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Projektmanagement,
Qualitätssicherung,
Selbstevaluation
Projekte systematisch und
nachvollziehbar planen,
durchführen und
überprüfen
Handbuch für Projekte des Landesprogramms
„WELTOFFENES SACHSEN FÜR
DEMOKRATIE UND TOLERANZ“
Rainer Strobl & Olaf Lobermeier
proVal – Gesellschaft für sozialwissenschaftliche Analyse,
Beratung und Evaluation
Die Evaluation des Landesprogramms erfolgt in Zusammenarbeit
mit dem Institut für interdisziplinäre Konflikt- und Gewaltforschung
der Universität Bielefeld
Land Sachsen
proVal
IKG

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Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Handbuch
Projektmanagement, Qualitätssicherung,
Selbstevaluation – Projekte systematisch und nachvollzieh-
bar planen, durchführen und überprüfen
© proVal – Gesellschaft für sozialwissenschaftliche Analyse,
Beratung und Evaluation
Hildesheimer Str. 265-267, 30519 Hannover
www.proval-services.net
Hannover 2014
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Inhalt
Einleitung................................................................................................7
1. Konzeption, Planung, Durchführung und Überprüfung von Projekten
in 20 Schritten....................................................................................8
1.1 Vorbereitung und Konzeption (Konzeptqualität)..........................10
1.2 Planung (Strukturqualität)...........................................................13
1.3 Durchführung, Überwachung und Steuerung des Projekts
(Prozessqualität)........................................................................14
1.4 Auswertung und Projektabschluss..............................................17
Exkurs 1: GrafStat – ein Instrument zur Erstellung und Auswertung
von standardisierten Fragebögen...............................................19
Exkurs 2: Evaluationsformen und -typen..........................................19
2. Materialien für die Konzeption, Planung, Durchführung und
Überprüfung von Projekten...............................................................21
2.1 Konzeptqualität – eine zentrale Voraussetzungen für wirksame
Projekte......................................................................................21
2.1.1 Ein Beispiel für die Vorbereitung und Konzeption eines Projekts
................................................................................................31
2.1.2 Ziele – ein zentrales Element der Konzeptqualität...................36
2.1.2 Maßnahmen finden..................................................................47
2.2 Strukturqualität – Transparente Planung als Fundament für die
Projektumsetzung......................................................................50
2.2.1 Der Projektstrukturplan (PSP).................................................51
2.2.2 Die benötigten Ressourcen.....................................................54
2.2.3 Planung des Projektablaufs.....................................................57
2.2.3 Das Projektteam......................................................................63
2.3 Prozessqualität – Optimale Durchführung, Überwachung und
Steuerung des Projekts..............................................................64
2.3.1 Aktivierung und Einbindung von Kooperationspartnern und Un-
terstützern...............................................................................64
2.3.2 Öffentlichkeitsarbeit.................................................................69
2.3.3 Überwachung und Steuerung der Maßnahmen.......................70
2.3.4 Zielgruppenerreichung.............................................................71
2.3.5 Die Akzeptanz der Maßnahmen...............................................72
2.4 Ergebnisqualität – Überprüfung und Abschluss des Projekts......75
2.5 Vorgehensweisen zur Messung des Projekterfolgs....................77
2.6 Evaluieren..................................................................................88
2.6.1 Evaluationsformen...................................................................90
2.6.2 Evaluationstypen.....................................................................92
2.6.3 Resultate eines Projekts..........................................................96
2.6.4 Evaluationsmethoden..............................................................98
2.6.5 Evaluationsstandards............................................................105
3. Theorien und Erklärungsansätze.....................................................110
4

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
3.1 Theorien und Annahmen zu den Ursachen von
Rechtsextremismus, Fremdenfeindlichkeit bzw.
„Gruppenbezogener Menschenfeindlichkeit“ (GMF).................110
3.2 Theorien und Annahmen zu den Ursachen von abweichendem
Verhalten und Gewalt...............................................................113
4. Glossar............................................................................................119
5. Informationsquellen.........................................................................126
6. Literatur...........................................................................................127
7. Die Autoren.....................................................................................131
Abbildungen
Abbildung 1: Projektphasen....................................................................9
Abbildung 2: Formen der Aufgabenbearbeitung....................................22
Abbildung 3: Zielerreichung mit Hilfe eines Wunders............................30
Abbildung 4: Das dreigegliederte Zielsystem........................................42
Abbildung 5: Der Projektstrukturplan.....................................................53
Abbildung 6: Gantt-Diagramm zur Umsetzung von 2 Maßnahmen.......60
Abbildung 7: Stakeholderanalyse..........................................................65
Abbildung 8: Darstellung eines Prozesses............................................95
Abbildung 9: Resultate eines Projekts...................................................97
Abbildung 10: Einige Evaluationsmethoden..........................................98
Abbildung 11: Evaluationsspinne........................................................103
Tabellen
Tabelle 1: Ziel- und Maßnahmentabelle................................................28
Tabelle 2: Überprüfbarer Ziel- und Maßnahmenplan.............................47
Tabelle 3: Planungsfragen und Instrumente zur Bearbeitung und Über-
wachung...............................................................................51
Tabelle 4: Ressourcenplan (Beispiel)....................................................55
Tabelle 5: Ressourcen, Termine und Kosten für zwei Arbeitspakete.....59
Übersichten
Übersicht 1: Beispiel für den Aufbau eines Projektantrags....................56
Übersicht 2: Aufgaben in den verschiedenen Projektphasen................57
5

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Übersicht 4: 10 Hinweise für die Konstruktion eines Fragebogens.......81
Übersicht 5: Beispiel für einen strukturierten Beobachtungsbogen.......83
Übersicht 6: Beispiel für die inhaltsanalytische Erfassung der Darstel-
lung von Opfern rechtsextremer Gewalt............................84
Übersicht 7: Möglichkeiten und Grenzen des Selbstevaluation.............86
Übersicht 8: Zum Begriff der Evaluation................................................89
6

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Einleitung
Dieses Handbuch soll Ihnen dabei helfen, Ihre Projektplanung zu
optimieren, die Umsetzung Ihres Projekts zu steuern und die Er-
gebnisse zu dokumentieren. Sie erfahren, welche Arbeiten im Be-
reich der Evaluation und der Qualitätsverbesserung Sie und Ihre
Mitarbeiter/innen selbst durchführen können und an welchen Stel-
len Sie unter Umständen Experten einschalten müssen. Sie wer-
den aber überrascht sein, was alles in Eigenregie möglich ist.
Im ersten Teil des Handbuchs werden die wichtigsten Schritte zu
einer systematischen und nachvollziehbaren Planung, Durchfüh-
rung und Überprüfung von Projekten kurz dargestellt. Ausführliche
Informationen und Beispiele zu den einzelnen Schritten finden Sie
im zweiten Teil.
Hinweise auf weiterführende Literatur und auf mögliche Ansprech-
partner sollen Ihnen dabei helfen, die in der täglichen Praxis neu
auftretenden Fragen auch selbständig zu beantworten.
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Planung und Umsetzung
Ihres Projekts!
Ihr Evaluationsteam
7

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1. Konzeption, Planung,
Durchführung und Überprüfung
von Projekten in 20 Schritten
Projekte werden in der Projektmanagementliteratur oft in
vier Phasen unterteilt. Wie die Phasen gegliedert
werden, hängt aber letztlich vom Projekt ab. Wir haben
für Projekte des Landesprogramms „Weltoffenes
Sachsen“ eine Gliederung ausgearbeitet, die sich sowohl
an der Literatur als auch an den Besonderheiten der
Projekte orientiert. Die von uns vorgeschlagene
Gliederung hat darüber hinaus den Vorteil, dass die vier
zentralen Projektphasen mit den vier grundlegenden
Qualitätsdimensionen (Konzept-, Struktur-, Prozess- und
Ergebnisqualität) übereinstimmen.
In jeder Projektphase müssen bestimmte Aufgaben
bewältigt werden. Im Folgenden beschreiben wir den
Weg zu einer nachvollziehbaren Konzeption, Planung,
Durchführung und Überprüfung von Projekten in 20
Schritten. Bevor Sie einen Projektantrag stellen, sollten
Sie sich insbesondere mit den ersten 10 Schritten
intensiv beschäftigen. Bei der Umsetzung und
Durchführung des Projekts stehen dann die Schritte 11-
20 im Vordergrund.
Zunächst können Sie sich einen kurzen Überblick über
die 20 Schritte verschaffen. Im zweiten Teil werden die
einzelnen Schritte genauer erklärt. Im dritten Teil geben
wir einen kurzen Überblick über einige relevante
wissenschaftliche Theorien.
8

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Abbildung 1: Projektphasen
9
Vorbereitung und Konzeption
(Konzeptqualität)
1) Problembeschreibung
2) Ursachenanalyse
3) Analyse des Projektkontextes
4) Definition und Abgrenzung der Zielgruppe
5) Plausibles Zielsystem
6) Festlegung von Indikatoren
7) Festlegung von Maßnahmen
Planung
(Strukturqualität)
8) Projektstrukturplan
9) Ressourcenplan
10) Zeitplan
11) Teambildung und Mitarbeiterförderung
Durchführung, Überwachung und Steuerung
(Prozessqualität)
12) Strategisch geplante Zusammenarbeit
13) Öffentlichkeitsarbeit
14) Überwachung und Steuerung der Maßnahmenumsetzung
15) Zielgruppenerreichung
16) Akzeptanz und Wirksamkeit der Maßnahmen
Überprüfung und Abschluss
(Ergebnisqualität)
17) Datenauswertung
18) Darstellung der erreichten und der nicht erreichten Ziele
19) Darstellung von Stärken und Schwächen
20) Verbesserungsvorschläge und Empfehlungen

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1.1 Vorbereitung und Konzeption
(Konzeptqualität)
S. 21
Der Ausgangspunkt eines Projekts ist ein Problem. Be-
vor Sie ein Projekt planen, müssen Sie daher eine Pro-
blembeschreibung und eine Ursachenanalyse durchfüh-
ren. Außerdem sollten Sie den Kontext des Projekts ge-
nauer beleuchten. Dabei sind folgende Punkte zu bear-
beiten:
Schritt 1: Beschreibung des Problems
S. 23
Was ist das bestehende und zu behebende Problem? Benen-
nen Sie das Problem und grenzen Sie es begrifflich klar ein.
Welche Belege gibt es für das Problem? Gibt es objektive Da-
ten zu diesem Thema? Wo oder wie können Sie Belege für das
Problem finden?
Schritt 2: Beschreibung der Ursachen des Problems
S. 24
Welche mutmaßlichen Ursachen hat das Problem?
Was sind die wichtigsten Ursachen?
[Quellen für die Ursachensuche: z.B. Fachwissen,
wissenschaftliche Theorien, einschlägige Literatur]
S. 110
Schritt 3: Analyse des Projektkontextes
S. 25
Welche Besonderheiten des Projektkontextes sind zu beach-
ten?
Gibt es Behörden, Institutionen oder freie Träger, die sich be-
reits mit dem Problem beschäftigen?
10

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Schritt 4: Klare Definition und eindeutige Abgren-
zung der Zielgruppe
S. 26
Definieren Sie Ihre Zielgruppe so früh und so konkret wie mög-
lich. Zielgruppen wie z.B. „die Bevölkerung“ sind viel zu unspe-
zifisch.
Da Sie nur über begrenzte Mittel verfügen, müssen Sie Kriteri-
en für die Abgrenzung Ihrer Zielgruppe entwickeln. Die folgen-
den Fragen können Ihnen dabei helfen:
Wer ist zur Inanspruchnahme der Leistungen des Projekts ge-
eignet und berechtigt? [Merkmale der teilnahmeberechtigten
bzw. bedürftigen Personen und Angabe – oder zumindest
Schätzung – der Größe dieser Personengruppe(n)]
Wie viele der insgesamt Berechtigten bzw. Bedürftigen sollen
am Projekt teilnehmen bzw. sollen erreicht werden?
Schritt 5: Entwicklung eines plausiblen, auf Verände-
rungen bei der Zielgruppe ausgerichteten Zielsys-
tems
S. 36
Ein plausibles, auf Wirkungen ausgerichtetes Zielsystem ist die
entscheidende Voraussetzung für qualitativ hochwertige Pro-
jekte:
Formulieren Sie für Ihr Projekt ein positives
Leitziel, das sie
auch zu einem Motto verkürzen können.
Das Leitziel soll die
Identität Ihres Projekts zum Ausdruck bringen und andere zum
Mitmachen motivieren.
Formulieren Sie dann konkretere
Mittlerziele
. In die Mittlerziele
sollen die Ergebnisse der Ursachenanalyse einfließen. Stützen
Sie sich hierbei auf Ihr eigenes Fachwissen und berücksichti-
gen Sie möglichst auch wissenschaftliche Erkenntnisse und
Theorien zu den Ursachen des Problems.
Formulieren Sie die
Ziele immer erst als Wirkungsziele mit einer klaren Ausrichtung
auf die Zielgruppe (Was ist bei der Zielgruppe danach an-
ders?). Lesen Sie hierzu auch den Abschnitt im 2. Teil dieses
Handbuchs.
S. 44
Formulieren Sie zum Schluss konkrete, überprüfbare Hand-
lungsziele nach dem SMART-Konzept.
Formulieren Sie auch
diese Ziele immer erst als Wirkungsziele mit einer klaren Aus-
11

image
richtung auf die Zielgruppe. Lesen Sie auch hierzu auch den
entsprechenden Abschnitt im 2. Teil dieses Handbuchs.
S. 44
Stellen Sie sicher, dass die übergeordneten Ziele wirklich um-
gesetzt werden. Welche Aspekte der Leit- und Mittlerziele müs-
sen aus Zeit- und Kostengründen eventuell ausgeklammert
werden?
Schritt 6: Festlegung von Indikatoren
S. 28
Viele Veränderungen lassen sich nicht direkt beobachten; es
gibt aber in der Regel Anzeichen (Indikatoren), an denen man
Veränderungen erkennen kann.
Überlegen Sie vorab, woran Sie merken werden, dass die an-
gezielten Veränderungen tatsächlich eingetreten sind. Damit le-
gen Sie relevante Indikatoren fest.
Für die Indikatoren muss ein Soll-Wert festgelegt werden, ab
dem von einem Erfolg gesprochen werden kann.
Wie wollen Sie diese Anzeichen für Veränderungen erfassen
(messen)?
Schritt 7: Festlegung von Maßnahmen, mit denen die
Ziele erreicht werden können
S. 30
Schließlich müssen Sie unter Berücksichtigung der Besonder-
heiten Ihrer Zielgruppe Maßnahmen festlegen.
Welche Maßnahmen sollen durchgeführt werden, um die Ziele
zu erreichen? Gibt es eventuell alternative (kostengünstigere,
schneller wirksame, sozial verträglichere) Maßnahmen, die zum
selben Ziel führen?
Sind die Maßnahmen für diese Zielgruppe mit ihren besonde-
ren Voraussetzungen und Bedürfnissen geeignet?
Welche Wirkungen sind von den geplanten Maßnahmen zu
erwarten? Wo können evtl. Eckdaten für erwartbare Wirkungen
recherchiert werden?
Wie lange, wie oft und wie intensiv müssen die Maßnahmen
durchgeführt werden, um die angestrebten Wirkungen zu er-
reichen?
Sind die Maßnahmen im Hinblick auf die sozialen, kulturellen
und materiellen Kontextbedingungen geeignet und umsetzbar?
12

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Stehen ausreichende Ressourcen zur Verfügung, um die Maß-
nahmen durchzuführen? Können evtl. zusätzlich benötigte Res-
sourcen beschafft werden?
1.2 Planung (Strukturqualität)
S. 50
Eine möglichst genaue Projektplanung ist die
Grundlagen für eine spätere Überwachung der
Projektfortschritte und für die Steuerung des Projekts.
Die spätere Umsetzung hängt darüber hinaus ganz
entscheidend von engagierten, motivierten und
ausreichend qualifizierten Mitarbeitern und der
Unterstützung durch Kooperationspartner ab.
Schritt 8: Aufteilung und Zuordnung der zu bewälti-
genden Aufgaben mit Hilfe eines Projektstruktur-
plans
S. 50
Die während der Projektlaufzeit zu bewältigenden Aufgaben
werden im Projektstrukturplan in einzelne Arbeitspakete aufge-
teilt.
Für jedes Arbeitspaket ist ein Projektmitarbeiter zuständig.
Für jedes Arbeitspaket werden außerdem die benötigten Res-
sourcen und der Zeitaufwand abgeschätzt.
Außerdem müssen der Beginn und das Ende der Arbeiten fest-
gelegt werden.
Schritt 9: Auflistung der benötigten Ressourcen in
einem Ressourcenplan
S. 54
Die im Projektstrukturplan kalkulierten Ressourcen werden im
Ressourcenplan übersichtlich dargestellt und ggf. ergänzt.
Für die Bereitstellung von Ressourcen muss oft ein Projektan-
trag geschrieben werden.
13

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Schritt 10: Darstellung des Projektablaufs in einem
Zeitplan
S. 57
Der zeitliche Ablauf eines Projekts oder einzelner Maßnahmen
kann mit einem sogenannten Gantt-Diagramm übersichtlich
dargestellt werden.
Terminübersichten helfen ebenso wie Ressourcen- und Kosten-
übersichten bei der Überwachung des Projekts.
Schritt 11: Teambildung und Mitarbeiterförderung
S. 63
Versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter/innen für das Projekt zu begeis-
tern.
Pflegen Sie möglichst einen partizipativ-kooperativen Füh-
rungsstil.
Mitarbeiter/innen können neue Kompetenzen „on the job“ oder
„off the job“ durch den Besuch von Seminaren oder durch das
Studium von Literatur erwerben.
1.3 Durchführung, Überwachung und
Steuerung des Projekts
(Prozessqualität)
S. 64
Für die Durchführung eines Projekts müssen in der Re-
gel Unterstützer gewonnen und Kooperationspartner ein-
gebunden werden. Gerade Projekte im Themenfeld
„Stärkung einer demokratischen Kultur – Auseinander-
setzung mit Rechtsextremismus“ sollten aber auch öf-
fentlich sichtbar sein. Bei der konkreten Maßnahmenum-
setzung ist es wichtig, Fehlentwicklungen rechtzeitig zu
erkennen und zu korrigieren.
14

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Schritt 12: Strategisch geplante Zusammenarbeit
S. 64
Personen, die für eine erfolgreiche Projektumsetzung wichtig
oder sogar unverzichtbar sind, müssen eingebunden werden.
Andere Personen werden Ihr Projekt unterstützen oder mit Ih-
rem Projekt kooperieren, wenn Sie von Ihren Zielen überzeugt
sind.
Um Personen einzubinden, kann es erforderlich sein, die Ziel-
setzung auszuweiten oder bestimmte Aspekte zu betonen und
zu verstärken.
Schritt 13: Öffentlichkeitsarbeit
S. 69
Die Bekanntheit des Projekts in der (lokalen) Öffentlichkeit ist
sowohl für die Gewinnung von Unterstützern als auch für den
Zugang zur Zielgruppe von großer Bedeutung.
Die Bekanntheit des Projekts hilft auch dabei, ein Zeichen für
Weltoffenheit, demokratische Kultur und Toleranz zu setzen. Es
geht in diesem Zusammenhang immer auch um die wichtige
symbolische Bedeutung der Projektaktivitäten.
Schritt 14: Überwachung und Steuerung der Maß-
nahmenumsetzung
S. 70
Es ist wichtig, Schwächen einzelner Maßnahmen und Aktivitä-
ten rechtzeitig zu erkennen und Optimierungen vorzunehmen.
Um Schwächen und Optimierungsbedarf rechtzeitig zu erken-
nen, sollte von Zeit zu Zeit eine Stärken-Schwächen-Analyse
mit allen Mitgliedern des Projektteams durchgeführt werden.
Der Projektleiter/die Projektleiterin muss den tatsächlichen Pro-
jektverlauf regelmäßig mit dem Projektstruktur-, dem Zeit- und
dem Ressourcenplan abgleichen und bei Abweichungen recht-
zeitig gegensteuern.
Der Projektleiter/die Projektleiterin muss auch kontrollieren, ob
die angebotenen Leistungen (z.B. Zahl der Veranstaltungen)
tatsächlich erbracht werden.
15

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Schritt 15: Zielgruppenerreichung
S. 71
Es muss unbedingt sichergestellt werden, dass die vorher fest-
gelegte Zielgruppe tatsächlich erreicht wird.
Die Zielgruppenerreichung kann man z.B. mit Hilfe von Teilneh-
merlisten (die dann natürlich die notwendigen Informationen
enthalten müssen) oder mit einer kleinen Befragung überprü-
fen.
Schritt 16: Akzeptanz und Wirksamkeit der Maßnah-
men
S. 72
Die Akzeptanz der Maßnahmen bei der Zielgruppe ist eine ent-
scheidende Wirksamkeitsvoraussetzung.
Die Akzeptanz kann z.B. mir einem kleinen Fragebogen, mit ei-
ner Kartenabfrage oder mit Hilfe der Evaluationsspinne erho-
ben werden.
S. 98
Es ist wichtig, rechtzeitig Hinweise auf Wirkungen zu sammeln,
damit bei Problemen in diesem zentralen Bereich noch gegen-
gesteuert werden kann.
Mit Hilfe von Wirkungsindikatoren können Veränderungen fest-
gestellt werden. Beobachtete Veränderungen müssen schriftlich
festgehalten werden.
Für eine systematische Erfassung von Veränderungen eignen
sich u.a. folgende Verfahren: Inhaltsanalyse (vorher-nachher),
Beobachtung (vorher-nachher), Befragung (vorher-nachher),
Quiz (vorher-nachher), Fotodokumentation (vorher-nachher).
S. 98
16

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
1.4 Auswertung und Projektabschluss
S. 75
Die Weiterentwicklung des Förderprogramms „Weltoffe-
nes Sachsen für Demokratie und Toleranz“ hängt davon
ab, dass die Erfahrungen der Projekte analysiert und do-
kumentiert werden.
Schritt 17: Auswertung aller Daten
S. 75
Zum Projektabschluss müssen die gesammelten Daten ab-
schließend ausgewertet werden.
Der Projektverlauf lässt sich anhand des Projekttagebuchs
nachvollziehen.
Ein Vergleich zwischen dem Ist-Zustand vor Beginn des Pro-
jekts und dem Zustand am Ende des Projekts gibt wichtige Hin-
weise auf die Wirksamkeit des Projekts.
Schritt 18: Darstellung der erreichten und der nicht
erreichten Ziele
S. 75
Der Abschlussbericht sollte überprüfbare Angaben zu den er-
reichten und auch zu den nicht erreichten Zielen enthalten.
Ferner sollte dargestellt werden, ob die geplanten Leistungen
erbracht werden konnten.
Natürlich muss auch berichtet werden, inwieweit die definierte
Zielgruppe erreicht wurde.
Schritt 19: Darstellung von Stärken und Schwächen
S. 76
Der Abschlussbericht sollte alle Stärken und Schwächen des
Projekts nennen.
Die Ergebnisse der SWOT-Analysen sind eine wichtige Daten-
grundlage für die Darstellung der Stärken und Schwächen.
S. 102
17

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Schritt 20: Verbesserungsvorschläge und Empfeh-
lungen
S. 76
Der Bericht sollte Vorschläge enthalten, wie Schwächen und
Fehler künftig vermieden werden können.
Wichtig sind auch Vorschläge für eine Optimierung künftiger
Projekte.
Darüber hinaus können ggf. Vorschläge für mögliche An-
schlussprojekte gemacht werden.
18

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Exkurs 1: GrafStat – ein Instrument zur
Erstellung und Auswertung von
standardisierten Fragebögen
Was ist GrafStat?
S. 87
Ein Programm zur Erstellung von Fragebögen.
Ein Programm zur Erstellung von Online-Befragungen.
Ein Programm zur Dateneingabe.
Ein Programm zur Datenauswertung.
Ein Programm zur grafischen Darstellung der Ergebnisse.
Vorteile von GrafStat
Kostenlos für nicht-kommerzielle Nutzung.
Einfach zu bedienen.
Auch für standardisierte Beobachtung und Inhaltsanalyse ein-
setzbar.
Schnelle Auswertung von Ergebnissen.
Professionelle Darstellung von Ergebnissen.
Anwendungsbeispiel
Formulieren Sie mit Blick auf Ihre Erfolgsindikatoren Fragen, um
den Erfolg Ihres Projekts zu überprüfen.
S. 81
Geben Sie dann die Fragen mit Hilfe von GrafStat am PC in einen
Fragebogen ein.
Exkurs 2: Evaluationsformen und -typen
S. 90
Evaluieren heißt bewerten.
Grundsätzlich kann man zwischen Selbst- und Fremdevaluation
unterscheiden.
Die formative Evaluation beginnt bereits im Planungsstadium
und dient der Entwicklung und Anpassung (Formung) des Pro-
jekts.
19

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Die Prozessevaluation dient dazu, die Leistungen eines Pro-
jekts oder einzelner Maßnahmen des Projekts zu beurteilen.
Die Wirkungsevaluation beurteilt die Wirkungen eines Projekts
oder einzelner Maßnahmen des Projekts.
Leistungen und Wirkungen eines Projekts sind zu unterschei-
den.
Eine Evaluation sollte sich an bestimmten Standards orientie-
ren.
S. 105
20

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
2. Materialien für die Konzeption,
Planung, Durchführung und
Überprüfung von Projekten
Die folgenden Abschnitte sollen die 20 Schritte zur Kon-
zeption, Planung, Durchführung und Überprüfung von
Projekten illustrieren und Ihnen weitere Informationen an
die Hand geben.
2.1 Konzeptqualität – eine zentrale
Voraussetzungen für wirksame
Projekte
Projekte werden ins Leben gerufen, wenn es ein Problem gibt.
Leider gehen viele engagierte Menschen davon aus, dass die Pro-
blematik einer Situation sozusagen auf der Hand liegt und dass
sich Lösungen schon entwickeln, wenn das Problem erst einmal
bekannt und benannt ist. Oft wird das Problem in der Vorberei-
tungs- und Konzeptionsphase daher nicht genau beschrieben und
definiert. Dass Projektträger ihr eigenes finanzielles Überleben si-
chern müssen, trägt ebenfalls zu dieser Situation bei. So liegt es
nahe, die eigenen Angebote möglichst unverändert bei verschie-
denen Förderprogrammen unterzubringen, getreu dem Motto: För-
derprogramme kommen und gehen, aber meine Maßnahmen blei-
ben bestehen.
Ist es überhaupt ein Projekt?
Wer seine bestehenden Maßnahmen unter einem neuen Dach
durchführt, setzt damit noch lange kein Projekt um. In einem stren-
gen Sinn kann man nämlich nur dann von einem Projekt spre-
chen, wenn es sich um eine neuartige, komplexe, zeitlich begrenz-
te Aufgabe außerhalb der gewöhnlichen Berufsroutinen handelt
(vgl. hierzu die DIN 69901). Interessant an so einem Projekt ist,
dass ich ein Ziel habe, aber noch nicht genau weiß, wie ich dahin
komme. Ein echtes Projekt zeichnet sich daher immer durch Flexi-
bilität und Innovativität im Bereich der Maßnahmen aus.
21

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Wenn sowohl das Ziel als auch der Lösungsweg bereits klar sind,
dann befindet man sich im Bereich des Routinehandelns und setzt
lediglich einen Arbeitsauftrag um. Wer ausprobiert, welche Ziele er
mit bestehenden Maßnahmen erreichen kann, wählt dagegen ein
experimentelles Vorgehen. Alle bisher geschilderten Vorgehens-
weisen haben ihre Berechtigung und die Übergänge sind zum Teil
fließend. Wir plädieren aber dafür, die Ziele so präzise wie möglich
zu formulieren und dann unterschiedliche Wege zu erproben, um
diese Ziele tatsächlich zu erreichen. Damit sind nicht nur die An-
forderungen an ein Projekt erfüllt, sondern auch beste Vorausset-
zungen für die Wirksamkeit gegeben. Eine Vorgehensweise sollte
allerdings unbedingt vermieden werden: der blinde Aktionismus.
Planlose Aktivitäten mit unklaren Zielen (Motto: Da muss man jetzt
sofort irgendwas machen) sind im besten Fall Zeit- und Geldver-
schwendung – im schlechtesten Fall richten sie sogar Schaden
an.
1
Abbildung 2: Formen der Aufgabenbearbeitung
Wir plädieren dafür, dass die Frage der Wirksamkeit auch auf der
Programmebene in das Zentrum der Überlegungen gestellt wird.
Die traditionelle Inputsteuerung öffentlicher Verwaltungen ist dage-
gen eher problematisch. Hierbei geht man davon aus, dass allein
durch die Zuteilung von Fördermitteln (Inputs) bestimmte Proble-
me bearbeitet werden. Für eine wirkungsorientierte Programm-
steuerung sind jedoch nicht die zur Verfügung stehenden Res-
sourcen, sondern die angestrebten Wirkungen und die hierfür er-
forderlichen Leistungen der entscheidende Maßstab. Das Ziel
staatlichen Handelns ist aus dieser Sicht also nicht das bloße Tä-
tigwerden der Verwaltung, sondern die erwünschte Veränderung.
Tatsächlich sind entsprechende Ansätze bei der staatlichen Mittel-
1
Vgl. Hölzle, Philipp; Grünig, Carolin (2002): Projektmanagement. Freiburg
u.a.: Haufe, S. 10 ff.
22

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
vergabe zu erkennen. So hat Österreich im Jahr 2013 eine wir-
kungsorientierte Haushaltsführung auf Bundesebene eingeführt,
was die Festlegung von Wirkungszielen sowie umfangreiche Con-
trolling- und Evaluationsmaßnahmen einschließt.
Die Problematik der reinen Inputsteuerung möchten wir kurz an ei-
nem Beispiel verdeutlichen: Vor einigen Jahren stellte die Landes-
regierung in NRW rund 10,7 Millionen Euro für das Programm
„Kommunen gegen Rechtsextremismus“ zur Förderung kommuna-
ler Projekte zur Verfügung. Nur wenige dieser Projekte wurden je-
doch systematisch dokumentiert oder evaluiert, d.h. welche Maß-
nahmen wirkungsvoll waren – und warum – ist weitgehend unbe-
kannt. In vielen Fällen ist nicht einmal nachzuvollziehen, wofür das
Geld eigentlich ausgegeben wurde.
In diesem Zusammenhang tragen Qualitätssicherung und Evalua-
tion sowohl auf der Programm- als auch auf der Projektebene
dazu bei, dass die Verantwortlichen sich selbst und anderen Re-
chenschaft über die Aktivitäten und die Verwendung von Ressour-
cen ablegen können. Da Ressourcen nicht unbegrenzt zur Verfü-
gung stehen, sind Qualitätssicherung und Evaluation notwendig,
um auch unter schwierigeren Rahmenbedingungen noch gute Er-
gebnisse zu erzielen. Voraussetzung für alle Formen der Quali-
tätssicherung und -optimierung ist eine möglichst klare Vorstellung
von allen Faktoren, die mit der problematisierten Situation zusam-
menhängen.
1) Es beginnt mit einem Problem
Der Anlass für ein Projekt ist immer ein Problem. Nun werden Sie
vielleicht einwenden, dass Sie lieber von Bedarfen oder von Ver-
besserungen und nicht so gern von Problemen sprechen. Im Rah-
men der Öffentlichkeitsarbeit ist dieser Einwand durchaus nach-
vollziehbar. Wir verwenden den Problembegriff hier jedoch nicht
wertend, sondern definieren ein Problem als eine
unerwünschte
Kluft zwischen einem Ist-Zustand und einem Soll-Zustand
. Wenn
es diese unerwünschte Kluft nicht gibt und schon alles optimal ist,
dann gibt es kein Problem und folglich ist auch kein Projekt erfor-
derlich.
Eine möglichst genaue Beschreibung des (unerwünschten) Ist-
Zustandes und des (erwünschten) Soll-Zustandes (→ Ziele) ist in
diesem Zusammenhang von größter Bedeutung. Denn wenn Sie
den Ist- und den Soll-Zustand nicht genau beschreiben können,
23
Ein Problem ist eine
unerwünschte Kluft
zwischen einem Ist-
und einem Soll-
Zustand.

image
bleibt Ihnen und anderen unklar, warum das Projekt in dieser
Form überhaupt notwendig ist.
Ihren Aktivitäten wird eine klare Richtung fehlen.
Den Projektmitarbeitern wird unklar sein, was sie eigentlich er-
reichen sollen.
Zeit, Geld und andere Ressourcen werden verschwendet wer-
den.
Sie werden nicht in der Lage sein, den Fortschritt des Projekts
zu überwachen und das Projekt effizient zu evaluieren.
Im Rahmen unserer Qualitätssicherungs- und Evaluationsmaß-
nahmen legen wir daher großen Wert auf eine genaue Beschrei-
bung des problematischen Ist-Zustandes und die Bestimmung von
Zielen (Soll-Zustand), denn wenn das Problem klar erfasst und die
Ziele präzise bestimmt sind, ist der Projekterfolg schon halb gesi-
chert.
Wichtig ist, dass die Ergebnisse von Qualitätssicherungs- und
Evaluationsmaßnahmen um so besser sind, je früher sie einset-
zen. Idealerweise sollten die Maßnahmen bereits in der Planungs-
phase des Projekts beginnen. Für eine zufriedenstellende Evalua-
tion der Wirkungen ist es in der Regel notwendig, dass der Ist-
Stand vor Beginn der Projektaktivitäten erfasst wird. Durch einen
Vergleich mit diesen Daten können die erreichten Veränderungen
später zuverlässig festgestellt werden.
2) Problem haben viele Ursachen – konzentrieren Sie sich auf die
wesentlichen!
Wenn man beginnt, über die Ursachen eines Problems nachzu-
denken oder zu diskutieren, dann stellt man schnell fest, dass es
Regel sehr viele verschiedene Ursachen gibt. Hier besteht des-
halb die Gefahr, sich zu verzetteln. Deshalb ist es so wichtig, sich
auf die zentralen Ursachen zu konzentrieren.
In der Literatur zum Qualitätsmanagement stoßen Sie in diesem
Zusammenhang vielleicht auf das Pareto-Prinzip. Vilfredo Pareto
(1848-1923) war ein italienischer Wirtschaftswissenschaftler und
Soziologe, der die Verteilung des Volksvermögens in Italien unter-
suchte. Er fand heraus, dass ca. 80% des Volksvermögens im Be-
sitz von etwa 20% der Familien konzentriert waren und empfahl
den Banken, sich auf diese 20% der Familien zu konzentrieren,
um ihre Auftragslage zu sichern.
Wenn das Problem
klar erfasst und die
Ziele präzise be-
stimmt sind, ist der
Projekterfolg schon
halb gesichert.
24
Konzentrieren Sie
sich auf die wesentli-
chen Ursachen.

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Der Amerikaner Joseph M. Juran (1904-2008), einer der Vorreiter
des Qualitätsmanagements, formulierte dieses Prinzip in den drei-
ßiger Jahren des 20. Jahrhunderts allgemeiner und benannte es
nach Vilfredo Pareto. Das Pareto-Prinzip (auch 80-20-Prinzip ge-
nannt) besagt allgemein, dass 20% aller möglichen Ursachen für
80% der gesamten Wirkung verantwortlich sind. Um die vorhande-
nen Mittel möglichst effizient einzusetzen, sollte man sich daher
auf diese 20% der Ursachen konzentrieren. Das Pareto-Prinzip ist
also eine Effizienzregel.
Hier stellt sich allerdings die Frage, wie man die wichtigsten Ursa-
chen identifizieren kann. Möglicherweise besitzt man eigene
Kenntnisse und Erfahrungen, um eine Einschätzung vorzuneh-
men. Darüber hinaus kann man natürlich auch in der Fachliteratur
nachschlagen. Ein anderer Weg besteht darin, Kontakt zu Wissen-
schaftlern aufzunehmen, die sich mit dem Problem beschäftigen.
Diese haben meist einen guten Überblick über den Forschungs-
stand und können die wichtigsten Problemursachen nennen. Mög-
licherweise identifizieren die Wissenschaftler aber auch Ursachen,
die Sie mit Ihrem Projekt nicht bearbeiten können (z.B. eine un-
gleiche Einkommensverteilung, hohe Arbeitslosigkeit etc.). In die-
sem Fall müssen Sie sich auf Ursachen konzentrieren, die Sie be-
arbeiten können.
3) Projekte finden nicht im luftleeren Raum statt – analysieren Sie
den Projektkontext!
Der Projektkontext kann für die Durchführung eines Projekts von
entscheidender Bedeutung sein. So kann es Vorbehalte gegen be-
stimmte Maßnahmen geben, und es kann sogar vorkommen, dass
einzelne Gruppen ihr Projekt zu verhindern suchen. Projekte, die
unter schwierigen Rahmenbedingungen durchgeführt werden,
müssen zunächst die bestehenden Widerstände überwinden. Da-
her müssen sie mehr Ressourcen für die Zielerreichung einplanen
als Projekte, die unter günstigen Rahmenbedingungen durchge-
führt werden. Unter Umständen müssen solche Projekte auch we-
niger anspruchsvolle Ziele definieren.
Ferner ist zu klären, ob es im Kontext des Projekts bereits Akteure
(z.B. Behörden, freie Träger oder sonstige Institutionen) gibt, die
sich mit dem Problem beschäftigen. Um Doppelstrukturen zu ver-
meiden und die Kräfte zu bündeln, sollte mit solchen Akteuren
eine Zusammenarbeit angestrebt werden. Darüber hinaus müssen
25

image
möglichst alle Personen eingebunden werden, die für den Projek-
terfolg wichtig sind. Hierauf werden wir auf S. 64 noch genauer
eingehen.
4) Wen wollen Sie erreichen? – Definition und Abgrenzung der
Zielgruppe
Oft werden in Projektanträgen sehr unspezifische Zielgruppen
(z.B. die Bevölkerung, die Jugendlichen) genannt. Für ein relativ
kleines Projekt ist es aber in der Regel nicht möglich, auf die hete-
rogenen Voraussetzungen und Bedürfnisse unspezifischer Ziel-
gruppen einzugehen. Die Folge ist, dass die gleichen Maßnahmen
bei allen Personen eingesetzt werden, die zufällig vom Projekt er-
reicht werden. Meist gibt es dann auch keinen nachvollziehbaren
Grund, warum bestimmte Personen in den Genuss der Projekt-
maßnahmen kommen und andere nicht. Es liegt auf der Hand,
dass die Wirksamkeit von Projektmaßnahmen unter solchen Vor-
aussetzungen fraglich ist.
Generell kann man sagen, dass die Voraussetzungen für eine
Wirksamkeit der Projektmaßnahmen um so besser sind, je besser
die Maßnahmen auf die Zielgruppe zugeschnitten sind. Deshalb
ist es so wichtig, die Zielgruppe möglichst genau einzugrenzen.
Schülerinnen und Schüler der Klasse 8a in der Regelschule X sind
eine spezifische Zielgruppe, deren Probleme und Bedürfnisse
man genau beschreiben und in der Projektkonzeption berücksich-
tigen kann; auf die unspezifische Zielgruppe der sächsischen
Schülerinnen und Schüler trifft dies dagegen nicht zu.
Auch bei einer genau definierten, spezifischen Zielgruppe kann
die Zahl der berechtigten Teilnehmer/innen die Projektressourcen
übersteigen. In diesem Fall müssen Sie Ihre Zielgruppe weiter ein-
grenzen. Wichtig ist, dass es nicht dem Zufall überlassen bleibt,
wer in den Genuss der Projektmaßnahmen kommt. Deshalb müs-
sen Sie Kriterien für die Auswahl bestimmter Teilnehmer/innen
entwickeln. Folgende Fragen können hierbei hilfreich sein: Wer
hat einen besonders großen Bedarf? Wer muss möglichst schnell
unterstützt werden? Wer ist für die Verbreitung der Projektinhalte
besonders wichtig?
Generell kann man sagen, dass einzelne Projekte niemals große
Gruppen wie „die Schülerinnen und Schüler eines Bundeslandes“
26

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
erreichen können. Wenn bestimmte Informationen, Kenntnisse
oder Kompetenzen aus Projektsicht trotzdem für solche großen
Gruppen relevant sind, dann muss mit einer überschaubaren Zahl
von Multiplikatoren gearbeitet werden. In diesem Fall könnte z.B.
über eine Zusammenarbeit mit einem Institut für Lehrerfortbildung
nachgedacht werden, um die Projektinhalte dann über die
Lehrer/innen zu vermitteln. Die Zielgruppe wären in diesem Fall je-
doch die Lehrer/innen, denn bei Ihnen müssten Veränderungen
erreicht werden: die Lehrer/innen müssen von der Wichtigkeit der
Projektinhalte überzeugt sein, und sie müssen bereit und und in
der Lage sein, ihren Schülern diese Inhalte zu vermitteln.
5) Plausibles Zielsystem
Die Bedeutung eines guten und plausiblen Zielsystems kann
kaum hoch genug eingeschätzt werden. Deshalb werden wir hier-
auf weiter unten ausführlich eingehen (s. S. 36). An dieser Stelle
möchten wir lediglich unterstreichen, dass Ziele zunächst immer
als Wirkungsziele formuliert werden sollten. Unter dem Begriff
„Wirkung“ verstehen wir in diesem Zusammenhang
eine Verän-
derung, die einer Maßnahme oder einer Kombination von Maß-
nahmen zugerechnet werden kann
. Im Bereich des Sozialen han-
delt es sich dabei immer um Veränderungen bei Personen aus der
Zielgruppe. Veränderungen können beim Wissen, bei den Einstel-
lungen und Emotionen oder auch bei der Kommunikation und
beim Verhalten angestrebt werden.
Der einzige Grund für die
Durchführung von Projekten im Bereich des Sozialen ist das Errei-
chen von solchen erwünschten Veränderungen
. Deshalb muss
dieser Aspekt stets im Fokus der Projekte stehen.
Wie sich die erwünschten Veränderungen erreichen lassen, muss
von den Projekten erprobt werden. Deshalb ist die bereits erwähn-
te Flexibilität bei den Maßnahmen so wichtig. Die Veränderungen
müssen auch nicht auf direktem Weg durch die unmittelbare Arbeit
mit der Zielgruppe erreicht werden. Unter Umständen kann eine
erwünschte Verhaltensänderung auch über eine entsprechende
Gestaltung des sozialen Kontextes erreicht werden. Wie gesagt:
auf der Ebene der Maßnahmen ist eine große Flexibilität notwen-
dig und erwünscht.
Die Ziele und Maßnahmen können in einer Tabelle übersichtlich
dargestellt werden. In diese Tabelle können auch die Indikatoren
27

image
zur Messung der Zielerreichung aufgenommen werden. Wir ver-
wenden hierfür eine einfache Tabelle nach dem unten vorgestell-
ten Muster.
Tabelle 1: Ziel- und Maßnahmentabelle
Leitziel
Mittlerziele
MZ1:
MZ2:
MZ3:
Handlungs-
ziele/Indika-
toren/Maß-
nahmen
HZ1.1:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ2.1:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ3.1:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ1.2:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ2.2:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ3.2:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ1.3:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ2.3:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ3.3
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ1.4:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ2.4:
Indikatoren:
Maßnahmen:
HZ3.4
Indikatoren:
Maßnahmen:
6) Vieles kann man nicht direkt messen – deshalb braucht man In-
dikatoren.
Wenn Sozialwissenschaftler den Begriff „messen“ verwenden,
dann meinen sie damit ganz allgemein eine regelhafte Zuordnung
von Symbolen oder Zahlen zu direkt oder indirekt beobachtbaren
Phänomenen. Die Größe eines Menschen kann man z.B. direkt
beobachten, und die an einer Messlatte abgelesene Zahl kann
man dieser Beobachtung zuordnen. Die Regel zur Zuordnung der
entsprechenden Zahl könnte dann folgendermaßen lauten: Zu-
nächst ist eine Messlatte an einer Wand anzubringen. Die Perso-
nen, deren Körpergrößen gemessen werden sollen, haben sich
barfuß aufrecht an die Wand neben die Messlatte zu stellen. Dann
liest der Versuchsleiter mit Hilfe eines waagerecht auf den Kopf
der zu messenden Person gehaltenen Stabes die Körpergröße auf
der Messlatte ab und trägt die cm Zahl (auf- oder abgerundet) in
28

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
einen Protokollbogen hinter den Namen der gemessenen Person
ein.
2
Meist können die Phänomene im Bereich des Sozialen jedoch
nicht direkt beobachtet werden. Dann können lediglich Indikato-
ren, die ein bestimmtes Phänomen anzeigen, beobachtet werden.
Beispielsweise kann nicht einmal das Alter einer Person direkt be-
obachtet werden. Die Antwort auf die Frage „Wie alt sind Sie?“ ist
lediglich ein Indikator (Anzeichen) für das Alter, weil die befragte
Person ja nicht die Wahrheit sagen muss. Deshalb ist es immer
gut, mehrere Indikatoren heranzuziehen, wenn man zuverlässige
Informationen über ein nicht direkt beobachtbares Phänomen (wie
z.B. Fremdenfeindlichkeit oder Rassismus) benötigt.
Ferner benötigt man zur Interpretation von Indikatoren Referenz-
werte, die angeben, wann ein zufriedenstellender Projekterfolg er-
reicht ist. Ein guter und überzeugender Referenzwert sind die Er-
gebnisse aus der Erhebung vor Beginn der Maßnahmen. Aber
auch Entwicklungstrends, Werte aus einer vergleichbaren Situati-
on oder eine festgelegte Mindestqualität können Referenzgrößen
sein. Wenn man die Ergebnisse des eigenen Projekts an dem
besten vergleichbaren Projekt misst, dann spricht man von
„Benchmarking“.
Anwendungsbeispiel
Wählen Sie eine Maßnahme aus, die Sie in ihrem Projekt einset-
zen und diskutieren Sie, an welchen Anzeichen (Indikatoren) Sie
den Erfolg dieser Maßnahme feststellen können.
S. 78
Beachten Sie dabei die verschiedenen Ebenen, auf denen ein Er-
folg feststellbar ist.
S. 97
Diskutieren Sie, mit welchen Methoden Sie den Erfolg dokumen-
tieren und nachweisen können.
S. 81
7) Ohne geeignete Maßnahmen kann man nichts verändern.
Das dreigliedrige Zielsystem, das unten detailliert besprochen
wird, hat den Vorteil, dass die Ziele auf der unteren Ebene (Hand-
lungsziele) in einem überschaubaren Projektzeitraum wirklich er-
reichbar sind. Diese realistischen Ziele sollten allerdings auch zu
einer Annäherung an die anspruchsvolleren (und interessanteren)
2
Vgl. Kromrey, Helmut (2002). Empirische Sozialforschung, 10. Aufl. Opladen:
Leske und Budrich, S. 184.
29

image
Mittlerziele beitragen. Würde man jedoch auf der Ebene der Mitt-
lerziele verharren, dann wäre häufig ein Wunder nötig, um mit be-
grenzten Ressourcen größere Veränderungen in einem relativ kur-
zen Projektzeitraum zu erreichen.
Abbildung 3: Zielerreichung mit Hilfe eines Wunders
Aber bleiben wir bei den Handlungszielen: Ohne geeignete Maß-
nahmen werden auch diese nicht erreicht. Was geeignet ist, hängt
von verschiedenen Faktoren ab. Zunächst sollten Erfahrungen
und Forschungsergebnisse bestätigen, dass man die gewünsch-
ten Veränderungen bei den Zielgruppen tatsächlich mit den ge-
wählten Maßnahmen erreichen kann. Auch wenn die prinzipielle
Wirksamkeit der gewählten Maßnahmen gewährleistet ist, kann
sich ihr Einsatz verbieten, wenn sie bei der Zielgruppe auf Ableh-
nung stoßen. Ferner stehen möglicherweise nicht genügend Res-
sourcen für die Durchführung der Maßnahmen zur Verfügung. An
dieser Stelle sollte aber nicht zu schnell aufgegeben werden, denn
unter Umständen können zusätzliche Ressourcen beschafft wer-
den.
Sehr wichtig sind auch Überlegungen zu der Frage, wie häufig,
wie intensiv und in welcher Form (Ort, einzeln oder in Gruppen,
Medieneinsatz usw.) die Maßnahmen durchgeführt werden müs-
sen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Es empfiehlt sich,
diese entscheidenden Überlegungen zur Umsetzung der Maßnah-
men in einem Maßnahmenplan festzuhalten.
30
Hoffen Sie nicht auf
Wunder!

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
2.1.1 Ein Beispiel für die Vorbereitung und
Konzeption eines Projekts
Unsere bisherigen Überlegungen wollen wir an einem Beispiel
verdeutlichen. Es geht hierbei um die Qualitätsentwicklung im
Landesprogramm „Weltoffenes Sachsen für Demokratie und To-
leranz“.
Was ist das Problem?
Fachleute sehen eine Kluft zwischen dem, was Programme und
Projekte im Bereich der Auseinandersetzung mit rechtsextremisti-
schen Tendenzen zur Zeit leisten und dem, was sie leisten könn-
ten. Der Bund, die Länder, freie Träger, Kommunen, Behörden
und Institutionen zeigen durchaus Engagement und investieren
größere Geldsummen in diesem Bereich, es fehlen jedoch oft fun-
dierte Informationen über die durchgeführten Projekte und deren
Wirkungen, so dass Fehler nicht selten wiederholt werden oder
das Rad immer wieder neu erfunden wird.
Welche Belege gibt es für das Problem?
Zahlreiche Evaluationen belegen, dass auch in relativ gut doku-
mentierten Projekten oftmals klare Angaben zu den jeweiligen
Maßnahmen und den angestrebten Zielen fehlen, bzw. das Errei-
chen der Ziele überhaupt nicht – oder nicht angemessen – über-
prüft wird.
3
Welche Ursachen hat das Problem?
Warum ist es immer noch nicht selbstverständlich, dass grundle-
gende Maßnahmen aus den Bereichen Qualitätssicherung und
Evaluation bei der Planung und Umsetzung von Projekten berück-
sichtigt werden? Spricht man mit Praktikern, dann werden zahlrei-
che Vorbehalte gegen Monitoring- und Evaluationsmaßnahmen
genannt. Vereinzelt wird behauptet, dass das, was man tut, mit
gängigen Erhebungsmethoden gar nicht fassbar sei. Dann gibt es
die Befürchtung, dass das eigene Tun einer stärkeren Kontrolle
3
Vgl. z.B. Strobl, Rainer; Lobermeier, Olaf; Heitmeyer, Wilhelm (Hg.) (2012):
Evaluation von Programmen und Projekten für eine demokratische Kultur.
Wiesbaden: Springer VS; Lynen von Berg, Heinz; Roth, Roland (Hg.) (2003):
Maßnahmen und Programme gegen Rechtsextremismus wissenschaftlich
begleitet. Opladen: Leske und Budrich.
31

image
unterzogen wird. Man bezweifelt ferner, dass der Ertrag solcher
Maßnahmen die Mühe lohnt. Befürchtet wird in diesem Zusam-
menhang ein großer Zeit- und Kostenaufwand. Ein weiterer Ein-
wand ist, dass ehrenamtliche Mitarbeiter durch den notwendigen
Dokumentations- und Erhebungsaufwand abgeschreckt würden.
Schließlich fürchtet man, den neuen Anforderungen nicht gewach-
sen zu sein.
Was sind die wichtigsten Ursachen des Problems?
Vielen Praktikern ist die Notwendigkeit einer stärkeren Qualitätssi-
cherung und Qualitätsentwicklung in ihren Projekte durchaus be-
wusst. Sie kennen jedoch die genauen Anforderungen für eine
systematische und regelgeleitete Projektplanung, Durchführung
und Evaluation oftmals nicht hinreichend genau, können den erfor-
derlichen Zeitaufwand und den möglichen Nutzen nicht abschät-
zen und fühlen sich mit diesen Aufgaben überfordert.
Analyse des Projektkontextes - Wer befasst sich bereits mit dem
Problem?
Zur Verbesserung der Qualität der durchgeführten Projekte wer-
den alle Bundesprogramme zur Stärkung demokratischer und zi-
vilgesellschaftlicher Strukturen und zur Auseinandersetzung mit
Rechtsextremismus und Fremdenfeindlichkeit evaluiert. Bemü-
hungen, Projekten möglichst unkomplizierte, kostengünstige und
in der Praxis realisierbare Möglichkeiten der Qualitätssicherung
und der Selbstevaluation an die Hand zu geben, finden sich auch
im Bereich der Kriminalprävention. Zu nennen sind hier die vom
Programm Polizeiliche Kriminalprävention (ProPK)
4
erstellte Ar-
beitshilfe, der vom Home Office Crime Reduction Centre heraus-
gegebene „Passport to Evaluation“
5
und die vom Beccaria-Pro-
gramm entwickelten Schritte zum erfolgreichen Präventionspro-
jekt.
6
Die Ergebnisse dieser Anstrengungen wie auch der Diskus-
4
Programm Polizeiliche Kriminalprävention der Länder und des Bundes (HG)
(2009): Qualitätssicherung in der Polizeiarbeit. Arbeitshilfe für Planung,
Durchführung. Stuttgart: ProPK.
5
Home Office Crime Reduction Centre (2002). Passport to Evaluation. The
Hawkhills, Easingwold, York.
(www.crimereduction.gov.uk/learningzone/
passport_to_evaluation).
6
Beccaria Programm – Qualität durch Kompetenz. Online im Internet unter
http://www.beccaria.de/nano.cms/de/7_Schritte1/Page/1/,
Abruf: 31.3.2014.
32

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
sionsstand der aktuellen Evaluationsforschung
7
sind in die Kon-
zeption der Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Qualitätsent-
wicklung im Landesprogramm „Weltoffenes Sachsen für Demokra-
tie und Toleranz“ eingeflossen.
Klare Definition und eindeutige Abgrenzung der Zielgruppe
Wer soll von unserem Projekt zur Qualitätssicherung profitieren?
Da das Landesprogramm „Weltoffenes Sachsen für Demokratie
und Toleranz“ die Mittel bereitstellt, kann die Zielgruppe zunächst
auf die Personen beschränkt werden, die für die geförderten Pro-
jekte verantwortlich sind. Für die Wissensvermittlung und für die
Einübung des Gelernten sind Formate wie Workshops und Semi-
nare jedoch unverzichtbar. Mit den vorhandenen Ressourcen kann
allerdings nur ein zweitägiger Workshop durchgeführt werden.
Deshalb muss die Zielgruppe weiter eingegrenzt werden. Beispiel-
weise kann die Zielgruppe auf die Personen beschränkt werden,
die für die zu evaluierenden Projekte verantwortlich sind. So könn-
te man argumentieren, dass diese Personen bestimmte Informa-
tionen besonders dringend benötigen, um bei der Evaluation sinn-
voll mitarbeiten zu können.
Welche Ziele verfolgen wir mit unserem Projekt?
Unser Konzept verfolgt das Leitziel, dass die durch das
Landesprogramm „Weltoffenes Sachsen“ geförderten Projekte
nach dem aktuellen Wissensstand systematisch geplant,
durchgeführt und überprüft werden. Entsprechend der weiter
unten vorgestellten Grammatik der Zielformulierung lautet unser
Leitziel: Die durch das Landesprogramm „Weltoffenes Sachsen“
geförderten Projekte werden nach dem aktuellen Wissensstand
systematisch geplant, durchgeführt und überprüft.
Auf der Ebene der konkreteren Mittlerziele geht es uns darum,
Wissen und Handlungskompetenzen aufzubauen und das Vertrau-
en in die Durchführbarkeit von Evaluations- und Qualitätssiche-
rungsmaßnahmen zu stärken. Die ausformulierten Mittlerziele
lauten:
7
Vgl. Strobl, Rainer; Lobermeier, Olaf; Heitmeyer, Wilhelm (Hg.) (2012): Eva-
luation von Programmen und Projekten für eine demokratische Kultur. Wies-
baden: Springer VS.
33

image
MZ1: Die Projektverantwortlichen kennen die wesentlichen Aspek-
te und Verfahren zum Projektmanagement, zur Qualitätssicherung
und zur Selbstevaluation.
MZ2: Die Projektverantwortlichen sind davon überzeugt, dass sie
die wesentlichen Maßnahmen zum Projektmanagement, zur Qua-
litätssicherung und zur Selbstevaluation mit einem vertretbaren
Aufwand umsetzen können.
Wenn man die Ziele im Sinne des SMART-Konzeptes weiter kon-
kretisiert, kann man die nachfolgenden Handlungsziele formulie-
ren. Um zu überprüfen, ob die Ziele erreicht wurden, benötigt man
Indikatoren (Anzeichen) für eine Veränderung in die gewünschte
Richtung.
HZ1.1: Die Projektverantwortlichen kennen am Ende der Veran-
staltung die wesentlichen Kriterien für die Konzeption, Planung,
Durchführung und Überprüfung qualitativ hochwertiger Projekte.
Indikator:
Mehr als 80 % der Projektverantwortlichen beantwor-
ten die Wissensfragen zu den genannten Themen korrekt.
Instrument/Methode: Standardisierter
Kurzfragebogens, der am
Ende der Veranstaltung ausgefüllt wird.
HZ1.2: Die Projektverantwortlichen sind am Ende der Veranstal-
tung in der Lage, Daten für das Erreichen einfach zu messender
Ziele zu erheben.
Indikator
: Mindestens 60 % der Projektverantwortlichen formu-
lieren während der praktischen Erprobung einer Datenerhe-
bung eine methodisch korrekte Frage.
Instrument/Methode:
Auswertung der gesammelten Fragen, die
im Rahmen der Arbeitsaufgabe formuliert wurden.
HZ2.1: Mehr als die Hälfte der Projektverantwortlichen ist sich am
Ende der Veranstaltung sicher, Maßnahmen zur Qualitätssiche-
rung und zur Evaluation selbst durchführen zu können.
Indikator:
Mindestens 60 % der Projektverantwortlichen errei-
chen auf der Vertrauensskala einen Wert im positiven Bereich.
Instrument/Methode:
Vertrauensskala im Kurzfragebogen, der
am Ende der Veranstaltung erreicht wird.
Die Werte für die Indikatoren haben wir hier relativ willkürlich fest-
gelegt. Sinnvoller ist es, den Ist-Stand bei den Teilnehmerinnen
34

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
und Teilnehmern zu erheben und dann auf dieser Grundlage die
konkreten Werte festzulegen. Wenn man den Durchschnittswert
vor Beginn der Veranstaltung (Vorher-Messung) mit dem Durch-
schnittswert am Ende der Veranstaltung (Nachher-Messung) ver-
gleicht, dann sollte mindestens eine empirisch nachweisbare Ver-
besserung erreicht werden. Wie oben beschrieben, sind auch an-
dere Referenzwerte möglich (z.B. Ergebnisse aus einer vergleich-
baren Veranstaltung oder vorher festgelegte Mindestwerte).
Mit welchen Maßnahmen wollen wir unsere Ziel erreichen?
Eine Maßnahme, um HZ1.1 zu erreichen, ist die Publikation des
vorliegenden Handbuches. Allerdings stellt sich die Frage, ob die-
se Maßnahme alleine ausreicht, damit die Projektverantwortlichen
die wesentlichen Kriterien für die Konzeption, Planung, Durchfüh-
rung und Überprüfung qualitativ hochwertiger Projekte kennen.
Vielleicht haben die Projektverantwortlichen ja gar keine Lust, sich
mit diesem Handbuch auseinanderzusetzen. Alle Verantwortlichen
der in die Wirkungsevaluation eingebundenen Projekte wurden
deshalb zu einem zweitägigen Workshop eingeladen. Um HZ1.1
zu erreichen, wurden Fachvorträge gehalten, zu denen Nachfra-
gen gestellt werden konnten. Fachvorträge genügen aber nicht,
um HZ1.2 zu erreichen. Daher wurden die Teilnehmer/innen er-
mutigt, einen kurzen Fragebogen selbst zu formulieren und mit ei-
nem Fragebogenprogramm auch technisch umzusetzen. Diese
und weitere praktische Übungen wie das Formulieren von Zielen
und die Durchführung einer Stärken-Schwächen-Analyse sollen
dazu beitragen, das Vertrauen in die Durchführbarkeit von Maß-
nahmen zur Qualitätssicherung und zur Evaluation zu stärken
(HZ2.1). Das Handbuch dient vor diesem Hintergrund vor allem
als Nachschlagewerk und soll den Lernerfolg nachhaltig sichern.
35

image
 
2.1.2 Ziele – ein zentrales Element der
Konzeptqualität
8
Weil Ziele für die Konzeptqualität eines Projekts eine überragende
Bedeutung haben, wollen wir uns mit diesem Thema etwas inten-
siver beschäftigen.
Ein Ziel kann als ein
in der Zukunft liegender, angestrebter Zu-
stand
definiert werden. Für die Projektarbeit sind klare, verbindli-
che Ziele unverzichtbar. Zunächst legen sich die Projektbeteiligten
durch die Formulierung von Zielen auf eine einheitliche Richtung
ihrer Anstrengungen fest. Die Formulierung verbindlicher Ziele
beinhaltet also eine Selbstverpflichtung. Dadurch, dass die Rich-
tung nun klar ist, können Ressourcen, Energie und Kreativität ein-
gesetzt werden, um auf dem Weg zum Ziel voranzuschreiten. Das
funktioniert natürlich um so besser, je stärker die Projektbeteiligten
in den Zielfindungsprozess eingebunden sind und sich in den Zie-
len wiederfinden. Dann geben Ziele Sicherheit, auf dem richtigen
Weg zu sein. Auch das Erreichen einer bedeutenden Etappe kann
so als Erfolg wahrgenommen werden.
Folgende Punkte sprechen also für klare Ziele:
Ziele enthalten eine Selbstverpflichtung.
Wenn sich die Projektbeteiligten in den Zielen wiederfinden,
dann setzen Ziele Ideen und Energie frei und bündeln zur Ver-
fügung stehende Kräfte und Ressourcen.
Ziele zu haben, hilft bei vielen Projektentscheidungen.
Ziele geben Sicherheit, in Projekten auf der Spur zu bleiben.
Auch das teilweise Erreichen von wichtigen Zielen kann als Er-
folg verbucht werden.
Die Entscheidung, ob Sie ein
bestimmtes
Ziel tatsächlich anstre-
ben sollen oder nicht, kann Ihnen die Wissenschaft nicht abneh-
men. Das Letzte – so formulierte es der deutsche Soziologe Ge-
org Simmel einmal sinngemäß –, was auch wissenschaftlich be-
gründet werden kann, ist das Vorletzte! In die grundlegenden Ziele
8
Die Ausführungen zum Thema „Ziele“ und „Zielbestimmung“ basieren zu
großen Teilen auf dem Leitfaden von Beywl und Schepp-Winter (1999).
36

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
fließen Wertentscheidungen ein, die sich einer wissenschaftlichen
Überprüfung und Bewertung entziehen. Auch bei übergeordneten
Zielen ist es allerdings sehr wohl möglich zu prüfen, ob mit einer
bestimmten Formulierung des Ziels die Absichten und Wünsche
des/der Zielsetzenden optimal umgesetzt werden.
Halten wir zunächst fest, dass Ziele vor dem Hintergrund von Wer-
ten festgelegt werden und etwas Erstrebenswertes bezeichnen.
Daraus ergibt sich eigentlich schon, dass die Ziele von Projektakti-
vitäten und -maßnahmen positiv formuliert werden sollten.
Machen Sie hierzu einmal ein Gedankenexperiment. Stellen Sie
sich eine Schulklasse vor, in der es Probleme mit aggressiven
Schülern gibt. Ein negativ formuliertes Ziel wäre z.B. „Aggressio-
nen in Klasse 8c vermindern“. Nehmen Sie sich nun einen Mo-
ment Zeit und assoziieren Sie Bilder und Gedanken zu diesem
Ziel. Vermutlich haben Sie an aggressive Schüler gedacht, viel-
leicht auch an hässliche Schulen oder etwas Ähnliches. Jedenfalls
haben Sie Ihre Aufmerksamkeit vermutlich auf den problemati-
schen Ist-Zustand gelenkt und weniger auf mögliche Lösungen
des Problems (Soll-Zustand). Versuchen Sie es bei unserem Bei-
spiel nun einmal mit einem positiv formulierten Ziel, z.B. „Tolles
Miteinander in Klasse 8c“. Was fällt Ihnen zu diesem Ziel ein? Wie
könnte so ein Miteinander aussehen? In welcher Umgebung
könnte es stattfinden? Geht es Ihnen nicht auch so, dass Sie bei
so einem positiv formulierten Ziel viel mehr Lust auf Engagement
verspüren? Außerdem sind die Ideen, die bei einem positiv formu-
lierten Ziel entwickelt werden, meist sehr viel breiter gestreut als
bei einer negativen Zielformulierung. Das macht es leichter, ganz
unterschiedliche Personen in die Aktivitäten einzubinden. Um ein
tolles Miteinander in Klasse 8c hinzubekommen, könnte man sich
z.B. ein Fest vorstellen, an dem auch Eltern und Bekannte mitwir-
ken. Natürlich muss überprüft werden, ob diese Aktivitäten tat-
sächlich dazu beitragen, das Klassenklima zu verbessern und die
Aggressionen einzudämmen.
Halten wir also fest:
Positive Zielformulierungen haben eine große Anziehungskraft
auf unterschiedliche Personen, setzen schöpferische Kräfte frei
und motivieren.
37

image
Positive Zielformulierungen fördern die Integration unterschied-
licher Aktivitäten und erleichtern die Zusammenarbeit mit ande-
ren Initiativen.
Natürlich sind negative Zielformulierungen nicht verboten! Sie soll-
ten sich aber über mögliche Konsequenzen im Klaren sein, wenn
Sie ein Ziel negativ formulieren. Solche Ziele werden auch
Ver-
meidungsziele
genannt. Wie wir gesehen haben, konzentriert
sich die Aufmerksamkeit bei einem Vermeidungsziel auf das Pro-
blem. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass eigentlich alles opti-
mal wäre, wenn es nur dieses eine Problem nicht gäbe. Unter die-
ser Voraussetzung würde sich dann aus einer genauen Kenntnis
des Problems sofort die Lösung ergeben. Zweifellos ist eine ge-
naue Kenntnis des Problems wichtig, um zu guten Lösungen zu
gelangen. Doch das alleinige Ansetzen am Problemhaften führt oft
noch nicht zu dem angestrebten Zustand. Das Vorgehen ist auch
eher Reaktion als Prävention. Wer Fehlentwicklungen durch eine
vorausschauende Verbesserung der Verhältnisse zuvorkommen
möchte und nicht immer nur reagieren will, muss daher ab einem
bestimmten Punkt den Blick vom Problem lösen und statt dessen
auf den angestrebten Zustand richten. Dadurch werden die Ursa-
chen des Problems nicht ausgeblendet; es geraten aber weitere
Aspekte in den Blick, die den Schritt vom Reagieren zum Agieren
ermöglichen.
Versuchen wir, uns diesen Sachverhalt an einem Beispiel zu ver-
anschaulichen.
Stellen Sie sich eine Kleinstadt vor, in der eine Gruppe von 25
rechtsextremen Skinheads durch ihr Auftreten und ihre Gewaltbe-
reitschaft bestimmt, was in den Jugendzentren der Stadt ge-
schieht und wer dort geduldet wird. Der Blick richtet sich nun zu-
nächst fast automatisch auf die 25 Jugendlichen und ihr proble-
matisches Verhalten, und man kann sich eine Expertenrunde
vorstellen, die alles Wissenswerte über Skinheads zusammen-
trägt. Diese Expertenrunde stellt nun z.B. fest, dass wichtige Ur-
sachen für das gewalttätige Verhalten der Skinheads ein liebloser,
inkonsistenter Erziehungsstil, elterliche Gewalt und fehlende Zu-
kunftsperspektiven sind. Aus dieser Erkenntnis lassen sich aber
leider keine kurzfristigen Interventionsstrategien ableiten, obwohl
hier sicherlich wichtige Punkte angesprochen wurden. Formulie-
ren Sie statt dessen nun einmal ein Leitziel wie z.B. „Attraktive de-
38

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
mokratische Jugendkultur in X-Stadt“. Durch diese Formulierung
wird deutlich, dass es nicht nur darum geht, einer undemokrati-
schen Jugendkultur und ihren Ursachen entgegenzuwirken, ob-
wohl dies ein wichtiger Aspekt ist. Das positiv formulierte Leitziel
öffnet den Blick auch für die Suche nach Möglichkeiten, für Ju-
gendliche attraktive und interessante Angebote zu schaffen, so
dass die Angebote von Rechtsextremen ihren Reiz verlieren. In
diesem Zusammenhang geraten auch Ursachen in den Blick, die
bei einer engen Problemfixierung zunächst verborgen bleiben –
z.B., dass die demokratische Jugendkultur in X-Stadt in ihrer bis-
herigen Form wichtige Bedürfnisse von Jugendlichen (z.B. nach
Zusammengehörigkeit und Anerkennung) nicht befriedigt. Unter
diesen Umständen wäre selbst dann noch kein optimaler Zustand
erreicht, wenn es gelänge, die Skinheads von ihrem Tun abzubrin-
gen. Denn schon bald könnten z.B. fanatische religiöse Gruppie-
rungen auftauchen und den Jugendlichen die Befriedigung ihrer
Bedürfnisse versprechen.
Die Ausweitung der Ursachenanalyse, die aufgrund der Formulie-
rung eines positiven Leitziels erfolgt, macht in der Regel Koopera-
tionen erforderlich, weil sich auch hinsichtlich des angestrebten
Zustands jetzt zahlreiche Aspekte zeigen, die von einer einzigen
Institution oder Gruppe nicht alle bearbeitet werden können.
Gleichzeitig werden Kooperationen aber auch gefördert, weil sich
unterschiedliche Initiativen unter dem Dach eines positiven Leit-
ziels leicht zusammenfinden können.
Expertenrunden, die eine enge Problemfixierung pflegen, tendie-
ren dagegen nicht selten dazu, sich über ihre profunde Problem-
kenntnis abzuschotten. „Laien“ können dann kaum noch Zutritt fin-
den. Gleichzeitig kann die Fixierung auf bestimmte problematische
Aspekte das Auffinden neuer Ansatzpunkte für tragfähige Lösun-
gen erschweren und die Situation aussichtsloser erscheinen las-
sen als sie tatsächlich ist.
Halten wir fest:
Negative Zielformulierungen lenken die Aufmerksamkeit auf
das Problem (Ist-Zustand) und nicht auf die Lösung
Negative Zielformulierungen fördern eher die Zusammenarbeit
von Problemexperten und Problemspezialisten
39

image
Negative Zielformulierungen können die Zusammenarbeit mit
anderen Projekten und Initiativen erschweren
In den letzten Abschnitten ist bereits der Begriff des
Leitziels
ge-
fallen. Er entstammt dem dreigegliederten Zielsystem, das Wolf-
gang Beywl und Ellen Schepp-Winter entwickelt haben.
Leitziele
können auch zu einem
Motto
verdichtet werden und spielen dann
eine wichtige Rolle in der Öffentlichkeitsarbeit des Projekts. Leit-
ziele haben eine langfristige Geltung und sind relativ abstrakt. Sie
setzen den Rahmen für spätere Aktivitäten und geben die Grund-
ausrichtung eines Projekts oder einer Organisation an. Kurz ge-
sagt: sie machen deutlich, wofür ein Projekt steht. Leitziele finden
sich zum Beispiel in den Satzungen von Vereinen.
Mittlerziele
benennen die wesentlichen Aspekte (Dimensionen,
Bereiche) in dem Rahmen, der durch das Leitziel abgesteckt ist.
Da in vielen Fällen nicht alle relevanten Aspekte von einem Pro-
jekt umgesetzt werden können, helfen Mittlerziele dabei, eine be-
wusste Auswahl zu treffen. Bei der Formulierung von Mittlerzielen
kann man sich an wesentlichen inhaltlichen Aspekten des Leitziels
orientieren. Manchmal ist es aber auch hilfreich, nach formalen
Kriterien vorzugehen. Oft verwendet man hierzu die Unterschei-
dung zwischen Wissen, Emotionen und Handeln (kognitive, emo-
tionale und konative Dimension). So kann man z.B. beim Leitziel
„Aussiedler haben eine neue Heimat in X-Stadt“ den Aspekt des
Wissens in den Blick nehmen und in diesem Rahmen Informatio-
nen über Aussiedler vermitteln. Man kann sich aber auch der emo-
tionalen Seite widmen und dann z.B. versuchen, Aussiedlerschick-
sale filmisch darzustellen. Schließlich kann man natürlich auch auf
der Ebene des Handelns ansetzen und versuchen, das Verhalten
über Verordnungen und Gesetze (z.B. das Antidiskriminierungs-
gesetz) zu beeinflussen.
Mittlerziele haben in der Regel einen direkten oder indirekten Be-
zug zu den Problemursachen, d.h. Ursachenannahmen fließen in
die Formulierung der Mittlerziele ein. Mittlerziele ergeben sich
aber nicht
ausschließlich
aus Ursachenannahmen. Häufig ist es in
der praktischen Projektarbeit so, dass zu Beginn ein oder mehrere
Mittlerziele aufgrund von Ursachenannahmen formuliert werden.
Dann überlegt man sich ein Leitziel für das Projekt. Wenn das
Leitziel gut gewählt wurde, weitet sich die Perspektive häufig aus
Mittlerziele benennen
die wesentlichen Be-
reiche, die das Pro-
jekt bearbeitet.
40
Leitziele machen
deutlich, wofür ein
Projekt steht.

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
und man entwickelt weitere Mittlerziele, die man vorher noch nicht
im Blick hatte. Unter dem Leitziel „Aussiedler haben eine neue
Heimat in X-Stadt“ geraten so vielleicht die Sozialkontakte zwi-
schen Einheimischen und Aussiedlern in den Blick und man stellt
fest, dass eine Verbesserung der Sozialkontakte ein wichtiger
Faktor bei der Verringerung von Diskriminierungen sein kann. Oft
bemerkt man in dieser Phase auch, dass es wichtig ist, bestimmte
Kooperationspartner in das Projekt einzubinden. Deshalb sollte
das Leitziel attraktiv sein und mögliche Kooperationspartner zum
Mitmachen motivieren. Um die Mittlerziele zu erreichen und sich
auch dem Leitziel anzunähern, muss man natürlich konkrete Akti-
vitäten und Maßnahmen durchführen. Auch hierfür werden Ziele
formuliert, die wir als Handlungsziele bezeichnen.
Handlungsziele
dienen der unmittelbaren Orientierung für die
Praxis. Sie werden in engem Zusammenhang mit der Praxis und
der Zielgruppe vor Ort formuliert. Die auf dieser „untersten“, kon-
kretesten Ebene formulierten Ziele sollen mit den ins Auge gefass-
ten Maßnahmen unmittelbar erreicht werden können. Um beurtei-
len zu können, ob die angestrebten Ziele tatsächlich erreicht wur-
den, muss zu Beginn des Projekts jedoch der Ist-Zustand für alle
Bereiche erfasst bzw. gemessen werden, die durch die Maßnah-
men verändert werden sollen.
Das nachfolgende Schaubild zeigt die beschrieben drei Ebenen
der Projektziele.
41
Handlungsziele rich-
ten die tägliche Praxis
aus.

image
image
Abbildung 4: Das dreigegliederte Zielsystem
Wenn man von der Spitze der Pyramide auf die konkreteren Ebe-
nen hinabsteigt, dann ist es sinnvoll, immer wieder zu fragen: Mit
welchen anderen Mittlerzielen könnte ich dieses
Leitziel
umset-
zen? Mit welchen anderen
Handlungszielen
könnte ich dieses
Mittlerziel umsetzen? Sind diese anderen Ziele leichter (mit weni-
ger finanziellem, personellem Aufwand) zu erreichen? Führt das
Erreichen der einzelnen Ziele wirklich dazu, dass wir uns auch
dem übergeordneten Ziel annähern?
In der Praxis ist es mitunter auch sinnvoll, von den Maßnahmen
auszugehen und zu fragen: Welches Handlungsziel könnte ich mit
diesen Maßnahmen erreichen? Wenn man bei den Handlungszie-
len ist, kann man Fragen: Welchem Mittlerziel nähere ich mich an,
wenn dieses Handlungsziel erreicht ist?
Bei der Festlegung von Zielen und Maßnahmen müssen Sie Ihre
Zielgruppe, den Ist-Zustand vor Beginn des Projekts und den Pro-
jektkontext im Blick behalten, um unrealistische Ziele und nicht
umsetzbare Maßnahmen zu vermeiden. Außerdem müssen Sie
bei der Formulierung von Zielen Ihre Ressourcen im Auge behal-
ten. Generell sollten Sie nicht zu viele Mittlerziele formulieren. Es
ist besser, weniger Mittlerziele zu formulieren und alle Anstrengun-
42
Weniger ist oft mehr!
Behalten Sie Ihre
Ressourcen im Blick
und beschränken Sie
sich auf die zentralen
Ziele.

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
gen darauf zu richten, in den benannten Bereichen wirklich eine
nachhaltige Veränderung zu bewirken. Kleine Projekte sollten sich
daher auf zwei bis drei Mittlerziele beschränken.
Leitziele
Ein
Leitziel
gibt die Grundausrichtung eines Projekts an. Es ist so-
zusagen das Motto des Projekts. Es soll nach innen und außen
kommunizieren, wofür das Projekt steht. Es drückt grundlegende
Werte und Normen aus und gibt den Bereich an, auf den sich die
Bemühungen richten.
Checkliste zur Formulierung von Leitzielen
Leitziele sollten ...
den Auftrag des Projekts deutlich zum Ausdruck bringen
eine positive Ausrichtung haben, attraktiv sein, eine Herausfor-
derung sein und positiv besetzte Bilder vom erstrebten Zustand
auslösen
Ideen dazu auslösen, welche konkreten Schritte erforderlich
sind
dauerhaft gelten, weil grundlegende Wertentscheidungen ein-
fließen
eine hohe Akzeptanz und ein positives Image schaffen
prägnant, leicht verständlich und eingängig formuliert sein
glaubhaft sein
Spielraum für individuelle Ausgestaltung lassen
widerspruchsfrei sein, wenn mehrere Leitziele formuliert werden
Mittlerziele
Mittlerziele
bilden eine Brücke zwischen Leit- und Handlungszie-
len und stellen den Bezug zu den Problemursachen her. Innerhalb
des vom Leitziel abgesteckten Rahmens benennen sie wichtige
Bereiche für Maßnahmen und Aktivitäten. Mittlerziele sollten be-
züglich des zeitlichen Rahmens und der angezielten Ergebnisse
konkreter als Leitziele sein. Sie müssen eine Vorstellung davon
43

image
wecken können, wodurch die erstrebte Wirkung erreicht werden
kann. Im Vergleich zu Leitzielen haben sie einen stärkeren Bezug
zu aktuellen politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen.
Checkliste zur Formulierung von Mittlerzielen
Mittlerziele sollten ...
Bestandteile der Leitziele konkretisieren
wichtige Problemursachen und Annahmen über die Zielgruppe,
den Kontext und die verfügbaren Ressourcen einbeziehen
auf Besonderheiten der Zielgruppe reagieren
eine positiv besetzte Herausforderung darstellen
Akzeptanz bei Zielgruppe, Träger, Fachleuten, Geldgebern fin-
den
realistisch und zumindest teilweise erreichbar sein
Ideen dazu auslösen, wie Handlungsziele aussehen könnten
Spielraum für verschiedene Handlungsziele lassen
prägnant, leicht verständlich und eingängig formuliert sein
widerspruchsfrei sein
Handlungsziele
Handlungsziele
richten die tägliche Praxis aus. Sie werden in en-
gem Zusammenhang mit der Praxis und der Zielgruppe vor Ort
formuliert. Sie fassen in Worte, wohin das praktische Handeln
strebt und sind die Eckpfeiler für jede systematische Beschreibung
und Bewertung der Praxis. Handlungsziele werden von den Orga-
nisationen und den Fachkräften vor Ort festgelegt. Oft kann es
sich als sinnvoll erweisen, die Zielgruppe an der Festlegung von
Handlungszielen zu beteiligen.
Checkliste zur Formulierung von Handlungszielen
Handlungsziele sollten ...
smart
sein (
engl. für pfiffig
) – d.h.
s
pezifisch (ein konkretes Teil-
ziel ist angegeben),
m
essbar,
a
kzeptabel (ein Minimalkonsens
darüber, dass das Ziel verfolgt werden soll),
r
ealistisch (das Ziel
ist unter den gegebenen Rahmenbedingungen erreichbar) und
44

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
t
erminiert (ein Zeitpunkt für die voraussichtliche Zielerreichung
ist angegeben)
Mittlerziele umsetzen
positiv formuliert sein
eine (nicht zu große!) Herausforderung darstellen
möglichst wenig
Spielraum lassen
eindeutig formuliert sein, so dass ein Kollege/eine Kollegin das-
selbe darunter versteht
auf die Zielgruppe ausgerichtet sein und auf Besonderheiten
der Zielgruppe reagieren
Der letzte Punkt soll hier noch etwas näher erläutert werden.
Handlungsziele sollten so formuliert werden, dass ihre Ausrichtung
auf die Zielgruppe zum Ausdruck kommt. Sie beschreiben dann
den Vorteil, den Nutzen oder die Veränderung für bzw. bei der
Zielgruppe. So formulierte Ziele bezeichnet man auch als
Wir-
kungs-Ziele
(Outcome-Ziele). Sie sind Gegenstand der
Wir-
kungsevaluation
. Auch Mittlerziele sollten als Wirkungsziele for-
muliert werden!
Es gibt einige Punkte, die bei der Formulierung von Zielen hilfreich
sein können. Zusammengefasst ergeben diese Punkte eine kurze
Grammatik des Zieleformulierens:
Beschränken Sie sich bei der Formulierung auf einen
kurzen
Satz, d.h. ein Hauptsatz und maximal ein Nebensatz.
Beginnen Sie den Satz mit der Zielgruppe als Subjekt.
Formulieren Sie das Verb im Aktiv; vermeiden Sie Passivsätze.
Formulieren Sie den Zielzustand positiv.
Drücken Sie den Zielzustand in der Gegenwartsform aus; ver-
setzen Sie sich geistig in die Situation, in der das Ziel bereits
erreicht ist.
Formulieren Sie Handlungsziele/Feinziele „smart“.
Formulieren Sie Ziele zunächst immer mit Blick auf die Wirkun-
gen bei der Zielgruppe (Outcome-Ziele; Wirkungsziele).
45

image
Wenn es Ihnen schwerfällt, geeignete Handlungsziele zu identifi-
zieren, kann es nützlich sein, folgende Techniken anzuwenden:
Die
Perspektive zu wechseln
, indem man
die Thematik aus der Sicht eines Freundes, eines Jugendli-
chen, des Geldgebers, eines Skeptikers etc. anschaut
oder im Geist die
Rahmenbedingungen verändert
:
Was wäre, wenn doppelt/halb soviel Geld zur Verfügung stün-
de? Würde ich dieses Ziel dann auch anstreben?
Oft ist es auch hilfreich, mögliche
Konsequenzen durchzuspie-
len
:
Was würde passieren, wenn wir dieses Ziel nicht verfolgten?
Was würde es bedeuten, wenn das Ziel erreicht wäre?
Fragen im Zusammenhang mit Zielen und ihrer
Umsetzung
Anhand einiger Fragen sollte kritisch überprüft werden, ob die Ide-
en des Projekts durch die formulierten Ziele wirklich auf den Punkt
gebracht werden und ob die Umsetzung der Ziele gewährleistet
ist.
Was soll verändert oder bewahrt werden?
Für wen soll der veränderte Zustand gelten?
Wer überprüft, ob in dem Projekt die Umsetzung von Leit- und
Mittlerzielen tatsächlich angestrebt wird?
Mit wem müssen Ziele ausgehandelt und diskutiert werden?
Wie werden die Ziele bekannt und sichtbar gemacht?
Wie wird die Erinnerung an die Ziele wach gehalten?
46

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
2.1.2 Maßnahmen finden
Nachdem konkrete Handlungsziele formuliert worden sind, sollte
überlegt werden, mit welchen Mitteln die angestrebten Ziele er-
reicht werden können, anhand welcher Anzeichen Veränderungen
festgestellt werden können und wie diese Veränderungen gemes-
sen werden können.
Tabelle 2: Überprüfbarer Ziel- und Maßnahmenplan
Handlungsziel
(smart):
Welche Verände-
rungen sollen sich
bei der Zielgruppe
einstellen?
Maßnahmen /
Aktivitäten
:
Wie, womit oder
wodurch wollen wir
dieses Ziel errei-
chen?
Indikatoren
:
Woran werden wir
merken, dass die-
se Veränderungen
eingetreten sind?
Daten-
erhebung
:
Wie können wir
diese Verände-
rungen mes-
sen?
1.
2.
Es ist von entscheidender Bedeutung, die Zielgruppe und ihre Vor-
aussetzungen und Bedürfnisse bei der Suche nach geeigneten
Maßnahmen im Blick zu behalten. Ferner müssen die Maßnah-
men im Hinblick auf die sozialen, kulturellen und materiellen Rah-
menbedingungen umsetzbar sein. Im Idealfall gibt es bereits er-
probte Maßnahmen, deren Wirksamkeit nachgewiesen ist. Diese
Maßnahmen sollten möglichst auch eingesetzt werden. Dabei
muss auch die Frage geklärt werden, wie lange, wie oft und wie
intensiv die Maßnahmen durchgeführt werden müssen, um die an-
gestrebten Wirkungen zu erreichen.
Wenn keine geeigneten Maßnahmen zur Verfügung stehen, um
das angestrebte Ziel zu erreichen, dann gibt es einige hilfreiche
Techniken für das Finden von Maßnahmen. Eine Methode besteht
darin, sich ein inneres Bild vom Zielzustand zu machen. Man
nimmt an, dass das Ziel bereits erreicht ist und fragt:
Wie bin ich dort hingekommen?
Was trug alles dazu bei, das Ziel zu erreichen?
Man kann auch die
Umkehr-Technik
anwenden. Dabei orientiert
man sich nicht an einem erwünschten, sondern an einem mög-
lichst unerwünschten zukünftigen Zustand und fragt:
47

image
Was muss passieren oder was können wir tun, damit möglichst
alles schlecht läuft?
In einem zweiten Schritt sucht man dann nach Gegenmaßnah-
men.
Bei der Festlegung von Maßnahmen sollten stets zwei Punkte
überprüft werden:
Leisten diese Aktivitäten oder Maßnahmen tatsächlich einen
Beitrag zum angestrebten Ziel?
Gibt es alternative (kostengünstigere, schneller wirksame, sozi-
al verträglichere) Maßnahmen, die zum selben Ziel führen?
An dieser Stelle kommen die Begriffe Effektivität und Effizienz ins
Spiel.
Effektivität
bezieht sich auf die Auswirkung (Outcome) des Pro-
jekts: Konnte das angestrebte Ziel durch die Maßnahmen erreicht
werden? Hatten meine Maßnahmen einen Effekt? (Klärungsfrage:
Tun wir die richtigen Dinge?)
Haben sich die angezielten Wirkungen eingestellt?
In welchem Umfang sind die erwarteten Wirkungen eingetre-
ten?
Gibt es unerwartete positive oder negative Nebenwirkungen?
Effizienz
bezieht sich auf das Verhältnis von Aufwand und Ertrag
beim Einsatz von knappen Ressourcen zur Erstellung von Leistun-
gen oder Produkten (Outputs) (Klärungsfrage: Tun wir die Dinge
richtig?):
Wo erwarte ich den größten Nutzen beim Einsatz der verfügba-
ren Mittel?
Wo ist eine schnelle Veränderung am dringendsten erforderlich?
Wie wirtschaftlich sind die Ressourcen (Zeit, Geld, Personal) in
Leistungen/Produkte (Outputs) umgewandelt worden?
Bei der Effizienz geht es also darum, was das Projekt bezüglich
bestimmter Maßnahmen und Aktivitäten leisten soll. In diesem Zu-
sammenhang stellt sich zu Beginn des Projekts z.B. die Frage,
wie häufig oder wie intensiv die beschlossenen Maßnahmen
Effizienz = Die
Dinge richtig tun.
Effektivität = Die
richtigen Dinge
tun.
48

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
durchgeführt werden müssen. Man spricht in diesem Zusammen-
hang daher auch von
Leistungs-Zielen
(Output-Zielen). Auch
Leistungs-Ziele sollen „smart“ formuliert werden. Sie sind dann als
Gegenstand der
Prozessevaluation
überprüfbar. Sie können die
Leistungsziele direkt im Projektstrukturplan oder in einer geson-
derten Leistungsbeschreibung festhalten.
Betrachten wir zur Verdeutlichung ein Beispiel. Sie stellen fest,
dass sich insbesondere die erwachsenen Frauen unter den zuge-
zogenen Aussiedlern in X-Stadt ausgegrenzt und diskriminiert füh-
len. Als eine wichtige Ursache haben Sie fehlende Kontakte zu
Einheimischen identifiziert. Sie möchten deshalb für eine Verbes-
serung der Sozialkontakte sorgen. Als smartes Wirkungsziel auf
der Ebene der Handlungsziele formulieren Sie: Mindestens die
Hälfte der zugezogenen über 18-jährigen weiblichen Aussiedler in
X-Stadt hat bis zum 31.12. mindestens zwei einheimische Deut-
sche kennengelernt. Um das zu erreichen, können Sie nun ver-
schiedene Maßnahmen planen. Was Sie in diesem Zusammen-
hang leisten wollen, können Sie etwa wie folgt formulieren: Bis
zum 31.12. finden drei Kochkurse mit jeweils mindestens 10 Aus-
siedlern und 10 einheimischen Deutschen und vier Diskussions-
abende mit jeweils mindestens 20 Aussiedlern und 20 einheimi-
schen Deutschen statt.
49

image
 
2.2 Strukturqualität – Transparente
Planung als Fundament für die
Projektumsetzung
Nicht nur für die Qualitätssicherung, sondern auch für ein arbeits-
teiliges Vorgehen bei der Zusammenarbeit mit anderen Personen
und Institutionen ist eine möglichst transparente Projektstruktur
und eine klare Ablaufplanung von großer Bedeutung. Struktur-,
Ressourcen- und Ablaufpläne sind darüber hinaus die zentrale
Grundlage für das
Monitoring
. Hierunter versteht man ein konti-
nuierliches Verfahren zur Überwachung der Zielerreichung. Mit
dem Monitoring werden sowohl Leistungsziele (z.B. termingerech-
te Durchführung der Maßnahmen, Zielgruppenerreichung) als Wir-
kungsziele (erwünschte Veränderungen bei der Zielgruppe) über-
wacht. Wenn Wirkungsziele überwacht werden, spricht man auch
von einem Wirkungsmonitoring.
Manchmal taucht im Zusammenhang mit der Überwachung und
Steuerung eines Projekts auch der Begriff „Controlling“ auf, aber
auch einzelne Evaluationstypen können zu diesem Zweck einge-
setzt werden. In der Literatur gibt es leider keine klaren und ein-
deutigen Abgrenzungen zwischen den Begriffen „Evaluation“,
„Monitoring“ und „Controlling“. In der Praxis geht es beim Control-
ling jedoch vor allem um die Überwachung und Steuerung anhand
von Finanzindikatoren. Das Monitoring ist demgegenüber breiter
angelegt und bezieht sich – wie oben beschrieben – sowohl auf
die Leistungen (Outputs) als auch auf Wirkungen (Outcomes), die
im Projektverlauf erzielt werden. Finanzielle Aspekte blendet man
beim Monitoring dagegen meist aus.
Die Evaluation nimmt schließlich die Ergebnisse von beiden Ver-
fahren auf und bezieht zusätzliche Daten ein, um mit Hilfe von
wissenschaftlichen Verfahren und Analysen eine umfassende Be-
wertung zu ermöglichen. „Monitoring“ und „Evaluation“ unterschei-
den sich auch dadurch, dass ein Monitoring auf ein kontinuierli-
ches Überwachen des Projektfortschritts abzielt, wohingegen eine
Evaluation die Resultate zu bestimmten Zeitpunkten bewertet.
In Tabelle 3 sind zunächst die Vorgehensweisen und Instrumente
dargestellt, die die Grundlage für das spätere Monitoring bilden.
50

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Tabelle 3: Planungsfragen und Instrumente zur Bearbeitung
und Überwachung
Frage
Was muss
geleistet
werden?
Instrumente
Projektphase
Was?
Projektziele
und Indikato-
ren festlegen
Ziel- und Maß-
nahmentabelle
Konzeptionsphase
Wie?
Maßnahmen
festlegen
Ziel- und Maß-
nahmentabelle
Konzeptionsphase
Welche? Aufgabenzer-
legung
Projektstruktur-
plan
Planungsphase
Wer?
Aufgabenzu-
teilung
Projektstruktur-
plan
Planungsphase
Womit?
Ressourcen-
planung
Projektstruk-
turplan/
Ressourcen-
plan
Planungsphase
Wann?
Terminpla-
nung
Projektstruk-
turplan/
Balkenplan
(Gantt-Dia-
gramm)
Planungsphase
2.2.1 Der Projektstrukturplan (PSP)
8) Mit einem Projektstrukturplan werden die Aufgaben in zu be-
wältigende Einheiten zerlegt und Verantwortlichkeiten, Ressour-
cen und Termine zugewiesen.
Aus der Ziel- und Maßnahmentabelle, die wir oft in zweitägigen
Einzelworkshops mit den Projekten erarbeiten, lässt sich meist mit
relativ wenig Aufwand ein Projektstrukturplan entwickeln. Die eng-
lische Bezeichnung „work breakdown structure (WBS)“ beschreibt
sehr schön, worum es beim Projektstrukturplan geht: nämlich um
der Herunterbrechen der Arbeit in handhabbare Arbeitspakete.
„Ein Arbeitspaket beschreibt eine in sich geschlossene Aufgaben-
stellung innerhalb des Projekts, die von einer einzelnen Person
51
Im Projektstruk-
turplan wird die
Arbeit in hand-
habbare Arbeits-
pakete aufgeteilt.

image
oder organisatorischen Einheit bis zu einem festgelegten Zeit-
punkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht werden
kann. Ein Arbeitspaket kann eine interne Struktur aufweisen, de-
ren Elemente aber aus Sicht der Projektleitung nicht einzeln be-
trachtet werden müssen, sondern als 'Paket' gehandhabt werden
können. Für jedes Arbeitspaket muss es einen Verantwortlichen
geben. Ein Arbeitspaket kann somit als 'Mini-Projekt' innerhalb des
Projekts betrachtet werden.“
9
Die Aufgliederung verringert die Komplexität des Gesamtprojekts
und erleichtert dessen Planung, Überwachung und Steuerung. Au-
ßerdem lässt sich mit Hilfe des Projektstrukturplanes die Planung
leichter auf Vollständigkeit überprüfen. Die Aufgliederung in Arbeit-
spakete sollte weder zu detailliert noch zu grob sein. Bei einer zu
geringen Detaillierung (d.h. bei zu großen Arbeitspaketen) wird es
schwierig, kritische Abweichungen frühzeitig zu erkennen. Zu klei-
ne Arbeitspakete vergrößern dagegen den Planungs- und Über-
wachungsaufwand.
Der Projektstrukturplan sollte vom Projektleiter und den Projektbe-
teiligten in enger Zusammenarbeit erarbeitet werden. Das Ziel ist
zunächst einmal, die Projektaktivitäten inhaltlich zu gliedern. Die
genaue zeitliche Reihenfolge der Arbeitspakete wird erst später in
der Terminplanung festgelegt. Alle Arbeitspakete, die im Rahmen
des Projekts erledigt werden müssen, werden im Projektstruktur-
plan den Maßnahmen zugeordnet, mit denen die Handlungsziele
des Zielsystem erreicht werden sollen. Wenn mehrere Handlungs-
ziele mit derselben Maßnahme erreicht werden können, dann wird
diese Maßnahme nur einmal in den Projektstrukturplan aufgenom-
men. Ein Projektstrukturplan kann dann folgendermaßen ausse-
hen:
9
Projektmagazin (o.J.): Stichwort „Arbeitspaket“. Online im Internet unter
https://www.projektmagazin.de/glossarterm/arbeitspaket,
Abruf: 9.4.2014.
52

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Abbildung 5: Der Projektstrukturplan
Die eigentlichen Überlegungen zum Projektstrukturplan setzten
auf der Ebene der Maßnahmen (d.h. unterhalb des waagerechten
Strichs in der Abbildung) an. Ein Arbeitspaket beinhaltet dann auf
der niedrigsten Ebene Schritte, die zu einem Ergebnis (Output)
führen. Die einzelnen Schritte sind nicht mehr teilbar, sondern
können nur von einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeitergruppe
53
Leitziel
Mittlerziel 1
Mittlerziel 2
Mittlerziel 3
Maßnahme
1.1.1
Maßnahme
1.1.2
Maßnahme
2.1.1
Maßnahme
2.1.2
Maßnahme
3.1.1
Maßnahme
3.1.2
Arbeits-
paket
1.1.1.1
Arbeits-
paket
1.1.1.2
Arbeits-
paket
1.1.2.1
Arbeits-
paket
1.1.2.2
Arbeits-
paket
2.1.1.1
Arbeits-
paket
2.1.1.2
Arbeits-
paket
2.1.2.1
Arbeits-
paket
2.1.2.2
Handlungsziel
1.1
Arbeits-
paket
3.1.1.1
Arbeits-
paket
3.1.1.2
Arbeits-
paket
3.1.2.1
Arbeits-
paket
3.1.2.2
Handlungsziel
2.1
Handlungsziel
3.1
Arbeitspaket: 2.1.1.3
- Nummer: 2.1.1.3
- Titel/Inhalt: Auswertung des Evaluationsbogens
- Leistungsziel: Auswertung aller 300 Bögen
- Verantwortlich: Max Mustermann
- Beginn (geplant): 3.2.2014
- Ende (geplant): 14.2.2014
- Zeitaufwand (Arbeitstage): 3
- Sonstige Kosten: 500 Euro für Software

image
 
durchgeführt werden. Ein
Arbeitspaket
muss anhand folgender
Merkmale näher beschrieben werden:
Nummer
Titel / Inhalt
Leistungsziel
Verantwortlich
Beginn (geplant)
Ende (geplant)
Zeitaufwand (geplant)
Sonstige Kosten
Die in der
Projektstrukturierung
definierten Arbeitspakete können
nicht immer parallel und völlig unabhängig voneinander abgear-
beitet werden. Einige Arbeitspakete weisen untereinander Abhän-
gigkeiten auf. Beispielsweise müssen Daten erst eingegeben sein,
bevor mit ihrer Auswertung begonnen werden kann. Diese Abhän-
gigkeiten müssen während der Projektplanung ermittelt und so do-
kumentiert werden, dass sie nachvollziehbar bleiben. Hierzu bietet
sich die in Abschnitt 3 dargestellte
Ablaufplanung
an. Sie lässt sich
auf folgende Formel bringen: Was ist wann von wem zu tun?
2.2.2 Die benötigten Ressourcen
10) Die benötigten Ressourcen können mit Hilfe eines Ressour-
cenplans kalkuliert werden.
Für alle geplanten Maßnahmen und für alle Arbeitspakete müssen
natürlich ausreichend Ressourcen bereitstehen. Für die Kalkulati-
on der benötigten Ressourcen bietet sich ein sogenannter Res-
sourcenplan an.
Relativ häufig werden Sie den Ressourcenbedarf abschätzen
müssen! Dies sollten Sie auch so darstellen.
Schätzen bedeutet aber nicht raten! Schätzen ist eine Vorher-
sage auf der Grundlage vorhandener Informationen.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang, eigene Erfahrungen zu
sammeln (z.B. in einem Projekttagebuch) und die Erfahrungen
anderer Projektleiter einzubeziehen.
54

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Sie sollten auch die Rahmenbedingungen für die Schätzung
festhalten. Ändern sich die Rahmenbedingungen, muss neu ge-
schätzt werden.
Anmerkung: Das Schätzen von Personalressourcen geschieht
häufig in Form von Personenmonaten. Dabei ist zu berücksichti-
gen, dass das Personal nicht einfach linear hochgerechnet wer-
den kann. In der Regel müssen Sie bei einer größeren Mitarbeiter-
zahl und bei komplexeren Aufgaben mehr Personenmonate ver-
anschlagen, weil Zeit für Kommunikation, Planung und Beratung
erforderlich ist.
Tabelle 4: Ressourcenplan (Beispiel)
Be-
schrei-
bung
Zeitauf-
wand
Perso-
nalkos-
ten
Sach-
kosten
Reise-
kosten
Summe
Anmer-
kungen
M1
AP1.1
AP1.2
AP1.3
M2
AP2.1
AP2.2
AP2.3
M3
AP3.1
AP3.2
AP3.3
Falls für das geplante Projekt (zusätzliche) Mittel beantragt wer-
den müssen, ist es in der Regel notwendig, einen Projektantrag zu
schreiben. Für die Formulierung eines Projektantrags sind vor al-
lem die Schritte 1-10 wichtig. Hierbei können Sie sich an folgender
Gliederung orientieren:
55

image
Übersicht 1: Beispiel für den Aufbau eines Projektantrags
Projekttitel:
Projektgegenstand:
1. Ausgangslage (Schritt 1-3)
- Problemsituation
- Problemursachen/wichtigste Ursachen
- Projektkontext
2. Kooperationsmöglichkeiten/Vernetzung (Schritt 3)
3. Projektkonzept (Schritt 4, 5, 7)
- Zielgruppe
- Projektziele
- Maßnahmen
4. Erfolgsmessung (Schritt 6)
- Indikatoren (Woran lässt sich ein Erfolg des Projekts erken-
nen?)
- Angaben zu erreichbaren Soll-Werten
- Angabe zur Anzahl der Messungen
- Geplante Zusatzerhebungen (z.B. qualitative Interviews)
- Geplante Monitoring-Maßnahmen
5. Projektplanung und -organisation (Schritt 8-10)
- Projektstrukturplan
- Ressourcenplan/Kalkulation der Kosten
- Zeitplan
6. Abschlussbericht (in welcher Form, Zeitpunkt)
7. Datum und Unterschrift
56

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
2.2.3 Planung des Projektablaufs
10) Eine gute Zeitplanung ist die Voraussetzung für die Überwa-
chung und Steuerung des Projektablaufs.
Damit das Projekt so reibungslos wie möglich abläuft, sollten Sie
zunächst die wichtigsten Projektphasen auflisten. Jedes Projekt
lässt sich – wie eingangs dargestellt – in mehrere Phasen unter-
teilen, in denen verschiedene Aufgaben zu erledigen sind.
Übersicht 2: Aufgaben in den verschiedenen Projektphasen
Aufgaben in den verschiedenen Projektphasen
1a) Projektvorbereitung
Problemlage klären
Projektkontext bewerten
Mögliche Kooperationspartner ermitteln
Finanzierungsmöglichkeiten klären
1b) Projektkonzeption
Problem beschreiben
Ursachen analysieren
Projektkontext analysieren und Bereitschaft von möglichen
Kooperationspartnern klären
Zielgruppe bestimmen
Ziele bestimmen
Indikatoren festlegen
Maßnahmen festlegen
Evaluationsmaßnahmen festlegen
2) Planung
Ressourcenbedarf klären
Kosten kalkulieren
Zeitplanung vornehmen
Projektantrag schreiben
3) Projektdurchführung
Kooperationspartner, Beteiligte und Betroffene informieren
und einbinden
Räume anmieten
Geräte beschaffen
Personal einstellen
Arbeitsbereiche und Zuständigkeiten festlegen
57

image
Projektarbeiten mit Evaluations- und Monitoringmaßnahmen
begleiten
Öffentlichkeitsarbeit durchführen
4) Projektabschluss
Evaluationsdaten auswerten
Projekttagebuch auswerten
Projektbericht schreiben
Ergebnisse in unterschiedlicher Form präsentieren
Projektergebnisse für Datenbanken und andere Veröffentli-
chungen aufbereiten
Ergänzung
Als wichtige Ergänzung sollten Sie die Personen benennen,
die an der jeweiligen Projektphase beteiligt werden müssen.
Ferner sollten Sie die Zeitpunkte festlegen, bis zu denen be-
stimmte Arbeiten erledigt sein müssen (Meilensteine).
Tabellarische und grafische Übersichten
Um den Arbeitsfortschritt in einem bestimmten Bereich kontinuier-
lich zu überwachen und die Kosten im Blick zu behalten, kann
eine Tabelle verwendet werden, in der die Zeit- und Kostenent-
wicklung erfasst wird.
Das folgende Beispiel soll das Vorgehen verdeutlichen. Hierbei
handelt es sich um eine Ressourcen-, Termin und Kostenüber-
sicht für zwei Arbeitspakete. Nehmen wir an, Sie haben das
Handlungsziel, dass 75 % der Bewohner des Waldviertels bis zum
31.8.2007 über die Situation von Opfern rechtsextremer Gewalt
informiert sind. Es soll eine Informationsveranstaltung und eine
Plakataktion durchgeführt werden. Die Maßnahme „Durchführung
einer Plakataktion“ ist in die Arbeitspakete AP 1 und AP 2 aufge-
teilt worden, für die Herr Hinz und Frau Müller zuständig sind.
58

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Tabelle 5: Ressourcen, Termine und Kosten für zwei Arbeits-
pakete
Arbeitspaket
Ist-Termin
Soll-T ermin
Abweichung
Ist-Kosten Personal
Soll-Kosten Personal
Abweichung
Ist-Kosten Sachmittel
Soll-Kosten Sachmittel
Abweichung
AP 1
1.9.
2.9.
-1
5100
5200
-100
420
390
+30
AP 2
24.9.
21.9.
+3
5900
5600
+300
300
250
+50
Anhand der Tabelle kann man nun leicht nachvollziehen, dass
Herr Hinz mit seiner Arbeit 1 Tag vor dem geplanten Termin fertig
ist und insgesamt 70 Euro weniger als veranschlagt benötigt hat.
Frau Müller ist mit ihrer Arbeit erst drei Tage nach dem Termin fer-
tig und hat insgesamt 350 Euro mehr als geplant verbraucht.
Ein grafischer Ablaufplan, der z.B. mit GanttProject erstellt werden
kann, hilft dabei, den Fortschritt des Projekts oder eines bestimm-
ten Teilbereiches zu veranschaulichen. Aus dem Diagramm ist
leicht ersichtlich, dass zum gegenwärtigen Zeitpunkt Maßnahme
1.1 zu 58 % und Maßnahme 1.2 zu 16 % umgesetzt ist.
59

image
image
image
Abbildung 6: Gantt-Diagramm zur Umsetzung von 2
Maßnahmen
10
In ein Gantt-Diagramm sollten auch
Meilensteine
aufgenommen
werden. Der Begriff „Meilenstein“ ist einer der bekanntesten Fach-
begriffe des Projektmanagements. Die DIN 69900-1 definiert ihn
als „Ereignis besonderer Bedeutung“. Im Projektmanagement geht
es hierbei um die Fertigstellung eines bedeutenden Projektergeb-
nisses.
Meilensteine sind für die Überwachung des Projektfortschritts (s.
Monitoring) von großer Bedeutung. Sie definieren die Zwischen-
etappen eines Projekts. Führungskräfte orientieren sich wesentlich
an der zeitlichen und inhaltlichen Erfüllung von Meilensteinen. Bei
der Projektplanung sind ausreichend viele Meilensteine zu defi-
nieren, damit der Projektfortschritt in bestimmten Zeitabständen
einfach überprüft werden kann. Andererseits muss man aber die
Zahl der Meilensteine überschaubar halten, um eine effiziente
Überwachung zu gewährleisten.
10
Für große Projekte – insbesondere im kommerziellen Bereich – wird häufig
die sogenannte Netzplantechnik eingesetzt. Eine daraus abgeleitete Darstel-
lung ist der Balkenplan
(Gantt-Diagramm).
Für kleinere Projekte ist dies eine
einfachere und anwenderfreundlichere Darstellung.
60

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Projekttagebuch
Als sehr nützlich hat es sich darüber hinaus erwiesen, den Pro-
jektverlauf in einem
Projekttagebuch
zu dokumentieren.
Nach Art eines Logbuchs werden in einem Projekttagebuch alle
Vorkommnisse festgehalten und damit für den späteren Gebrauch
dokumentiert. Darüber hinaus hilft es bereits während der Pro-
jektdurchführung, Schwachstellen frühzeitig zu erkennen. Das
Projekttagebuch kann ein echtes, gebundenes Buch sein, eine
zentrale Datei auf dem Projektserver oder eine eigens eingerichte-
te Funktion einer internetbasierten Projektmanagement-Software.
Alles, was für ein Projekt irgendwie erwähnenswert erscheint, soll-
te hier eingetragen werden. Somit enthält das Projekttagebuch
den tatsächlichen Ablauf eines Projekts in chronologischer Rei-
henfolge. Anhand des Projekttagebuchs kann rückblickend sehr
genau festgestellt werden, was wann im Projekt geschehen ist
und wer welche Tätigkeiten ausgeführt hat. Dies bewährt sich oft
schon während der Projektlaufzeit. So können sich z.B. Mitarbeiter
nach temporären Abwesenheiten schnell einen Überblick über den
Projektfortschritt verschaffen.
Beim Projektabschluss dient das Projekttagebuch zum Nachvoll-
zug des Projektablaufs. Es wird deutlich, ab wann das Projekt aus
dem Ruder gelaufen ist und wann die Projektleitung hätte eingrei-
fen müssen, um es zu retten. Deutlich wird aber auch, welche Vor-
gehensweisen richtig waren und zum Projekterfolg geführt haben.
Auf dieser Basis können die Erfahrungen des Projekts in Form
von "Lessons Learned" formuliert werden und diese Lerneinheiten
Folgeprojekten zur Verfügung gestellt werden.
11
Einträge in das Projekttagebuch umfassen in der Regel jeweils die
folgenden Informationen:
Datum des Eintrags
Zeitraum, auf den sich der Eintrag bezieht
Name des Eintragenden
Begebenheit, z.B.:
11
Quelle:
http://www.projektmagazin.de/glossar/index.html
61

image
besondere Ereignisse (Auslöser/Begründung, Inhalt)
durchgeführte Tätigkeiten (Art, Umfang, Name des
Durchführenden, Abweichungen von der Planung,
Ursachen)
Meetings/Sitzungen (Ort, Namen der Anwesenden,
Thema bzw. Tagesordnungspunkte und Schlagworte,
wichtige Entscheidungen in Stichworten, Hinweis auf
ein Protokoll)
Kontakte (Infos über Telefonate, Faxe, E-Mails etc.:
Namen von Sender und Empfänger, Inhalt in Stich-
worten)
Ansprechpartner
Abwesenheit, Krankheit von Mitarbeitern
Mitarbeiterfluktuation
Konsequenzen für das Projekt
Einige Anregungen
Es ist empfehlenswert, sich bestimmte Zeiträume für regelmäßi-
ge Aufzeichnungen zu reservieren.
Projekttagebücher eignen sich auch für das Aufbewahren (Ein-
kleben) von unterwegs geschriebenen Notizzetteln und Zeich-
nungen.
Eine übersichtliche inhaltliche Struktur und graphische Gestal-
tung erleichtert die Orientierung.
Um möglichst viel Nutzen aus den Aufzeichnungen ziehen zu
können, empfiehlt sich eine möglichst klare begriffliche und
sprachliche Unterscheidung zwischen der Beobachtungen von
Geschehnissen und Interpretationen, Wertungen und Schluss-
folgerungen.
Wiederholtes Durcharbeiten des Tagebuchs für vorläufige Ana-
lysen fördert den Erwerb eines differenzierten Verständnisses
der Projektsituation. Die gemeinsame Diskussion einzelner
Passagen mit einem kritischen Freund oder Kollegen kann
wertvolle zusätzliche Sichtweisen eröffnen.
62

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
2.2.3 Das Projektteam
11) Engagierte, motivierte und kompetente Mitarbeiter/innen sind
für die Zielerreichung unentbehrlich
Ein gutes Arbeitsklima und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit
der Teammitglieder sind wichtige Voraussetzungen für die erfolg-
reiche Umsetzung eines Projekts. Wenn es an dieser Stelle grö-
ßere Probleme gibt, müssen Teamentwicklungsmaßnahmen
durchgeführt werden, um den Projekterfolg nicht zu gefährden. In
der Regel bestehen solche Maßnahmen aus einer Analyse der
problematischen Ist-Situation und der Aufarbeitung dieser Situati-
on. Hierbei können verschiedene Methoden zum Einsatz kommen.
Das Thema kann an dieser Stelle jedoch nur angesprochen wer-
den – eine weiterführende Diskussion würde den Rahmen dieses
Handbuchs sprengen.
Selbstverständlich hängt der Projekterfolg auch davon ab, dass
die zur Maßnahmenumsetzung erforderlichen Kompetenzen im
Team vorhanden sind. Wenn wichtige Kompetenzen fehlen, gibt
es natürlich die Möglichkeit, das Team mit Mitarbeitern zu ver-
stärken, die diese Kompetenzen mitbringen. Wenn das nicht mög-
lich oder nicht gewünscht ist, dann müssen Ressourcen (Zeit und
Geld) für die Teilnahme an Fortbildungs- und Qualifizierungsmaß-
nahmen bereitgestellt werden. Dieser Aspekt sollte ohnehin bei
der Ressourcenplanung berücksichtigt werden, denn nicht ohne
Grund wird eine systematische Fortbildungsplanung in den ver-
schiedenen Qualitätsmanagementsystemen gefordert. Die Fortbil-
dung der Mitarbeiter muss dabei nicht immer auf den Besuch von
Workshops und Seminaren hinauslaufen; in bestimmten Fällen
können Kompetenzen auch durch das Studium von Fachliteratur
und/oder durch ein angeleitetes Training während der Arbeit er-
worben werden.
63

image
 
2.3 Prozessqualität – Optimale
Durchführung, Überwachung und
Steuerung des Projekts
2.3.1 Aktivierung und Einbindung von
Kooperationspartnern und Unterstützern
12) Strategisch geplante Zusammenarbeit statt zufällige Vernet-
zung
12
Der Begriff „Netzwerk“ ist heute allgegenwärtig. Tatsächlich kann
die Bedeutung von Netzwerken ja auch kaum hoch genug ein-
geschätzt werden. Denn wer könnte allein und ohne Unterstüt-
zung rechtsextreme Aktivitäten erfolgreich eindämmen oder ein
demokratisches Miteinander in seiner Kommune oder in seiner Or-
ganisation befördern? Die Verbreitung des Netzwerkbegriffs sagt
allerdings noch nichts über die Qualität der Vernetzung aus. Diese
steigt leider nicht, wenn man das, was man immer schon gemacht
hat – z.B. mit Fachkollegen oder Gleichgesinnten kooperieren –
jetzt als „Vernetzung“ bezeichnet.
Es hilft an dieser Stelle, zwischen „natürlichen“ und „künstlichen“
Netzwerken zu unterscheiden. Natürliche Netzwerke entstehen
mehr oder weniger zufällig aufgrund der familiären Herkunft oder
durch Gelegenheiten im sozialen Umfeld. Oft spielen Sympathie
oder Antipathie beim Aufbau und bei der Aufrechterhaltung dieser
Netzwerke eine entscheidende Rolle. Die Entwicklung natürlicher
Netzwerke erfolgt meist relativ ungeplant und es gibt niemanden,
der steuernd eingreift, wenn sich der Charakter des Netzwerks
verändert.
Der Aufbau künstlicher Netzwerke setzt dagegen zwingend eine
sogenannte Stakeholderanalyse voraus. Im Rahmen dieser Stake-
holderanalyse muss zunächst geklärt werden, welche Personen
eine hohe Bedeutung für das Netzwerk haben, weil sie für das Er-
reichen der Projektziele besonders wichtig sind. Beim Netz-
12
Vgl. auch Strobl, Rainer (2014): Wirksamer handeln durch Netzwerke. In:
Couragiert-Magazin Nr.2, S. 6-7 sowie Strobl, Rainer; Lobermeier, Olaf
(2012): Gelingensfaktoren für eine gute Netzwerkarbeit. In: BIKnetz, Online
im Internet unter
http://www.biknetz.de/fileadmin/Dokumente/Oeffentlichkeit_
herstellen/Themen/Aufsaetze/Aufsatz_Strobl_Lobermeier_final.pdf
64

image
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
werkaufbau müssen dann insbesondere wichtige skeptische Ak-
teure im Zentrum der Bemühungen stehen.
Abbildung 7: Stakeholderanalyse
In dem folgenden Beispiel wird die Einbindung von skeptischen
Akteuren in das Netzwerk thematisiert.
Eine Gruppe von rechtsextrem orientierten jungen Menschen do-
miniert die Jugendkultur der Stadt. Junge Leute, die sich dem lin-
ken politischen Spektrum zugehörig fühlen, werden regelmäßig
belästigt, angepöbelt und geschlagen. Ausländisch aussehende
Menschen trauen sich nicht mehr, sich an bestimmten Plätzen
und in Kultur- und Jugendeinrichtungen der Stadt aufzuhalten.
Bürgermeister und Stadtrat fürchten um den Ruf der Stadt und su-
chen nach Möglichkeiten, die rechte Szene zu befrieden. Es wird
diskutiert, die Forderungen der rechten Szene nach einem eige-
nen Haus zu erfüllen. Eine Gruppe engagierter Bürger setzt da-
gegen, dass man sich mit den Gesinnungen und dem Verhalten
der rechten Szene offensiv auseinandersetzen und die demokrati-
sche Stadtkultur stärken müsse. Wie können diese Bürger mög-
lichst viel Unterstützung für ein Projekt zur Stärkung einer demo-
kratischen Stadtkultur gewinnen? Was sind die Bedingungen für
eine Problemsicht, der sich auch der Bürgermeister und der Stadt-
rat anschließen können?
Hier hängt sehr viel von der Formulierung und der Kommunikation
des Leitziels ab. In der Soziologie spricht man auch davon, dass
65

image
ein „Rahmen“ gesetzt wird. Damit sich möglichst viele Personen
an einem gemeinsamen Leitziel orientieren, können verschiedene
Maßnahmen getroffen werden:
Ausweitung der Zielsetzung
Notwendig ist so eine Ausweitung unter Umständen dann, wenn
das Anliegen der Projektgruppe im täglichen Leben oder in der be-
ruflichen Praxis relevanter Akteure keine bedeutende Rolle spielt.
In diesem Fall kann es wichtig sein, auch solche Interessen und
Gesichtspunkte einzubeziehen, die den Projektmitarbeitern zu-
nächst als nebensächlich erscheinen, für mögliche Kooperations-
partner aber eine große Bedeutung haben. Eine positive Ausrich-
tung eröffnet dabei in der Regel mehr Anschlussmöglichkeiten als
eine negative, was vor allem auf die größere Spannweite und Fle-
xibilität positiver Zielsetzungen zurückzuführen ist. So lassen sich
unterschiedlichste Vorhaben mit dem Ziel der Stärkung einer de-
mokratischen Kultur verbinden. Die ausschließliche Gegnerschaft
zum Rechtsextremismus bleibt dagegen auf das Handeln rechts-
extremer Akteure fixiert, d.h., der Sinn der eigenen Tätigkeit hängt
von der gegnerischen Gruppe ab. Eine demokratische Weiterent-
wicklung der lokalen Gemeinschaft kann unter diesen Umständen
kaum zum Thema werden.
Überbrückung von Einzelzielen
Der Aufbau eines effektiven Kooperationsnetzes erfordert eine
ständige Überbrückung der verschiedenen individuellen und insti-
tutionellen Zielsetzungen, so dass sich die Akteure einer gemein-
samen Sichtweise bewusst werden können. Für diesen Prozess
werden in erster Linie funktionierende Informations- und Kommu-
nikationsstrukturen benötigt, wobei der Aufwand durch die heuti-
gen Technologien (E-Mails, Webseiten usw.) sehr viel geringer ge-
worden ist.
Verstärkung von Zielsetzungen, insbesondere durch die Beto-
nung von Werten und die Verstärkung von Überzeugungen
Für eine Aktivierung von Personen und Institutionen kann es auch
notwendig sein, die Bedeutung der Werte, für die das Projekt ein-
tritt (z.B. Menschenwürde, freie Entfaltung der Persönlichkeit, kör-
perliche Unversehrtheit usw.) zu betonen und ins öffentliche Be-
wusstsein zu heben, vor allem, wenn diese Werte vor Ort in Ver-
66

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
gessenheit geraten sind. Auch die Berücksichtigung von Hinter-
grundannahmen der lokalen Akteure, was vernünftige, realistische
und legitime Ideen und Forderungen ausmacht, ist für eine erfolg-
reiche Aktivierung von Bedeutung.
Umwandlung individueller Zielsetzungen
Bei einer erfolgreich verlaufenden Aktivierung wird schließlich ein
Punkt erreicht, an dem auch zunächst skeptische und unentschie-
dene Personen überlegen, sich die Zielsetzungen der Projektgrup-
pe zu Eigen zu machen.
Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit eine anschlussfä-
hige Zielsetzung zugleich auch eine präzise Zielsetzung ist?
Im Rahmen der Zielkommunikation sollten folgende drei Aspekte
thematisiert werden:
Die Diagnose beinhaltet den Aspekt der Problemdefinition. Sie
beschreibt und bewertet das Problem.
Die Prognose enthält Vorstellungen über die Mittel zur Behe-
bung des Problems.
Die Motivation stellt eine Verbindung zwischen dem Problem
und den Unterstützern her und schafft Anreize für eine aktive
Teilnahme.
Bei der Kommunikation des Leitziels sollten diese drei Aspekte in-
tegriert und wie bei einem Leitmotiv zum Ausdruck gebracht wer-
den.
Um Personen dauerhaft einzubinden, sollten außerdem folgende
Punkte berücksichtigt werden:
Grundkonsens. Eine grundlegende Übereinstimmung hinsicht-
lich der Ziele der Zusammenarbeit ist eine zentrale Kooperati-
onsgrundlage.
Integration. Möglichst viele der relevanten Personen und Insti-
tutionen sollten in ein Unterstützernetzwerk einbezogen wer-
den.
Sensibilität. Sprachliche Formulierungen und Namensgebun-
gen, durch die sich wichtige Akteure ausgegrenzt fühlen könn-
ten, sollten vermieden werden.
67

image
Offenheit. Beziehungen zu Akteuren, die zum Projekt nur in lo-
ser Verbindung stehen, sind für den Zugang zu neuen Informa-
tionen wichtig.
Respektierte Persönlichkeiten. Von großer Bedeutung sind von
allen respektierte Persönlichkeiten, die zwischen unterschiedli-
chen Positionen vermitteln können.
Offener Umgang mit Konflikten. Unterschiedliche Meinungen
und Positionen und ein „produktives Unruhepotenzial“ helfen
bei der Suche nach tragfähigen und innovativen Lösungen.
Kerngruppe. Für die Kontinuität der Kooperation bedarf es einer
nicht zu kleinen Kerngruppe, die zu einem dauerhaften Enga-
gement und zur Übernahme von Aufgaben bereit ist.
Formalien. Tagesordnung und Ergebnisprotokoll bei Sitzungen,
Kontrolle der Umsetzung von Beschlüssen, Einhaltung von Zeit-
plänen.
Arbeitsteilung. Die Aufgabenbereiche der aktiven und engagier-
ten Kooperationspartner müssen klar strukturiert und zeitlich
koordiniert werden.
Sichtbare Aktivität, Erfolgserlebnisse und Spaß. Die öffentliche
Würdigung der Arbeit ist ein wichtiges Motivationselement für
das Engagement aller Projektbeteiligten. Es ist wichtig, dass ein
Engagement als emotional befriedigend und bereichernd erlebt
werden kann. Erfolge sollten gebührend herausgestellt und
auch gefeiert werden. Engagement soll auch Spaß machen.
68

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
2.3.2 Öffentlichkeitsarbeit
13) Öffentliche Sichtbarkeit hilft dabei, ein Zeichen für Weltoffen-
heit, demokratische Kultur und Toleranz zu setzen
Projekte, die eine demokratische Kultur stärken und Rechtsextre-
mismus bekämpfen wollen, müssen öffentlich sichtbar sein. Idea-
lerweise unterstreicht bereits das Vorhandensein solcher Projekte
und Aktivitäten die Bedeutung demokratischer Werte in unserer
Gesellschaft und nimmt Einfluss darauf, mit welchen Kategorien
und Begriffen über bestimmte Themen diskutiert wird und welche
Vorbilder und Referenzen herangezogen werden. Die symbolische
Funktion von Projekten findet sich allerdings selten als explizites
Ziel.
Trotzdem handelt es sich hier um einen sehr wichtigen Aspekt, der
bei der Planung und Umsetzung von Projekten angemessen be-
rücksichtigt werden muss. D.h., es müssen genügend Ressourcen
für die Durchführung von Maßnahmen zur Öffentlichkeitsarbeit
eingeplant werden. Zu diesen Maßnahmen gehören u.a. Mitteilun-
gen an die Presse, Infoflyer und Broschüren sowie eine Internet-
präsenz und eventuell auch werbliche Maßnahmen (Plakate o.
Ä.). Wenn jüngere Zielgruppen angesprochen werden sollen,
muss das Projekt auch auf Plattformen wir Facebook, Twitter oder
Whatsapp präsent sein. Ein ausgezeichneter, praxisnaher Über-
blick über verschiedene Formen der Öffentlichkeitsarbeit für Pro-
jekte und Initiativen findet sich in der Erstausgabe des Couragiert-
Magazins.
13
13
Couragiert-Magazin Nr. 1, Oktober 2013. Online im Internet unter
www.cou-
ragiert-magazin.de,
herausgegeben von der Aktion Zivilcourage.
69

image
 
2.3.3 Überwachung und Steuerung der Maßnahmen
14) Durch das Überwachen und Steuern der Maßnahmen bleiben
Projekte auf der Erfolgsspur
Klar definierte Wirkungs- und Leistungsziele sowie Ressourcen-
und Zeitpläne sind die Grundlage für die Überwachung des Pro-
jektfortschritts. In diesem Zusammenhang müssen Daten zum ak-
tuellen Stand der Projektumsetzung in regelmäßigen Abständen
erhoben werden. Geeignete Zeitpunkte sind in der Regel die Mei-
lensteine, die bei der Zeitplanung festgelegt wurden.
Bei kleinen Projekten kann es genügen, die erforderlichen Eckda-
ten im Rahmen einer Teamsitzung zu präsentieren und zu disku-
tieren. Die meisten dieser Daten sind leicht zu erheben oder sind
ohnehin in den Projektunterlagen vorhanden. Das folgende Bei-
spiel soll dies verdeutlichen.
Ein Projekt möchte angesehene und engagierte Bürger für diskri-
minierende und menschenverachtende Äußerungen sensibilisie-
ren und dazu befähigen, bei solchen Äußerungen das Wort zu
ergreifen, um so dem Eindruck eines stillschweigenden Konsens
entgegenzuwirken. Mindestens 20 Bürger sollen zunächst an drei
Veranstaltungen teilnehmen, die im Januar, im April und und im
Juni 2014 stattfinden sollen. Bei der Überwachung des Projekts
muss zunächst einfach nur geklärt werden, ob es gelungen ist, die
geplante Zahl engagierter Bürger für die Veranstaltungen zu ge-
winnen, ob die Veranstaltungen zu den geplanten Zeitpunkten
stattfinden und ob die Kosten für Räume, Referenten, Catering
etc. im vorgesehenen Rahmen liegen. Bei kritischen Abweichun-
gen ist zu überlegen, wie am besten gegengesteuert werden
kann.
70

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
2.3.4 Zielgruppenerreichung
15) Die definierte Zielgruppe muss auch wirklich erreicht werden
Die oben beschriebenen Formen der Öffentlichkeitsarbeit helfen
natürlich auch bei der Zielgruppenerreichung. Wir möchten an die-
ser Stelle betonen, dass die Zielgruppenerreichung ein besonders
kritischer Punkt ist. So kommt es häufig zu einer Verschiebung der
Zielgruppen, wenn es Probleme mit der ursprünglich definierten
Zielgruppe gibt. Solche Verschiebungen können auch schleichend
stattfinden. Statt mit gefährdeten Hauptschülern wird dann viel-
leicht mit engagierten Gymnasiasten gearbeitet. Wenn das analy-
sierte Problem bei den engagierten Gymnasiasten aber gar nicht
auftritt, dann ist das Projekt durch die Zielgruppenverschiebung
sinnlos geworden. D.h., selbst wenn die Gymnasiasten begeistert
sind, bleibt es eine Verschwendung von Zeit und Geld!
Es ist daher äußerst wichtig, dass die Zielgruppenerreichung im
Rahmen der Monitoringmaßnahmen fortlaufend überwacht wird
und dass bei Abweichungen gegengesteuert wird.
Um die Zielgruppenerreichung überwachen zu können, müssen
natürlich entsprechende Daten erhoben werden. Dies ist in der
Regel mit wenig Aufwand möglich, wenn die Kriterien für die Ziel-
gruppendefinition bei der Gestaltung von Anmeldeformularen, Teil-
nehmerlisten oder Teilnehmerfragebögen berücksichtigt werden.
In den Formularen muss dann ggf. nach dem Geschlecht, dem Al-
ter, dem höchsten Schulabschluss oder einem Migrationshinter-
grund gefragt werden.
71

image
 
2.3.5 Die Akzeptanz der Maßnahmen
16) Die Akzeptanz der Maßnahmen ist eine wichtige Wirkungsvor-
aussetzung
Die Akzeptanz von Maßnahmen ist eine wichtige Wirkungsvor-
aussetzung, denn nur wenn Menschen von bestimmten Dingen
überzeugt – oder im Idealfall sogar begeistert – sind, werden sie
bereit sein, diese Dingen in ihren Alltag zu integrieren. Es ist daher
wichtig, die Akzeptanz der durchgeführten Maßnahmen im Rah-
men des Monitorings regelmäßig zu erfassen und bei der Unter-
schreitung von bestimmten Soll-Werten Gegenmaßnahmen zu er-
greifen.
Wir möchten an dieser Stelle betonen, dass die beliebte Rückmel-
derunde am Ende einer Veranstaltung hierfür nicht ausreicht. Zum
einen können Teilnehmer auch von fachlich schlechten Vorträgen
angetan sein, wenn der Referent ein guter Unterhalter ist. Zum an-
deren setzen die ersten Beiträge der Rückmelderunde den Rah-
men für die anderen Beiträge. Ein geschickter Referent kann das
Ergebnis somit leicht manipulieren, indem er positiv gestimmte
Teilnehmer zuerst zu Wort kommen lässt. Über weitere Probleme
wie Konformitätsdruck, Äußerungen aufgrund sozialer Erwünscht-
heit usw. wollen wir hier gar nicht reden.
Zuverlässige Ergebnisse zur Akzeptanz einer Maßnahme sind nur
dann zu erwarten, wenn jeder Teilnehmer bzw. jede Teilnehmerin
eine individuelle, anonyme Rückmeldung abgeben kann. Hierfür
bietet sich ein kurzer Fragebogen oder die weiter unten beschrie-
bene Evaluationsspinne an (s. S. 103).
Ein Beispiel für die Akzeptanzerhebung im Rahmen eines Work-
shops finden Sie unten. Natürlich müssen Sie Fragen stellen, die
auf Ihre Maßnahmen zugeschnitten sind. Auf die hierbei zu beach-
tenden Regeln und auf weitere Aspekte bei der Fragebogenkon-
struktion gehen wir auf S. 79 ff. ausführlich ein.
Bei den Fragen müssen Sie darauf achten, auch Hinweise zur
Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen zu erheben (s. die Fragen 6, 7, 8
und 11). Darüber hinaus bietet es sich an, Beobachtungen und
Rückmeldungen zu notieren, die im Sinne der vorher festgelegten
Wirkungsindikatoren auf Veränderungen bei den Zielgruppen hin-
deuten. Protokollieren Sie aber auch negative Veränderungen!
72

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Denn wenn Probleme in diesem zentralen Bereich rechtzeitig er-
kannt werden, können noch Gegenmaßnahmen ergriffen werden.
Wenn Sie die Frage der Wirksamkeit während der Projektdurch-
führung nicht ausreichend beachten, dann zeigen sich die Proble-
me erst bei der abschließenden Datenauswertung – und das ist
für Ihr Projekt leider zu spät!
Übersicht 3: Beispielfragebogen zur Akzeptanz eines Workshops
Wie fanden Sie den Verlauf des Workshops?
trifft voll
und ganz
zu
1
2
3
4
5
trifft gar
nicht zu
1. Der Workshop war so angelegt, dass
erfolgreiches Lernen leicht fiel.
□ □ □ □ □
2. Der Workshop war nachvollziehbar
aufgebaut.
□ □ □ □ □
3. Die Einbeziehung der Teilnehmer hat
mir gefallen.
□ □ □ □ □
4. Der Umgang miteinander war immer
partnerschaftlich.
□ □ □ □ □
Wie sicher oder unsicher fühlen Sie sich bei den Inhalten des Workshops?
trifft voll
und ganz
zu
1
2
3
4
5
trifft gar
nicht zu
5. Ich beherrsche jetzt die Inhalte des
Workshops.
□ □ □ □ □
6. Der Workshop hat mich in die Lage
versetzt, mir den Stoff selbständig
weiter zu erarbeiten.
□□□□□
7. Ich kann die Workshopinhalte in der
Praxis anwenden.
□ □ □ □ □
8. Ich könnte die Workshopinhalte jetzt
auch jemand anderem beibringen.
□ □ □ □ □
Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt?
trifft voll
und ganz
zu
1
2
3
4
5
trifft gar
nicht zu
9. Für mich hat sich dieser Workshop
gelohnt.
□ □ □ □ □
10. Ich bekam genügend Kenntnisse
vermittelt.
□ □ □ □ □
11. Dieser Workshop hat für meine Pra-
xis viel gebracht.
□ □ □ □ □
12. Die Dozenten des Workshops mach-
□ □ □ □ □
73

image
ten einen kompetenten Eindruck.
13. Mein Gesamteindruck des Work-
shops ist positiv.
□ □ □ □ □
Dürfen wir Sie nun noch bitten, uns ein paar kurze Fragen zu Ihrer Person zu
beantworten? Diese Angaben helfen uns bei unseren statistischen Auswertungen.
16. Ihr Geschlecht
1
2
männlich
weiblich
17. In welchem Jahr sind Sie geboren?
________
18. Welchen höchsten schulischen oder universitären Abschluss haben Sie bisher
erreicht?
1
Ein abgeschlossenes Studium an
einer Hochschule oder Fachhoch-
schule
5
Keinen Schulabschluss, weil
ich noch zur Schule gehe -->
bitte zur nächsten Frage ge-
hen
2
Abitur oder Fachabitur
6
Keinen Schulabschluss. Ich
gehe nicht mehr zur Schule.
3
Realschulabschluss, mittlere Reife
7
Einen anderen Abschluss, und
zwar:
4
Hauptschulabschluss
19. Falls Sie noch zur Schule gehen: Auf welche Schule gehen Sie zur Zeit?
1
Auf eine Hauptschule
5
Auf eine Gesamtschule
2
Auf eine Realschule
6
Auf eine andere Schule, und
zwar:
3
Auf eine Regelschule, Mittelschu-
le, Sekundarschule
4
Auf ein Gymnasium
74

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
2.4 Ergebnisqualität – Überprüfung und
Abschluss des Projekts
17) Datenauswertung sowie 18) Darstellung der erreichten und
der nicht erreichten Ziele
Zum Abschluss des Projekts müssen die gesammelten Daten ab-
schließend ausgewertet werden. Wenn während der Projektdurch-
führung immer wieder quantitative und qualitative Daten erhoben
wurden, dann lässt sich die Entwicklung des Projekts gut nach-
zeichnen. Bei der nachvollziehbaren Darstellung des Projektver-
laufs leistet auch ein Projekttagebuch gute Dienste. Besonders
hilfreich ist es, wenn die Erfahrungen bereits in Form von "Les-
sons Learned" dokumentiert wurden.
Übrigens liefern Fehlschläge in diesem Zusammenhang ebenso
wertvolle Erkenntnisse wie Erfolge. Es gibt also durchaus so et-
was wie „erfolgreiches Scheitern“. Mit erfolgreichem Scheitern ist
nicht gemeint, dass schlecht konzipierte und umgesetzte Maßnah-
men nicht zu den erhofften Ergebnissen führen. Das hätte man
vorher wissen können und aus so einem Scheitern können andere
nichts lernen. Erfolgreiches Scheitern meint vielmehr, dass viel-
versprechende, gut umgesetzte Maßnahmen trotzdem fehlge-
schlagen sind. Solche Ergebnisse liefern äußerst wertvolle Hin-
weise für das künftige Vorgehen. Deshalb ist Transparenz an die-
ser Stelle ein entscheidendes Qualitätsmerkmal, denn es ist ja ge-
rade der Sinne eines Projekts, dass neue Wege erprobt werden,
um zu einem bestimmten Ziel zu kommen.
Die Ergebnissen der Datenauswertung sollten natürlich erkennen
lassen, ob ein Ziel erreicht wurde oder nicht. Bei Leistungszielen
ist das auch leicht möglich. So kann man die Teilnehmerlisten
durchgehen und schnell erkennen, ob wie versprochen fünf Veran-
staltungen mit jeweils mindestens 20 Teilnehmern durchgeführt
wurden.
Eigentlich ist aber vor allem interessant, ob die Wirkungsziele er-
reicht wurden. Wissen die Teilnehmer/innen jetzt mehr? Sehen sie
die Dinge jetzt anders? Verhalten sie sich anders? Und liegt das
wirklich an meinen Maßnahmen oder an ganz anderen Dingen? In
den meisten Fällen sind diese Fragen ohne die Hilfe einer exter-
nen Evaluation nicht umfassend zu beantworten. Wenn ein Projekt
75

image
vor Beginn der Maßnahmen den Ist-Stand erhoben hat, kann es
aber zumindest Veränderungen nachvollziehbar dokumentieren.
Ob diese Veränderungen tatsächlich auf die durchgeführten Maß-
nahmen zurückzuführen sind, wird sich mit „Bordmitteln“ dagegen
oft nicht abschließend klären lassen.
19) Darstellung der Stärken und Schwächen des Projekts sowie
20) Verbesserungsvorschläge und Empfehlungen
Schließlich muss die geleistete Arbeit in einem Bericht dokumen-
tiert werden. Es ist wichtig, dass der Bericht auch über die Stärken
und Schwächen des Projekts informiert. An dieser Stelle sollten
Sie die Ergebnisse der SWOT-Analysen heranziehen, die Sie
während der Projektlaufzeit durchgeführt haben (s. hierzu S. 102).
Insgesamt muss der Bericht die folgenden Anforderungen erfüllen
(s. auch die Evaluationsstandards N6 und F3, F5):
Er sollte auch für Außenstehende verständlich und nach-
vollziehbar sein.
Er sollte den Verlauf des gesamten Projekts mit all seinen Stär-
ken und Schwächen nachzeichnen.
Er sollte genaue und überprüfbare Angaben zu allen erreichten
und nicht erreichten Zielen enthalten.
Er sollte eine abschließende Beurteilung des Kosten-Nutzen-
Verhältnisses enthalten.
Aufbauend auf den gemachten Erfahrungen sollten gezielte
Verbesserungsvorschläge und Empfehlungen ausgesprochen
werden.
Gerade der letzte Punkt ist sehr wichtig, weil Fortschritte nur durch
eine transparente Darstellung der Erfahrungen und der daraus ge-
zogenen Konsequenzen erreicht werden können.
Um aus den gemachten Erfahrungen lernen zu können, sollten die
wichtigsten Informationen und Ergebnisse sowie die Projektberich-
te möglichst auch der (Fach-) Öffentlichkeit zugängig gemacht
werden. In diesem Zusammenhang wird es immer wichtiger, die
Ergebnisse für Datenbanken aufzubereiten und in Datenbanken
einzustellen. Wichtige Ergebnisse und Erfolge sollten aber auch
76

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
über Zeitungs- und Rundfunkinterviews verbreitet werden. Hier gilt
das Motto: Tue Gutes und rede darüber!
2.5 Vorgehensweisen zur Messung des
Projekterfolgs
Spätestens am Ende des Projekts stellt sich die Frage, ob Ihr Pro-
jekt erfolgreich war. Erfolgreich bedeutet in diesem Zusammen-
hang, dass eine Veränderung in eine positive Richtung bewirkt
wurde.
Um eine Veränderung feststellen zu können, müssen min-
destens zwei Werte verglichen werden
. Oft vergleicht man den Ist-
Zustand (Baseline) vor der Intervention mit dem Endwert nach
Durchführung der Intervention. Wenn man eine nicht zu kleine
Gruppe nach dem Zufallsprinzip in eine Teilnehmer- und eine Kon-
trollgruppe aufgeteilt hat, kann man nach dem Ende der Maßnah-
me aber auch die Ergebnisse der Teilnehmer- mit denen der Kon-
trollgruppe vergleichen. Im Idealfall nutzt man beide Möglichkei-
ten. Schließlich kann man die Ergebnisse der Teilnehmer auch mit
einem vorher festgelegten Wert vergleichen. Wenn man sich da-
bei am besten vergleichbaren Projekt orientiert, spricht man von
„Benchmarking“.
Benchmarking
Als Benchmark (Richtwert, Orientierungswert) bezeichnet man die
Leistung des besten vergleichbaren Projekts oder der besten ver-
gleichbaren Organisation hinsichtlich eines Merkmals. Diese Leis-
tung dient dann als Maßstab für die Ergebnisse des eigenen Pro-
jekts. Das Problem ist, dass entweder die Projekte selbst oder die
Umstände, unter denen sie arbeiten, oft nicht identisch sind. Mit
Benchmarks sollte deshalb sehr vorsichtig umgegangen werden –
in der Regel können sie nur zusammen mit anderen Informationen
als ein Indikator für den Projekterfolg oder -misserfolg verwendet
werden.
77

image
Erfolgsindikatoren
Allgemein gesprochen handelt es sich bei einem Erfolgsindikator
um jedwede Information, die den Erfolg des Projekts anzeigt. Er-
folgsindikatoren sind die wichtigste Möglichkeit um festzustellen,
ob ein Projekt seine Ziele erreicht hat oder nicht. Für jeden Indika-
tor muss der Ist-Stand vor Beginn der Maßnahme bekannt sein.
Nur dann lässt sich entscheiden, ob die Maßnahme Veränderun-
gen bewirkt hat. Optimal ist es, wenn ein konkreter Soll-Wert an-
gegeben werden kann, der bei einer erfolgreichen Projektdurch-
führung mindestens erreicht sein soll. Es ist aber auch möglich,
sich darauf zu beschränken, dass Wirkungen in die erwünschte
Richtung empirisch (statistisch oder mit qualitativen Methoden)
nachweisbar sind. Etliche Indikatoren können (und sollten) von
den Durchführenden des Projekts selbst erhoben werden. Es gibt
aber auch schwer zu messende Veränderungen (z.B. Einstellun-
gen, Netzwerke), die in der Regel nur von externen Fachleuten
zuverlässig erhoben werden können.
Beispiel 1: Rechtsextremistische Parolen im öffentlichen
Raum
Ein Projekt behandelt das Problem der im öffentlichen Raum von X-
Stadt sichtbaren öffentlichen Parolen (Graffiti, Plakate etc.). Das kon-
krete Ziel ist eine Senkung der Zahl der öffentlich sichtbaren Parolen
um 50 % nach einer Projektlaufzeit von 6 Monaten. Als ein direkter In-
dikator für den Projekterfolg kann nun die Zahl der bei einer Begehung
zu Beginn des Projekts beobachteten Parolen mit der Zahl der nach
einem halben Jahr beobachteten Parolen verglichen werden.
In dem Beispiel ist die Zahl der beobachteten Parolen ein
direkter
Indikator
für den Erfolg der Maßnahmen. Oft müssen jedoch
indi-
rekte Indikatoren
herangezogen werden, wie in dem zweiten Bei-
spiel.
Beispiel 2: Reduzierung der Fremdenfeindlichkeit
Ein Projekt hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Fremdenfeindlichkeit
in einer Wohnsiedlung in W-Stadt zu reduzieren.
Hier könnten folgende Erfolgsindikatoren genutzt werden:
Kaufen mehr Deutsche in dem türkischen Lebensmittelgeschäft ein?
Berichten ausländische Bewohner der Wohnsiedlung über mehr positi-
ve Kontakte zu Deutschen?
78

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Haben die Anzeigen von Ausländern wegen Beleidigungen und Be-
schimpfungen abgenommen?
Äußern befragte Bewohner weniger fremdenfeindliche Einstellungen
als zu Beginn der Maßnahme?
In diesem Beispiel hätte die Veränderung jedes Erfolgsindikators
auch von anderen Einflüssen als den Projektmaßnahmen herrüh-
ren können. Erfolgsindikatoren sind letztlich immer nur Hinweise
auf den Erfolg oder Misserfolg einer Maßnahme. Es ist daher oft
notwendig, mehrere Indikatoren heranzuziehen, die sich gegen-
seitig stützen. So würde keiner der Indikatoren aus dem zweiten
Beispiel für sich genommen ein ausreichender Beleg für den Er-
folg der Maßnahme sein – doch das Indikatorenbündel kann den
Erfolg oder Misserfolg durchaus belegen.
Den Projekterfolg durch Befragung messen
In vielen Projekten ist es erforderlich, den Erfolg der Maßnahmen
auch oder sogar ausschließlich über Befragungen zu ermitteln.
Wir können Befragungen nach dem Grad der Strukturiertheit und
nach der Kommunikationsform unterscheiden.
Nach dem Grad der Strukturiertheit unterscheiden wir Befragun-
gen in
narrative (erzählende) Interviews
Leitfadeninterviews
standardisierte Interviews.
Narrative Interviews zeichnen sich durch eine äußerst geringe
Standardisierung aus. Der Interviewer ermuntert den Befragten
durch eine offene Frage zum Erzählen und unterbricht ihn so lan-
ge nicht, bis dieser seine Erzählung beendet hat. Erst dann darf er
Nachfragen stellen.
Leitfadeninterviews schränken die Freiheit des Befragers insofern
ein, als er nicht nur ein bestimmtes Thema, sondern vorgegebene
und das Thema differenzierende Themenbereiche abfragen muss.
Dabei hilft ihm ein Katalog von vorformulierten Stichworten oder
Globalfragen, der sogenannte Leitfaden, den er im Prinzip in jeder
beliebigen Form und Reihenfolge abarbeiten kann; er muss aber
sicherstellen, dass alle Fragenbereiche behandelt worden sind.
Das standardisierte Interview unterscheidet sich von den vorher
genannten Formen dadurch, dass sowohl dem Interviewer als
79

image
auch der befragten Person außerordentlich eng vorgegeben ist,
wie das Interview-Gespräch ablaufen soll. Der Interviewer muss
alle Vorgaben des Fragebogens nach Anweisung erfüllen, muss
Fragen und Antwortkategorien wörtlich vorlesen, Listen oder Kar-
tenspiele vorlegen usw. Die befragte Person muss ihr Antwortver-
halten an den Erwartungen des Interviewers ausrichten, das heißt
in der Regel ihre Antwort in vorgegebene Antwortkategorien ein-
ordnen. Auch standardisierte Interviews können aber offene Fra-
gen enthalten. Der Befragte schreibt die Antwort dann mit seinen
Worten an die dafür vorgesehene Stelle.
Nach der Kommunikationsform, in der eine Befragung durchge-
führt wird, kann man Befragungen unterteilen in
persönlich-mündliche Befragungen,
schriftliche Befragungen (auch Online-Befragungen) und
telefonische Befragungen.
Auf den ersten Blick mag es leichter erscheinen, sogenannte qua-
litative Interviews zu führen. Schließlich ähneln Verfahren wie das
narrative Interview oder das Leitfadeninterview einem Alltagsge-
spräch. Sie sollten die Anforderungen an den Interviewer aber
nicht unterschätzen. Wirklich offene Fragen zu stellen, an den
richtigen Stellen nachzufragen, suggestive Fragen zu vermeiden
und in das Gespräch einen roten Faden hineinzubringen erfordert
viel Erfahrung und Übung.
Ein noch größeres Problem ist die angemessene Auswertung qua-
litativer Interviews. Die Aufdeckung von Strukturen, die systemati-
sche Suche nach Gegenbeispielen und die Absicherung von Er-
gebnissen sind ohne eine sozialwissenschaftliche Ausbildung
nicht möglich. Sie sollten auf den Einsatz offener, qualitativer In-
terviews aber trotzdem nicht verzichten. Für die Erhebung ergän-
zender Informationen sind sie sehr gut mit einem vertretbaren Auf-
wand einsetzbar. In diesem Zusammenhang können qualitative In-
terviews wichtige Informationen über unerwartete positive oder ne-
gative Nebeneffekte oder über die Ursachen eines eventuellen
Mißerfolgs des Projekts liefern. Eine gute Möglichkeit, neue und
zusätzliche Informationen über Sachverhalte zu erlangen, die man
bei der Projektplanung nicht abschätzen konnte, sind auch Grup-
pendiskussionen.
80

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Standardisierte Fragen sind im Vergleich zu nicht standardisierten
Fragen sehr viel leichter auszuwerten. Die Fragen können präzise
auf die Projektziele zugeschnitten werden und die Antworten als
Indikatoren für den Projekterfolg gewertet werden. Auswertungs-
systeme wie GrafStat gestatten es auch in sozialwissenschaftli-
chen Methoden nicht ausgebildeten Personen, die Resultate des
Projekts den Auftraggebern und der Öffentlichkeit in einer profes-
sionellen Form zu präsentieren.
Allerdings erfordert die Erfassung schwieriger Sachverhalte und
Einstellungsmuster (z.B. Rassismus, Fremdenfeindlichkeit, Anti-
semitismus) die Einbeziehung sozialwissenschaftlicher Experten.
Auch komplexere Auswertungsstrategien sind ohne das entspre-
chende Expertenwissen nicht möglich. Trotzdem sind zahlreiche
Sachverhalte ohne weiteres von Projektmitarbeitern zu erfassen.
Wir möchten Ihnen daher einige grundlegende Informationen für
eine einfach auszuwertende, standardisierte Befragung an die
Hand geben.
Übersicht 4: 10 Hinweise für die Konstruktion eines
Fragebogens
Unter einem Fragebogen wird die Zusammenstellung von Fragen für eine
schriftliche oder mündliche Befragung verstanden. Für die Gestaltung des
Fragebogens gibt es keine festen Prinzipien. Einige Regeln sollten jedoch be-
achtet werden:
1. Der Fragebogen sollte
nicht zu lang
sein. Eine Befragung sollte in der
Regel nicht länger als etwa 45 Minuten dauern. Telefonische Befragun-
gen sollten nicht länger als 20-30 Minuten dauern.
2. Der Fragebogen sollte
übersichtlich
gestaltet sein, so dass er dem Inter-
viewer bzw. bei schriftlichen Befragungen dem Befragten eine schnelle
Orientierung erlaubt.
3. Bei der Wahl der
Fragen-Reihenfolge
muss berücksichtigt werden, dass
der Befragte jede Frage im Sinnzusammenhang der vorhergehenden Fra-
gen sieht. Das kann zu erheblichen Verzerrungen im Antwortverhalten
führen.
4. Der Fragebogen sollte mit einigen leicht zu beantwortenden
Eröffnungs-
fragen
begonnen werden, um zunächst einmal mögliche Antworthem-
mungen abzubauen.
5. Oberstes Gebot der Frageformulierung ist das
Prinzip der Einfachheit
.
Fragen sollten möglichst einfach und verständlich sein. Dies bedeutet:
Fragen sollen möglichst kurz sein, das heißt, so wenig Worte wie möglich
umfassen. Die Fragen sollen für alle Befragten gut verständlich sein. Au-
ßerdem dürfen die Befragten nicht überfordert werden. [Beispiel für eine
Überforderung: „Wie wird sich Ihrer Ansicht nach das neue Gesetz gegen
unlauteren Wettbewerb auswirken?“]
81

image
6. Fragen sollten
eindeutig
sein. Mehrdeutige Begriffe und unklare Formu-
lierungen (z.B. doppelte Verneinungen) sind zu vermeiden. Vor allem soll
jede Frage nur einen Sachverhalt/Einstellungsaspekt erfassen.
7.
Suggestive Formulierungen
, die den Befragten zu einer bestimmten
Antwort drängen, sind zu vermeiden. Suggestiven Charakter hat auch die
einseitige Verwendung von eindeutig positiven oder negativen Begriffen.
[Beispiel für eine suggestive Frage: „Finden Sie nicht auch, dass eine
Tracht Prügel noch niemandem geschadet hat?“]
8. Fragen sollten möglichst
neutral formuliert
werden. Sofern Antwortvor-
gaben in die Frage eingebaut sind, sollten die Antwortalternativen glei-
chermaßen positive und negative Vorgaben enthalten.
[Beispiel für eine
ausgewogene Frage: „Sind Sie für oder gegen die Einführung der Vi-
deoüberwachung?“]
9. Die
sozialen Daten
des Befragten, wie Alter, Geschlecht, Beruf, Famili-
enstand etc. sollten am Ende des Interviews abgefragt werden, um nicht
von vornherein die Antwortbereitschaft zu verringern.
10. Die Beantwortung der Fragen erfolgt in einfachster Weise in Form eines
zweistufigen kategoriales Urteils:
„ja – nein“
oder „
stimmt – stimmt nicht“
u.ä. Die Zahl der
Antwortkategorien
kann erweitert werden, z.B. im ein-
fachsten Fall um eine dritte Antwortkategorie: „
ja – neutral – nein“
etc.
Durch Erweiterung um mehrere Kategorien entsteht eine sogenannte
Schätz-Skala; dabei kann es sich um eine rein numerische Schätz-Skala
oder um eine verbal verankerte (d.h., an bestimmten Punkten der Skala
mit Worten beschriftete) Schätz-Skala handeln, z.B.
stimmt überhaupt nicht
-2 -1 0 +1 +2
stimmt völlig
Hinweis: Bei einer geraden Zahl von Antwortkategorien ist der Befragte ge-
zwungen, sich zu entscheiden; bei einer ungeraden Zahl kann auch eine
neutrale, unentschiedene Haltung erfasst werden. Beide Varianten haben
Vor- und Nachteile und werden daher in den Sozialwissenschaften in Abhän-
gigkeit vom jeweiligen Untersuchungsgegenstand eingesetzt.
Beobachtung und Inhaltsanalyse
Beobachtung
. Wir wollen an dieser Stelle noch ganz kurz auf
zwei weitere Methoden eingehen, Informationen zu sammeln und
Erfolgsindikatoren zu erheben. Die Beobachtung kann wie das In-
terview offen oder standardisiert erfolgen. Auch bei einer offenen
Beobachtung muss aber vorher klar sein, was beobachtet werden
soll. Die Beobachtungsfragen werden in einem Beobachtungsleit-
faden festgehalten. Bei der standardisierten Beobachtung wird ein
genau strukturiertes Beobachtungsschema entwickelt.
82

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Übersicht 5: Beispiel für einen strukturierten
Beobachtungsbogen
Rechtsextreme Parolen in der Holzstraße vor Beginn der Präventions-
maßnahme (Baseline)
Datum:
Ort:
Beobachter:
an bzw. in
der Nähe
von Haus
Nr.
Zahl der auf-
gesprühten
rechtsextre-
men Parolen
Zahl der an-
gebrachten
rechtsextre-
men
Spuckis
Ort der Anbringung
1 = normales Wohnhaus
2 = Hochhaus
3 = Geschäft
4 = Parkbank
5 = Straßenlaterne
6 = sonstiger Ort
167
0
2
1
170
1
0
4
180
1
0
2
181
0
3
1
191
2
1
3
Natürlich können in dem Beobachtungsbogen noch weitere Merk-
male erfasst werden (z.B. Zustand des Hauses, Größe der Paro-
len, Art der Parolen etc.). Wichtig ist eine genaue Anleitung und
Schulung der Beobachter, damit sie in der Lage sind, ihre Beob-
achtungen in gleicher Weise zu kodieren. Die einzelnen Fälle (je-
weils eine Zeile im Bogen) werden am besten mit Hilfe einer Da-
teneingabemaske erfasst und dann ausgewertet und grafisch dar-
gestellt. GrafStat ist auch hierfür ein gut geeignetes EDV-Pro-
gramm.
Inhaltsanalyse
. Auch bei der Inhaltsanalyse gibt es den Unter-
schied zwischen einem offenen, qualitativen Vorgehen und einem
standardisierten, quantifizierenden Vorgehen. Die erste Form des
Vorgehens eignet sich, um beispielsweise Berichte über Opfer
rechtsextremer Gewalt vor Beginn und nach dem Ende einer Maß-
nahme inhaltlich zu interpretieren. Haben sich Argumentationss-
trukturen verändert? Sind Informationen aufgegriffen worden? Mit
der zweiten Form des Vorgehens lässt sich z.B. feststellen, wie
viele Berichte über Opfer in einem bestimmten Zeitraum vor Be-
ginn und nach dem Ende der Maßnahme verfasst wurden und wie
häufig bestimmte Argumente in den Berichten vorkommen.
83

image
Das Erhebungsinstrument für die standardisierte Inhaltsanalyse ist
das Kategoriensystem. Es ist mit dem Fragebogen bei einer Be-
fragung vergleichbar und kann bei einfacheren Analysen auch mit
GrafStat erstellt werden. Durch die Kategorien muss genau fest-
gelegt werden, was erhoben bzw. gemessen werden soll. Meist
gibt es Haupt- und Unterkategorien. Die Messung wird dadurch
möglich, dass für die einzelnen Kategorien Merkmalsausprägun-
gen festgelegt werden (vergleichbar mit den Antwortvorgaben bei
der Befragung).
Beispiel: Haben sich Umfang und Art der Berichterstattung über
Opfer rechtsextremer Gewalt in X-Stadt in den letzten 5 Jahren
gewandelt?
Untersuchungsmethode: Untersucht werden soll der Lokalteil der
X-Städter Tageszeitung.
Hauptkategorie: „Darstellung von Opfern rechtsextremer Gewalt“
Unterkategorien: Die verschiedenen Facetten der Darstellung wer-
den aufgelistet (z.B. Lebensumstände, Persönlichkeit, Umstände
der Viktimisierung).
Dann müssen die Merkmalsausprägungen der Unterkategorien
festgelegt werden.
Übersicht 6: Beispiel für die inhaltsanalytische Erfassung
der Darstellung von Opfern rechtsextremer
Gewalt
Lebensumstände
1 = nicht erwähnt
2 = in Ansätzen dargestellt
3 = differenziert dargestellt
Persönlichkeit
1 = sehr positiv
2 = eher positiv
3 = sowohl negative als auch positive Seiten
4 = eher negativ
5 = sehr negativ
Immer wenn eine Kategorie nicht eindeutig für sich spricht, muss
angegeben werden, was mit dieser Kategorie genau gemeint ist.
So wird Transparenz und intersubjektive Nachvollziehbarkeit her-
gestellt.
84

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Formale Kategorien
. In unserem Beispiel bildet jeder Bericht eine
Untersuchungseinheit, die genau identifiziert werden muss: Wann
ist er erschienen? Wo? Welche Größe hat er? Die formalen Varia-
blen dienen nicht nur der Wiedererkennung; sie sind besonders
dann wichtig, wenn formale Gesichtspunkte bei der Forschungs-
frage eine Rolle spielen. So kann der Umfang der Berichterstat-
tung entscheidend sein, wenn man etwa herausfinden möchte,
wie intensiv über ein bestimmtes Thema berichtet wird.
Einige allgemeine Regeln für die Konzeption einer
Datenerhebung
Der erste Schritt bei der Konzeption einer Erhebung besteht darin,
Anzeichen (Indikatoren) für den interessierenden Sachverhalt oder
die interessierende Meinung zu finden und anzugeben, wie dieser
Indikator erfasst (gemessen) werden soll. Diesen Schritt bezeich-
net man als Operationalisierung.
S. 123
Durch die Operationalisierung wird klar, welche Art von Erhe-
bungsinstrumenten benötigt wird. Bei allen Datenerhebungen soll-
ten Sie aber auf einige Punkte besonders achten:
Erhebungssituation
: Wie sieht die Situation aus, in der erho-
ben werden soll (Ort, Zeitpunkt, Anwesenheit anderer Perso-
nen, Störungen)?
Grundgesamtheit
: Die Grundgesamtheit erfasst alle Perso-
nen, die Prinzipiell von der Erhebung betroffen sind. Wenn Sie
eine Zufallsstichprobe ziehen wollen, dann müssen Sie diese
Personen irgendwie auflisten können.
Stichprobe
: Oft kann nur ein Teil der Grundgesamtheit unter-
sucht werden. Bei einem quantitativen Vorgehen wird die
Stichprobe per Zufall gezogen, damit sie die Grundgesamtheit
möglichst gut repräsentiert.
Pretest
: Das Erhebungsinstrument sollten Sie auf jeden Fall in
einer kleinen Voruntersuchung testen. Bei kleinen Erhebungen
sollten Sie zumindest vier bis fünf Durchgänge mit unbeteilig-
ten Personen durchführen.
Kodierung
: Jeder Antwort/Beobachtung wird normalerweise
eine Zahl (0,1,2 usw.) zugeordnet. Das erledigt GrafStat auto-
matisch.
85

image
Qualifikation
: Sind Sie oder sind Ihre Mitarbeiter methodisch
ausreichend qualifiziert, um diese Erhebung durchzuführen
oder sollten externe Kräfte hinzugezogen werden?
Übersicht 7: Möglichkeiten und Grenzen des Selbstevaluation
Was kann ich selbst erheben und wann muss ich Experten
hinzuziehen?
Zu dieser wichtigen Frage kann man folgende Faustregel auf-
stellen: Alles, was Sie auch im normalen Alltag leicht beobachten
oder direkt erfragen können, das können Sie in der Regel selbst
erheben, z.B. die Zahl der rechtsextremen Parolen an den Häu-
sern in einer bestimmten Straße oder Meinungen zu Themen,
über die man auch mit einem Fremden offen spricht, wie z.B. die
Qualität einer Veranstaltung. Wenn eine Beobachtung oder Be-
fragung dazu dienen soll, Dinge zu erfassen, die man nicht di-
rekt sehen oder fragen kann, dann müssen Sie in der Regel Ex-
perten einschalten. Beispiele hierfür sind Einstellungen wie
Fremdenfeindlichkeit oder Antisemitismus, Persönlichkeitsmerk-
male wie Autoritarismus oder Empathiefähigkeit oder auch ge-
sundheitliche Probleme wie z.B. psychosomatische Beschwer-
den. Auch die Durchführung von repräsentativen Befragungen,
bei denen die Ergebnisse inferenzstatistisch abgesichert werden
müssen, erfordert den Einsatz von Experten und kann nicht in
Eigenregie durchgeführt werden. Wenn solche Daten erhoben
werden sollen, besteht eine relativ preiswerte Lösung u.U. darin,
Experten nur in schwierigen Phasen wie der Konzeption des
Fragebogens, der Stichprobenziehung und der Auswertung der
Ergebnisse hinzuzuziehen und Datenerhebung und -eingabe in
Eigenregie durchzuführen.
86

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
GrafStat – Ein Instrument zur Erstellung und Auswertung
standardisierter Fragebögen
Ist es für Nicht-Experten überhaupt möglich, wichtige Resultate ei-
nes Projekts seriös zu erfassen und zu dokumentieren? Die Gren-
zen von Evaluationsmaßnahmen in Eigenregie sind neben mögli-
chen Interessenkonflikten vor allem unzureichende Kompetenzen
und fehlende zeitliche Ressourcen. Hier bietet das leicht zu erler-
nende Programm GrafStat die Möglichkeit, Fragebögen und Ein-
gabemasken in kurzer Zeit zu erstellen, die Daten einzugeben,
auszuwerten und grafisch darzustellen. Und das alles mit einem
denkbar geringen Zeitaufwand. Auch für die Erfassung und Aus-
wertung von Daten aus standardisierten Formen der Beobachtung
und der Inhaltsanalyse kann das Programm eingesetzt werden.
GrafStat wurde von Uwe W. Diener konzipiert. Die Bundeszentrale
für politische Bildung hat die Entwicklung des Programms geför-
dert und stellt es Personen und Institutionen im Bildungsbereich
kostenlos zur Verfügung. Eine kommerzielle Nutzung der kosten-
losen Programmversion ist nicht gestattet. Aktuelle Informationen
zu GrafStat, Updates und neue Programmversionen finden Sie auf
der GrafStat Hompage unter
http://www.grafstat.de.
Dort finden
Sie auch weitere Hinweise zu den Lizenzbedingungen. Der be-
rechtigte Personenkreis kann das Programm dort auch kostenlos
herunterladen.
Was kann GrafStat?
GrafStat eignet sich hervorragend, um standardisierte Fragebögen
auf einfachste Art zu erstellen und zu gestalten. Natürlich sind Sie
bei der Fragebogengestaltung etwas eingeschränkt – der ausge-
druckte Fragebogen sieht aber durchaus professionell aus.
Mit der Erstellung Ihres Fragebogens fertigen Sie gleichzeitig ihre
Dateneingabemaske an. Sie können die ausgefüllten Fragebögen
also gleich in GrafStat eingeben. Es ist auch möglich (etwa bei
standardisierten Interviews) die Antworten gleich mit einem Laptop
zu erfassen.
Das Beste an GrafStat: Nach der Datenerfassung können Sie Ihre
Ergebnisse in kürzester Zeit auswerten und grafisch darstellen.
GrafStat bietet neben einer umfassenden Grundauszählung die
Berechnung einfacher statistischer Kennwerte, die Erstellung von
87

image
 
Kreuztabellen und eine beachtliche Auswahl an Grafiken (Kreis-,
Balken-, Punktdiagramme und vieles mehr).
2.6 Evaluieren
Evaluieren bedeutet bewerten. Wir bewerten und beurteilen die
verschiedensten Dinge in unserem Alltag. Eigentlich evaluieren wir
in unserem Leben also ständig etwas. Allerdings macht es einen
Unterschied, ob wir spontan, subjektiv und aus dem Bauch heraus
bewerten oder systematisch, objektiv und nach wissenschaftlichen
Standards. In einer tabellarischen Übersicht hat Helmut Kromrey
diese Unterschiede zwischen dem Bewerten im Alltag und einer
systematischen Evaluation einmal zusammengestellt.
88

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Übersicht 8: Zum Begriff der Evaluation
Quelle: Helmut Kromrey (2001): Evaluation – ein vielschichtiges
Konzept. In: Sozialwissenschaften und Berufspraxis 24, Heft 2, S.
105-131.
89

image
 
2.6.1 Evaluationsformen
Selbstevaluation
Die Selbstevaluation wird von den Projektmitarbeitern durchge-
führt. Ihre Vertrautheit mit dem Projekt erlaubt ein schnelles Erfas-
sen wichtiger Aspekte. Die Interpretation der Ergebnisse ist einfa-
cher und sie können unmittelbar für die Projektsteuerung und die
Projektentwicklung verwendet werden. Auch für eine Selbsteva-
luation müssen Ressourcen bereitgestellt werden!
Zwecke der Selbstevaluation
Steuerung des laufenden Projekts
Rechenschaft ablegen über den Projekterfolg
Rechenschaft ablegen über die Verwendung der eingesetz-
ten Mittel
Verbesserung künftiger Projekte
Fremdevaluation
Bei der Fremdevaluation wird ein Evaluationsauftrag an eine au-
ßenstehende Fachperson oder Institution vergeben. Man spricht
darum auch von „externer“ Evaluation. Eine Fremdevaluation be-
nötigt in der Regel wesentlich größere finanzielle Ressourcen als
eine Selbstevaluation.
Zwecke der Fremdevaluation
Neutraler Nachweis der Wirksamkeit
Entscheidungsgrundlage für die Weiterführung eines Pro-
jekts
Entscheidungsgrundlage für Verallgemeinerbarkeit der Er-
gebnisse (z.B. Repräsentativität)
Rechenschaft ablegen über die Verwendung eingesetzter
Mittel
In der Regel ist die Vertrauenswürdigkeit der Aussagen durch die
Unabhängigkeit der Evaluierenden höher. Die Spezialist/innen
bringen außerdem ihre Fachkompetenz in den Evaluationsprozess
ein. Deshalb können komplexere Evaluationsfragen untersucht
und auch wissenschaftliche Analysen durchgeführt werden.
90

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Vor- und Nachteile
Sowohl Selbst- als auch Fremdevaluation haben spezifische Vor-
und Nachteile, die gegeneinander abgewogen werden sollten.
Übersicht 8: Vor- und Nachteile der Evaluationsformen
Selbst-
evaluation
Fremd-
evaluation
Vorhandenes Evaluationswissen
und vorhandene Evaluationserfah-
rung
in der Regel
gering
hoch
Finanzieller Ressourcenbedarf
gering
hoch
Personeller Ressourcenbedarf
hoch
gering
Kenntnisse des Projekts und Pro-
jektumfelds
umfassend
gering
Gefahr der Betriebsblindheit
hoch
gering
Kritische Selbstreflexion und Pro-
jektsteuerung
förderlich
oft weniger
förderlich
Neutralität der Perspektive
nicht gegeben gegeben
Vertrauenswürdigkeit der Ergebnis-
se
eher gering
eher hoch
Möglicher Rollenkonflikt zwischen
Intervenieren und Evaluieren
hoch
gering
Gefahr bei den Beteiligten und Be-
troffenen Angst und Abwehrhaltung
auszulösen
gering
hoch
Mischformen
Je nach finanziellen Mitteln, vorhandenen Kenntnissen und der
Komplexität der Evaluationsfragestellungen kann eine Mischform
eine gute Wahl sein.
Unterstützte Selbstevaluation
Die Personen, die eine Selbstevaluation durchführen, holen sich
Unterstützung und Beratung durch Experten. Damit kann die Ver-
trauenswürdigkeit der Ergebnisse erhöht werden. Die externe
Fachperson kann die ganze Selbstevaluation begleiten oder auch
bei der Erstellung von Erhebungsinstrumenten (zum Beispiel bei
der Fragebogenkonstruktion) helfen. Eine unterstützte Selbsteva-
91

image
 
luation ist eine gute Möglichkeit, selbst praktische Erfahrungen mit
der Evaluation zu sammeln, sich Wissen und Kompetenzen anzu-
eignen und gleichzeitig von der Begleitung und Fachkompetenz
anderer zu profitieren.
Unterstützte Fremdevaluation
Dies ist eine kostengünstige Form der Fremdevaluation. Die
Projektmitarbeiter/-innen übernehmen selbst bestimmt Evaluati-
onsaufgaben, z.B. die Datenerhebung. Für solche Fälle ist es
notwendig, Zuständigkeiten und Kompetenzen klar zu regeln und
vertraglich festzuhalten.
2.6.2 Evaluationstypen
2.6.2.1 Formative Evaluation
Bei der formativen Evaluation geht es um die
Formung
und Wei-
terentwicklung eines Projekts geht. Allerdings sollte der Aspekt
des Bewertens nicht ganz in den Hintergrund treten. So sollte z.B.
die Projektkonzeption daraufhin überprüft werden, ob alle wichti-
gen Punkte beachtet wurden und ob die Konzeption im Hinblick
auf die angestrebten Ziele und die verfügbaren Ressourcen stim-
mig ist.
Ein sehr wichtiger Punkt in der Konzeptionsphase sind die spezifi-
schen Bedingungen vor Ort. Davon hängt unter Umständen ab, ob
und wie ein andernorts bewährtes Projekt modifiziert werden
muss. Zur formativen Evaluation gehört deshalb auch eine Kon-
textevaluation. Dabei sind folgende Fragen zu klären:
14
Welche Gruppen beschäftigen sich vor Ort bereits mit dem
Problem? Welche Erfahrungen haben sie gemacht?
Wer sind die wichtigen formellen und informellen Persönlichkei-
ten vor Ort? Wer sind die Meinungsführer?
Welche Bedarfe gibt es vor Ort?
Welche Stärken und Gelegenheiten gibt es vor Ort?
Was sind die Bedürfnisse und die Fähigkeiten der Zielgruppe?
Wie lässt sich bei der Zielgruppe die Glaubwürdigkeit des Pro-
jekts aufbauen und stärken?
14
Vgl. W.K. Kellogg Foundation (1998): Evaluation Handbook. Battle Creek
1998, S. 22.
92

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Wie können die Projektaktivitäten durch Impulse vor Ort an
Schwung gewinnen?
2.6.2.2 Prozessevaluation
15
Die Prozessevaluation wird in der Regel während der Projektlauf-
zeit durchgeführt, um Fehlentwicklungen entgegenzusteuern und
das Projekt zu optimieren. Sie kann aber auch nach Beendigung
des Projekts durchgeführt werden, um zu überprüfen, ob die Ar-
beiten wie geplant ausgeführt wurden. Bei der Prozessevaluation
geht es darum herauszufinden, ob der Projektablauf insgesamt
sowie die einzelnen Prozesse oder Maßnahmen des Projekts (z.B.
Öffentlichkeitsarbeit, Multiplikatorenfortbildung, Fundraising) plan-
mäßig umgesetzt werden, erwartungsgemäß funktionieren und
ihre Zielgruppen erreichen.
Bezogen auf den Projektablauf insgesamt geht es um folgende
Fragen:
Was wurde wie implementiert und was nicht?
Welche Merkmale der Projektdurchführung haben das Errei-
chen der Projektziele erleichtert / verhindert?
Welche Merkmale/Veränderungen des Projektkontextes haben
das Erreichen der Projektziele erleichtert / erschwert?
Erreicht das Projekt die beabsichtigte Zielgruppe?
Bezogen auf einzelne Maßnahmen sind folgende Fragen zu klä-
ren:
Wurde Maßnahme X zum geplanten Zeitpunkt implementiert?
Wurde Maßnahme X am geplanten Ort implementiert?
Erreicht Maßnahme X die beabsichtigte Zielgruppe?
Wurde Maßnahme X vollständig implementiert?
Wurde Maßnahme X lange genug durchgeführt?
Wurde Maßnahme X intensiv genug durchgeführt?
Außerdem sind auch folgende Fragen wichtig:
15
Literatur: W.K. Kellogg Foundation (1998): Evaluation Handbook. Battle
Creek 1998, insb. S. 25 ff. Online im Internet unter
http://www.wkkf.org/Know-
ledgebase/Publications.asp?Letter=W,
Abruf am 2.5.2001; Eck, John E.: As-
sessing Responses to Problems: An Introductory Guide for Police Problem-
Solvers, insb. S. 64 ff. Online im Internet unter
http://www.cops.usdoj.gov,
Ab-
ruf am 5.7.2005; Stufflebeam, D.L. (2000): The CIPP model for evaluation. In
D.L. Stufflebeam, G. F. Madaus, & T. Kellaghan, (Eds.), Evaluation models
(2nd ed.). (Chapter 16). Boston: Kluwer Academic Publishers.
93

image
Welche Projektangebote funktionieren und welche nicht?
Passen die verschiedenen Komponenten eines Projekts zu-
sammen, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen?
Ist die Organisationsstruktur angemessen, um die Projektziele
zu erreichen?
Das Scheitern einzelner Maßnahmen kann auch auf Probleme bei
den internen Abläufen zurückzuführen sein. In diesem Fall ist es
möglicherweise hilfreich, einen Prozess im Team zu analysieren.
Hierbei geht es darum, Schnittstellen von Prozessen sowie Pro-
bleme in Abläufen zu identifizieren, um die Abläufe zu optimieren.
Übersicht 9 listet einige Fragen auf, die hierbei nützlich sein kön-
nen.
Übersicht 9: Fragen zur Identifikation von Schnittstellen ver-
schiedener Prozesse und von Problemen in Abläufen:
Wann wird es
Wann gebe ich es weiter?
bearbeitet?
Wann bekomme
ich es?
Wann
(Zeiten, Termine)
Warum wird es
Warum gebe ich es weiter?
bearbeitet?
Warum bekomme
ich es?
Warum
(Motivation)
Auf welchem Weg gebe ich
es weiter?
Mit welchen
Mitteln wird es
bearbeitet?
Auf welchem Weg
bekomme ich es?
Womit
(Instrumente,
Technik)
In welcher Form gebe ich es
weiter?
Auf welche Weise
wird es
bearbeitet?
In welcher Form
bekomme ich es?
Wie
(Methode, Form)
Von wem
Wer bearbeitet?
An wen gebe ich es weiter?
bekomme ich es?
Wer
(Mensch)
Was wird
Was gebe ich weiter?
bearbeitet?
Was bekomme
ich?
Was
(Material, Daten)
Input
Prozess
Output
Wann wird es
Wann gebe ich es weiter?
bearbeitet?
Wann bekomme
ich es?
Wann
(Zeiten, Termine)
Warum wird es
Warum gebe ich es weiter?
bearbeitet?
Warum bekomme
ich es?
Warum
(Motivation)
Auf welchem Weg gebe ich
es weiter?
Mit welchen
Mitteln wird es
bearbeitet?
Auf welchem Weg
bekomme ich es?
Womit
(Instrumente,
Technik)
In welcher Form gebe ich es
weiter?
Auf welche Weise
wird es
bearbeitet?
In welcher Form
bekomme ich es?
Wie
(Methode, Form)
Von wem
Wer bearbeitet?
An wen gebe ich es weiter?
bekomme ich es?
Wer
(Mensch)
Was wird
Was gebe ich weiter?
bearbeitet?
Was bekomme
ich?
Was
(Material, Daten)
Input
Prozess
Output
94

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Die Analyse und Optimierung von Prozessen wird durch eine grafi-
sche Darstellung oft sehr erleichtert. Das Beispiel der Durchfüh-
rung einer Informationsveranstaltung soll zeigen, wie so eine Dar-
stellung aussehen kann.
Abbildung 8: Darstellung eines Prozesses
2.6.2.3 Wirkungsevaluation
Bei der Wirkungsevaluation geht es darum festzustellen, ob die
Ziele des Projekts erreicht wurden und ob die Wirkungen tatsäch-
lich auf die Maßnahmen des Projekts und nicht etwa auf andere
Faktoren zurückzuführen sind. Wirkungen können bereits während
der Projektdurchführung gemessen werden – häufig werden sol-
che Messungen jedoch erst am Ende des Projekts durchgeführt.
Natürlich ist es auch möglich, die Wirkung einer einzelnen Maß-
nahme des Projekts zu messen. In der Regel wird bereits vor Be-
ginn der Maßnahmen eine Messung durchgeführt, so dass der Ef-
fekt der Maßnahmen durch einen Vergleich mit der Messung zum
2. Zeitpunkt festgestellt werden kann.
Projektleiterin
Mitarbeiter A
Mitarbeiter B
Sekretärin
Hauptreferent
einladen (bis
20.7.)
Themen mit HR
absprechen (bis
15.8.)
Einladungs-
schreiben (bis
22.8.)
Flyer
prüfen
24.8.
Raum mieten
(bis 10.8.)
Essen und
Getränke (bis
20.8.)
Vortrag
vorber.
bis 20.9.
Flyer erstellen
(bis 23.8.)
Flyer
verteilen
(ab 25.8.)
Adressenliste aktualisieren (bis
21.8.)
Einladungen
verschicken
(ab 23.8.)
95

image
 
Um nachzuweisen, dass die Wirkungen tatsächlich auf das Projekt
zurückzuführen sind, ist es in der Regel notwendig, die Messun-
gen auch bei einer Kontrollgruppe durchzuführen. Besonders gut
ist es, wenn nach Beginn der Maßnahmen mehrere Messungen
durchgeführt werden können, so dass sich Trends darstellen las-
sen. Mit einer Wirkungsevaluation können z.B. folgende Fragen
geklärt werden:
Sind Wissen, Fertigkeiten, Einstellungen und Werte der Teilneh-
mer durch das Projekt verändert worden?
Hat sich das Verhalten der Teilnehmer verändert?
Haben sich die Lebenslagen der Teilnehmer verbessert?
Gibt es darüber hinausreichende Gesamtwirkungen?
Gibt es erwünschte oder unerwünschte Nebenwirkungen?
2.6.3 Resultate eines Projekts
Es ist nun wiederholt von Leistungen (Outputs) und Wirkungen
(Outcomes) gesprochen worden. Dazu kommen noch die verwen-
deten Ressourcen (Inputs). Diese doch etwas verwirrende Begriff-
lichkeit von Ressourcen (Inputs), Leistungen (Outputs) und Wir-
kungen (Outcomes) soll in Abbildung 9 ein wenig erläutert werden.
Nehmen wir an, ein Projekt veranstaltet eine vierwöchige Freizeit
für auffällige deutsche und ausländische Jugendliche. Hierzu ist
natürlich ein Input (Geld, Personal, Zeit) nötig. Die unmittelbare
Leistung des Projekts ist dann die Veranstaltung (Output 1). Als
weitere Leistung kann die Anzahl der Teilnehmer, die Intensität
der Teilnahme sowie der Grad der Zielgruppenerreichung gelten.
Die Einschätzung der Maßnahme durch Beteiligte und Nutzer gibt
Hinweise darauf, ob die Maßnahme wie geplant funktioniert
(Akzeptanz). Diese Punkte werden im Rahmen einer Prozesseva-
luation bearbeitet und dokumentiert.
Das Projekt sollte natürlich bei der Zielgruppe etwas bewirken.
Wahrscheinlich ist, dass die Teilnehmer im Laufe der Maßnahme
neues Wissen und neue Fertigkeiten erworben werden. Vielleicht
haben sich auch Einstellungen und Wertvorstellungen geändert
(Outcomes 1). Das ermöglicht ihnen, neue Verhaltensmöglichkei-
ten zu erproben (Outcomes 2), die sie dann im günstigen Fall be-
fähigen, eine Berufsausbildung erfolgreich zu absolvieren (Outco-
96

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
mes 3). Die veränderte Lebenssituation einer Problemgruppe
kann sich schließlich auch auf die Situation im Stadtteil positiv
auswirken. Die hier zu beantwortenden Fragen gehören also in
den Bereich der Wirkungsevaluation.
Abbildung 9: Resultate eines Projekts
16
Impacts: Indirekte Wirkungen in der Kommune oder Gesellschaft
(z.B. Abnahme des fremdenfeindlichen Klimas in Stadtteil X)
Outcomes 3: Lebenslage und Status
(z.B. geregelte Berufsausbildung, Chancen auf einen Arbeitsplatz)
Outcomes 2: Handeln und Verhalten
Neue Handlungs- und Verhaltensweisen bei der Zielgruppe
Outcomes 1: Wissen, Einstellungen, Werte, Fähigkeiten
(z.B. Wissen über die jeweils andere Gruppe, veränderte Einstellungen)
Outputs 3: Akzeptanz
Einschätzung der Maßnahme durch Beteiligte und Nutzer
Outputs 2: Teilnahme
(z.B. Anzahl, Intensität, Art der Teilnahme, Merkmale der Zielgruppe)
Outputs 1: Projektaktivitäten
(z.B. vierwöchige Freizeit von deutschen und ausländischen Jugendlichen)
Inputs: Geld, Personal, Zeit
16
Vgl. Beywl, Wolfgang/Schepp-Winter, Ellen (1999): Zielfindung und Zielklä-
rung – ein Leitfaden – (QS21). Bonn: BMFSFJ, S. 76.
97

image
image
 
2.6.4 Evaluationsmethoden
Für die Evaluation werden unterschiedliche Methoden verwendet.
Einige gut einsetzbare Methoden sollen hier vorgestellt werden.
Abbildung 10:
Einige Evaluationsmethoden
2.6.4.1 Klassische sozialwissenschaftliche
Methoden
Leitfadeninterviews
Beim Leitfadeninterview muss nicht nur ein vorgegebenes Thema,
sondern es müssen auch vorgegebene, das Thema differenzie-
rende Themenbereiche abgefragt werden. Dabei hilft dem Inter-
viewer ein Katalog von vorformulierten Stichworten oder Global-
fragen, der sogenannte Leitfaden, den er im Prinzip in jeder belie-
bigen Form und Reihenfolge abarbeiten kann; er muss aber si-
cherstellen, dass alle Fragenbereiche behandelt worden sind.
Fragebogen
Beim standardisierten Interview ist sowohl dem Interviewer als
auch der befragten Person genau vorgegeben, wie das Interview-
gespräch ablaufen soll. Der Interviewer muss alle Vorgaben des
Fragebogens nach Anweisung erfüllen, muss Fragen und Antwort-
kategorien wörtlich vorlesen, Listen oder Kartenspiele vorlegen
usw., die befragte Person muss ihr Antwortverhalten an den Er-
wartungen des Interviewers ausrichten, das heißt in der Regel ihre
98

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Antwort in vorgegebene Antwortkategorien einordnen. Auch stan-
dardisierte Interviews können aber offene Fragen enthalten. Der
Befragte schreibt die Antwort dann mit seinen Worten an die dafür
vorgesehene Stelle. Es ist auch möglich, ein standardisiertes In-
terview telefonisch durchzuführen oder einen Fragebogen zu ver-
schicken/zu verteilen und von den Befragten selbst ausfüllen zu
lassen.
Quiz
Oft ist es möglich, klassische sozialwissenschaftliche Methoden
wie den Fragebogen in einer interessanteren Form anzuwenden.
So muss z.B. der Wissenszuwachs bei Schülern nicht mit einem
standardisierten Fragebogen erfasst werden. Dieselben Fragen
können auch in Form eines Quiz präsentiert werden. Dabei wird
dann die Zahl der richtig beantworteten Fragen vor der Durchfüh-
rung der Maßnahme mit der Zahl der richtig beantworteten Fragen
nach der Durchführung der Maßnahme verglichen.
Inhaltsanalyse
Wie bei der Befragung gibt es auch bei der Inhaltsanalyse den Un-
terschied zwischen einem offenen, qualitativen Vorgehen und ei-
nem standardisierten, quantifizierenden Vorgehen. Die erste Form
des Vorgehens eignet sich, um beispielsweise Berichte über Op-
fer rechtsextremer Gewalt vor Beginn und nach dem Ende einer
Maßnahme inhaltlich zu interpretieren. Haben sich Argumentati-
onsstrukturen verändert? Sind Informationen aufgegriffen worden?
Mit der zweiten Form des Vorgehens lässt sich z.B. feststellen,
wie viele Berichte über Opfer in einem bestimmten Zeitraum vor
Beginn und nach dem Ende der Maßnahme verfasst wurden und
wie häufig bestimmte Argumente in den Berichten vorkommen.
Fotodokumentation
Die Auswertung von Fotos wird in den Sozialwissenschaften zwar
nicht sehr häufig durchgeführt, da hierbei aber die Methode der In-
haltsanalyse zum Einsatz kommt, kann man die Fotodokumentati-
on dennoch zu den klassischen Verfahren rechnen. Fotos eignen
sich bei bestimmten Themen (z.B. bei Graffiti) sehr gut zur Doku-
mentation. Ein Vorher-Nachher-Vergleich kann Veränderungen an-
schaulich belegen.
99

image
Beobachtung
Die Beobachtung kann ebenfalls offen oder standardisiert erfol-
gen. Auch bei einer offenen Beobachtung muss aber vorher klar
sein, was beobachtet werden soll. Die Beobachtungsfragen wer-
den in einem Beobachtungsleitfaden festgehalten. Bei der stan-
dardisierten Beobachtung wird ein genau strukturiertes Beobach-
tungsschema entwickelt.
Analyse von Statistiken
Die Analyse von vorhandenem statistischem Material ist eine ein-
fache Möglichkeit, den Ist-Zustand zu Projektbeginn zu beschrei-
ben. Wenn statistische Daten regelmäßig erhoben werden, ist es
unter Umständen möglich, Veränderungen auf diese Weise zu be-
legen. Statistisches Material weist allerdings häufig Verzerrungen
auf, und statistisch belegte Veränderungen können die unter-
schiedlichsten Ursachen haben, die nichts mit dem Projekt zu tun
haben müssen.
2.6.4.2 Methoden, die sich u.a. für eine formative und
für eine Prozessevaluation eignen
Kartenabfrage
17
Diese einfache und effektive Visualisierungsmethode ist eine Me-
taplantechnik. Sie eignet sich für eine Gruppengröße von circa 6
bis 12 Personen. Mit dieser Technik kann eine schnelle Bestands-
aufnahme von aktuellen Themen oder Problemen aus der Sicht al-
ler Beteiligten erstellt werden.
Zeitaufwand
: ca. 2 bis 4 Stunden (je nach Personenzahl und
Themenumfang).
Materialien
: Pinnwände, ausreichend Karten und Stifte für alle
Teilnehmer/-innen, Pinnwandnadeln, Klebepunkte.
Beispiel: Welche Ziele sollen in unserem Projekt vorrangig verfolgt
werden?
Die Teilnehmer/-innen haben circa 10 bis 15 Minuten Zeit, ihre Ge-
danken auf die Karten zu schreiben. Dabei beachten sie folgende
Regel: pro Karte ein Gedanke, pro Karte maximal drei Zeilen. Da-
nach hat jede/r die Gelegenheit, die eigenen Karten den anderen
17
Vgl. Liebald, Christiane (1998): Leitfaden für Selbstevaluation und Qualitäts-
sicherung – (QS19). Bonn: BMFSFJ, S. 17 ff.
100

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
kurz zu erläutern und diese von dem bzw. der Moderator/-in an die
Pinnwand heften zu lassen. Mit einer sogenannten Punktabfrage
kann eine Auswahl getroffen werden.
Stärken-Schwächen-Analyse („SWOT“- Analyse)
18
Die SWOT-Analyse ist eine aus dem englischen Sprachraum
stammende Methode, die sich zur organisations- bzw. teaminter-
nen systematischen Situationsanalyse und Problemlösung eignet.
Die Buchstabenfolge S-W-O-T steht für die englischen Begriffe
S
trengths (Stärken), Ergebnisse und Tatbestände, die befriedigen,
W
eaknesses (Schwächen), Störungen, Missstände, Probleme,
O
pportunities (Chancen), Gelegenheiten, Herausforderungen,
Möglichkeiten und
T
hreats (Risiken, Bedrohungen), potentiell ge-
fährliche Zukunftsszenarien. Die Effektivität dieser Methode liegt
unter anderem darin, dass sich die vier Aspekte sowohl auf positi-
ve und negative als auch auf gegenwarts- und zukunftsbezogene
Dimensionen beziehen.
Zeitaufwand
: je nach Themenumfang, Mitarbeiterzahl und Anzahl
bzw. Ausführlichkeit der einzelnen Arbeitsschritte von ca. einem
halben Tag bis zu zwei Tagen.
Materialien
: ausreichend Materialien für Visualisierungstechniken
(Flipcharts, Pinnwände, Moderationskarten, Stifte etc.)
Abfolge
:
1. Anwendungsbereich definieren/abgrenzen
2. Reflexion und Beantwortung der Leitfragen
3. Auswertung der Ergebnisse
4. Handlungsplanung für das weitere Vorgehen
18
Vgl. Liebald, Christiane (1998): Leitfaden für Selbstevaluation und Qualitäts-
sicherung – (QS19). Bonn: BMFSFJ, S. 21 ff.
101

image
Übersicht 5: SWOT-Analyse
+
Ist-
Situa-
tion
Strengths
(Stärken)
Sachliche Aspekte
Was läuft zufriedenstellend?
Welche Bereiche und Abläufe
bringen befriedigende Ergeb-
nisse? Warum ist es befriedi-
gend?
Persönliche Aspekte
Was ist für mich persönlich be-
friedigend (Tätigkeiten, Ar-
beitsbedingungen, Beziehun-
gen zu Kollegen und anderes)?
Warum ist es für mich befriedi-
gend (Motivation, Ziele, Werte
u.a.)?
Weaknesses
(Schwächen)
Sachliche Aspekte
Wo gibt es Fehler, Störungen,
Schwierigkeiten, Schwachstellen,
Engpässe? Was erzeugt Spannun-
gen, Unzufriedenheit und Konflik-
te? Was verhindert eine bessere
Situation?)
Persönliche Aspekte
In welchen Bereichen liegen meine
persönlichen Schwierigkeiten,
Grenzen, Vorbehalte, Unzuläng-
lichkeiten? Bei welchen Gelegen-
heiten kommt es aus meiner Sicht
häufig zu Spannungen, Enttäu-
schungen, Motivationsverlust? Was
macht es so schwer, dass ich die
Situation besser oder zufriedenstel-
lender für mich verändere (Hin-
tergründe, Zwänge, geheime Ein-
flüsse, Widerstände)?
Zu-
kunfts-
szena-
rio
Opportunities
(Chancen)
Sachliche Aspekte
Welche Entwicklungsmöglich-
keiten, Wachstumschancen, In-
novationsziele gibt es, und in
welchen Bereichen liegen sie?
Welche Chancen sind bekannt,
werden jedoch noch nicht ge-
nutzt? In welchen Bereichen
sollten die Entwicklungsmög-
lichkeiten systematisch aufge-
griffen und verwirklicht wer-
den?
Persönliche Aspekte
Welche Chancen und Möglich-
keiten sehe ich für mich per-
sönlich? Was müsste ich tun,
um meine persönlichen Chan-
cen und Erfolgsmöglichkeiten
besser zu erkennen und zu
nutzen?
Threats
(Bedrohungen, Risiken)
Sachliche Aspekte
Welche ungünstigen oder bedrohli-
chen Entwicklungen kommen auf
uns zu oder müssen von uns sehr
wachsam beobachtet werden? Was
geschieht, wenn nichts geschieht
(ganz real und/oder als Kata-
strophenphantasie)?
Persönliche Aspekte
Welche bedrohlichen Faktoren
oder Schwierigkeiten gibt es in
meiner Situation? Was passiert,
wenn nichts passiert, und welche
Auswirkungen hätten diese
„threats“ für mich ganz persönlich?
102

image
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Evaluationsspinne
Die Evaluationsspinne ist eine Form der Darstellung, mit der Er-
gebnisse und Veränderungen anschaulich präsentiert werden kön-
nen. In die rechteckigen Felder werden Indikatoren eingetragen,
die anschließend bewertet werden. Bezogen auf eine Fortbil-
dungsveranstaltung können z.B. Punkte wie „Relevanz des
Themas“, „didaktische Gestaltung“, „persönlicher Lernerfolg“ etc.
eingetragen werden. Die erwünschten Werte werden dabei ganz
außen eingetragen. Wenn die Überprüfung nach einiger Zeit wie-
derholt wird, entsteht ein differenziertes Bild der Arbeitsfortschritte.
Abbildung 11:
Evaluationsspinne
Evaluationszielscheibe
Die Evaluationszielscheibe funktioniert im Prinzip genauso wie die
Evaluationsspinne, nur liegen hier die erwünschten Werte ganz in-
nen (im Ziel). Eine Marke am Rande der Zielscheibe zeigt im frag-
lichen Bereich große Unzufriedenheit.
103

image
image
Abbildung 12:
Evaluationszielscheibe
104

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
2.6.5 Evaluationsstandards
19
Für die Durchführung von Evaluationen sind Standards entwickelt
worden, die als Orientierungspunkte hilfreich und wichtig ist. Aller-
dings ist es in der Regel nicht möglich, alle Standards hunderpro-
zentig umzusetzen. Insbesondere Selbstevaluationen können
nicht alle Standards umsetzen. Man sollte jedoch versuchen, sich
den Standards so weit wie möglich anzunähern. Falls ein externer
Evaluator beauftragt wird, kann man ihn danach beurteilen, ob er
sich bei seiner Arbeit an den Evaluationsstandards orientiert. Die
im Folgenden aufgeführten Standards stammen von der Deut-
schen Gesellschaft für Evaluation.
Nützlichkeit
Die Nützlichkeitsstandards sollen sicherstellen, dass die Evaluati-
on sich an den geklärten Evaluationszwecken sowie am Informati-
onsbedarf der vorgesehenen Nutzer ausrichtet.
N1 – Identifizierung der Beteiligten und Betroffenen
Die am Evaluationsgegenstand Beteiligten oder von ihm betroffe-
nen Personen bzw. Personengruppen sollen identifiziert werden,
damit deren Interessen geklärt und so weit wie möglich bei der An-
lage der Evaluation berücksichtigt werden können.
N2 – Klärung der Evaluationszwecke
Es soll deutlich bestimmt sein, welche Zwecke mit der Evaluation
verfolgt werden, sodass die Beteiligten und Betroffenen Position
dazu beziehen können und das Evaluationsteam einen klaren Ar-
beitsauftrag verfolgen kann.
N3 – Glaubwürdigkeit und Kompetenz des Evaluators
Wer Evaluationen durchführt, soll persönlich glaubwürdig sowie
methodisch und fachlich kompetent sein, damit bei den Evaluati-
onsergebnissen ein Höchstmaß an Glaubwürdigkeit und Akzep-
tanz erreicht wird.
N4 – Auswahl und Umfang der Informationen
Auswahl und Umfang der erfassten Informationen sollen die Be-
handlung der zu untersuchenden Fragestellungen zum Evaluati-
19
Quelle: Deutsche Gesellschaft für Evaluation (2002): Standards für Evaluati-
on. Köln.
105

image
onsgegenstand ermöglichen und gleichzeitig den Informationsbe-
darf des Auftraggebers und anderer Adressaten berücksichtigen.
N5 – Transparenz von Werten
Die Perspektiven und Annahmen der Beteiligten und Betroffenen,
auf denen die Evaluation und die Interpretation der Ergebnisse
beruhen, sollen so beschrieben werden, dass die Grundlagen der
Bewertungen klar ersichtlich sind.
N6 – Vollständigkeit und Klarheit der Berichterstattung
Evaluationsberichte sollen alle wesentlichen Informationen zur
Verfügung stellen, leicht zu verstehen und nachvollziehbar sein.
N7 – Rechtzeitigkeit der Evaluation
Evaluationsvorhaben sollen so rechtzeitig begonnen und abge-
schlossen werden, dass ihre Ergebnisse in anstehende Entschei-
dungsprozesse bzw. Verbesserungsprozesse einfließen können.
N8 – Nutzung und Nutzen der Evaluation
Planung, Durchführung und Berichterstattung einer Evaluation sol-
len die Beteiligten und Betroffenen dazu ermuntern, die Evaluation
aufmerksam zur Kenntnis zu nehmen und ihre Ergebnisse zu nut-
zen.
Durchführbarkeit
Die Durchführbarkeitsstandards sollen sicherstellen, dass eine
Evaluation realistisch, gut durchdacht, diplomatisch und kostenbe-
wusst geplant und ausgeführt wird.
D1 – Angemessene Verfahren
Evaluationsverfahren, einschließlich der Verfahren zur Beschaf-
fung notwendiger Informationen, sollen so gewählt werden, dass
Belastungen des Evaluationsgegenstandes bzw. der Beteiligten
und Betroffenen in einem angemessenen Verhältnis zum erwarte-
ten Nutzen der Evaluation stehen.
106

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
D2 – Diplomatisches Vorgehen
Evaluationen sollen so geplant und durchgeführt werden, dass
eine möglichst hohe Akzeptanz der verschiedenen Beteiligten und
Betroffenen in Bezug auf Vorgehen und Ergebnisse der Evaluation
erreicht werden kann.
D3 – Effizienz von Evaluation
Der Aufwand für Evaluation soll in einem angemessenen Verhält-
nis zum Nutzen der Evaluation stehen.
Fairness
Die Fairnessstandards sollen sicherstellen, dass in einer Evaluati-
on respektvoll und fair mit den betroffenen Personen und Gruppen
umgegangen wird.
F1 – Formale Vereinbarungen
Die Pflichten der Vertragsparteien einer Evaluation (was, wie, von
wem, wann getan werden soll) sollen schriftlich festgehalten wer-
den, damit die Parteien verpflichtet sind, alle Bedingungen dieser
Vereinbarung zu erfüllen oder aber diese neu auszuhandeln.
F2 – Schutz individueller Rechte
Evaluationen sollen so geplant und durchgeführt werden, dass
Sicherheit, Würde und Rechte der in eine Evaluation einbezoge-
nen Personen geschützt werden.
F3 – Vollständige und faire Überprüfung
Evaluationen sollen die Stärken und die Schwächen des Evaluati-
onsgegenstandes möglichst vollständig und fair überprüfen und
darstellen, sodass die Stärken weiter ausgebaut und die
Schwachpunkte behandelt werden können.
F4 – Unparteiische Durchführung und Berichterstattung
Die Evaluation soll unterschiedliche Sichtweisen von Beteiligten
und Betroffenen auf Gegenstand und Ergebnisse der Evaluation in
Rechnung stellen. Berichte sollen ebenso wie der gesamte Eva-
luationsprozess die unparteiische Position des Evaluationsteams
107

image
erkennen lassen. Bewertungen sollen fair und möglichst frei von
persönlichen Gefühlen getroffen werden.
F5 – Offenlegung der Ergebnisse
Die Evaluationsergebnisse sollen allen Beteiligten und Betroffenen
so weit wie möglich zugänglich gemacht werden.
Genauigkeit
Die Genauigkeitsstandards sollen sicherstellen, dass eine Evalua-
tion gültige Informationen und Ergebnisse zu dem jeweiligen Eva-
luationsgegenstand und den Evaluationsfragestellungen hervor-
bringt und vermittelt.
G1 – Beschreibung des Evaluationsgegenstandes
Der Evaluationsgegenstand soll klar und genau beschrieben und
dokumentiert werden, sodass er eindeutig identifiziert werden
kann.
G2 – Kontextanalyse
Der Kontext des Evaluationsgegenstandes soll ausreichend detail-
liert untersucht und analysiert werden.
G3 – Beschreibung von Zwecken und Vorgehen
Gegenstand, Zwecke, Fragestellungen und Vorgehen der Evalua-
tion, einschließlich der angewandten Methoden, sollen genau do-
kumentiert und beschrieben werden, sodass sie identifiziert und
eingeschätzt werden können.
G4 – Angabe von Informationsquellen
Die im Rahmen einer Evaluation genutzten Informationsquellen
sollen hinreichend genau dokumentiert werden, damit die Verläss-
lichkeit und Angemessenheit der Informationen eingeschätzt wer-
den kann.
G5 – Valide und reliable Informationen
Die Verfahren zur Gewinnung von Daten sollen so gewählt oder
entwickelt und dann eingesetzt werden, dass die Zuverlässigkeit
(Reliabilität) der gewonnenen Daten und ihre Gültigkeit (Validität)
108

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
bezogen auf die Beantwortung der Evaluationsfragestellungen
nach fachlichen Maßstäben sichergestellt sind. Die fachlichen
Maßstäbe sollen sich an den Gütekriterien quantitativer und quali-
tativer Sozialforschung orientieren.
G6 – Systematische Fehlerprüfung
Die in einer Evaluation gesammelten, aufbereiteten, analysierten
und präsentierten Informationen sollen systematisch auf Fehler
geprüft werden.
G7 – Analyse qualitativer und quantitativer Informationen
Qualitative und quantitative Informationen einer Evaluation sollen
nach fachlichen Maßstäben angemessen und systematisch analy-
siert werden, damit die Fragestellungen der Evaluation effektiv be-
antwortet werden können.
G8 – Begründete Schlussfolgerungen
Die in einer Evaluation gezogenen Folgerungen sollen ausdrück-
lich begründet werden, damit die Adressaten und Adressatinnen
diese einschätzen können.
G9 – Meta-Evaluation
Um Meta- Evaluationen zu ermöglichen, sollen Evaluationen in
geeigneter Form dokumentiert und archiviert werden.
109

image
 
3. Theorien und
Erklärungsansätze
3.1 Theorien und Annahmen zu den
Ursachen von Rechtsextremismus,
Fremdenfeindlichkeit bzw.
„Gruppenbezogener
Menschenfeindlichkeit“ (GMF)
Die Desintegrationstheorie (Anhut/Heitmeyer 2000)
Soziale Desintegration
thematisiert Zugangsprobleme zu gesell-
schaftlichen Teilsystemen (wie z.B. zum Arbeitsmarkt), der
Partizi-
pation
an öffentlichen Einrichtungen und der
Sicherung
gemein-
schaftlicher Einbindung. Im Kern geht es um Anerkennungssiche-
rung bzw. Anerkennungsbedrohung. Die Theorie berücksichtigt
auch Aspekte wie Orientierungslosigkeit (
Anomia) und
relati-
ve Deprivation.
Handlungsstrategien
: Die Theorie legt auf gesamtgesellschaftli-
cher Ebene Veränderungen zur Verbesserung von Teilhabechan-
cen nahe. Auf lokaler oder betrieblicher Ebene impliziert sie Maß-
nahmen, die Anerkennung und soziale Wertschätzung aus-
drücken.
Die Entwicklung und Stabilisierung einer attraktiven
demokratischen Kultur vor Ort (Aktivierungstheorie)
(Strobl/Würtz/Klemm 2003)
Dieser Ansatz sieht das Problem in erster Linie in der mangelhaf-
ten Attraktivität demokratischer Angebote und demokratischer In-
stitutionen vor Ort. Er geht davon aus, dass bestimmte Personen-
kreise menschenfeindliche und rechtsextreme Angebote unter die-
sen Umständen vorziehen. Dieser Herausforderung muss sich die
lokale politische Kultur stellen.
110

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Handlungsstrategien
: Der Ansatz zielt darauf ab, Aktivitäten gegen
Menschenfeindlichkeit und für eine demokratische Kultur in einen
positiven Rahmen zu stellen, um möglichst viele Personen und In-
stitutionen einzubinden. Angesehene Bürger sollen als Vorbilder
deutlich sichtbar für eine demokratische Kultur eintreten. U.a. mit
Hilfe von Netzwerkanalysen soll die Zusammenarbeit vor Ort ent-
wickelt und optimiert werden.
Relative Deprivation (Runciman 1966; Gurr 1970)
Relative Deprivation
ist gegeben, wenn Menschen ein Missver-
hältnis zwischen dem wahrnehmen, was ihnen ihrer Meinung nach
rechtmäßig zusteht und dem, was sie glauben erreichen oder be-
wahren zu können. Der Ansatz betont den vom Individuum subjek-
tiv empfundenen Grad der Benachteiligung und das Ungerechtig-
keitsempfinden im Vergleich mit anderen Personen der eigenen
Gruppe (individuelle relative Deprivation). Ebenso ist der Vergleich
des Status der eigenen Gruppe im Vergleich mit anderen Gruppen
(kollektive relative Deprivation) einzubeziehen.
Handlungsstrategien
: Je nachdem, ob der subjektiv empfundene
Grad der Benachteiligung auf objektiven Fakten beruht oder nicht,
können reale Verbesserungen oder Aufklärung angemessene
Strategien sein.
Autoritarismus (Adorno et al. 1950; Oesterreich
2000)
Knapp zusammengefasst besagt das von Adorno u.a. entwickelte
Konzept der autoritären Persönlichkeit, dass eine strenge, strafori-
entierte und lieblose Erziehung in der Familie zu problematischen
sozialen und politischen Orientierungen führt. Als wichtige Aspekte
der autoritären Persönlichkeit werden in der neueren Forschung
Konventionalismus (starre Bindung an konventionelle Werte), au-
toritäre Unterwürfigkeit („radfahren“) und autoritäre Aggression
(Ablehnung und Bestrafung von Abweichlern; Bsp.: Anzeige von
Falschparkern) betont. Autoritäre Persönlichkeiten neigen der
Theorie zufolge zu rechtsextremistischem bzw. menschenfeindli-
chem Denken und Handeln. Im Unterschied zu der psychoanaly-
tisch beeinflussten Autoritarismusforschung, die von einer fest ge-
111

image
fügten autoritären Persönlichkeitsstruktur ausgeht, nimmt Oester-
reich (2000) an, dass die autoritäre Reaktion eine zunächst nahe-
liegende Reaktion auf Unsicherheit ist (autoritäre Reaktion).
Handlungsstrategien
: Identifikation und Veränderung von proble-
matischen Erziehungspraktiken nach der klassischen Autoritaris-
mustheorie; Training der Bewältigung von verunsichernden Situa-
tionen nach Oesterreich.
Die Kontakthypothese (Allport 1954)
Angenommen wird, dass Ressentiments, Vorurteile und Bedro-
hungsgefühle gegen Minderheiten in erster Linie dann entstehen,
wenn es wenig Kontakt zwischen den Gruppen gibt. Demzufolge
sollten Kontakte zwischen den Mitgliedern verschiedener Gruppen
dazu führen, dass sich gegenseitige Ressentiments abbauen. Die-
se positiven Effekte konnten tatsächlich in vielen empirischen Stu-
dien nachgewiesen werden. Allport betont in diesem Zusammen-
hang, dass Kontakte insbesondere dann hilfreich sind, wenn sie
auf persönlicher Ebene stattfinden, in den Kontaktsituationen ge-
meinsame Ziele verfolgt werden und die Partner in der Kontaktsi-
tuation den gleichen Status haben.
Handlungsstrategien
: Schaffung von Gelegenheiten für positive
Kontakte zwischen verschiedenen Gruppen.
Anomia (Srole 1956)
Anomia
ist im Unterschied zu Anomie ein sozialpsychologisches
Konstrukt, das auf das Erleben von Verhältnissen der Entfrem-
dung abzielt. Man unterscheidet 5 Komponenten: Politische
Machtlosigkeit, soziale Machtlosigkeit, Zukunftspessimismus,
Normverlust und Sinnlosigkeit sowie soziale Isolation. Anomia
kann zu Resignation, aber auch zu Aggression führen, die sich oft-
mals gegen "Fremde" als vermeintliche Ursache der unbefriedi-
genden Situation richtet.
Handlungsstrategien
: Verbesserung der Teilhabechancen und
Schaffung von Gelegenheiten zur Partizipation.
112

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Wohlstandschauvinismus (Held et al. 1993)
Josef Held und Koautoren stellten in ihrer Studie fest, dass 60 %
der nicht benachteiligten Jugendlichen, aber nur 31 % der benach-
teiligten die Auffassung vertraten, dass die meisten Asylbewerber
nur von unserem Wohlstand leben wollen. Diese und ähnliche Be-
funde veranlassten sie, die These vom Wohlstandschauvinismus
aufzustellen. Ihre These besagt im Wesentlichen, dass sich die
Gewinner relativ rigoros von den Verlierern des Systems abgren-
zen (indem sie z.B. Migranten und Sozialhilfeempfänger als Sozi-
alparasiten verunglimpfen). Angenommen wird in Anlehnung an
die Autoritarismustheorie eine Identifikation mit dem Mächtigen
(Selbstaufwertung).
Handlungsstrategien
: Förderung von Verständnis, Empathie und
Perspektivenübernahme.
3.2 Theorien und Annahmen zu den
Ursachen von abweichendem
Verhalten und Gewalt
Psychoanalytische Ansätze
Der Mensch ist von Natur aus hemmungslos und würde die ge-
sellschaftliche Ordnung zerstören; durch Erziehung (äußere
Zwänge) wird eine innere Kontrolle aufgebaut (Über-Ich, Mo-
ral-, Wert- und Normvorstellungen) und die Triebe / Wünsche
werden ins Unterbewusstsein verdrängt.
Soziales Verhalten setzt ein starkes Über-Ich voraus. Durch
schwankende Erziehung, Ablehnung durch die Eltern oder Be-
ziehungsstörungen zwischen den Eltern wird die Ausbildung
des Über-Ichs behindert. Kriminalität entsteht also in der Kind-
heit.
Entwicklungspsychologische Ansätze
Jugenddelinquenz ist eine Folge individueller Defizite, insbe-
sondere mangelnder sozialer Kompetenzen (fehlende Empa-
thie und emotionale Perspektivenübernahme, mangelnde Kon-
113

image
fliktlösefähigkeiten sowie mangelndes Wissen über die persön-
lichen, finanziellen und rechtlichen Konsequenzen des eigenen
Handelns).
Verschärfend wirken Problemhäufungen und fehlende Unter-
stützung durch Eltern oder andere Erwachsene (zusammenfas-
send Oerter/Montada 2002).
Halt- und Bindungstheorien
Erklärungsbedürftig ist nicht das abweichende, sondern das
konforme Verhalten.
Hirschi (1969): Konformes Verhalten ist durch die Bindung an
Bezugspersonen, an konventionelle Ziele, konventionelle Aktivi-
täten und soziale Normen erklärbar.
Die Allgemeine Theorie der Kriminalität von
Gottfredson und Hirschi (1990)
Mangelnde Selbstkontrolle ist der zentrale Faktor für die Erklä-
rung von Delinquenz.
Verbrechen werden begangen, um Genuss zu erlangen und
Unlust zu vermeiden.
Die Erziehung im Elternhaus ist der bedeutendste Faktor für die
Entwicklung von Selbstkontrolle. Kinder, die vernachlässigt
oder misshandelt wurden, neigen zu einem impulsiven, unsen-
siblen, risikofreudigen, kurzsichtigen und nonverbalen Verhal-
ten.
Lerntheorien
Straffälligkeit wird wie anderes Verhalten gelernt.
Eysenck (1977): Straffälligkeit ist das Ergebnis misslungener
Konditionierung, wobei Extrovertierte wegen ihres geringeren
Angstniveaus schlechter konditionierbar sind als Introvertierte.
Beobachtungs- und Modelllernen: Verhaltensmuster werden
übernommen.
Konditionierung kann auch durch Strafandrohung erfolgen.
Operante Konditionierung: Lernen durch Erfolg.
114

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Sutherland (1968): Theorie der differentiellen Kontakte: Lernen
vollzieht sich in erster Linie in Gruppen (
Subkulturtheorien)
und ist orientiert an den dort geltenden Normen.
Nicht alle Kontakte sind gleich wichtig für das Lernen; besonde-
res Gewicht haben die Personen, mit denen man sich am
stärksten identifiziert (Verstärkung
Konditionierung).
Subkulturtheorie
Insbesondere in Großstädten gibt es Subkulturen, in denen an-
dere Normen herrschen und durch soziale Kontrolle aufrechter-
halten werden.
Cohen
(1968): Bei diesen Normen handelt es sich um die Ne-
gation von Mittelklassenstandards: Vandalismus, Diebstahl usw.
Die Gleichaltrigengruppe bietet Anerkennung und Solidarität,
verlangt aber gleichzeitig Anpassung und Unterordnung.
Theorie des Kulturkonfliktes (Sellin 1938)
Konflikt zwischen zwei Kulturen: Die eine Kultur gebietet ein
Verhalten, das die andere verbietet (z.B. Blutrache).
Anomietheorie (Merton 1968)
Es herrscht Einigkeit über die erstrebenswerten Ziele: Wohl-
stand, Status, Erfolg und die legitimen Mittel: berufliche Leis-
tung, künstlerische Kreativität usw.
Die kulturellen Ziele werden mehr oder weniger von allen ge-
teilt, die legitimen Mittel stehen jedoch nicht allen offen.
Bei den Mitgliedern der Unterschicht entsteht deshalb ein ano-
mischer Druck.
Zu Kriminalität kommt es also durch das Auseinanderklaffen
von kulturell vorgegebenen Zielen und der je nach sozialstruk-
tureller Verortung unterschiedlichen Verfügbarkeit von legitimen
Mitteln, um diese Ziele zu erreichen.
Theorie der differentiellen Gelegenheit
Weiterentwicklung der Anomietheorie. Ansatz: Auch der Zugang
zu illegitimen Mitteln kann versperrt sein.
Es gibt Subkulturen, die Zugang zu illegitimen Mitteln haben,
z.B. die kriminelle Subkultur (erfolgreiche Kriminelle mit Zugang
115

image
zu kriminellen Lernmilieus und Informationen über günstige
Gelegenheiten, auch mit Kontakten zu legalen Bereichen) (Clo-
ward 1968).
Etikettierungsansatz (Becker 1973)
„Wir verurteilen die Tat nicht weil sie ein Verbrechen ist, son-
dern sie ist ein Verbrechen, weil wir sie verurteilen.“
Gesetze werden von Menschen gemacht und nur durch das
konkrete Handeln von Menschen aufrecht erhalten.
Bei Konflikten kommt es auf die Definitionsmacht der Beteilig-
ten an, ein Verhalten als abweichend zu kennzeichnen (These
von der sozial selektiven Sanktionierung).
Die Identität eines Menschen entsteht durch Zuschreibungs-,
Definitions- und Etikettierungsvorgänge in sozialer Interaktion.
Zuschreibungen (Dieb, Rumtreiber) bleiben nicht ohne Einfluss
auf das Selbstbild des Betroffenen.
Die Gesellschaft schafft mit ihren Zuschreibungen erst die Vor-
aussetzungen für kriminelle Karrieren.
Kriminalität und Massenmedien
Katharsishypothese: Das Ansehen von Gewalt führt bei den Zu-
schauern zu einem Aggressionsabbau. Das Anschauen hat die
Funktion einer Ersatzbefriedigung.
Inhibitationsthese: Im Ansatz wie die Katharsishypothese. Das
Ansehen von Gewalt führt hiernach jedoch nicht zu einer Ag-
gressionsabfuhr, sondern ruft Schuldgefühle und Furcht vor
Vergeltung hervor, es kommt deshalb zu einer Aggressionsun-
terdrückung.
Stimulationsthese: Das Ansehen von Gewalt führt zum Erlernen
gewalttätiger Verhaltensmuster. Die Theorie basiert auf der all-
gemeinen Lerntheorie.
Habitualisierungsthese: Wie die Stimulationsthese; der Schwer-
punkt liegt jedoch nicht beim Erlernen, sondern beim Gewöh-
nen an Gewalt. Der Konsum von Gewalt führt zu einer Abnah-
me an Sensibilität gegenüber Gewalt.
Anomietheorie: Die Massenmedien geben die gesellschaftli-
chen Ziele vor. Zugleich zeigen sie, wie man diese Ziele mit ge-
116

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
sellschaftlich nicht gebilligten Mitteln erreichen kann. Gewalt-
darstellungen fungieren als verfehlte Konfliktlösungsmodelle
zum Abbau des anomischen Drucks.
Wohnumfeld und Kriminalität
Der Ansatz ist weniger auf das Individuum oder die Gesellschaft
als vielmehr auf das unmittelbare Wohnumfeld zugeschnitten.
Von besonderem Interesse ist hierbei, wie es dazu kommt, dass
ein Wohngebiet von gering zu hoch kriminell belastet um-
schlägt.
„Broken-Windows“-Hypothese (Wilson und Kelling 1982)
Das äußere Umfeld – zerbrochene Fenster, Graffiti etc. – führt
dazu, dass sich die „Rechtschaffenden“ zurückziehen und die
Straße immer mehr kriminellen Personen überlassen. Hierdurch
entsteht letztendlich ein Teufelskreis: Die, die es sich leisten
können, ziehen weg, kriminell auffällige Personen ziehen zu –
ein Viertel kippt um. Um diesem Teufelskreis Herr zu werden,
greifen „Zero-tolerance“ Konzepte schon bei ersten Anzeichen
von „Unordnung“ hart durch.
Viktimologie
Wissenschaft vom Verbrechensopfer
Fragestellungen: Warum kam es zur Tat? Was hat sich wäh-
rend der Tat zwischen Täter und Opfer abgespielt? Wie wird die
Tat vom Opfer sowie durch Polizei und Justiz verarbeitet?
Täter-Opfer-Beziehung: Viele Delikte finden im sozialen Nah-
feld statt. Es gibt Personengruppen, die sich selbst nicht gut
verteidigen können und die deshalb besonders verletzbar sind
(z.B. illegale Prostituierte, Kinder, alte Menschen in Heimen).
Die Viktimisierung
Rechtfertigungstechniken des Täters: Das Opfer wird als wert-
los definiert; das Opfer wird entpersonalisiert; der Opferscha-
den wird verneint („zahlt die Versicherung“).
Opferverhalten: Das Opfer kann den Rechtfertigungsmechanis-
men entgegenwirken. Besonders bei Geiselnahmen und Ent-
führungen hat sich gezeigt, dass Opfern, denen es gelingt eine
persönliche Beziehung zu Tätern aufzubauen, einem weniger
großen Risiko ausgesetzt sind.
117

image
Lebensstil und Opferwerdung: Bestimmte Verhaltensweisen
(z.B. im Homosexuellenmilieu) erhöhen das Opferwerdungsri-
siko, was natürlich keine Entschuldigung für den Täter ist.
Primärviktimisierung: unmittelbare Folgen der Tat.
Sekundärviktimisierung: Viktimisierung durch verfehlte Reaktion
Dritter – z.B. von Polizei und Justiz – auf die Tat.
20
20
Neben den angegebenen Quellen wurde auch das Skript von Alexander
Koch (im Internet unter
ak@laWWW.de)
für die stichwortartige Zusammen-
fassung genutzt. Einen guten Überblick über die verschiedenen Ansätze bie-
tet Lamnek (1994 und 2001)
118

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
4. Glossar
Einige Begriffe im Zusammenhang mit Evaluation und Qualitäts-
management
21
@ = Synonyme / verwandte Begriffe
?
= Klärungsfrage
AUSWIRKUNG (Outcome)
Direkte Wirkung eines Programms/Projekts, die im Hinblick auf die
definierten Ziele durch die Leistungen (Outputs) erzielt wird.
Bsp.: Qualifikation benachteiligter Jugendlicher, wodurch diese ih-
ren Lebensunterhalt ohne Straftaten bestreiten können.
@ Ergebnisse
BEGÜNSTIGTE
Individuen, Gruppen oder Organisationen, die als Zielgruppen
oder sonstige Akteure direkt oder indirekt aus einem Programm/
Projekt einen Nutzen ziehen.
Bsp.: Stadtteil, der von einem Gewaltpräventionsprogramm profi-
tiert.
@ Zielbevölkerung, Zielgruppe (identisch mit oder kleiner als die
Gruppe der Begünstigten).
BETEILIGTE (Stakeholder)
Organisationen, Gruppen oder Individuen, die sich direkt oder indi-
rekt an der Förderung, Konzeption, Durchführung, dem Nutzen
oder an der Evaluation eines Programms/Projekts beteiligen oder
eine sonstige Verpflichtung eingehen.
21
In Anlehnung an das Evaluationsglossar der Direktion für Entwicklung
und Zusammenarbeit, Sektion Evaluation & Controlling. Bern, Mai 2002
(online im Internet unter
http://www.deza.admin.ch/ressources/-
deza_product_d_9.PDF).
119

image
CONTROLLIING
Schlüsselfunktion innerhalb einer Organisation, die darin besteht,
relevante Finanzdaten für Steuerungszwecke zusammenzustellen,
diese zu analysieren und zu interpretieren, um eine solide Grund-
lage für Planungen und Führungsentscheide zu bilden.
@ Das Monitoring ist demgegenüber breiter angelegt und bezieht
sich sowohl auf die Leistungen (Outputs) als auch auf Wirkungen
(Outcomes), die im Projektverlauf erzielt werden. Finanzielle
Aspekte blendet man beim Monitoring dagegen meist aus.
Hinweis: „Controlling“ ist nicht gleich „Kontrolle“.
EFFEKTIVITÄT (Wirksamkeit)
Die Effektivität misst, in welchem Ausmaß die Wirkungsziele eines
Programms/Projekts unter Berücksichtigung ihrer entsprechenden
Gewichtung erreicht wurden.
?
Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir unsere Ziele er-
reicht? In welchem Ausmaß haben unsere Leistungen (Outputs)
zu den erwünschten Auswirkungen (Outcomes) geführt?
@ Erfolg, Auswirkung
EFFIZIENZ
Die Effizienz misst, wie wirtschaftlich die Ressourcen/Inputs (Fi-
nanzen, Studien, Zeit usw.) in Leistungen/Produkte (Outputs) um-
gewandelt wurden.
?
Machen wir die Dinge richtig und gehen wir mit den Mitteln wirt-
schaftlich um?
EVALUATION
Eine möglichst systematische und objektive Beurteilung einer Poli-
tik oder eines laufenden oder abgeschlossenen Programms/Pro-
jekts, einschließlich dessen Konzepts, Umsetzung und Ergebnis-
sen.
120

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Mit einer Evaluation sollen die Relevanz und die Erreichung von
Zielen sowie Effizienz, Effektivität, Impact und Nachhaltigkeit beur-
teilt werden.
Es gibt verschiedene Evaluationstypen in Bezug auf
den zeitlichen Rahmen: vor (ex ante), während (begleitend),
oder nach (ex post) Beendigung eines Vorhabens;
die Akteure: wenn die am Vorhaben Beteiligten selbst mitma-
chen (Selbstevaluation oder interne Evaluation), wenn ein Be-
rater oder ein externes Organ hinzugezogen wird (externe Eva-
luation) oder eine Verbindung beider;
den Fokus: Schwerpunkt liegt auf Rechenschaftslegung
(summativ), auf Lernen oder Verbesserung der Leistung
(formativ);
den Initiator: Ausarbeitung und Durchführung der Evaluation
durch Organe oder Personen, die in keiner Beziehung zu den
Verantwortlichen stehen, die das Vorhaben konzipiert und um-
gesetzt haben (unabhängig), oder durch Organe oder Perso-
nen, die beim Management und der Überwachung des Vorha-
bens beteiligt waren.
IMPACT (indirekte Wirkung)
Weitergehende, nur noch bedingt auf die Programm- oder Projek-
taktivitäten zurückzuführende indirekte Wirkung. In diesem Zu-
sammenhang werden mittel- bis langfristige Wirkungen im Rah-
men des Leitziels betrachtet. Dabei können neben beabsichtigten
auch nicht beabsichtigte Auswirkungen betrachtet werden.
?
Hat die Maßnahme über die unmittelbaren Effekte der Interven-
tion hinausgehende Effekte?
@ Einfluss auf das Umfeld.
121

image
INDIKATOR (Anzeichen)
Ein quantitativer oder qualitativer Faktor, der eine einfache und zu-
verlässige Messung von Erreichtem und von Resultaten ermög-
licht.
Bsp.: Abnahme der Zahl der Wohnungseinbrüche als Indikator für
ein erhöhtes Sicherheitsbewusstsein der Einwohner in Stadtviertel
X nach der Informationskampagne.
?
Woran merken wir, dass diese Veränderungen eingetreten
sind?
INPUTS
Finanzielle, menschliche und materielle Ressourcen, die für die
Durchführung eines Projekts erforderlich sind.
@ Investitionen, d.h. Zeit, Geld, Energie, Wissen
LEITZIEL
Übergeordnetes Ziel, zu dem ein Vorhaben beitragen soll. Leitzie-
le geben die Grundausrichtung eines Projekts, eines Programms
oder einer Organisation an. Sie sind langfristig angelegt. Hinter ih-
nen stehen grundlegende Werte und Überzeugungen. Leitziele
sind Bestandteil des Leitbildes und der Philosophie eines Projekts
oder einer Organisation.
@ Ziel
HANDLUNGSZIEL
Ein Handlungsziel ist die eindeutige Beschreibung eines konkre-
ten Zustands, der durch bestimmte Maßnahmen erreicht werden
soll. Handlungsziele sollten „smart“ sein, d.h.
s
pezifisch (ein kon-
kretes Teilziel ist angegeben),
m
essbar,
a
kzeptabel (ein Minimal-
konsens darüber, dass das Ziel verfolgt werden soll),
r
ealistisch
(das Ziel ist unter den gegebenen Rahmenbedingungen erreich-
bar) und
t
erminiert (ein Zeitpunkt für die voraussichtliche Zielerrei-
chung ist angegeben)
@ Ziel, erwartete Auswirkung (Outcome).
122

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
MESSEN
Jede regelhafte Zuordnung von Symbolen oder Zahlen zu direkt
oder indirekt beobachtbaren Phänomenen.
MONITORING
Eine kontinuierliche Beobachtungsfunktion, die eine systemati-
sche Sammlung von relevanten und ausgewählten Daten nutzt,
um dem Management und den wichtigsten Beteiligten („Stake-
holdern“) in einem Programm oder einem Projekt Informationen
über Fortschritt und Zielerreichung sowie über die laufenden Pro-
zesse zu liefern.
@ Controlling
NACHHALTIGKEIT
Eine dauerhafte Fortsetzung des erzielten Nutzens und der Wir-
kungen eines Programms/Projekts auch nach dessen Beendi-
gung.
@ Lebensfähigkeit, Weiterentwicklungsfähigkeit, Dauerhaftigkeit
OPERATIONALISIERUNG
Die Operationalisierung eines theoretischen Konstruktes (Begrif-
fes) besteht in der Angabe von Anweisungen, wie die Sachverhal-
te, die das Konstrukt bezeichnet, gemessen werden sollen.
Bei-
spiel: Die Schichtzugehörigkeit der Befragungspersonen wird an-
hand der Antworten auf eine Frage nach der beruflichen Stellung
operationalisiert.
Zur Operationalisierung eines theoretischen Kon-
struktes gehört jedoch mehr als die Angabe der verwendeten Indi-
katoren. Die Operationalisierung umfasst auch eine Angabe der
Erhebungsmethode, des Erhebungsinstruments, bzw. der Teile
des Instruments, die zur Gewinnung der empirischen Informatio-
nen benutzt werden sollen (in dem Beispiel also die Frage nach
der beruflichen Stellung mit ihren Antwortvorgaben), sowie
schließlich der Art der Aufbereitung dieser Informationen für die ei-
gentliche Analyse (also z.B. die Zusammenfassung mehrerer Ant-
wortkategorien als Indikator für eine bestimmte soziale Schicht).
123

image
PLANUNG
Prozess zur Festsetzung von Leit-, Mittler- und Handlungszielen
eines Programms/Projekts, zur Identifikation der Partner, zur Fest-
legung der Inputs, zur Bestimmung der Maßnahmen und ihres
zeitlichen Rahmens und zur Definition der Monitoringmechanis-
men, damit erwartete Leistungen/Produkte (Outputs) und Auswir-
kungen (Outcomes) in einer angemessenen Frist erzielt werden
können.
PRODUKTE ODER LEISTUNGEN (Outputs)
Die greifbaren Produkte/Leistungen (Güter oder Dienstleistungen)
eines Programms oder Projekts.
MITTLERZIEL
Ein Mittlerziel konkretisiert das Leitziel und stellt die Verbindung zu
den Ursachen her. Mittlerziele beschreiben die relevanten Aspekte
(Dimensionen) innerhalb des Rahmens, der durch das Leitziel vor-
gegeben ist. Insofern benennt ein Mittlerziel einen Bereich, in dem
Verbesserungen erreicht werden sollen.
@ Ziel
RELEVANZ
Sie fragt, inwiefern die Ziele eines Programms/Projekts mit den
Bedürfnissen der unmittelbaren oder mittelbaren Nutznießer über-
einstimmen.
?
Inwiefern tun wir die richtigen Dinge? Macht das, was wir tun,
Sinn?
RESULTAT
Das Produkt/die Leistung (Output), die Auswirkung (Outcome)
oder die indirekte Wirkung (Impact) eines Programms/Projekts.
Vorsicht:
Wir können sehr effizient, aber nicht wirksam sein!
Wir können sehr wirksam, aber nicht relevant sein!
124

Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
Die Dinge richtig zu tun, ist sehr wichtig, aber die richtigen Dinge
zu tun, ist natürlich noch wichtiger!
ZIEL
Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustand.
Durch das Handeln von Personen oder Personengruppen soll die-
ser zukünftige Zustand erreicht werden. Der verpflichtende Cha-
rakter ist also ein wesentliches Element.
125

image
 
5. Informationsquellen
Methodische Beratung
proVal – Gesellschaft für sozialwissenschaftliche Analyse, Bera-
tung und Evaluation:
www.proval-services.net
Deutsche Gesellschaft für Evaluation (DeGEval):
www.degeval.de
Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen e.V. (ZUMA):
www.gesis.org/zuma
Recherche nach sozialwissenschaftlichen Forschungsinstituten:
www.sozialforschung.de
Sozialwissenschaftliche Fragebögen
Elektronisches Handbuch sozialwissenschaftlicher Erhebungs-
instrumente (ZIS) (Zentrum für Umfragen, Methoden und Analy-
sen e.V. (ZUMA))
Elektronisches Handbuch zu Erhebungsinstrumenten im Sucht-
bereich (EHES) (Zentrum für Umfragen, Methoden und Analy-
sen e.V. (ZUMA))
Viele Links zu anderen Erhebungsinstrumenten:
www.gesis.org/zuma/
Modellversuch „Verbund selbstwirksamer Schulen“ Dokumenta-
tion von Fragebögen aus dem schulischen Bereich
www.fu-berlin.de/gesund/schulen/
Fragebogenerstellung und Auswertung
GrafStat, kostenloses Programm zur Erstellung und Gestaltung
von Fragebögen und Online-Befragungen sowie zur Erfassung,
Verwaltung, Auswertung und Präsentation von Daten
www.graf-
stat.de
126

 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
6. Literatur
Theorien und Annahmen zu den Ursachen von
Rechtsextremismus, Fremdenfeindlichkeit
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sche Stadtkultur als Herausforderung. Stadtgesellschaften im
127

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Umgang mit Rechtsextremismus und Fremdenfeindlichkeit.
Weinheim; München: Juventa.
Allgemeine Theorien zu abweichendem Verhalten,
Kriminalität und Gewalt
Überblick
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image
 
Projekte systematisch und nachvollziehbar planen, durchführen und überprüfen
7. Die Autoren
Rainer Strobl
, Jg. 1960, Dr. phil. habil., Privat-
dozent an der Universität Hildesheim.
Studium an der Universität Bielefeld, Promotion
an der Universität Bremen zum Thema „Soziale
Folgen von Opfererfahrungen ethnischer
Minderheiten“, Habilitation an der Universität
Hildesheim. 1990-1998 wissenschaftlicher Mit-
arbeiter am Kriminologischen Forschungsinsti-
tut Niedersachsen e.V. (KFN), Mitarbeit in verschiedenen For-
schungsprojekten zu Strafzumessungsunterschieden, Jugendde-
linquenz und Opferwerdung;
1998-2007 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für interdiszi-
plinäre Konflikt- und Gewaltforschung der Universität Bielefeld
(IKG), Forschungsprojekte zur Integration von Aussiedlern und
zum Umgang von Stadtgesellschaften mit Rechtsextremismus und
Fremdenfeindlichkeit; Mitarbeit an der Langzeituntersuchung zur
Gruppenbezogenen Menschenfeindlichkeit sowie am deutsch-
israelischen Forschungsprojekt "Conflicts of Norms and Violence"
der Universitäten Bielefeld und Haifa;
seit 2007 gemeinsam mit Dr. Olaf Lobermeier Leitung der proVal
Gesellschaft für sozialwissenschaftliche Analyse, Beratung und
Evaluation.
Arbeitsschwerpunkte
Evaluationsforschung und -beratung, Organisationsentwicklung
sowie Beratung von Entscheidungsträgern in Politik und Verwal-
tung, Methoden der Sozialforschung, Migrationssoziologie,
Rechtsextremismus- und Gewaltforschung, Jugenddelinquenz und
Viktimologie.
Kontakt:
strobl@proval-services.net
131

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Olaf Lobermeier,
Dr. phil., Jg. 1969, Lehrbeauf-
tragter an der Universität Hildesheim.
Studium der Sozialarbeit/Sozialpädagogik;
von 1994 bis 2001 beschäftigt im Jugendamt
der Stadt Braunschweig, Bereiche Jugendför-
derung und Erziehungshilfen;
2001 bis 2003 wissenschaftlicher Mitarbeiter an
der FH Braunschweig/Wolfenbüttel; 2002 Promotion am Fachbe-
reich Erziehungswissenschaften der Universität Hannover;
Lehraufträge an der Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
(1997-2007) und an der Philosophischen Fakultät der Universität
Hannover (2004-2006);
seit 2007 gemeinsam mit Dr. Rainer Strobl Leitung der proVal Ge-
sellschaft für sozialwissenschaftliche Analyse, Beratung und Eva-
luation sowie beratender Mitarbeiter der Arbeitsstelle Rechtsextre-
mismus und Gewalt (ARUG) in Braunschweig.
Arbeitsschwerpunkte
Theorie und Praxis der sozialen Arbeit, Methoden empirischer
Sozialforschung, Jugendsoziologie, Rechtsextremismus, Viktimo-
logie, Migrationsforschung und interkulturelle Bildung, Jugendhilfe-
und Schulentwicklungskonzepte, Organisationsentwicklung, Eva-
luationsforschung und -beratung sowie Beratung von Entschei-
dungsträgern in Politik und Verwaltung.
Kontakt:
lobermeier@proval-services.net
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