des SMK aufzustellen, ist mittelfristig anzustreben.

Tarifbeschäftigte sind in der Entgeltgruppe eingruppiert, deren Tätigkeitsmerkmalen der ge-

samten von ihm auszuübenden Tätigkeit entspricht. Die gesamte auszuübende Tätigkeit

entspricht den Tätigkeitsmerkmalen einer Entgeltgruppe, wenn zeitlich mindestens zur Hälfte

Arbeitsvorgänge anfallen, die für sich genommen die Anforderungen eines Tätigkeitsmerk-

mals oder mehrerer Tätigkeitsmerkmale dieser Entgeltgruppe erfüllen. Eine Höhergruppie-

rung ist folglich mit Veränderungen der Arbeitsvorgänge, der Anteile von Arbeitsvorgängen

und der Bewertung der Arbeitsvorgänge hinsichtlich Schwierigkeit und Bedeutung verbun-

den.

Ziele

Beförderungen sind als Leistungsanreize die wichtigsten beamtenrechtlichen Steuerungs-

und Motivationsinstrumente für personalwirtschaftliche Entscheidungen auf der einen und für

die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Beamten auf der anderen Seite. Sie sind

gemäß dem Leistungsgrundsatz differenziert einzusetzen und dienen der Intensivierung der

Personalführung. Die Motivation der Bediensteten wird gefördert und damit die Gesamtleis-

tung im Verwaltungsbereich des Ressorts verbessert. Zugleich werden Motivationsansatz

und Leistungsanforderungen miteinander verbunden. Durch die Beförderungschancen, wel-

che sich qualifizierten Beamten damit eröffnen, wird zugleich ein Anreizsystem für lebens-

langes Lernen geschaffen.

Regelungen

Beförderungen sind nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung vorzunehmen (§ 9

Beamtenstatusgesetz – BeamtStG).

Die Beförderung ist eine Ernennung, durch welche dem Beamten ein anderes Amt mit höhe-

rem Endgrundgehalt übertragen wird (§ 27 Sächsisches Beamtengesetz – SächsBG). Zu

beachten sind dabei die gesetzlichen Festlegungen zu Probezeit, Ämterdurchlauf und Beför-

derungsverboten (§ 27 Abs. 2 bis 5 SächsBG).

Die Sächsische Laufbahnverordnung (SächsLVO) bestimmt Mindeststandards für Beförde-

rungen in allen Laufbahnen. Beförderungen setzen danach Fähigkeiten und fachliche Leis-

tungen voraus, welche die Anforderungen mindestens im Wesentlichen übertreffen. Nur für

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Beförderungen in das erste Beförderungsamt genügen Fähigkeiten und fachliche Leistun-

gen, welche den Anforderungen entsprechen. Mit § 19 Abs. 4 SächsLVO wird zudem eine

Staffelung hinsichtlich zu erbringender Mindestdienstzeiten seit der vorangegangenen Beför-

derung normiert. Weitere Voraussetzungen werden durch das Personalentwicklungskonzept

für Führungskräfte der Sächsischen Staatsregierung aufgestellt.

(

interner Link)

Verfahren

Beamte können befördert werden, wenn sie nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leis-

tung ausgewählt worden sind. Die Auswahlentscheidungen sind regelmäßig auf der Grund-

lage des Gesamturteils dienstlicher Regelbeurteilungen zu treffen. Damit sollen Beförde-

rungsentscheidungen grundsätzlich im Nachgang zu den jeweiligen Regelbeurteilungsrun-

den ergehen.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

3.3 Qualifizierung A 14

Inhalte

Besonders förderungswürdige Beamte der Laufbahngruppe 2, die die Befähigung für die

zweite Einstiegsebene nicht besitzen (ehemals gehobener Dienst), können eine sog. A14-

Qualifizierung absolvieren, deren Bestehen Voraussetzung für ihre Beförderung in ein Amt

der Besoldungsgruppe A 14 ist. Diese ist fachrichtungsbezogen, umfasst mindestens 200

Unterrichtsstunden und schließt mit einer Prüfung ab.

Die A 14 – Qualifizierung ist insbesondere von den Fortbildungen für Führungskräfte gemäß

§ 23 Sächsische Laufbahnverordnung abzugrenzen. Eine wechselseitige Anrechnung von

absolvierten Bildungsmaßnahmen ist dadurch jedoch nicht ausgeschlossen.

Zielgruppen sind:

Beamte der Laufbahngruppe 2, erste Einstiegsebene, Fachrichtung Allgemeine Ver-

waltung,

Beamte der Laufbahngruppe 2, erste Einstiegsebene, Fachrichtung Bildung und Kul-

tur, wenn Sie in der Verwaltung tätig sind,

Ziele

Die Teilnahme an einer A 14 – Qualifizierung bietet den Bediensteten die Möglichkeit, ihre

Fähigkeiten und Kompetenzen zu erweitern und eine weitere Beförderung erreichen zu kön-

nen. Somit werden die Ziele des Personalentwicklungsinstruments

Beförderung

entspre-

chend gespiegelt.

Regelungen

Frauenförderungsgesetz

(

interner Link)

Verfahren

Das SMK hat gemeinsam mit dem Sächsischen Staatsministerium für Wissenschaft und

Kunst die A 14-Qualifizierung für die Fachrichtung Bildung und Kultur konzipiert.

Des Weiteren sind Auswahlkriterien für die Zulassung zur A 14-Qualifizierung in der Fach-

richtung Allgemeine Verwaltung durch das SMK festzulegen.

Die Steuerung der Auswahl geeigneter Bediensteter und die Evaluation des laufenden Ver-

fahrens erfolgt durch das SMK.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

4. Kompetenzerweiterung

Personalentwicklung wird immer zentral mit der Erweiterung von Wissen, Fertigkeiten, Fä-

higkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter verbunden sein. Dies kann sich auf den Tätig-

keitsbeginn, auf die Vorbereitung auf eine neue Tätigkeit oder auf die Begleitung einer länger

ausgeübten aktuellen Tätigkeit beziehen. Neben der klassischen Fort- und Weiterbildung

sind an dieser Stelle auch Rotationen aufgeführt. Diese können der allgemeinen Kompe-

tenzerweiterung dienen oder im Falle des Anstrebens einer Führungsposition auch eine Auf-

stiegsorientierung darstellen. Ein Coaching, welches im Sinne einer Beratung eine entwick-

lungsorientierte Standortbestimmung des persönlichen Führungsstiles darstellt, kann eben-

falls zur Erweiterung der Kompetenzen genutzt werden.

4.1 Fortbildung und Weiterbildung

Inhalte

Das Personalentwicklungskonzept nimmt die Fortbildung und Weiterbildung als lebenslanges

Lernen Erwachsener mit dem Ziel der eigenen Professionalisierung in den Blick.

Gelernt werden kann dabei in formalen, nichtformalen und informellen Lernsituationen. Als

formale Lernsituationen werden im Rahmen des Personalentwicklungskonzepts die Angebo-

te der Fort- und Weiterbildung zusammengefasst, also Lernen, das in einem speziell dafür

dienenden Kontext stattfindet und mit einem Zertifikat, Abschluss o. ä. abschließt. Nichtfor-

males Lernen bezeichnet einen Lernprozess im Rahmen planvoller Tätigkeiten mit einem

Lernziel wie beispielsweise im Rahmen eines Mentoring bei der Einführung neuer Mitarbeiter

oder das Lernen in Netzwerken. Informelles Lernen ist nicht organisiert und kann im Alltag

fast überall stattfinden – am Arbeitsplatz, in der Freizeit, im gesellschaftlichen Umfeld. Er-

gebnisse dieser Lernprozesse fließen in berufliche Kontexte ein und beeinflussen damit die

Professionalisierung.

Fortbildung

beinhaltet alle Maßnahmen und Aktivitäten, die es ermöglichen, sich auf berufli-

che Entwicklungen vorzubereiten, berufliche Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu

erweitern, Entwicklungsprozessen anzupassen oder beruflich aufzusteigen. Diese werden

auf verschiedenen Niveaustufen angeboten.

Für Beamte in der Verwaltung besteht eine Fortbildungsverpflichtung. Die Fortbildungen

werden durch einen Fortbildungsnachweis bestätigt.

Folgende Arten der Fortbildung werden unterschieden:

• vermittelt Einblicke in Theorie und Praxis zukünftiger Aufgaben, bereitet auf

die Ausübung einer neuen Tätigkeit oder die Übernahme einer Funktion vor.

• siehe Kapitel 6.1 Führungskräfteentwicklung

Vorbereitende Fortbildung

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Neben der Fortbildung hat insbesondere in der Kultusverwaltung

Weiterbildung

eine eigen-

ständige Bedeutung. Sie umfasst alle Maßnahmen, die berufsbegleitend im Rahmen einer

Ausbildung an einer Universität oder an einer anderen anerkannten Ausbildungsstätte

durchgeführt werden und zu einem anerkannten wissenschaftlichen bzw. berufsqualifizieren-

den Abschluss nach erfolgreichem Ablegen einer staatlichen Prüfung führen.

Für Tarifbeschäftigte in der Verwaltung, die über keine einschlägige Verwaltungsausbildung

verfügen, besteht die Möglichkeit, sich über die Teilnahme an einem berufsbegleitenden

Lehrgang für die Übernahme höherwertiger Tätigkeiten zu qualifizieren (Weiterbildung zum

Verwaltungsfachangestellten bzw. Verwaltungsfachwirt).

Aufstieg und Weiterqualifizierung

Ziele

Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung sind wesentliche Instrumente der Personalentwick-

lung, die den Bediensteten dabei helfen, den veränderten Leistungsanforderungen zu ent-

sprechen.

In der Verwaltung soll Fort

und Weiterbildung die Bediensteten dabei unterstützen, qualifi-

ziert, sach- und fachkundig sowie service- und bürgerorientiert zu arbeiten.

Der besonderen Rolle, die Führungskräften in der Verwaltung bei Veränderungsprozessen

zukommt, wird durch eine Vielzahl von Führungskräftefortbildungen Rechnung getragen.

(

interner Link)

Regelungen

(

interner Link)

• begleitet Bedienstete der Kultusverwaltung in der Regel in den ersten

Monaten nach Aufnahme einer neuen Tätigkeit oder Übernahme einer

Führungsaufgabe.

• Im Rahmen der Führungskräftequalifizierung Phase 3 durchlaufen alle

erstmalig von der Schule in die Schulaufsicht abgeordneten bzw. versetzen

Bediensteten die „Qualifizierung der neuen Referenten der Schulaufsicht des

Kultusressorts“.

Einführende Fortbildung

• unterstützt den Erhalt, die Aktualisierung, die Anpassung und

Weiterentwicklung der vorhandenen beruflichen Kompetenzen im Sinne des

lebenslangen Lernens.

• ressortübergreifende Fortbildungen am Fortbildungszentrum des

Sächsischen Staatsministeriums des Innern

Begleitende Fortbildung

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Verfahren

Der individuelle Fortbildungsbedarf wird auf der Grundlage der Anforderungen der derzeiti-

gen Stelle – oder bei bevorstehendem Stellenwechsel – der zukünftigen Stelle ermittelt.

Anforderungsprofile

Persönliche Interessen des Einzelnen fließen dabei ebenso wie die Einschätzung des jewei-

ligen Vorgesetzten und die Erfordernisse der Behörde ein.

Das jährliche Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist eine Gelegenheit, den Fort- und Weiter-

bildungsbedarf zu thematisieren und die Teilnahme an entsprechenden Maßnahmen zu ver-

einbaren.

Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

Die Anmeldungen erfolgen auf dem Dienstweg, in den Behörden zudem über die Fortbil-

dungsbeauftragten.

Umsetzungsempfehlungen

Im Sinne einer strategischen Planung von Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung sollte es

in jeder Behörde ein Fortbildungskonzept geben. Ausgehend vom gegenwärtigen Entwick-

lungsstand hinsichtlich der vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter und den gestellten

Anforderungen, werden in einem Fortbildungskonzept Entwicklungsziele, d. h. angestrebte

zukünftige Kompetenzen, aufgeführt. Zudem werden Fortbildungsmaßnahmen zum Errei-

chen dieser Entwicklungsziele dokumentiert, sodass einzuleitende Schritte ersichtlich wer-

den. Ferner werden die Verantwortlichkeiten sowie eine Zeitschiene zur Umsetzung der er-

forderlichen Maßnahmen festgelegt.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

4.2 Coaching

Inhalte

Coaching ist ein individuelles, zeitlich befristetes, ziel- und lösungsorientiertes Beratungsan-

gebot, bei dem ein professioneller Coach einen Coachee bei der Lösung von Problemen

unterstützt, ohne ihm die Entscheidung abzunehmen.

Coaching beruht auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Alle Details des Coaching-Prozesses

werden streng vertraulich behandelt.

Im Verwaltungsbereich des SMK wird Coaching insbesondere Führungskräften der Kultus-

verwaltung ermöglicht.

Coaching kann in verschiedenen beruflichen Situationen eine wirksame Unterstützung bie-

ten, beispielsweise:

vor dem Treffen einer wichtigen Entscheidung,

zur Standortbestimmung des beruflichen Handelns,

in Vorbereitung auf eine neue Funktion oder an einem neuen Arbeitsplatz,

Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter

beim Analysieren komplexer und schwieriger Situationen im Arbeitsumfeld und dem

Finden von Lösungsstrategien,

zum Reflektieren der Führungsrolle,

Führungskräfteentwicklung

bei der Suche nach der Balance zwischen Beruf und Familie.

Gesundheitsmanagement

Ziele

Das Coaching-Angebot verfolgt das Ziel, den Führungskräften ein Instrument zur persön-

lichen Weiterentwicklung im beruflichen Umfeld zur Verfügung zu stellen. Mit dem Coaching

werden Hilfe zur Selbsthilfe gegeben und Eigenverantwortung und Selbstreflexionsvermögen

gefördert.

Es dient der Reflexion der eigenen Rolle und der Arbeits- und Führungsprinzipien, der Ent-

wicklung der Problemlösungskompetenz und damit der besseren Ausprägung von professio-

neller Exzellenz.

Verfahren

Die Inanspruchnahme des Coaching ist freiwillig. Coaching kann nicht von vorgesetzter Stel-

le „angeordnet“ werden, sondern erfolgt auf Wunsch bzw. mit Zustimmung des Coachee.

Führungskräfte der Verwaltung wenden sich mit ihrem Coachingwunsch an das Personalre-

ferat ihrer Behörde. Dieses vermittelt gemeinsam mit dem Fortbildungszentrum (FoBiZ) des

Staatsministeriums des Innern (SMI) einen geeigneten Coach. Dem Coachee wird vom

FoBiZ eine Liste mit möglichen Coachs mit der Bitte übermittelt, einen oder zwei Coachs

auszuwählen, die potenziell in Frage kämen. Anschließend finden Vorgespräche statt.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

4.3 Rotation

Inhalte

Im Rahmen von Rotationen zum Zwecke der Personalentwicklung wechseln Bedienstete

ihren Arbeitsplatz im Rahmen eines systematischen, zielgerichteten Austausches innerhalb

einer Organisationseinheit, einer Behörde, zwischen einzelnen Behördenebenen bzw. zwi-

schen den Ressorts.

Zielgruppen sind sowohl Bedienstete, die bereits über fünf Jahre denselben Aufgabenbe-

reich wahrnehmen, als auch Führungskräfte.

Ziele

Durch systematische, zielgerichtete Rotationen sollen die Bediensteten ein möglichst breites

Spektrum der Aufgabenfelder des Geschäftsbereiches auf verschiedenen Dienstposten und

auf verschiedenen Ebenen kennen lernen. Insbesondere sollte ein gegenseitiger Austausch

zwischen dem Verwaltungs- und Schulbereich gefördert werden. Rotationen bedeuten auch,

dass ein geregelter Personalaustausch zwischen den Ressorts erfolgt.

Mit jeder Rotation erhöhen sich Einsatz- und Verwendungsmöglichkeiten, was wiederum ein

Mehr an Flexibilität zur Folge hat. Den Bediensteten soll ein Anreichern von Kompetenzen

und Qualifikationen, das heißt die Erlangung von Querschnittskompetenz ermöglicht werden.

Dazu gehört insbesondere die Fähigkeit, in größeren Zusammenhängen und interdisziplinär

zu denken.

Der mit einer langandauernden einseitigen Verwendung verbundenen Gefahr der "Betriebs-

blindheit" und nachlassenden Innovationsbereitschaft soll vorgebeugt, die Qualität der Arbeit

damit gesichert werden. Behördeninterne und behördenübergreifende Arbeitsplatzwechsel

tragen dazu bei, amts- und behördenbezogene Denk- und Sichtweisen zu überwinden und

ein "unternehmensbezogenes Denken" zu entwickeln. Nicht zuletzt eröffnen Arbeitsplatz-

wechsel den Bediensteten die Möglichkeit, ihre individuellen Entwicklungs- und Karriere-

chancen zu verbessern. Dadurch werden auch Motivation und Arbeitszufriedenheit gesichert

und verbessert.

Rotation ist für die Bediensteten im Verwaltungsbereich zudem eine unabdingbare Voraus-

setzung zur Erfüllung der Maßgaben nach dem Personalentwicklungskonzept für Führungs-

kräfte der Sächsischen Staatsregierung.

Im Übrigen dient eine regelmäßige Rotation auch der präventiven Korruptionsbekämpfung in

korruptionsgefährdeten Bereichen.

Regelungen

Die Konzeption zur Qualifizierung schulischer Führungskräfte regelt die Teilnahme aller

erstmalig von der Schule in die Schulaufsicht abgeordneter bzw. versetzter Bediensteter an

der „Qualifizierung der neuen Referenten der Schulaufsicht des Kultusressorts“.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Verfahren

Einsätze auf anderen Dienstposten sind im Zusammenspiel mit anderen Instrumenten der

Personalentwicklung, insbesondere dem

Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

und vorberei-

tender bzw. begleitender

Fortbildung

, stets individuell zu prüfen und zu fördern. Sie sind ein

fester Bestandteil der

strategischen Personalentwicklungsgespräche

und bei der Entschei-

dung über weitere Beförderungen bzw. Übertragung höherwertiger Tätigkeiten zu berück-

sichtigen. Rotationen werden über die jeweils zuständigen Personalreferate und im Fall von

Rotationen zwischen den Ressorts über das Personalreferat im SMK gesteuert.

Eine Rotation der Bediensteten innerhalb einer Organisationseinheit oder einer Behörde soll-

te unter Berücksichtigung von § 12 Absatz 5 Satz 1 Sächsisches Frauenförderungsgesetz

sowie der Funktionsstabilität/Aufgabenerfüllung grundsätzlich alle fünf Jahre erfolgen.

Umsetzungsempfehlungen

Rotationen sind für eine Vielzahl von Bediensteten sinnvoll und fördern die Herstellung einer

Verwendungsbreite- und -tiefe. Rotationen dürfen nicht zu Lasten der Funktionsstabili-

tät/Aufgabenerfüllung gehen (Primat der Funktionsfähigkeit). Sie sind nicht vom Dienstalter

abhängig und berücksichtigen die Lebensumstände des Bediensteten. Zu berücksichtigen ist

zudem eine Verweildauer in der Regel von nicht unter zwei Jahren.

Rotationen können auch in Form mehrjähriger Abordnungen erfolgen. Es ist anzustreben,

diese mit einer verlässlichen Abordnungsregelung und einer möglichen Entwicklungsper-

spektive zu verbinden.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

5. Feedbackorientierung

Für die persönliche Weiterentwicklung ist die Rückmeldung durch den Vorgesetzten uner-

lässlich, um den individuellen Entwicklungsbedarf beim Abgleich des Selbstbildes mit dem

Fremdbild zu ermitteln. Neben einem ständig wiederkehrenden, eher informellen Feedback

durch die Vorgesetzten im Berufsalltag, sind dafür zwei formalisierte Instrumente vorhanden:

Die Beurteilung und das Mitarbeiter-Vorgesetzen-Gespräch.

5.1 Beurteilung

Inhalte

Die dienstliche Beurteilung besteht aus einer differenzierten Bewertung der in der Vergan-

genheit erzielten Arbeitsergebnisse und des dabei beobachteten Verhaltens (sog. Leistungs-

beurteilung) sowie einer hierauf aufbauenden Einschätzung des zukünftigen Entwicklungspo-

tenzials der Bediensteten (sog. Befähigungseinschätzung). Es werden Eignung, Befähigung

und fachliche Leistung des Bediensteten bewertet.

Die Einschätzung der Eignung ist eine im Wesentlichen prognostische Feststellung. Es wird

vorausschauend bewertet, wie der Bedienstete angesichts seiner jetzigen Befähigung und

seiner bisherigen fachlichen Leistungen künftig eingesetzt werden soll und wie er sich in der

Folgezeit voraussichtlich bewähren wird.

Bei der Befähigung werden die im dienstlichen Umgang gezeigten Fähigkeiten und Kennt-

nisse eingeschätzt.

Die Würdigung der fachlichen Leistung zielt auf die qualitative und quantitative Bewertung

der dem Bediensteten zurechenbaren Arbeitsergebnisse an Hand der Anforderungen der

ausgeübten Tätigkeit ab.

Für die unter den Gesichtspunkten der Personalentwicklung zu treffende Feststellung, ob ein

Bediensteter geeignet ist, künftig eine andersartige oder höherwertige Aufgabe wahrzu-

nehmen, tritt neben die Leistungsbewertung die Befähigungseinschätzung, die von den Be-

urteilern losgelöst von den ermittelten Leistungsergebnissen zu erstellen ist. Diese Befähi-

gungseinschätzung hat insbesondere dann erhöhten Aussagewert, wenn vorhandene Fähig-

keiten und Begabungen auf dem derzeit eingenommenen Arbeitsplatz nicht zur vollen Entfal-

tung gelangen.

Die Beurteilung ist deshalb mehr als eine Standortbestimmung für die Betroffenen; insbe-

sondere die Befähigungseinschätzung ist Grundlage der individuellen Verwendungsplanung

und Ansatzpunkt für die zielgenaue Nachbesetzung freiwerdender Stellen. In dieser Funktion

wird sie ergänzt und unterstützt durch das jährliche Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch.

Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

Ziele

Eine leistungsfähige Verwaltung erfordert eine gezielte Personalplanung und Personalent-

wicklung, um den bestmöglichen Einsatz aller Bediensteten entsprechend ihrer individuellen

Eignung, Befähigung und fachlichen Leistung zu ermöglichen.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Dienstliche Beurteilungen zielen im Wesentlichen darauf ab, ein aussagekräftiges, objektives

und vergleichbares Bild der Leistung und Befähigung der Bediensteten zu gewinnen. Sie

dienen als Grundlage für transparente, personen- und sachgerechte Personalentscheidun-

gen und sind ein unerlässliches Hilfsmittel für die Personalführung sowie Maßnahmen der

Personalentwicklung. Die Beurteilung soll zum einen die bestmögliche Verwendung des Be-

diensteten sichern. Zum anderen stellt sie jedoch auch und vor allem das Hauptkriterium für

die Bestenauslese im Hinblick auf die Übertragung von Beförderungs- bzw. höherwertigen

Dienstposten und die Beförderung bzw. Höhergruppierung dar. Beurteilungen dienen somit

Einsatz-, Auslese- und Förderungszwecken.

Regelungen

Beurteilungsverordnung

(Verwaltungsvorschrift

Beurteilungsverordnung

–

SächsBeurtVO-VwV-SMK)

(

interner Link)

Verfahren

Für

Beamte

sind als dienstliche Beurteilungen die Regelbeurteilung, die Anlassbeurteilung

und die Probezeitbeurteilung vorgesehen.

Bei der Regelbeurteilung werden Beamte in regelmäßigen Zeitabständen (alle drei Jahre) zu

festen Stichtagen nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung beurteilt. Die Beurtei-

lung sollte fristgerecht zum Beurteilungsstichtag eröffnet werden. Die Probezeitbeurteilung ist

für Beamte auf Probe spätestens drei Monate vor dem Ablauf der Regelprobezeit zu erstel-

len.

Eine Anlassbeurteilung ist nur zu erstellen bei einer Entscheidung über eine Beförderung

oder die Übertragung von Dienstaufgaben eines höherwertigen Amtes, wenn der Beamte an

der letzten Regelbeurteilung nicht teilgenommen hat oder im Rahmen eines Auswahlver-

fahrens, wenn die letzte Regelbeurteilung des Beamten im Verhältnis zu den Beurteilungen

der Mitbewerber nicht mehr vergleichbar ist.

Tarifbeschäftigte

werden im Verwaltungsbereich des SMK auf der Grundlage einer

Dienstvereinbarung zwischen dem Sächsischen Staatsministeriums für Kultus und dem

Hauptpersonalrat Verwaltung ebenfalls dienstlich beurteilt. Allerdings findet die Regelbeurtei-

lung nur auf Antrag des Bediensteten statt. Eine Anlassbeurteilung kann auf Antrag des Be-

diensteten erstellt werden oder bei Vorliegen eines besonderen dienstlichen Bedürfnisses,

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

so zum Beispiel vor der Auswahlentscheidung zur Übertragung einer höherwertigen Tätig-

keit. Eine Probezeitbeurteilung wird nicht durchgeführt. Stattdessen wird eine Probezeitein-

schätzung erstellt, die der Feststellung der tarifrechtlichen Probezeitbewährung im Sinne von

§ 2 Abs. 4 TV-L dient.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

5.2 Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

Inhalte

Gespräche zwischen Vorgesetzten und Bediensteten finden häufig statt. Sie basieren jedoch

zumeist auf konkreten aktuellen Anlässen – und bezwecken demgemäß auch regelmäßig,

kurzfristige Ergebnisse zu erzielen. Das institutionalisierte Mitarbeiter-Vorgesetzten-

Gespräch als Instrument der Personalentwicklung ist demgegenüber langfristig und zu-

kunftsorientiert ausgerichtet. Es ist ein wesentliches Element einer zielorientierten Zusam-

menarbeit und eines kooperativ verstandenen Führungsstils und bildet die Grundlage für

andere Instrumente der Personalentwicklung. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch findet

in der Regel einmal jährlich statt; es ist abzugrenzen vom Erörterungsgespräch, das im Zuge

des Beurteilungsverfahrens geführt wird.

Beurteilung

Grundsätzlich können in einem Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch sämtliche, die Zusam-

menarbeit betreffenden Themen besprochen werden. Im Interesse einer im Geschäftsbe-

reich einheitlichen Auslegung des Begriffs „Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch“ sollte das

Gespräch jedoch mindestens folgende Schwerpunktbereiche umfassen:

Aufgaben, Aufgabenerfüllung und Arbeitsumfeld,

Führung und Zusammenarbeit,

Veränderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Das Gespräch kann im Abschluss einer – von den Gesprächspartnern vertraulich zu behan-

delnden – Zielvereinbarung münden. In dieser werden konkrete, in die Zukunft gerichtete

Ziele/Maßnahmen sowohl für den Bediensteten als auch für den Vorgesetzten formuliert. Die

Zielvereinbarung bildet die Grundlage der Erfolgskontrolle im Zuge eines späteren Mitarbei-

ter-Vorgesetzten-Gesprächs.

Ziele

Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch dient der wechselseitigen Rückmeldung hinsichtlich

der erlebten Arbeitsbedingungen, -beziehungen und -inhalte. Es ermöglicht den Gesprächs-

partnern, für die Zeit seit dem letzten Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Bilanz zu ziehen –

und auf dieser Basis Optimierungen anzustreben.

Der Dialog „auf Augenhöhe“ fördert zudem eine konstruktive, vertrauensbildende Kommuni-

kation zwischen dem Bediensteten und Vorgesetzten. Dies schließt eine Rückmeldung

(„Feedback“) zu den Arbeitsergebnissen und dem Leistungsverhalten des Bediensteten

durch den Vorgesetzten ebenso ein wie eine Einschätzung des Führungsverhaltens durch

den Bediensteten.

Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch bietet die Gelegenheit, Arbeitsabläufe und -

organisation zu erörtern und gemeinsam Verbesserungen zu erarbeiten. Die Möglichkeit,

eigene Ideen und Vorschläge einbringen zu können, trägt dazu bei, dass sich der Bedienste-

te stärker mit seiner Tätigkeit identifiziert; erhöhtes Engagement und erhöhte Motivation sind

die Folge.

Zudem dient das Gespräch dazu, Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten für den Bedienste-

ten aufzuzeigen.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch soll Klarheit und Sicherheit in der Arbeitssituation

schaffen, die Arbeitszufriedenheit erhöhen und somit zu einem besseren Arbeitsergebnis

beitragen.

Regelungen

Gemäß Ziffer V Nummer 16 Verwaltungsvorschrift der Sächsischen Staatsregierung zur Re-

gelung des Dienstbetriebes für die Behörden des Freistaates Sachsen (VwV Dienstordnung)

vom 6. September 2010 soll mindestens einmal jährlich ein Mitarbeiter-Vorgesetzten-

Gespräch stattfinden. Das Ergebnis dieses Gesprächs kann danach in einer Zielvereinba-

rung festgehalten werden.

Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

Verfahren

Hinweise zur inhaltlichen Ausgestaltung sowie zur Vorbereitung und Durchführung von Mit-

arbeiter-Vorgesetzten-Gesprächen enthält der

Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-

Gespräch mit Zielvereinbarungen

. Der Leitfaden stellt eine Orientierungs- und Handlungs-

hilfe für die Gesprächspartner dar.

Leitfaden

für

das

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

6. Übergreifende Handlungsfelder

Neben konkreten Personalentwicklungsinstrumenten gibt es übergreifende Handlungsfelder

der Personalentwicklung, wie die Führungskräfteentwicklung, die Frauenförderung und die

Förderung der Inklusion schwerbehinderter Menschen, welche es in der Umsetzung dieses

Personalentwicklungskonzeptes weiter zu konkretisieren gilt.

6.1 Führungskräfteentwicklung

Inhalte

Führungskräfte haben entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung einer Organisation bzw.

Organisationseinheit. Führungskräfte sind wichtige Träger der Personalentwicklung vor Ort.

Um langfristig den Bedarf an geeigneten Führungskräften zu sichern, sind folglich die für

eine Führungstätigkeit benötigten Kompetenzen und Haltungen bei Bediensteten zu identifi-

zieren, zu entwickeln und zu begleiten.

Die Entwicklung von Führungskompetenzen sollte durch institutionelle Rahmensetzungen

unterstützt werden. Dazu gehören ein gemeinsames Verständnis von wichtigen Führungs-

kompetenzen sowie ein systemisches Verantwortungsbewusstsein für Führungskräfteent-

wicklung über die eigene Einrichtung oder Organisationseinheit hinaus.

Aufgrund der Unterrepräsentanz von weiblichen Führungskräften auf oberen Leitungspositi-

onen im Verwaltungsbereich ist die Förderung von Frauen im Führungsbereich von besonde-

rer Bedeutung.

Führungskräfteentwicklung obliegt nicht allein der personalverantwortlichen Dienststelle,

vielmehr kommt dem Bediensteten eine aktive Rolle zu.

Die Führungskräfte der Kultusverwaltung, die mit der Führungskräfteentwicklung in den Blick

genommen werden, sind Abteilungsleiter und Referatsleiter des Kultusministeriums sowie

die obere Leitungsebene (Präsident, Vizepräsident, Direktor), Standortleiterleiter, Abteilungs-

leiter und Referatsleiter in nachgeordneten Einrichtungen (LaSuB, SLpB).

Führungskräfteentwicklung ist ein Teil von Personalentwicklung. Sie hat die Entwicklung und

Förderung von Leistungsträgern im Blick und vereint die Interessen von Bediensteten und

Arbeitgeber.

Führungskräfteentwicklung unterscheidet folgende

Zielgruppen

Nachwuchsführungskräfte = zukünftige Führungskräfte

Neue Führungskräfte = Führungskräfte, die neu in der Funktion sind;

Erfahrene Führungskräfte = Führungskräfte, die langjährig in der Funktion tätig sind.

Um effizient und effektiv handeln zu können, strategisch weitblickend zu arbeiten, die Priori-

täten richtig zu setzen, benötigen Führungskräfte entsprechende Kompetenzen, Persönlich-

keitseigenschaften, Haltungen, Bewusstsein um die eigenen Kompetenzen und die Fähigkeit

zur Selbstreflexion. Die tätigkeitsbezogenen Kompetenzen in der Schulverwaltung beziehen

sich auf die Bereiche Organisation und Verwaltung, Qualitätsmanagement, Kooperation und

Repräsentation, Personalmanagement.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Anforderungsprofile

Kompetenzen können durch Personalentwicklungsmaßnahmen wie Fortbildungen, Beglei-

tung am Arbeitsplatz und Unterstützung von Netzwerkbildung gezielt gefördert werden.

Ziele

Die jetzigen Führungskräfte in der Kultusverwaltung werden altersbedingt sukzessive in den

Ruhestand gehen. Eine langfristige, systematische und abgestimmte Führungskräfteentwick-

lung sichert die Besetzung der Führungspositionen mit geeigneten Nachwuchsführungskräf-

ten in einem transparenten Verfahren. Dabei werden allen Bediensteten optimale Entwick-

lungsmöglichkeiten geboten.

Führungskräfteentwicklung verfolgt auch die Ziele, Führungskräfte, die neu in ihrer Funktion

sind, in den ersten Monaten zu begleiten und die Amtsübernahme zu erleichtern sowie lang-

jährig erfahrene Führungskräfte zu motivieren, berufsbegleitend zu professionalisieren und

ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten.

Einführung und Einarbeitung neuer Bediensteter

Mentoring

Coaching

Regelungen

Führungskräfte in der Kultusverwaltung verfügen entsprechend den konkreten Aufgaben

über ein abgeschlossenes Hochschulstudium vorzugsweise der Sozialwissenschaft,

Rechtswissenschaft oder Qualifizierung in entsprechender Fachrichtung.

Verfahren

Führungskräftegewinnung

Zu den Aufgaben jeder Führungskraft gehört die Förderung des Führungskräftenachwuch-

ses. Es geht darum, geeignete interessierte Bedienstete zu identifizieren und Erwartungen

und Interessen des Bediensteten mit möglichen Perspektiven abzugleichen. Darüber hinaus

sollte in Gesprächen die Frage in den Blick genommen werden, ob es bei der beruflichen

Weiterentwicklung um einen Positionswechsel zur Führungskraft (vertikale Entwicklung) oder

eine Fachkarriere - auch im Bereich Beratung - (horizontale Entwicklung) gehen sollte.

Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein geeignetes Instrument, beidseitige Erwartun-

gen abzugleichen.

Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Entwicklung von Nachwuchsführungskräften

Auf dem Weg zur Führungskraft bedarf es eines Professionalisierungsprozesses, bei dem

handlungsrelevante Kompetenzen für eine Führungsposition entwickelt werden sollen.

Es stehen u. a. folgende Maßnahmen/Instrumente zur Verfügung:

Zusätzliche Beratungsgespräche (Personalentwicklungsgespräche) – über das

jährliche Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch hinaus – zur Thematisierung von

Stärken/Schwächen und Vereinbarungen zu weiteren Entwicklungsschritten sowie

konkreten Maßnahmen. In regelmäßigen Gesprächen der Personalverantwortli-

chen

werden Personalentwicklungsmaßnahmen, die über die eigene Organisati-

onseinheit hinausgehen, thematisiert (beispielsweise Rotationen, um eine andere

Perspektive kennenzulernen).

Strategische Personalplanungsgespräche

Neben dem Erwerb professionsspezifischen Wissens in Fortbildungen (Angebote

des Fortbildungszentrums) oder im eigenverantwortlichen Literaturstudium bedarf

es der Schaffung von Erprobungssituationen im Alltag (z. B. Leitung von Projekt-

und Arbeitsgruppen) sowie einer Begleitung durch den Vorgesetzten. Diese bein-

haltet ein regelmäßiges Feedback durch den Vorgesetzten sowie die kritische

Selbstreflexion.

Fortbildung und Weiterbildung

Eignung, Befähigung und fachliche Leistung auf der Grundlage einer Leistungs-

beurteilung bilden die zentrale Grundlage für die Auswahl, Übertragung einer

Funktionsstelle und Beförderung. Die Zuerkennung der Eignung als Führungskraft

erfolgt teilweise über ein Assessment-Center.

Beurteilung

Entwicklung neuer Führungskräfte

Für Bedienstete, die erstmalig eine Führungsposition übernehmen, stehen bedarfsgerechte

und individuelle Personalentwicklungsinstrumente zur Verfügung. So können Fortbildungen,

die Möglichkeit einer individuellen Beratung durch Coaching oder auch Personalentwick-

lungsgespräche in Anspruch genommen werden, damit Führungskräften von Beginn an ihren

fachlichen und führungsbezogenen Aufgaben motiviert und kompetent nachgehen können.

Fortbildung und Weiterbildung

Coaching

Strategische Personalentwicklungsgespräche

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Entwicklung langjähriger Führungskräfte

Auch langjährig erfahrene Führungskräfte müssen mit der rasanten Entwicklung von Gesell-

schaft und Arbeitsumfeld Schritt halten. Führungskräfteentwicklung verfolgt in diesem Kon-

text auch das Ziel, eine gelingende Kommunikation über die verschiedenen Hierarchieebe-

nen und Einrichtungen hinweg zu fördern.

(UN-Behindertenrechtskonvention

Führungskräftequalifizierung

Dafür steht eine Vielzahl von Fortbildungsangeboten zur Verfügung.

Fortbildung und Weiterbildung

Im Bereich der in der Verwaltung tätigen Beamten, die eine Führungsfunktion übernehmen,

absolvieren eine Führungskräftefortbildung nach § 23 SächsLVO. Darüber hinaus steht

sämtlichen Führungskräften das umfassende Fortbildungsangebot des Fortbildungszentrums

des SMI offen.

Maßnahmen wie Rotationen tragen zudem zur persönlichen Entwicklung als Führungskraft

bei.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

6.2 Frauenförderung

Inhalte

Die gezielte berufliche Förderung von Frauen, die Durchsetzung des Gleichstellungs- und

Gleichbehandlungsgebots von Frauen und Männern sowie gleiche Chancen einer berufli-

chen Entwicklung sind durchgängige Leitprinzipien des SMK.

Ziele

Der demographische Wandel sowie dessen Auswirkungen auf die Arbeitswelt erfordern um-

setzbare Maßnahmen zur beruflichen Förderung von Frauen. Das heißt konkret vorhandene

Benachteiligungen von Frauen abzubauen und die Frauenförderung stärker in den Fokus

unseres Handelns zu rücken. Hierbei sind vor allem die Führungskräfte gefragt.

In obersten Leitungsfunktionen sind Frauen bei uns im Haus noch immer stark unterreprä-

sentiert. Dies ist auf eine Vielzahl von Ursachen zurückzuführen und bedarf einer kontinuier-

lichen ressortspezifischen Förderung weiblicher Bediensteter. Die Vereinbarkeit von Familie

und Beruf muss dabei besondere Beachtung finden, um auch Frauen den Schritt zur Über-

nahme von Führungsverantwortung zu erleichtern.

Regelungen

Grundlagen für die Frauenförderung im Geschäftsbereich des SMK sind:

Frauenförderungsgesetz

(

interner Link)

Verfahren

Jede einen Stellenplan bewirtschaftende Dienststelle ist verpflichtet, jeweils für den Zeitraum

von vier Jahren einen Frauenförderplan zu erstellen. Dieser ist Instrument zur Personal-

planung und Personalentwicklung. Er muss die derzeitige Situation der weiblichen Bediens-

teten beschreiben, die erfolgte Förderung der Frauen in den einzelnen Bereichen auswerten

und insbesondere zur Erhöhung des Frauenanteils Maßnahmen zur Durchsetzung notwen-

diger personeller und organisatorischer Verbesserungen im Rahmen von Zielvorgaben und

eines zeitlichen Stufenplanes entwickeln (§ 4 SächsFFG).

Der Frauenförderplan ist ein wesentliches Element der Frauenförderung. Er hat zuvorderst

zum Ziel, die tatsächliche Gleichstellung von Frauen und Männern in allen Handlungsberei-

chen in den jeweiligen Behörden zu forcieren. Zudem sollen die Präsenz von Frauen insbe-

sondere in Führungsfunktionen erhöht und weitere Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Fami-

lie und Beruf entwickelt werden.

Frauenförderplan

des

SMK

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Umsetzungsempfehlungen

In den einzelnen Dienststellen des Geschäftsbereiches des SMK ist die Wirksamkeit der

Maßnahmen nur gesichert, wenn sie auf der Grundlage der spezifischen Ergebnisse der

Bedienstetenstrukturen berücksichtigt werden. Die Frauenförderpläne für den nachgeordne-

ten Bereich des SMK sind durch die jeweiligen personalverwaltenden Dienststellen unter

Beteiligung der Frauenbeauftragten vor Ort zu erstellen.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

6.3 Förderung der Inklusion schwerbehinderter Menschen

Inhalte

Menschen mit Behinderungen und Menschen, die von Behinderung bedroht sind, sind in

besonderem Maße auf den Schutz und die Solidarität der Gesellschaft angewiesen.

Vor allem die Regelungen des Neunten Buches des Sozialgesetzbuches – Rehabilitation

und Teilhabe behinderter Menschen (SGB IX) – gewährleisten diesen Schutz. Hiernach hat

der öffentliche Arbeitgeber gegenüber schwerbehinderten Menschen eine besondere Für-

sorge- und Förderungspflicht, diese in den Ausbildungs- und Arbeitsprozess einzugliedern

und zu fördern. Soweit der Begriff „Schwerbehinderter“ verwendet wird, bezieht er sich auf

den Personenkreis der schwerbehinderten und diesen gleichgestellten behinderten Men-

schen. Seit 2018 erfolgte eine umfassende Änderung des Aufbaus des SGB IX. In diesem

Konzept werden die aktuellen und die alten Normierungen benannt, um einen Übergang bis

zur Anpassung der entsprechenden Dienstvereinbarungen zu gewährleisten.

Im Rahmen der Personalentwicklung innerhalb des Verwaltungsbereiches des SMK kommt

der Inklusion von Menschen mit Behinderungen sowie der Entwicklung von speziell für die-

sen Personenkreis geeigneten Personalmaßnahmen eine besondere Bedeutung zu.

Ziele

Ziel ist es, die sich aus der Behinderung ergebenden Nachteile auszugleichen, um dem je-

weiligen schwerbehinderten Bediensteten mit gleichen Rechten und Pflichten sowie Chan-

cen und Entwicklungsmöglichkeiten am Arbeitsleben teilhaben zu lassen. Gleichfalls sollen

Leistungsfähigkeit, Motivation sowie berufliche Entwicklung nachhaltig gefördert werden.

Dies bedeutet, dass Maßnahmen zur beruflichen Inklusion oder Prävention dort eingesetzt

werden, wo sich Behinderung auswirkt. Im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften sind dabei

alle Möglichkeiten der Personalentwicklung zu nutzen.

Wesentliche Grundvoraussetzung für das Gelingen von Inklusion sind Aufgeschlossenheit

und Verständnis für die Belange schwerbehinderter Menschen sowie eine enge vertrauens-

volle Zusammenarbeit aller am Inklusionsprozess Beteiligten.

Regelungen

Um vorgenannten Zielen und der besonderen sozialpolitischen Verantwortung Rechnung zu

tragen, haben das SMK, die Hauptpersonalräte und die Hauptschwerbehindertenvertretun-

gen in Zusammenarbeit mit den Beauftragten des Arbeitgebers für Angelegenheiten schwer-

behinderter Menschen verbindliche Inklusionsvereinbarungen im Sinne des § 166 SGB IX

(vormals § 83 SGB IX) getroffen.

Die Vereinbarungen enthalten u. a. Regelungen zu Personalmaßnahmen, Arbeitsplatz-

gestaltung und Gestaltung des Arbeitsumfeldes, Arbeitszeit, beruflicher Förderung, Präventi-

on oder Regelungen zur Zusammenarbeit und Umsetzung.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

Verfahren

Die Wahrnehmung der Interessen und die nachhaltige berufliche Eingliederung schwerbe-

hinderter Menschen erfordert ein enges, konstruktives und vertrauensvolles Zusammenwir-

ken aller Verantwortungsträger. Gleichfalls sind die im Rahmen der Inklusionsvereinbarung

getroffenen Regelungen und Maßnahmen einzuhalten.

Verantwortungsträger im Verwaltungsbereich des SMK sind:

Arbeitgeber/Dienststellenleiter,

Schwerbehindertenvertretungen,

Personalvertretungen,

Beauftragte des Arbeitgebers für Angelegenheiten der schwerbehinderten Menschen,

Personalreferate/Organisationsreferate,

die jeweils zuständigen Vorgesetzten.

Umsetzungsempfehlungen

Mit den Inklusionsvereinbarungen sind wesentliche Regelungen für eine gleichberechtigte

und berufliche Teilhabe von schwerbehinderten und gleichgestellten Bediensteten vereinbart

worden. Gleichwohl sollen diese keinen Schlussstrich bilden, sondern Ausgangspunkt für

einen Prozess sein, der die Rahmenbedingungen weiter verbessern und das Verständnis für

die Belange behinderter Menschen erhöhen soll.

Personalentwicklungskonzept Verwaltung SMK

7. Systemische Orientierung

Personalentwicklung ist sowohl individuell als auch systemisch angelegt. Dies betrifft letzt-

endlich in unterschiedlichen Anteilen alle vorgestellten Personalentwicklungsinstrumente. An

dieser Stelle werden jedoch zwei Instrumente aufgeführt, die vorrangig dem systemischen

Ziel dienen: Die strategischen Personalplanungsgespräche und das Wissensmanagement.

7.1 Strategische Personalplanungsgespräche

Inhalte

Strategische Personalplanungsgespräche stellen ein Instrument eines umfassenden und

regelmäßigen Dialogs auf der Ebene der Führungskräfte unter Einbeziehung der personal-

verwaltenden Stellen dar. Inhalt dieser Gespräche sind vornehmlich aufgaben-, organisati-

ons- und mitarbeiterbezogene Themen von besonderer strategischer Bedeutung.

Durch die Personalplanungsgespräche werden sämtliche Organisationseinheiten aktiv an

der Personalplanung und -entwicklung beteiligt. Die Personalplanungsgespräche bilden –

neben dem Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch – ein Bindeglied zwischen strategischer Pla-

nung und der individuellen Personalentwicklungsplanung des Einzelnen. Die enge Orientie-

rung an den Zielvorgaben sowie die zentrale Vernetzung von Informationen ermöglichen

zielgerichtetes Handeln sowie Steuerung und gewährleisten damit eine mittel- bzw. langfris-

tige Personalplanungs- und -entwicklungsarbeit.

Ziele

Die Personalplanungsgespräche dienen den Führungskräften als Plattform zur Thematisie-

rung bzw. Priorisierung von wichtigen Aufgaben und daraus resultierenden Personalangele-

genheiten. Für die personalverwaltenden Stellen sind die Personalplanungsgespräche

Grundlage einer umfassenden Personalplanung und -entwicklung. Die im Ergebnis erzielten

Verständigungen bilden den Handlungsrahmen der zukünftigen Personalarbeit.

Verfahren

Im Verwaltungsbereich geht die Initiative für die strategischen Personalplanungsgespräche

vom Referat 13 – Personal des SMK aus. Die Einzelgespräche mit den oberen Führungs-

kräften des SMK sowie denen der nachgeordneten Behörden finden in einem regelmäßigen

Turnus statt. Bei Übernahme von neuen Aufgaben, veränderten Anforderungen oder Um-

strukturierungen kann es sinnvoll sein, diesen Turnus zu erhöhen.

Die Personalgespräche sollen in einem Klima des Vertrauens und des Dialogs stattfinden.

Dabei sind hilfreich:

die gründliche Vorbereitung der jeweiligen Gesprächspartner anhand einer Vorberei-

tungsabfrage;

Vorbereitungsabfrage