INSTITUT fÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN
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Familienexterne Nachfolge im Freistaat Sachsen:
Das Zusammenfinden von
Übergebern und Übernehmern
Gutachten im Auftrag des
Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft und Arbeit
vorgelegt vom
Institut für Mittelstandsforschung Bonn
in Kooperation mit der RKW Sachsen GmbH
Wissenschaftliche Leitung: Prof. Dr. Frank Wallau, Dr. Rosemarie Kay
Bearbeitung: Nadine Schlömer
© IfM Bonn, Februar 2009

I
Inhalt
Verzeichnis der Abbildungen
III
Verzeichnis der Tabellen
IV
1.
Einleitung
1
1.1 Problemstellung und Ziele
1
1.2 Vorgehensweise und Aufbau des Gutachtens
4
2. Die empirische Basis
5
2.1 Fallstudien in sächsischen Unternehmen
5
2.1.1 Strukturdaten der übernommenen Unternehmen
5
2.1.2 Die befragten Nachfolger und Eigentümer
6
2.2 Expertenworkshop sowie Befragung sächsischer
Experten
6
2.3 Datensätze der Studie "Familienexterne Nachfolge - Das
Zusammenfinden von Übergebern und Übernehmern"
des IfM Bonn
6
3. Potenzielle und tatsächliche Nachfolger
11
3.1 Eingrenzung des Kreises an Personen, die als Nach-
folger in Frage kommen
11
3.2 Charakteristika übernahmeinteressierter Personen
13
3.2.1 Typen von Übernahmeinteressierten
13
3.2.2 Human- und Finanzkapitalausstattung
15
3.2.3 Übernahmemotive sowie Einstellungs- und Per-
sönlichkeitsfaktoren
20
3.2.4 Soziodemografische Merkmale
21
3.3 Charakteristika von erfolgreichen Nachfolgern
21
3.4 Zwischenfazit und Vergleich der Ergebnisse mit der Er-
werbsbevölkerung
24
4. Das Finden eines Nachfolgers in Ostdeutschland und im
Freistaat Sachsen
27
4.1 Suchwege
28
4.1.1 Genutzte Suchwege
29
4.1.2 Erfolgreiche Suchwege
30
4.2 Probleme beim Finden eines geeigneten Nachfolgers
33
4.2.1 Probleme bei der Suche nach potenziellen Nach-
folgern
34
4.2.2 Probleme in der Verhandlung mit potenziellen
Nachfolgern
36
4.3 Bedingungen für ein erfolgreiches Zusammenfinden von
Übergebern und Übernehmern
39
4.4 Zwischenfazit
42

II
5. Resümee und Handlungsempfehlungen für den Freistaat
Sachsen
45
Literatur
53
Anhang
56

III
Verzeichnis der Abbildungen
Abbildung 1:
Nachfolgeprozess aus Sicht der Eigentümer
2
Abbildung 2: Branchenverteilung der befragten Eigentümer nach
Unternehmenssitz
8
Abbildung 3: Struktur der befragten Eigentümer nach Be-
schäftigtengrößenklassen und nach Unterneh-
menssitz
9
Abbildung 4: Altersverteilung der befragten Unternehmen nach
Unternehmenssitz
10
Abbildung 5: Altersstruktur der Alleininhaber und geschäftsfüh-
renden Gesellschafter
10
Abbildung 6: Herkunft der Übernahmeinteressierten
14
Abbildung 7: Art der Berufsausbildung der Übernahmeinteres-
sierten
15
Abbildung 8: Jahresbruttoeinkommen 2006 der Übernahme-
interessierten nach Umsetzung des Übernahme-
plans
19
Abbildung 9: Bedeutung verschiedener Motive bei dem Plan, ein
Unternehmen zu übernehmen
20
Abbildung 10: Schritte bis zur Auswahl geeigneter Nachfolgekan-
didaten
27
Abbildung 11: Mögliche Wege der Nachfolgersuche für Eigen-
tümer
28
Abbildung 12: Von Eigentümern genutzte Suchwege nach Unter-
nehmenssitz
29
Abbildung 13: Suchwege, die zu einem Nachfolger geführt haben,
nach Unternehmenssitz
31
Abbildung 14: Auf Seiten der Eigentümer aufgetretene Probleme
bei der Suche nach Unternehmenssitz
35
Abbildung 15: Schritte bis zur Auswahl eines Nachfolgers
37
Abbildung 16: Auf Seiten der Eigentümer aufgetretene Probleme
bei der Verhandlung nach Unternehmenssitz
39

IV
Verzeichnis der Tabellen
Tabelle 1:
Branchenerfahrung nach Umsetzung des Übernah-
meplans, in %
18
Tabelle 2: Merkmale der Nachfolger in Abhängigkeit von der
Größe des übernommenen Unternehmens
22
Tabelle 3: Merkmale der befragten bundesweiten natürlichen
Übernahmeinteressierten bzw. der befragten
natürlichen sächsischen Nachfolger im Vergleich zur
erwerbstätigen Bevölkerung in Deutschland bzw. im
Freistaat Sachsen, in %
25
Tabelle 4: Geplante Form der Übergabe nach Unternehmens-
sitz, Mehrfachnennungen, in Prozent
30
Tabelle 5: Realisierte Form der Übergabe nach Unternehmens-
sitz, Mehrfachnennungen, in Prozent
32
Tabelle 6: Gewünschte vs. realisierte Lösungen in Ostdeutsch-
land, Mehrfachnennungen, in Prozent
33
Tabelle 7: Merkmale der Unternehmen sowie Kontextfaktoren
des Matchings von Eigentümern mit und ohne Nach-
folger - Mittelwerte
40

1
1. Einleitung
1.1
Problemstellung und Ziele
Deutschlandweit steht nach Schätzungen des IfM Bonn in rund 71.000 Famili-
enunternehmen
pro Jahr die Regelung der Nachfolge an.
Etwa 8.500 Famili-
enunternehmen in Ostdeutschland sind davon jährlich betroffen (vgl. FREUND
2004). Auf den Freistaat Sachsen entfallen nach Schätzungen zwischen 1.700
und 2.700 Familienunternehmen (vgl. FREISTAAT SACHSEN 2006;
FREUND 2004). Unter den neuen Bundesländern ist damit der Freistaat
Sachsen das Land mit den meisten Nachfolgeregelungen.
In welche Hände die zur Übergabe anstehenden Familienunternehmen gehen
werden, hängt von verschiedenen Faktoren ab. So entscheidet nicht nur die
Existenz von zur Nachfolge geeigneten Kindern, sondern auch die Attraktivität
des Unternehmens darüber, welche Art der Nachfolge realisiert wird (vgl.
FREUND/KAYSER 2007). D.h., Familienunternehmen müssen wirtschaftlich
attraktiv sein, damit Familienmitglieder oder Dritte bereit sind, das Unterneh-
men und die Geschäftsführung zu übernehmen.
In den letzten Jahren ist eine Zunahme familienexterner Nachfolgelösungen zu
beobachten (vgl. EUROPEAN COMMISSION 2006).
1
Die Realisierung einer
familienexternen Nachfolge bedarf allerdings anderer Vorbereitungen als die
Realisierung einer familieninternen - insbesondere in der Phase des soge-
nannten Matchings (vgl. Abbildung 1). So sind die zur Nachfolge geeigneten
Kandidaten i.d.R. nicht bekannt, weshalb die Eigentümer, die eine familienex-
terne Nachfolge anstreben, zunächst nach einem geeigneten familienexternen
Nachfolger suchen müssen (Suchphase). An die Suche schließen sich - wie
bei der familieninternen Nachfolge - konkretere Gespräche an, in denen die
Details der Übergabe verhandelt werden (Verhandlungsphase). Im Vergleich
zur familieninternen Nachfolge ist die Verhandlung zwischen den beiden Par-
teien bei der familienexternen Nachfolge insofern schwieriger, als weder die
Eigentümer die Nachfolger noch die Nachfolger das Unternehmen über Jahre
beobachten konnten. Entsprechend gilt es gerade bei der familienexternen
1
Familienexterne Nachfolgelösungen sind: Übergabe des Unternehmens an einen Mitar-
beiter (Management-Buy-out), an eine externe Führungskraft (Management-Buy-in), an
ein anderes Unternehmen (wie bspw. einen Kunden, Lieferanten, Wettbewerber) oder an
einen Investor.

2
Nachfolge Informationsasymmetrien
2
abzubauen. Folglich müssen übergabe-
interessierte Eigentümer nicht nur Nachfolgekandidaten suchen und finden,
sondern auch die Vertragsverhandlungen erfolgreich abschließen, damit eine
familienexterne Nachfolgelösung zustande kommt. Wird kein Nachfolger ge-
funden oder kann sich der Eigentümer mit keinem der Nachfolgekandidaten
einigen, muss entweder die Suche erneut aufgenommen oder das Unterneh-
men stillgelegt werden.
3
Abbildung 1: Nachfolgeprozess aus Sicht der Eigentümer
© IfM Bonn
08 25 017
ENTSCHEIDUNGSPHASE
Stilllegung
Nachfolge regeln
Nachfolge noch nicht regeln
Art der Nachfolge
familienintern
familienextern
MATCHINGPHASE
Suchphase
kein Nachfolger
Stilllegung
neue Suche
Verhandlungsphase
Vertrag
kein Vertrag
Stilllegung
neue Suche
Nachfolger
ÜBERGABEPHASE
RÜCKZUGSPHASE
Quelle: SCHLÖMER/KAY (2008).
Es ist aus mindestens zwei Gründen davon auszugehen, dass das Zusam-
menfinden von übergabeinteressierten Eigentümern und übernahmeinteres-
sierten Personen im Freistaat Sachsen wie in den übrigen neuen Bundeslän-
dern Besonderheiten gegenüber dem Altbundesgebiet aufweist. Zum einen
sind die neuen Bundesländer und damit auch der Freistaat Sachsen seit 1989
von einem Bevölkerungsschwund insgesamt und seit Mitte der 1990er Jahre
2
Informationsasymmetrien liegen vor, wenn Informationen zwischen mehreren Personen
ungleich verteilt sind. In diesem Fall hat bspw. der Eigentümer mehr Informationen über
den Wert des Unternehmens als der Übernahmeinteressierte.
3
Alternativ kann der Eigentümer auch von einer familienexternen Nachfolgelösung zu ei-
ner familieninternen wechseln.

3
von einem Schwund insbesondere junger (qualifizierter) Menschen betroffen
(vgl. BEHR/GEISSLER 2005). Aufgrund dieser Entwicklungen sind zum ande-
ren die Folgen des allgemeinen demografischen Wandels (Schrumpfung und
Alterung der Bevölkerung) in Ostdeutschland im Gegensatz zu Westdeutsch-
land bereits heute deutlich spürbar (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT
2006).
Die beschriebenen Bevölkerungsentwicklungen führen einerseits dazu, dass
die regionale Binnennachfrage im Osten gegenwärtig und auch zukünftig
schwächer ausgeprägt ist bzw. sein wird als im Westen Deutschlands. Insbe-
sondere Unternehmen, die den regionalen Markt bedienen, werden deswegen
größere Probleme haben, Gewinne zu erwirtschaften und in der Folge einen
Nachfolger für das Unternehmen zu finden. Denn die Attraktivität des Unter-
nehmens (gemessen an der zukünftigen Gewinnentwicklung) ist eine der ent-
scheidenden Einflussgrößen beim Finden eines familienexternen Nachfolgers
(vgl. SCHLÖMER/KAY 2008). Andererseits führen die Entwicklungen dazu,
dass es im Osten und damit auch im Freistaat Sachsen relativ weniger Perso-
nen gibt als im Westen, die gegenwärtig wie auch zukünftig als potenzielle fa-
milienexterne Nachfolger in Frage kommen (vgl. FREISTAAT SACHSEN
2006). Es ist somit davon auszugehen, dass Eigentümer im Freistaat Sachsen
wie auch in den übrigen neuen Bundesländern gegenwärtig wie auch zukünftig
größere Probleme beim Finden eines Nachfolgers haben werden als Eigentü-
mer in Westdeutschland.
Um die Kontinuität und die Zukunftsfähigkeit der sächsischen Wirtschaft si-
chern zu können, ist Wissen sowohl über die Probleme sächsischer Unter-
nehmen beim Finden eines familienexternen Nachfolgers als auch über den
Personenkreis, der potenziell als Nachfolger in Frage kommt, erforderlich. Das
Sächsische Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit hat daher das IfM
Bonn mit einem Gutachten beauftragt, um diese Wissenslücken zu schließen.
Das Gutachten stellt die Suche nach familienexternen Nachfolgern einerseits
und die bei der Suche sowie bei der Verhandlung mit Nachfolgern aufgetrete-
nen Probleme andererseits in den Fokus. Zudem liefert das Gutachten auf Ba-
sis theoretischer Überlegungen und empirischer Befunde Erkenntnisse über
den persönlichen und qualifikatorischen Hintergrund von Personen, die prinzi-
piell als Nachfolger geeignet sind.

4
1.2 Vorgehensweise und Aufbau des Gutachtens
Um die Probleme beim Finden eines familienexternen Nachfolgers in Ost-
deutschland
und insbesondere in Sachsen zu identifizieren und den Perso-
nenkreis potenzieller Nachfolger charakterisieren zu können, bedarf es einer
empirischen Datenbasis, die nicht nur genaue Informationen über das Vorge-
hen der Eigentümer bei der Suche nach einem familienexternen Nachfolger
und den dabei aufgetretenen Problemen verfügt, sondern auch Informationen
über den persönlichen sowie qualifikatorischen Hintergrund von Nachfolgern
zur Verfügung stellt. Darüber hinaus sollte diese Datenbasis neben der Situa-
tion in Ost- und Westdeutschland auch die Situation im Freistaat Sachsen ab-
bilden können.
Während für den Ost-West-Vergleich vorliegende Datensätze des IfM Bonn
verwendet werden konnten, wurden für Sachsen Daten in persönlichen und te-
lefonischen Interviews neu erhoben. Zudem wurde ein Expertenworkshop mit
Vertretern verschiedener Institutionen, die familienexterne Nachfolgeprozesse
mit ihren Dienstleistungen unterstützen, veranstaltet. Ergänzend wurden alle
anwesenden Experten beim Workshop gebeten, einen Fragebogen auszufül-
len. Die Einschätzungen der Experten sind deswegen von Interesse, weil sie
aufgrund ihrer eigenen Rolle im Matchingprozess Erfahrungen sammeln konn-
ten, die über den Einzelfall hinaus gehen.
Die empirische Basis wird in Kapitel 2 näher beschrieben. Kapitel 3 widmet
sich den Nachfolgern und identifiziert zunächst mittels theoretischer Überle-
gungen den Personenkreis, der prinzipiell als familienexterner Nachfolger in
Frage kommt. In einem zweiten Schritt werden empirisch Merkmale tatsächli-
cher Nachfolger in Erfahrung gebracht. Kapitel 4 wendet sich neben den
Suchwegen den besonderen Problemen beim Finden eines familienexternen
Nachfolgers in Ostdeutschland bzw. Sachsen zu. Zudem werden Bedingungen
aufgezeigt, die das Finden eines Nachfolgers erleichtern. In Kapitel 5 werden
schließlich Empfehlungen abgegeben, mit welchen Maßnahmen im Freistaat
Sachsen die anstehenden Unternehmensübernahmen unterstützt werden
können.

5
2. Die empirische Basis
2.1 Fallstudien in sächsischen Unternehmen
Da aus zeitlichen Gründen
keine Unternehmensbefragung in Sachsen möglich
war, wurden im Oktober 2008 bei dort angesiedelten Unternehmen Fallstudien
durchgeführt. Diese richteten sich einerseits auf Nachfolger, die in den letzten
zwei Jahren familienextern einen Kleinst-, Klein- oder Mittelbetrieb
4
übernom-
men haben, und an deren Vorgänger im Unternehmen andererseits. Adressen
von Nachfolgern werden weder systematisch noch amtlich erfasst. Aus diesem
Grund war das RKW Sachsen mit der Aufgabe betreut, geeignete Unterneh-
men für die Fallstudien zu generieren. Insgesamt konnte das RKW Sachsen
14 geeignete Unternehmen identifizieren.
In allen 14 Unternehmen wurden Fallstudien durchgeführt, vier als persönliche
Interviews und die restlichen zehn entweder als telefonische oder vereinzelt
auf Wunsch der Befragten als schriftliche Interviews. Auf diese Weise wurden
letztlich 14 Interviews mit Nachfolgern und sieben mit den jeweiligen Alteigen-
tümern geführt.
2.1.1 Strukturdaten der übernommenen Unternehmen
Die Hälfte der in den Fallstudien
betrachteten Unternehmen wurden im Jahr
2008 übernommen. Zwei Nachfolger haben ihr Unternehmen im Jahr 2007
übernommen, drei im Jahr 2006 und einer im Jahr 2004. Ein Nachfolger wird
das Unternehmen erst im Jahr 2009 übernehmen.
Vier der betrachteten Unternehmen sind gemäß der KMU-Definition der Euro-
päischen Kommission Kleinstunternehmen, haben also bis zu 9 Beschäftigte.
Weitere sieben Unternehmen sind Kleinunternehmen mit 10 bis 49 Beschäftig-
ten. Zwei Unternehmen gehören zu den mittleren Unternehmen mit 50 bis 249
Beschäftigten, eines zu den Großunternehmen.
5
Mit neun entfällt die Mehrzahl der Fallstudien-Unternehmen auf das Verarbei-
tende Gewerbe. Drei der befragten Unternehmen sind Handelsunternehmen,
4
Nach der KMU-Definition der Europäischen Kommission sind Kleinstbetriebe Betriebe mit
bis zu 9 Beschäftigten. Als klein werden Betriebe bezeichnet, wenn sie zwischen 10 und
49 Beschäftigte haben. Mittlere Betriebe weisen nach der EU-Definition dagegen zwi-
schen 50 und 249 Beschäftigte auf.
5
Das Großunternehmen wurde in die Fallstudien einbezogen, weil es ein kleines über-
nommen hatte.

6
wobei eines dem Großhandel und zwei dem Einzelhandel zuzuordnen sind.
Ergänzt wird der tertiäre Bereich durch zwei Unternehmen aus dem Dienstleis-
tungssektor, wovon eines Dienstleistungen überwiegend für Personen und
Haushalte und das zweite Dienstleistungen überwiegend für Unternehmen an-
bietet.
2.1.2 Die befragten Nachfolger und Eigentümer
Von den 14 befragten
sächsischen Nachfolgern sind zehn natürliche Perso-
nen. Sie sind im Durchschnitt 37 Jahre alt. Acht sind männlichen Geschlechts,
sechs sind verheiratet und vier ledig. Über einen Fachhoch- oder Hochschul-
abschluss verfügen vier von ihnen, weitere acht haben (zusätzlich) eine Be-
raufsausbildung abgeschlossen. Drei der Nachfolger haben einen Meisterbrief.
Die früheren Eigentümer sind im Durchschnitt 64 Jahre alt, fünf der sieben
sind männlichen Geschlechts. Vier der Alteigentümer verfügen über einen
Fachhoch- oder Hochschulabschluss, vier weisen eine betriebliche und einer
eine schulische Ausbildung auf. Der Entschluss zur Nachfolgeregelung wurde
in sechs Fällen aus Altersgründen gefasst, in einem Fall trat eine so genannte
unerwartete Nachfolge ein.
6
2.2
Expertenworkshop sowie Befragung sächsischer Experten
Der Expertenworkshop
fand am 4. November 2008 mit neun Experten in den
Räumlichkeiten des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft und Arbeit
statt. Eine Liste der Teilnehmer findet sich im Anhang. Im Workshop wurde
zudem ein Fragebogen an die Experten verteilt, der in einer längeren Version
bereits von SCHLÖMER/KAY (2008) genutzt wurde. Dieser Fragebogen wur-
de überdies an die Experten der Arbeitsgruppe "Unternehmensnachfolge" des
Sächsischen Staatsministeriums verschickt. Der Rücklauf lag bei insgesamt elf
Fragebögen.
2.3 Datensätze der Studie "Familienexterne
Nachfolge - Das Zusammen-
finden von Übergebern und Übernehmern" des IfM Bonn
Neben den neu erhobenen Daten im Freistaat Sachsen konnte das IfM Bonn
auf bereits vorliegende Datensätze zurückgreifen. Dabei handelt es sich um
6
Nachfolgen werden dann als unerwartet bezeichnet, wenn sie aufgrund von Krankheit
oder Tod des Eigentümers erfolgen (vgl. FREUND et al. 1995). Nach Schätzungen des
IfM Bonn sind etwa ein Viertel aller Nachfolgen unerwartet (vgl. FREUND 2004).

7
drei Befragungen, die im Herbst 2007 durchgeführt wurden (vgl. SCHLÖ-
MER/KAY 2008).
7
Die Befragungen richteten sich dabei an übergabeinteres-
sierte Eigentümer, übernahmeinteressierte Personen sowie Institutionen, die
den familienexternen Nachfolgeprozess mit ihren Dienstleistungen unterstüt-
zen (wie Anwälte, Unternehmensberater, Kammern, Berufsverbände).
Der Übernehmerdatensatz schließt Angaben von 272 übernahmeinteressier-
ten Personen ein. Von Eigentümern stehen 380 Fragebögen zur Verfügung,
wovon 13 % aus Ostdeutschland stammen. Und nicht zuletzt können Auskünf-
te von 106 Experten herangezogen werden.
Um die Befunde der Eigentümerbefragung einordnen zu können, ist die
Kenntnis wesentlicher Strukturdaten der befragten Eigentümer und ihrer Un-
ternehmen notwendig. Deswegen werden diese im Folgenden kurz vorgestellt,
aufgrund des Untersuchungsziels differenziert nach Ost- und Westdeutsch-
land.
Fast ein Drittel der befragten Eigentümer und damit die größte Gruppe führt
ein Unternehmen im Handel (vgl. Abbildung 2). Die zweitgrößte Gruppe bilden
Unternehmen, die überwiegend Dienstleistungen für Personen und Haushalte
anbieten. Rund 17 % der befragten Eigentümer führen ein Unternehmen im
Verarbeitenden Gewerbe, Bergbau oder Energie, und knapp 15 % der befrag-
ten Eigentümer sind Bauunternehmer. Auf den Bereich unternehmensnahe
Dienstleistungen schließlich entfallen etwa 8 % der befragten Eigentümer.
Deutliche Ost-West-Unterschiede bestehen in dem IfM Bonn Datensatz im
Handel (Unterrepräsentanz ostdeutscher Unternehmen), im Baugewerbe
(Überrepräsentanz ostdeutscher Unternehmen) und im Bereich unterneh-
mensnaher Dienstleistungen, in dem ostdeutsche Unternehmen ebenfalls ü-
berdurchschnittlich häufig im Sample vertreten sind.
7
Nähere Informationen zur Anlage der damaligen Befragungen sowie zur Auswahl der
einzelnen Stichproben finden sich in SCHLÖMER/KAY (2008). Diese Studie kann unter
www.ifm-bonn.org
kostenlos heruntergeladen werden.

8
Abbildung 2: Branchenverteilung der befragten Eigentümer nach Unterneh-
menssitz
© IfM Bonn
08 25 001
3,4
32,2
3,6
17,0
24,5
24,8
16,6
14,8
8,2
34,5
13,3
6,7
24,8
2,0
24,5
18,4
16,3
14,3
Verarbeitendes Gewerbe,
Bergbau, Energie
Baugewerbe
Handel
Dienstleistungen für Unternehmen
n=379
Dienstleistungen für Personen, Haushalte
Sonstige Branchen
in %
Ostdeutschland
Westdeutschland
Deutschland gesamt
Quelle: Bundesweite Befragung der Eigentümer.
Mit 74,3 % haben Kleinstunternehmen den größten Anteil an der Stichprobe
(vgl. Abbildung 3). Knapp jeder Vierte befragte Eigentümer führt ein Kleinun-
ternehmen in der Größenklasse 10 bis 49 Beschäftigte. Die übrigen rund 2 %
entfallen auf die Größenklasse 50 bis 99 Beschäftigte. Ostdeutsche Eigentü-
mer sind in der Größenklasse bis zu 9 Beschäftigten leicht unter- und in der
Größenklasse 10 bis 49 Beschäftigten leicht überrepräsentiert. Im Durchschnitt
haben ostdeutsche Eigentümer acht Beschäftigte, Unternehmen der westdeut-
schen Eigentümer sind mit durchschnittlich neun Arbeitnehmern nur geringfü-
gig größer.

9
Abbildung 3: Struktur der befragten Eigentümer nach Beschäftigtengrößen-
klassen und nach Unternehmenssitz
© IfM Bonn
08 25 002
2,4
2,5
23,3
74,3
74,8
22,7
2,1
27,1
70,8
bis zu 9 Beschäftigte
10 bis 49 Beschäftigte
50 bis 99 Beschäftigte
n=369
in %
Ostdeutschland
Westdeutschland
Deutschland gesamt
Quelle: Bundesweite Befragung der Eigentümer.
Gut jeder zehnte Befragte hat sein Unternehmen innerhalb der letzten neun
Jahre gegründet (vgl. Abbildung 4). Knapp jedes vierte Unternehmen ist zwi-
schen zehn und 19 Jahren alt. Die meisten Unternehmen sind bereits seit 20
und mehr Jahren marktaktiv. Nicht überraschend sind ostdeutsche Unterneh-
men mit einem Anteil von rund 75 % in den beiden unteren Altersklassen deut-
lich überrepräsentiert. Die befragten ostdeutschen Unternehmen sind mit
durchschnittlich 24 Jahren signifikant jünger als ihre Pendants in Westdeutsch-
land, die durchschnittlich seit 38 Jahren bestehen.
8
Die Mehrheit der befragten Eigentümer ist 60 Jahre alt und älter (vgl. Abbil-
dung 5). Mit einem Anteil von 12,2 % und 28,1 % sind die Altersgruppen 40 bis
49 und 50 bis 69 Jahre vergleichsweise stark in der Stichprobe vertreten. Zwi-
schen den befragten ost- und westdeutschen Eigentümern bestehen keine all-
zu großen Altersunterschiede. Ostdeutsche Eigentümer sind in der untersten
und der obersten Altersgruppe unterrepräsentiert, wohingegen sie in den mitt-
leren Altersgruppen leicht überdurchschnittlich vertreten sind.
8
Das Signifikanzniveau liegt bei 0,001 (t-Test).

10
Abbildung 4: Altersverteilung der befragten Unternehmen nach Unterneh-
menssitz
© IfM Bonn
08 25 018
12,2
14,3
9,8
63,3
10,2
32,8
40,2
17,2
10,1
23,2
36,3
30,4
bis zu 9 Jahre
n=375
in %
Ostdeutschland
Westdeutschland
Deutschland gesamt
10 bis 19 Jahre
20 bis 39 Jahre
über 40 Jahre
Abbildung 5: Altersstruktur der Alleininhaber und geschäftsführenden Ge-
sellschafter
© IfM Bonn
08 25 019
10,6
12,2
11,2
0,0
45,6
3,4
28,1
11,6
4,0
28,0
45,3
6,3
47,9
29,2
16,7
unter 40 Jahre
40 bis 49 Jahre
50 bis 59 Jahre
60 bis 69 Jahre
n=377
über 70 Jahre
in %
Ostdeutschland
Westdeutschland
Deutschland gesamt
Quellen: Bundesweite Befragung der Eigentümer.

11
3. Potenzielle und tatsächliche Nachfolger
Welche
Personen generell als familienexterne Nachfolger in Frage kommen
und durch welche Merkmale sie gekennzeichnet sind, soll im Folgenden zu-
nächst mittels theoretischer Überlegungen geklärt werden. Anschließend wer-
den tatsächliche Nachfolger dahingehend untersucht, welche Charakteristika
sie mehrheitlich aufweisen.
3.1 Eingrenzung des Kreises an Personen, die als
Nachfolger in Frage
kommen
In einem freiheitlichen Land kann zwar grundsätzlich jeder - ungeachtet seiner
Voraussetzungen hinsichtlich Qualifikation, Erfahrung oder finanzieller Mittel -
ein Unternehmen übernehmen. Die Chancen, eine Unternehmensübernahme
zu realisieren, steigen aber beträchtlich, wenn bestimmte Voraussetzungen er-
füllt sind. Um zu klären, um welche es sich dabei handelt, wird hilfsweise auf
Befunde der Gründungsforschung zurückgegriffen.
9
Hier liegt mittlerweile eine
Vielzahl von Untersuchungen vor, die sich mit den verschiedenen Faktoren
auseinander gesetzt haben, die Einfluss auf die Gründungsneigung haben.
10
Diese Faktoren sind, soweit sie sich auf die Person des Gründers beziehen,
den Bereichen Human- und Finanzkapital, Gründungsmotive sowie Persön-
lichkeitseigenschaften zuzuordnen.
Der Qualifikation des Nachfolgers kommt aus mehreren Gründen Bedeutung
zu. Erstens hat sie Einfluss darauf, ob eine Person überhaupt den Schritt in die
Selbstständigkeit vollziehen darf. In bestimmten Tätigkeitsbereichen sind ge-
nau definierte Qualifikationen unabdingbare Voraussetzung für das Betreiben
eines Unternehmens, z.B. im Handwerk oder in den Freien Berufen. In diesen
Fällen ist der Qualifikation eine weichenstellende Bedeutung beizumessen.
Die Qualifikation erhöht zweitens die Erfolgsaussichten eines Unternehmens.
Und schließlich spielt die Qualifikation eine Rolle in Hinsicht auf die Größe des
zu übernehmenden Unternehmens, weil im Allgemeinen mit zunehmender Un-
ternehmensgröße die Anforderungen an den Nachfolger (z.B. Führungserfah-
rung) steigen.
9
Dies erscheint insofern als zulässig, als Übernahmen als eine Form der Gründung neben
der Neugründung aufgefasst werden können (vgl. SZYPERSKI/NATHUSIUS 1977).
10
Für einen Überblick siehe z.B. PARKER (2004) oder WERNER et al. (2005).

12
Zugang zu Kapital begünstigt ebenfalls die Gründungs- bzw. Übernahmeent-
scheidung, so dass Personen mit Eigenkapital eher als Nachfolger in Frage
kommen als Personen ohne Vermögen oder der Möglichkeit der Vermögens-
bildung (vgl. FREISTAAT SACHSEN 2006; SCHLÖMER et al. 2008). Je grö-
ßer das Eigenkapital ist, desto eher können sie Fremdkapital erschließen, um
auch größere Unternehmen zu übernehmen, die i.d.R. einen höheren Kauf-
preis aufweisen (vgl. BERGAMIN 1995).
Ebenfalls von Bedeutung sind die Motive, die zum Plan, ein Unternehmen zu
übernehmen, führen. Im Mittelpunkt des Interesses steht dabei die Frage, in
welcher Form Push- und Pull-Faktoren auf die Motivation zur Unternehmens-
übernahme wirken: Ist die Selbstständigkeit für benachteiligte Gruppen ein er-
folgsversprechendes Ziel (Push-Motivation) oder kann der Schritt in die
Selbstständigkeit als Versuch, eine individuelle (auch monetäre) Verbesserung
zu erreichen, verstanden werden (Pull-Motivation).
Schließlich kommt der Persönlichkeit des Übernehmers eine wichtige Rolle
beim Schritt in die berufliche Selbstständigkeit zu. Als relevante Persönlich-
keitsmerkmale für Unternehmensübernehmer werden dabei u.a. eine ausge-
prägte Leistungsmotivation (need for achievement) sowie eine internale Kon-
trollüberzeugung (internal locus of control)
11
angesehen. Dazu treten Ein-
flussgrößen wie soziodemografische Merkmale. Beispielsweise zeigen das
Geschlecht sowie das Alter einen signifikanten Einfluss auf die Wahrschein-
lichkeit, sich selbstständig zu machen (vgl. u.a. WERNER et al. 2005; WER-
NER/FAULENBACH 2008).
Unter Anwendung dieser Kriterien lässt sich der Personenkreis eingrenzen,
der für eine Unternehmensübernahme in Frage kommt. Dies sind zum einen
Personen, die eine höhere Berufsausbildung absolviert und bereits Führungs-
erfahrung gesammelt haben. Diese Führungserfahrung kann entweder in dem
zur Übernahme stehenden Unternehmen oder in einem anderem Unterneh-
men gesammelt worden sein. Die potenziellen Nachfolgekandidaten sollten
Privatvermögen in gewissem Umfang einbringen können. Männer werden auf-
grund geringerer Pflichten hinsichtlich Hausarbeit und Kinderbetreuung und
11
Eine internale Kontrollüberzeugung liegt bei einer Person vor, wenn diese glaubt, dass
Ereignisse durch sie selbst (wie bspw. Fähigkeiten, Anstrengung) verursacht sind. Liegt
dagegen ein externale Kontrollüberzeugung vor, so glaubt die Person, dass die Ursachen
von Ereignissen durch äußere Einflüsse (wie bspw. Aufgabenschwierigkeit, Glück) be-
gründet sind (vgl. FISCHER/WISWEDE 2002).

13
damit mehr frei verfügbarer Zeit (vgl. KLENNER 2005; STATISTISCHES
BUNDESAMT 2003) weiterhin eher als Nachfolger zur Verfügung stehen als
Frauen. Über die höchste Gründungsneigung verfügen schließlich Personen
im Alter von 35 bis 45 Jahren (vgl. WERNER/FAULENBACH 2008).
Neben bisher nicht selbstständig erwerbstätigen Personen stehen den Eigen-
tümern zwei weitere Gruppen potenzieller Nachfolgekandidaten zur Verfü-
gung: Unternehmer und Investoren.
3.2 Charakteristika übernahmeinteressierter Personen
Nach den theoretischen
Vorüberlegungen dazu, wer potenziell als Nachfolger
in Frage kommt, wird im Folgenden untersucht, durch welche Merkmale Über-
nahmeinteressierte tatsächlich charakterisiert sind. In der Analyse werden
übernahmeinteressierte Personen, die bereits ein Unternehmen übernommen
haben, noch suchende Übernahmeinteressierte sowie Übernahmeinteressier-
te, die den Plan, ein Unternehmen zu übernehmen, wieder aufgegeben haben,
betrachtet. Zusätzlich werden die Informationen über die sächsischen Nach-
folger, die in den persönlichen und telefonischen Interviews gewonnen wur-
den, herangezogen und an den Erkenntnissen der bundesweiten Befragung
des IfM Bonn gespiegelt.
3.2.1 Typen von Übernahmeinteressierten
Wie in Kapitel 3.1 ausgeführt, kommen Personen
innerhalb wie außerhalb des
Unternehmens sowie Unternehmer oder Investoren als Nachfolger in Frage. In
der bundesweiten Befragung des IfM Bonn sind alle vier Typen von Übernah-
meinteressierten vertreten. Die größte Gruppe bilden mit einem Anteil von
knapp 63 % Personen, die zuvor in einem anderen Unternehmen beschäftigt
waren (vgl. Abbildung 6). Etwa jeder vierzehnte Befragte ist ein übernahmein-
teressierter Mitarbeiter, der das Unternehmen im Zuge eines Management-
Buy-out übernehmen möchte. Gut jeder Dritte Befragte ist Unternehmer und
etwa jeder siebte ein Investor.

14
Abbildung 6: Herkunft der Übernahmeinteressierten
© IfM Bonn
08 25 003
14,5
7,0
62,9
34,4
Personen
(unternehmensextern)
anderes Unternehmen
Investor
Personen
(unternehmensintern)
in %
Mehrfachnennungen
n=256
Quelle: Bundesweite Befragung der Übernahmeinteressierten.
Diese Verteilung dürfte nicht typisch für alle Übernahmeinteressierten sein,
denn in die untersuchte Stichprobe sind nur solche Personen gelangt, die ihr
Übernahmeinteresse öffentlich gemacht haben. Unternehmensinterne Über-
nahmeinteressierte werden ihr Interesse jedoch seltener publik machen als
andere, so dass sie in dem hier genutzten Datensatz unterrepräsentiert sein
dürften. Dies belegen auch die Fallstudien im Freistaat Sachsen. Vier von
sechs unternehmensinternen Nachfolgern hatte zuvor noch nicht einmal über
die Möglichkeit einer Übernahme nachgedacht und folglich auch kein Über-
nahmeinteresse öffentlich bekunden können.
In den sächsischen Fallstudien bilden hingegen unternehmensinterne Nach-
folger die größte Gruppe (sechs Befragte). Vier Nachfolger waren dagegen
zuvor in einem anderen Unternehmen beschäftigt. Bei vier weiteren handelt es
sich um andere Unternehmen. Unternehmensinternen Nachfolgen scheint im
Freistaat Sachsen wie in den neuen Bundesländern überhaupt große Bedeu-
tung beizukommen.
12
Für die Übernahme musste nur einer der befragten
12
Siehe dazu Kapitel 4.2.2.

15
sächsischen Nachfolger seinen Wohnsitz verlegen. Folglich scheint die Nach-
folgersuche im Freistaat Sachsen stark auf die Region beschränkt zu sein.
Aussagen über die Human- und Finanzkapitalausstattung, die Motive der
Übernahme, die Einstellungs- und Persönlichkeitsfaktoren sowie die soziode-
mografischen Merkmale sind nur für die natürlichen Personen sinnvoll. Aus
diesem Grund soll nur die Gruppe der unternehmensinternen und -externen
Übernahmeinteressierten im Hinblick auf diese Merkmale analysiert werden.
3.2.2 Human- und Finanzkapitalausstattung
Die Mehrheit
der bundesweit befragten Übernahmeinteressierten verfügt über
ein hohes schulisches Bildungsniveau. So können gut 75 % der befragten
übernahmeinteressierten Personen die Fach- oder allgemeine Hochschulreife
vorweisen. Etwa jeder sechste Befragte hat einen Realschulabschluss erwor-
ben. Etwa 8 % weisen einen Hauptschulabschluss auf.
Abbildung 7: Art der Berufsausbildung der Übernahmeinteressierten
© IfM Bonn
08 25 004
1,8
15,0
62,9
59,9
Berufsausbildung, Lehre
Meisterprüfung
(Fachhoch-)
Hochschulabschluss
keine
Berufsausbildung
in %
Mehrfachnennungen
n=167
Quelle: Bundesweite Befragung der Übernahmeinteressierten.
Fast 60 % der bundesweit befragten Übernahmeinteressierten verfügen über
einen Fachhoch- oder Hochschulabschluss, weitere 63 % über eine abge-
schlossene Beraufsausbildung (vgl. Abbildung 7). Knapp jeder sechste hat ei-
ne Meisterprüfung absolviert. Lediglich 1,8 % der befragten Personen kann

16
keine Berufsausbildung vorweisen. Das berufliche Ausbildungsniveau der
Übernahmeinteressierten ist damit sehr hoch.
Ein Vergleich der Schul- und Berufsausbildung von Übernahmeinteressierten,
die bereits ein Unternehmen gefunden haben, mit jenen, die noch nach einem
Unternehmen suchen oder die Suche bereits aufgegeben haben, zeigt mit ei-
ner Ausnahme keine Unterschiede. Übernahmeinteressierte, die bereits ein
Unternehmen übernommen haben, haben signifikant seltener eine Lehre ab-
solviert als die übrigen Übernahmeinteressierten (45,2 % vs. 64,6 % bzw.
70,7 %).
13
Die Humankapitalausstattung hat demnach keinen entscheidenden
Einfluss auf den bisherigen Sucherfolg.
Das hohe Ausbildungsniveau der Nachfolger spiegelt sich auch in den Fallstu-
dien im Freistaat Sachsen wider, wenngleich es hier geringfügig unter dem der
bundesweiten Studie liegt. Sechs der befragten Nachfolger (60 %) - und damit
ein leicht geringerer Anteil als unter den gesamtdeutschen Nachfolgern - ver-
fügen über die Fach- oder allgemeine Hochschulreife. Entsprechend haben mit
vier Nachfolgern (40 %) mehr sächsische als gesamtdeutsche Nachfolger ei-
nen Realschulabschluss. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Berufsausbil-
dung der befragten sächsischen Nachfolger: Vier (40 %) - und damit ein etwas
geringerer Anteil als unter den gesamtdeutschen Nachfolgern - verfügen über
einen Fachhochschul- oder Hochschulabschluss. Dagegen haben mit acht von
zehn befragten sächsischen Nachfolgern ein deutlich höherer Anteil als unter
den gesamtdeutschen Nachfolgern eine Lehre abgeschlossen. Drei der säch-
sischen Nachfolger (30 %) haben einen Meisterbrief. Auch dieser Anteil liegt
über dem der bundesweiten Nachfolger. Vier sächsische Nachfolger haben zur
Verbesserung der eigenen unternehmerischen Fähigkeiten an einem Gründer-
coaching teilgenommen.
Eine Erklärung für die aufgezeigten Unterschiede im Humankapital von bun-
desweiten Nachfolgern und Nachfolgern im Freistaat Sachsen könnte darin
liegen, dass in Ostdeutschland Übernahmen signifikant häufiger durch Mitar-
beiter erfolgen als im Westen Deutschlands (vgl. Kapitel 4.1.2). Bei dieser
Form der Nachfolge kommt den formalen Bildungsabschlüssen vermutlich we-
niger Bedeutung zu als betriebsspezifisch erworbenem Humankapital. D.h.,
die im Betrieb erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten sowie das Vertrauen
des Eigentümers in diese Kompetenzen sind vermutlich wichtiger als bspw. ein
13
Das Signifikanzniveau liegt bei 0,1 (Chi-Quadrat-Test).

17
Hochschulabschluss.
14
Ein weiterer Grund könnte das aufgrund der Abwande-
rung gerade qualifizierter Arbeitskräfte allgemein geringere Ausbildungsniveau
der Erwerbsbevölkerung in Ostdeutschland und somit auch im Freistaat Sach-
sen als der in Westdeutschland sein (vgl. KEMPE 2001).
Bei weiteren betrachteten gründungsrelevanten Humankapitalvariablen zeigt
sich, dass 71,3 % der bundesweit befragten Übernahmeinteressierten Erfah-
rungen in der Branche gesammelt haben, in der sie die selbstständige Tätig-
keit planen. Erfahrungen, die ein potenzieller Übernehmer dadurch sammelt,
dass er in der Vergangenheit bereits einmal gegründet hat, liegen bei 38,4 %
der befragten Übernahmeinteressierten vor. Bei fast einem Drittel der befrag-
ten Übernahmeinteressierten ist oder war mindestens ein Elternteil selbststän-
dig erwerbstätig.
Allerdings ist der Einfluss der Branchenerfahrung für die Realisierung einer
Übernahme von geringerer Bedeutung (vgl. Tabelle 1). Übernahmeinteressier-
te, die bereits ein Unternehmen übernommen haben, verfügen mit einem An-
teil von 46,7 % seltener als die noch suchenden Übernahmeinteressierten
über Branchenerfahrungen. Dieses zunächst überraschende Ergebnis wird
verständlich, wenn man um die Probleme bei der Suche nach einem geeigne-
ten Unternehmen weiß. Aufgrund der Schwierigkeiten, ein passendes Unter-
nehmen in der eigenen Branche zu finden, haben die erfolgreichen Übernah-
meinteressierten offenbar ihren Suchradius auf andere Branchen ausgedehnt.
Zudem kann in Kapitel 3.3 gezeigt werden, dass der Branchenerfahrung mit
zunehmender Größe des übernommenen Unternehmens immer weniger Be-
deutung zukommt.
14
Ein etwas geringeres Bildungsniveau zeigt sich auch bundesweit bei Personen, die un-
ternehmensintern als Mitarbeiter ein Unternehmen übernehmen woll(t)en bzw. haben,
und solchen, die unternehmensextern ein Unternehmen übernehmen woll(t)en bzw. ha-
ben. Unternehmensinterne Übernahmeinteressierte verfügen seltener über einen Fach-
oder Hochschulabschluss und häufiger über eine Meisterprüfung (vgl. Anhang).

18
Tabelle 1:
Branchenerfahrung nach Umsetzung des Übernahmeplans, in %
Übernahmeinteressierte, die ...
bereits ein Unter-
nehmen über-
nommen haben
(Finder)
noch nach einem
Unternehmen su-
chen (Sucher)
den Plan einer
Übernahme auf-
gegeben haben
(Aufgeber)
Branchenerfahrung für (geplan-
te) selbstständige Tätigkeit***
46,7 74,2 83,8
n=160
© IfM Bonn
*** Signifikanzniveau 0,01 (Chi-Quadrat-Test).
Quelle: Bundesweite Befragung der Übernahmeinteressierten.
Bei den sächsischen Nachfolgern zeigt sich, dass alle Erfahrungen in der spe-
zifischen Branche gesammelt haben, in der sie das Unternehmen übernom-
men haben. Erfahrungen, die ein potenzieller Übernehmer dadurch sammelt,
dass er in der Vergangenheit bereits einmal selbstständig tätig war, liegen bei
keinem der befragten Nachfolger vor. Eine Erklärung hierfür könnte sein, dass
die sächsischen Nachfolger deutlich jünger als die bundesdeutschen Nachfol-
ger sind, wodurch die Wahrscheinlichkeit einer vorherigen Selbstständigkeit
sinkt. Bei zwei Nachfolgern (20 %) sind oder waren allerdings die Eltern bzw.
ein Elternteil selbstständig. Dieser Anteil liegt geringfügig unter dem der bun-
desweiten Übernahmeinteressierten.
Im Hinblick auf die Jahresbruttoeinkommen der bundesweit befragten Über-
nahmeinteressierten zeigt sich, dass knapp 30 % 100.000 Euro und mehr er-
zielt haben (vgl. Abbildung 8). Ein knappes Viertel verdient weniger als 40.000
Euro im Jahr. Die übrigen Übernahmeinteressierten haben ein Jahresbrutto-
einkommen von 40.000 Euro bis unter 100.000 Euro.
Übernahmeinteressierte, die den Plan einer Übernahme aufgegeben haben,
verfügen über ein signifikant geringeres Jahresbruttoeinkommen als Über-
nahmeinteressierte, die noch suchen. Während 61,1 % der befragten Perso-
nen, die noch suchen, ein Bruttojahreseinkommen von 60.000 Euro und mehr
hatte, liegt der entsprechende Anteil bei Personen, die den Plan der Unter-
nehmensübernahme mittlerweile wieder aufgegeben hat, lediglich bei 30 %.
Die Gruppe der noch suchenden Übernahmeinteressierten unterscheidet sich
dagegen nicht signifikant von der Gruppe der Übernahmeinteressierten, die
bereits ein Unternehmen übernommen haben. Die Aufgeber dürften übrigens
den Plan einer Übernahme nicht ausschließlich wegen einer nicht ausreichen-
den Kapitalausstattung aufgegeben haben, denn fast 30 % der Nachfolger, die

19
ein Unternehmen gefunden haben, verdienten ebenfalls weniger als 40.000
Euro brutto pro Jahr.
Abbildung 8: Jahresbruttoeinkommen 2006 der Übernahmeinteressierten
nach Umsetzung des Übernahmeplans
© IfM Bonn
08 25 016
100 und mehr
unter 40
Alle Führungskräfte
Sucher***
n=161
Aufgeber***
Finder
40 bis unter 60
60 bis unter 80
in %
80 bis unter 100
24,8
32,5
20,0
29,0
22,4
37,5
18,9
12,9
12,4
10,0
14,4
9,7
11,2
5,0
8,9
25,8
29,2
15,0
37,8
22,6
Jahresbruttoeinkommen 2006 in Tausend Euro
*** Signifikanzniveau 0,01 (Bonferroni).
Quelle: Bundesweite Befragung der Übernahmeinteressierten.
Im Hinblick auf das Jahresbruttoeinkommen zeigen sich starke Unterschiede
zwischen den bundesweiten Findern und den befragten Nachfolgern in den
sächsischen Unternehmen. So gaben sieben der sächsischen Nachfolger an,
dass sie weniger als 40.000 Euro verdient hatten, zwei verdienten zwischen
40.000 und unter 60.000 Euro brutto pro Jahr. Nur einer hatte ein Jahresbrut-
toeinkommen von 100.000 Euro und mehr. Die hier aufgezeigten Unterschiede
zwischen den Nachfolgern spiegeln die allgemeinen Entgeltunterschiede zwi-
schen Ost- und Westdeutschland wider. So verdienten westdeutsche Hoch-
schulabsolventen beispielsweise im Jahr 2005 rund 60 % mehr als westdeut-
sche Beschäftigte ohne Berufausbildung, im Osten lag die Differenz lediglich
bei 40 % (vgl. ANGER/LUPO 2007). Weitere Gründe für die aufgezeigten Ein-
kommensunterschiede zwischen den bundesweiten und den sächsischen
Nachfolgern liegen darin, dass die sächsischen Nachfolger nicht nur deutlich
jünger sind als die bundesweit befragten Nachfolger (siehe Kapitel 3.2.4), son-
dern auch ein geringeres Qualifikationsniveau aufweisen (siehe Kapitel 3.2.2).

20
3.2.3 Übernahmemotive sowie Einstellungs- und Persönlichkeitsfakto-
ren
Der Kauf eines Unternehmens ist durch bestimmte Motive getragen. Wie Ab-
bildung 9 zu entnehmen ist, kommt den Motiven Unabhängig-
keit/Eigenständigkeit und Chance auf Selbstverwirklichung die mit Abstand
größte Bedeutung zu. Die anderen Motive - bessere Verdienstmöglichkeiten,
drohende oder bestehende Arbeitslosigkeit und Unzufriedenheit in der abhän-
gigen Beschäftigung - werden als weniger wichtig erachtet. Die Vermutung,
dass Aufgeber durch weniger stark ausgeprägte Übernahmemotive gekenn-
zeichnet wären als die anderen beiden Gruppen von Übernahmeinteressier-
ten, liegt zwar nahe, bestätigt sich aber nicht.
15
Abbildung 9: Bedeutung verschiedener Motive bei dem Plan, ein Unterneh-
men zu übernehmen
© IfM Bonn
08 25 007
4,1
3,6
4,6
2,6
3,5
2,4
2,3
12345
Drohende oder
bestehende Arbeitslosigkeit
Bessere
Verdienstmöglichkeiten
Unabhängigkeit,
Eigenständigkeit
Unzufriedenheit in einer
abhängigen Beschäftigung
Mittelwert
Bessere Vereinbarkeit von
Beruf und Familie
Selbstverwirklichung
Ansehen in der Öffentlichkeit
n=162
völlig unwichtig
sehr wichtig
Quelle: Bundesweite Befragung der Übernahmeinteressierten.
Die Analyse der relevanten Persönlichkeitsmerkmale für Unternehmensüber-
nehmer zeigt, dass unabhängig vom bisherigen Sucherfolg gerade die interna-
le Kontrollüberzeugung bei den befragten Übernahmeinteressierten stark aus-
15
Auch in Hinblick auf die anderen Motive unterscheiden sich die drei Gruppen von Über-
nahmeinteressierten nicht signifikant.

21
geprägt ist. Im Vergleich ist die Leistungsmotivation dagegen etwas schwächer
ausgeprägt.
Die befragten sächsischen Nachfolger unterscheiden sich weder hinsichtlich
der Gründungsmotive noch der relevanten Persönlichkeitsmerkmale von den
bundesweit befragten Übernahmeinteressierten.
3.2.4 Soziodemografische Merkmale
Die bundesweit befragten
Übernahmeinteressierten sind im Durchschnitt 45
Jahre alt und damit deutlich älter als die sächsischen Nachfolger mit durch-
schnittlich 37 Jahren. In beiden Befragungen sind Männer überproportional
häufig vertreten (bundesweite Befragung: 93 %, Befragung sächsischer Nach-
folger: 80 % Männer). Dass unter den sächsischen Nachfolgern relativ mehr
Frauen vertreten sind als unter den bundesweit befragten Übernahmeinteres-
sierten liegt vermutlich vor allem in den unterschiedlichen Erwerbsbiographien
von ostdeutschen und westdeutschen Frauen begründet (vgl. DRESSEL
2005). So stellte in der DDR anders als in der BRD eine Erwerbstätigkeit von
Frauen mit Kindern in Vollzeit eine Selbstverständlichkeit dar (vgl. GEIS-
LER/KREYENFELD 2005). In beiden Befragungen sind Personen deutscher
Nationalität überrepräsentiert (96,4 % bzw. 100 %). 67,9 % der bundesweit be-
fragten Übernahmeinteressierten sind verheiratet, gut ein Viertel (26,1 %) ist
ledig. Die restlichen 6 % sind entweder getrennt lebend, geschieden oder ver-
witwet. Ähnliche Strukturen zeigen sich bei den sächsischen Nachfolgern:
60 % von ihnen sind verheiratet, die restlichen 40 % sind ledig.
3.3 Charakteristika von erfolgreichen Nachfolgern
In Kapitel 3.1 wurden Überlegungen dahingehend angestellt, dass die
Anfor-
derungen an potenzielle Nachfolger von der Größe des zu übernehmenden
Unternehmens beeinflusst werden. Dieser Überlegung soll im Folgenden
nachgegangen werden, indem die Merkmale der Nachfolger, die zum Zeit-
punkt der Befragung bereits ein Unternehmen übernommen hatten, in Abhän-
gigkeit von der Größe des übernommenen Unternehmens analysiert werden.
Wie aus Tabelle 2 hervorgeht, bestehen einige Merkmalsunterschiede zwi-
schen Nachfolgern in kleinen und Nachfolgern in großen Unternehmen. So
gewinnt wie erwartet sowohl das Human- als auch das Finanzkapital des
Nachfolgers mit zunehmender Größe des übernommenen Unternehmens an
Bedeutung. Alle bundesweit befragten Nachfolger in Unternehmen mit mehr

22
als 50 Beschäftigten weisen einen Fach- oder Hochschulabschluss auf, wäh-
rend in Unternehmen mit unter 19 Beschäftigten nur ein Drittel der Nachfolger
über einen Fach- oder Hochschulabschluss verfügt. Nachfolger in größeren
Unternehmen haben vor der Übernahme im Durchschnitt mehr als 80.000 Eu-
ro brutto pro Jahr verdient, bei Nachfolgern in kleinen Unternehmen lag der
Bruttoverdienst dagegen im Durchschnitt unter 80.000 Euro pro Jahr. Bran-
chenerfahrung ist mit zunehmender Größe des Unternehmens seltener bei
den Nachfolgern vorhanden gewesen. Anscheinend sind Branchenkenntnisse
des Nachfolgers bei größeren Unternehmen weniger bedeutsam.
Tabelle 2: Merkmale der Nachfolger in Abhängigkeit von der Größe des
übernommenen Unternehmens
unter 19 Be-
schäftigten
(n=19)
20 bis 49 Be-
schäftigte (n=6)
50 und mehr
Beschäftigte
(n=5)
Human- und Finanzkapital
Höchster Schulabschluss (in %)
Hauptschule
15,8 0,0 0,0
Realschule
31,6
16,7
0,0
Abitur
52,6 83,3 100,0
Berufsausbildung Mehrfachnennungen,
in %)
keine Berufsausbildung
0,0 0,0 0,0
Lehre
44,4 50,0 60,0
Meisterprüfung
44,4 0,0 0,0
Fach- oder Hochschulabschluss
33,3 83,3 100,0
Jahresbruttoeinkommen, (in %)
unter 40.000 €
31,6 33,3 20,0
40.000 bis unter 60.000 €
15,8 0,0 0,0
60.000 bis unter 80.000 €
15,8 0,0 0,0
80.000 bis unter 100.000 €
21,1 33,3 40,0
über 100.000 €
15,8 33,3 40,0
Branchenerfahrung (in %)
61,1
33,3
20,0
Selbstständigkeitserfahrung (in %)
38,9
50,0
0,0

23
Fortsetzung Tabelle 2
unter 19 Be-
schäftigten
(n=19)
20 bis 49 Be-
schäftigte (n=6)
50 und mehr
Beschäftigte
(n=5)
Gründungsmotive16 (Mittelwerte)
Drohende oder bestehende Arbeitslo-
sigkeit
2,6 3,3 2,0
Bessere Verdienstmöglichkeiten***
3,6
4,3
1,8
Unabhängigkeit/Eigenständigkeit 4,8 5,0 5,0
Unzufriedenheit in einer abhängigen
Beschäftigung
3,6 3,5 4,2
Bessere Vereinbarkeit von Beruf und
Familie*
2,6 2,7 1,4
Selbstverwirklichung 4,1 4,0 4,6
Ansehen in der Öffentlichkeit
2,3
1,7
2,0
Persönlichkeitseigenschaften17
(Mittelwerte)
Leistungsmotivation 3,2 2,8 3,6
Kontrollüberzeugung 4,5 4,7 5,0
Soziodemografische Merkmale
Alter (in Jahren), (Mittelwert)
46,6
46,0
44,2
Geschlecht (männlich), (in %)
84,2
100,0
100,0
Familienstand (in %)
ledig
21,1 33,3 20,0
verheiratet
73,7 66,7 80,0
getrennt lebend
5,3 0,0 0,0
© IfM Bonn
* Signifikanzniveau 0,1; *** Signifikanzniveau 0,01 (Oneway-Anova).
Quelle: Bundesweite Befragung der Übernahmeinteressierten.
Bei den Gründungsmotiven zeigen sich zwei signifikante Unterschiede: Nach-
folger in Unternehmen mit bis zu 49 Beschäftigten erhoffen sich stärker als
Nachfolger in größeren Unternehmen nicht nur bessere Verdienstmöglichkei-
ten, sondern auch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Im Hin-
blick auf die soziodemografischen Merkmale ist festzustellen, dass Nachfolger
16
Die Antwort wurde mittels einer 5er Skala gemessen. Antwortausprägungen: 1=völlig
unwichtig und 5=sehr wichtig.
17
Die Antwort wurde mittels einer 5er Skala gemessen. Antwortausprägungen: 1=stimme
ich nicht zu und 5=stimme ich zu.

24
in größeren Unternehmen etwas jünger sind als Nachfolger in kleineren Unter-
nehmen und dass Erstere häufiger männlichen Geschlechts sind als Letztere.
In den Fallstudien in Sachsen ist ebenfalls eine größenabhängige Tendenz der
Qualifikation sowie des Jahresbruttoeinkommens der Nachfolger zu erkennen.
Ein detaillierter Vergleich ist allerdings aufgrund der kleinen Fallzahl nicht
möglich. Von den zehn natürlichen Personen haben vier ein Kleinstunterneh-
men, weitere vier ein kleines und eine ein mittleres Unternehmen übernom-
men.
3.4 Zwischenfazit und Vergleich der Ergebnisse
mit der Erwerbsbevöl-
kerung
Die theoretischen Überlegungen haben gezeigt, dass die Führung eines Un-
ternehmens spezifische Qualifikationen erfordert, weshalb streng genommen
nur bestimmte Personengruppen als Übernehmer in Frage kommen. Dazu ge-
hören zum einen Führungskräfte, egal ob im zur Übernahme anstehenden Un-
ternehmen beschäftigt oder nicht. Sie verfügen nicht nur über die notwendige
Führungserfahrung, sondern sind i.d.R. auch besser ausgebildet als einfache
Angestellte. Überdies erzielen sie im Allgemeinen höhere Einkommen, was ih-
re Fähigkeit zur Ersparnisbildung verbessert. Sie dürften üblicherweise also
über eine bessere Kapitalausstattung verfügen als andere Beschäftigte, so
dass sie auch bessere Voraussetzungen für eine Übernahmefinanzierung mit-
bringen.
Die empirischen Befunde für Gesamtdeutschland stützen diese Überlegungen.
So verfügen die bundesweiten Übernahmeinteressierten sowohl über ein ho-
hes Ausbildungsniveau als auch ein hohes Jahresbruttoeinkommen, wie ein
entsprechender Vergleich mit den Erwerbstätigen insgesamt zeigt (vgl. Tabelle
3). Dabei zeigen die empirischen Befunde auch, dass das Human- sowie das
Finanzkapital der Nachfolger mit zunehmender Größe des übernommenen Un-
ternehmens an Bedeutung gewinnt. Das Ausbildungsniveau und das Jahres-
bruttoeinkommen der untersuchten sächsischen Nachfolger liegt unter dem
der bundesweit befragten Nachfolger, wenngleich über dem aller sächsischen
Erwerbstätigen (vgl. Tabelle 3).

25
Tabelle 3: Merkmale der befragten bundesweiten natürlichen Übernahmein-
teressierten bzw. der befragten natürlichen sächsischen Nachfol-
ger im Vergleich zur erwerbstätigen Bevölkerung in Deutschland
bzw. im Freistaat Sachsen, in %
Merkmale
Befragte ge-
samtdeut-
sche Über-
nahmeinte-
ressierte
(n=167)
Erwerbstätige
laut Mikro-
zensus 2007
in Gesamt-
deutschland
Befragte
sächsische
Nachfolger
(n=10)
Erwerbstätige
laut Mikro-
zensus 2007
im Freistaat
Sachsen
Höchster Schulabschluss
Abitur
76,6 30,9 60,0 26,5
Realschule/POS
15,6 35,8 40,0 67,4
Haupt- und Volksschule
7,8 30,8 0,0 5,5
Ohne Abschluss
0,0 2,5 0,0 0,6
Berufsausbildung, Mehrfachnen-
nungen
Fachhoch- oder Hochschul-
abschluss
59,9 20,7 40,0 16,8
Meisterprüfung
15,0 8,8 30,0 11,1
Lehre
62,9 69,1 80,0 62,2
Keine Berufsausbildung
1,8 2,3 0,0 9,9
Einkommen brutto pro Jahr bzw.
netto pro Monat
unter 40.000 € bzw. unter
2.000 €
24,8 76,8 70,0 89,9
40.000 und unter 60.000 €
bzw. 2.000 und unter 2.600 €
22,4 11,6 20,0 6,2
60.000 und unter 100.000 €
bzw. 2.600 und unter 3.200 €
23,6 4,9 0,0 1,9
Mehr als 100.000 € bzw.
3.200 und mehr €
29,2 6,7 10,0 2,0
© IfM Bonn
Quelle: Bundesweite Befragung der Übernahmeinteressierten, der sächsischen Nachfolger
sowie eigene Berechnungen auf Basis des Mikrozensus 2007 (vgl. STATISTI-
SCHES BUNDESAMT 2008).
Neben unternehmensinternen und -externen Personen bilden Unternehmer
und Investoren eine zweite Gruppe potenzieller Nachfolger. Allerdings zeigen
die Fallstudien sowie die Analysen in Kapitel 4.1.2, dass dieser Gruppe von
potenziellen Nachfolgern im Freistaat Sachsen eine geringere Bedeutung zu-
kommt als bundesweit.

26
Die Anzahl potenziell zur Verfügung stehender Nachfolger kann weder für den
Freistaat Sachsen noch für Deutschland genau bestimmt werden. Jedoch ist
gewiss, dass sich deren Zahl aufgrund der demografischen Entwicklungen ver-
ringern wird (vgl. u.a. FREISTAAT SACHSEN 2006). Es stellt sich daher die
Frage, wie das Potenzial an verfügbaren Nachfolgern erweitert werden kann.
Eine Möglichkeit ist die verstärkte Ansprache von Personen, die noch nie über
eine Übernahme nachgedacht haben.
18
Dass vor allem die ostdeutschen und
sächsischen Unternehmer diese Möglichkeiten bereits ausschöpfen, kann im
nachfolgenden Kapitel gezeigt werden.
18
Weitere Möglichkeiten werden in Kapitel 5 thematisiert.

27
4. Das Finden eines Nachfolgers in Ostdeutschland und im Freistaat
Sachsen
Eigentümer von Unternehmen, die ihre Nachfolge familienextern regeln wollen,
haben im Allgemeinen keinen geeigneten Nachfolger zur Hand und stehen
damit vor der Notwendigkeit, einen solchen zu suchen. Ziel der Suche ist es,
eine erste Vorauswahl an potenziell übernahmeinteressierten Personen vor-
zunehmen, von denen dann in einem zweiten Schritt ein bzw. mehrere geeig-
nete(r) Nachfolgekandidat(en) für konkretere Verhandlungen ausgewählt wer-
den (vgl. Abbildung 10).
Abbildung 10: Schritte bis zur Auswahl geeigneter Nachfolgekandidaten
© IfM Bonn
08 18 073
1. Schritt:
Vorauswahl an Nachfolgekandidaten
2. Schritt:
Auswahl geeigneter Kandidaten für
konkrete Verhandlungen
3. Schritt:
Auswahl eines Nachfolgers
Suchphase
Verhandlungsphase
Quelle: SCHLÖMER/KAY (2008).
Die Fragen, auf welche Art und Weise die ostdeutschen und insbesondere die
sächsischen Unternehmer nach einem potenziellen Nachfolger suchen, wel-
che Wege erfolgreich waren und welche besonderen Probleme in der Such-
und der anschließenden Verhandlungsphase im Vergleich zu westdeutschen
Unternehmern aufgetreten sind, werden im Folgenden beantwortet.

28
4.1 Suchwege
Es gibt
verschiedene Wege der Suche nach einem Nachfolger (vgl. Abbil-
dung 11).
19
Eine Möglichkeit besteht darin, direkt nach Nachfolgern zu su-
chen, indem Eigentümer bei unternehmensinternen und -externen Personen,
Unternehmen oder Investoren anfragen, ob bei ihnen ein Interesse an der
Übernahme des Unternehmens und der Geschäftsführung vorliegt.
20
Umge-
kehrt ist es auch denkbar, dass Eigentümer von Übernahmeinteressierten auf
ihr Interesse an einem Verkauf des Unternehmens angesprochen werden.
Abbildung 11: Mögliche Wege der Nachfolgersuche für Eigentümer
© IfM Bonn
08 18 077
Eigentümer
Übernahmeinteressierte
direkt
indirekt
Inserat/
Dritte
Quelle: SCHLÖMER/KAY (2008).
Eine weitere Möglichkeit der Suche nach einem Nachfolger ist die indirekte
Suche, indem Inserate in Tages- oder Wochenzeitungen, Branchenmagazinen
19
Neben der Suche nach einem einzelnen Übernehmer ist die Suche nach einem Team
von Übernehmern eine weitere Möglichkeit. Dieser Fall wird in der vorliegenden Untersu-
chung nicht betrachtet.
20
Wenn Eigentümer übernahmeinteressierte Personen direkt ansprechen, kann dies ohne
Kenntnis eines möglichen Interesses des Übernahmeinteressierten an einer Nachfolge
erfolgen. Es ist aber auch denkbar, dass durch Freunde, Bekannte, Geschäftsfreunde
oder durch zuvor geschaltete Inserate ein Wissen des Eigentümers um ein Interesse der
Person an einer Nachfolge besteht.

29
und im Internet aufgegeben oder öffentliche und private Einrichtungen zur Un-
terstützung der Suche eingeschaltet werden.
4.1.1 Genutzte Suchwege
Die bundesweit
befragten Eigentümer nutzen durchschnittlich zwei Suchwege.
Die Mehrheit der Eigentümer (77,6 %) schaltet - wie Abbildung 12 zeigt - Dritte
ein. Etwa halb so häufig wird ein Inserat genutzt, um nach einem Nachfolger
zu suchen. Ein Drittel der befragten Eigentümer spricht gezielt potenzielle
Nachfolger an. Dass potenzielle Nachfolger ihrerseits Eigentümer von Unter-
nehmen ansprechen, ist dagegen eher selten.
Abbildung 12: Von Eigentümern genutzte Suchwege nach Unternehmenssitz
© IfM Bonn
08 25 011
11,6
77,1
11,8
33,9
41,3
78,2
40,2
32,0
10,2
46,9
49,0
69,4
Einschaltung von Dritten
Inserat
Eigentümer wenden sich
gezielt an Nachfolger**
Ostdeutschland
Westdeutschland
Deutschland gesamt
in %
Nachfolger wenden sich
gezielt an Eigentümer
Mehrfachnennungen
n=380
** Signifikanzniveau 0,05 (Chi-Quadrat-Test).
Quelle: Bundesweite Befragung der Eigentümer.
Eigentümer in Ost- und Westdeutschland unterscheiden sich weder in der Zahl
noch (mit einer Ausnahme) in der Wahl der Suchwege. So werden in Ost-
deutschland potenziell geeignete Nachfolgerkandidaten signifikant häufiger
von Eigentümern direkt angesprochen als in Westdeutschland. Dieser Unter-
schied könnte darin begründet liegen, dass ostdeutsche Eigentümer signifikant
häufiger ihr Unternehmen an Mitarbeiter übergeben wollen als westdeutsche
Eigentümer (vgl. Tabelle 4) und Mitarbeiter i.d.R. direkt angesprochen werden.

30
Tabelle 4: Geplante Form der Übergabe nach Unternehmenssitz, Mehrfach-
nennungen, in Prozent
Verkauf an un-
ternehmensin-
terne Person*
Verkauf an un-
ternehmensex-
terne Person
Verkauf an ein
anderes Un-
ternehmen*
Verkauf an
Investor**
Ostdeutsche Eigentümer 25,6 58,1 37,2 18,6
Westdeutsche Eigentümer 15,6 54,1 50,0 35,7
n=337
© IfM Bonn
* Signifikanzniveau 0,1; ** Signifikanzniveau 0,05 (Chi-Quadrat-Test).
Quelle: Bundesweite Befragung der Eigentümer.
Die sächsischen Eigentümer unterscheiden sich von den ostdeutschen Eigen-
tümern zwar nicht hinsichtlich der Zahl durchschnittlich beschrittener Suchwe-
ge, dafür aber hinsichtlich deren Art. Zwar ist für die sächsischen Eigentümer
der Suchweg über Dritte auch der am häufigsten und das Inserat der am we-
nigsten genutzte Suchweg, bei den beiden übrigen Suchwegen weicht das
Suchverhalten der sächsischen Eigentümer aber von dem der ostdeutschen
ab: So sind sowohl die Direktansprache durch den Eigentümer als auch die Di-
rektansprache durch Nachfolger gleich bedeutsame Suchwege.
Dass der Direktansprache durch Nachfolger in Sachsen offenbar größere Be-
deutung zukommt, könnte darin begründet liegen, dass die Unternehmen der
betrachteten sächsischen Eigentümer im Durchschnitt größer und damit attrak-
tiver für Nachfolger sind als die Unternehmen der untersuchten ostdeutschen
Eigentümer und sie deshalb häufiger von Nachfolgern direkt angesprochen
wurden.
21
Eine weitere Erklärung dafür könnte auch sein, dass bei der Direkt-
ansprache im Nachhinein nicht immer genau geklärt werden kann, wer wen
zuerst angesprochen hat.
4.1.2 Erfolgreiche Suchwege
Angaben über genutzte Suchwege lassen noch keine Rückschlüsse auf erfolg-
reiche Suchwege zu. Auf die Frage, welcher
Weg letztlich zum heutigen Nach-
folger geführt hat, gab gut ein Drittel der bundesweit befragten Eigentümer an,
dass sie ihren Nachfolger direkt angesprochen haben (vgl. Abbildung 13).
Über den umgekehrten Weg - Nachfolger haben Eigentümer auf ihr Interesse
an einem Verkauf des Unternehmens angesprochen - wurde knapp ein Viertel
21
Während die ostdeutschen Eigentümer im Durchschnitt 8 Beschäftigte haben, sind es bei
den befragten sächsischen Eigentümern 20.

31
der Nachfolger gefunden. Die in die Suche einbezogenen Dritten haben in gut
einem Viertel der Fälle Eigentümer und Nachfolger zusammengeführt. Und
über ein Inserat schließlich hat fast jedes siebte dieser Unternehmen seinen
Nachfolger gefunden.
Abbildung 13: Suchwege, die zu einem Nachfolger geführt haben, nach Un-
ternehmenssitz
© IfM Bonn
08 25 012
50,0
20,0
30,2
20,0
10,0
11,6
27,9
30,2
34,0
28,3
24,5
13,2
Einschaltung von Dritten
Inserat
Eigentümer wenden sich gezielt
an Nachfolger
Ostdeutschland
Westdeutschland
Deutschland gesamt
in %
Nachfolger wenden sich gezielt
an Eigentümer
n=53
Quelle: Bundesweite Befragung der Eigentümer.
Ein Vergleich der erfolgreichen Suchwege von ost- und westdeutschen Eigen-
tümern zeigt zwar, dass ostdeutsche Eigentümer häufiger über die Direktan-
sprache sowie das Inserat und seltener über Dritte oder auf Initiative der Nach-
folger ihren Nachfolger finden konnten als westdeutsche Eigentümer. Diese
Unterschiede sind aber (aufgrund der geringen Stichprobengröße) statistisch
nicht signifikant.
22
Dennoch erscheint die Aussage zulässig, dass die Direkt-
ansprache für ostdeutsche Eigentümer ein erfolgversprechenderer Suchweg
ist als für westdeutsche.
22
Augrund der größeren Zufallsschwankungen bedarf es bei kleinen Stichproben größerer
Unterschiede zwischen den beiden Gruppen im Vergleich zu großen Stichproben, damit
eine statistische Signifikanz vorliegt (vgl. DIEKMANN 2001).

32
Die Direktansprache potenzieller Kandidaten ist in Ostdeutschland vermutlich
der erfolgsträchtigste Suchweg, weil gerade in Ostdeutschland Übernahmen
durch Mitarbeiter, die i.d.R. direkt angesprochen werden, nicht nur häufiger
geplant, sondern auch signifikant häufiger realisiert werden als im Westen (vgl.
Tabelle 5).
Tabelle 5: Realisierte Form der Übergabe nach Unternehmenssitz, Mehr-
fachnennungen, in Prozent
Verkauf an un-
ternehmensin-
terne Person *
Verkauf an un-
ternehmensex-
terne Person
Verkauf an ein
anderes Un-
ternehmen
Verkauf an
Investor
Ostdeutsche Eigentümer
55,6
22,2
11,1
11,1
Westdeutsche Eigentümer 24,0 38,0 32,0 18,0
n=59
© IfM Bonn
* Signifikanzniveau 0,1 (Chi-Quadrat-Test).
Quelle:
Bundesweite Befragung der Eigentümer.
Die hohe Bedeutung der Direktansprache spiegelt sich auch in den Fallstudien
im Freistaat Sachsen wider. So war die direkte Ansprache durch den Eigentü-
mer ebenfalls in fast der Hälfte der Fälle der Suchweg, der zur Realisierung
der familienexternen Nachfolge geführt hat. Zweiterfolgreichster Weg war die
Einschaltung von Dritten. An dritter Stelle folgt die Direktansprache durch den
Nachfolger. In den beiden hier in Rede stehenden Fällen wandten sich Mitar-
beiter an den Eigentümer, nachdem sie erfahren hatten, dass die Verhandlun-
gen mit den anderen Kandidaten gescheitert waren. Über ein Inserat hat kei-
nes der untersuchten sächsischen Unternehmen einen Nachfolger gefunden.
Auffällig bei den Fallstudien im Freistaat Sachsen ist, dass in neun von 14 Fäl-
len beide Seiten einander bereits kannten. Bei diesen persönlich Bekannten
handelt es sich in sechs Fällen um Mitarbeiter. Dass in diesen Fällen die
Nachfolge realisiert werden konnte, liegt neben der Vertrautheit und den ver-
mutlich geringeren Informationsasymmetrien auch darin begründet, dass bei
einem Scheitern der Nachfolgerregelung auch der Arbeitsplatz des Mitarbei-
ters bedroht wäre. So verwundert es auch nicht, dass unternehmensinterne
Nachfolger in Sachsen häufiger das Motiv "drohende Arbeitslosigkeit" als
Grund für die Übernahme angeben als die befragten unternehmensexternen
Nachfolger.

33
Tabelle 6: Gewünschte vs. realisierte Lösungen in Ostdeutschland, Mehr-
fachnennungen, in Prozent
Verkauf an un-
ternehmensin-
terne Person
Verkauf an un-
ternehmensex-
terne Person
Verkauf an ein
anderes Unter-
nehmen
Verkauf an
Investor
Gewünschte Lösung
25,6
58,1
37,2
18,6
Realisierte Lösung
55,6
22,2
11,1
11,1
n=43
© IfM Bonn
Quelle:
Bundesweite Befragung der Eigentümer.
Allerdings ist die Übergabe an Mitarbeiter nicht die von Beginn an präferierte
Lösung. Wie Tabelle 6 zu entnehmen ist, ziehen ostdeutsche Eigentümer ei-
nen Verkauf an eine externe Führungskraft oder ein anderes Unternehmen
vor. Ein Verkauf an Mitarbeiter wird nur von jedem vierten Eigentümer von An-
fang an in Betracht gezogen. Diese Präferenzen geben die Experten auch für
den Freistaat Sachsen zu Protokoll. Gemäß ihren Auskünften überspringen die
sächsischen Unternehmer gerne die Option einer Übergabe an die Mitarbeiter
und suchen zunächst unternehmensextern nach einem Nachfolger. Dieses
Verhalten liegt zum einen vermutlich darin begründet, dass sich die Eigentü-
mer teilweise nur schwer vorstellen können, dass ein früherer Mitarbeiter das
Potenzial zum Unternehmer hat. Zum anderen scheuen die Eigentümer auch
davor zurück, den Mitarbeitern einen Einblick in die Bilanzen des Unterneh-
mens zu geben, vor allem in den Fällen, in denen der Unternehmer noch
Schulden hat. Allerdings erweist sich die Realisierung einer Übergabe an eine
externe Führungskraft, ein anderes Unternehmen oder an einen Investor häu-
fig als schwierig mit der Folge, dass der Eigentümer dann schließlich doch ei-
nen Verkauf an Mitarbeiter in Betracht zieht.
4.2
Probleme beim Finden eines geeigneten
Nachfolgers
Im Allgemeinen ist das Finden eines Nachfolgers mit schwer wiegenden Prob-
lemen verbunden. Eine zentrale Ursache für Probleme bei der Suche nach ei-
nem Nachfolger liegt in der Intransparenz des Marktes für Unternehmensver-
käufe. Diese Intransparenz führt dazu, dass Informationen über Personen, die
zu einem bestimmten Zeitpunkt Interesse an einer Unternehmensübernahme
haben, nur schwer zu gewinnen sind. Ein gezieltes Vorgehen ist für die Über-
gabeinteressierten deswegen häufig nur über die Einschaltung von Vermitt-
lungsdiensten möglich (vgl. SCHLÖMER/KAY 2008). Es ist allerdings zu ver-
muten, dass aufgrund der eingangs beschriebenen Besonderheiten in Ost-

34
deutschland die ostdeutschen bzw. sächsischen Eigentümer größere Proble-
me bei der Suche nach einem Nachfolger haben als ihre Pendants im Westen.
4.2.1 Probleme bei der Suche nach potenziellen Nachfolgern
Die Kosten, die bei der Einschaltung
von (privaten) Vermittlern anfallen, stellen
für die befragten Eigentümer das größte Problem dar (vgl. Abbildung 14).
23
Als weitere Probleme werden das Fehlen von Anlaufstellen für potenzielle
Käufer
24
sowie die nötige Diskretion bei der Suche zur Vorbeugung von Ver-
unsicherung im betrieblichen Umfeld genannt. Das Fehlen geeigneter Nach-
folgerkandidaten, Imageprobleme der eigenen Branche sowie die Immobilität
der Nachfolger werden dagegen bundesweit als weniger bedeutsam einge-
schätzt.
Eine Gegenüberstellung der Probleme ost- und westdeutscher Eigentümer er-
gibt, dass ostdeutsche Eigentümer die Kosten der Vermittler als schwerer wie-
gend einschätzen als die westdeutschen.
25
Die in Abbildung 14 aufscheinen-
den Unterschiede sind aufgrund der geringen Stichprobe statistisch nicht signi-
fikant.
Warum im Hinblick auf Probleme in der Suchphase - entgegen unserer Vermu-
tung - keine Unterschiede zwischen ost- und westdeutschen Eigentümern be-
stehen, kann nicht abschließend ergründet werden. Eine Ursache dürfte me-
thodischer Natur sein und darin liegen, dass die Stichprobe sehr klein ist, wes-
halb es im Vergleich zu größeren Stichproben größerer Unterschiede zwi-
schen den beiden Gruppen bedarf, damit diese statistisch signifikant sind. Eine
weitere Ursache ist ebenfalls methodischer Natur und liegt darin, dass nur Ei-
gentümer befragt werden konnten, die sich zum Zeitpunkt der Befragung ent-
weder noch auf der Suche nach Nachfolgern befanden oder bereits einen
Nachfolger gefunden hatten. Eigentümer, die die Nachfolgersuche bereits wie-
der aufgegeben haben, wurden nicht befragt und konnten ihre Probleme somit
23
Die Antwort des übergabeinteressierten Eigentümers wurde mittels einer 5er Skala ge-
messen. Antwortausprägungen: 1=trifft gar nicht zu und 5=trifft voll zu.
24
Da es eine nicht unbeträchtliche Zahl an Anlaufstellen für potenzielle Käufer gibt, ist die-
se Antwort in dem Sinne zu verstehen, dass die Übergeber mögliche Anlaufstellen für po-
tenzielle Käufer nicht kennen. Dies ist ein weiterer Beleg dafür, dass der Markt für Unter-
nehmensverkäufe und der damit verbundene Markt für entsprechende Dienstleistungen
keine ausreichende Transparenz aufweisen.
25
Möglicherweise ist dies mit ein Grund dafür, dass ostdeutsche Eigentümer die Dienste
Dritter bei der Suche nach einem Nachfolger seltener in Anspruch nehmen.

35
nicht zu Protokoll geben. Wenn aber nun gerade Eigentümer ostdeutscher Un-
ternehmen aufgrund der schwächeren Binnennachfrage größere Probleme bei
der Suche nach einem Nachfolger haben als Eigentümer westdeutscher Un-
ternehmen und folglich häufiger als letztere bei der Suche scheitern, dann ge-
langen sie seltener als westdeutsche Eigentümer in das Befragungssample
und ihre stärkere Problembetroffenheit spiegelt sich nicht in den Befragungs-
ergebnissen wider.
26
Ein weiterer Grund könnte darin liegen, dass ostdeut-
sche Unternehmen in der vorliegenden Stichprobe in der Größenklasse bis zu
9 Beschäftigten leicht unter- und in der Größenklasse 10 bis 49 Beschäftigten
leicht überrepräsentiert sind. Damit wurden gerade kleine Unternehmen, die
verstärkt Probleme bei der Nachfolgersuche haben, untererfasst.
Abbildung 14: Auf Seiten der Eigentümer aufgetretene Probleme bei der Su-
che nach Unternehmenssitz
© IfM Bonn
08 25 012
2,4
2,6
3,3
3,6
3,7
4,0
2,1
2,7
3,2
3,6
3,6
4,3
4,0
3,7
3,6
2,4
3,3
2,6
1 2345
Vermittler sind teuer
Keine Anlaufstelle für
potenzielle Käufer
Diskretion, um
Verunsicherung vorzubeugen
Imageprobleme der
Unternehmensbranche
n=244
Kaum geeignete
Nachfolgerkandidaten
Nachfolger nicht
ausreichend mobil
Mittelwerte
trifft gar nicht zu
trifft voll zu
Ostdeutschland
Westdeutschland
Deutschland gesamt
Quelle: Bundesweite Befragung der Eigentümer.
Den Kosten der Vermittler wird auch seitens der sächsischen Eigentümer hohe
Bedeutung beigemessen. Demgegenüber haben sie weniger Probleme, An-
laufstellen für potenzielle Übernehmer zu finden. Möglicherweise ist dies auf
26
Gestützt werden diese Überlegungen durch den Umstand, dass in der Stichprobe Han-
delsunternehmen aus Ostdeutschland unterdurchschnittlich vertreten sind (vgl. Kapitel
2.3).

36
eine Positivauswahl untersuchter Unternehmen im Freistaat Sachsen zurück-
zuführen, möglicherweise sind aber auch die zuständigen Anlaufstellen im
Freistaat Sachsen besser bekannt als andernorts. Jedenfalls haben die säch-
sischen Eigentümer mit im Durchschnitt 9,0 mehr Nachfolgerkandidaten ge-
funden als die ostdeutschen Eigentümer mit im Durchschnitt 3,6. Die befragten
Experten gehen ebenfalls von im Durchschnitt etwa neun Nachfolgerkandida-
ten auf einen suchenden Eigentümer aus. Diese Befunde sind trotz der Ein-
stimmigkeit mit Vorsicht zu bewerten. Zum einen handelt es bei den sächsi-
schen Unternehmen um im Durchschnitt deutlich größere Unternehmen als die
Vergleichsgruppe der ostdeutschen Unternehmen. Zum anderen können die
Experten für die von ihnen betreuten Fällen auf ihr Expertenwissen bei der
Nachfolgersuche zurückgreifen, weshalb sie wahrscheinlich auch eine höhere
Erfolgsquote haben als Eigentümer, die ohne dieses Erfahrungswissen nach
geeigneten Nachfolgern suchen.
Im Hinblick auf die Suchphase lag der Untersuchung u.a. die Annahme zu
Grunde, dass in Sachsen wie in Ostdeutschland insgesamt die Suche nach
Nachfolgern schwieriger ist als im Westen des Landes, weil generell weniger
Nachfolgerkandidaten zur Verfügung stehen. Dieser Befund bestätigt sich in
der empirischen Analyse, allerdings nur für Ostdeutschland. Ostdeutsche Ei-
gentümer haben in einem vergleichbaren Suchzeitraum im Durchschnitt signi-
fikant weniger potenzielle Nachfolgekandidaten gefunden als westdeutsche
(Mittelwerte: 3,6 vs. 5,1).
27
Wie die vorangegangenen Ausführungen gezeigt
haben, trifft dies gemäß den Fallstudien allerdings nicht auf die Situation im
Freistaat Sachsen zu. Dennoch zeugt die hohe Bedeutung der Übernahmen
durch Mitarbeiter im Freistaat Sachsen davon, dass es auch im Freistaat Sa-
chen nur wenig aktive Übernahmeinteressierte gibt.
4.2.2 Probleme in der Verhandlung mit potenziellen Nachfolgern
Das Matching
von Eigentümern und Nachfolgern ist erst mit der Verhand-
lungsphase abgeschlossen (vgl. Kapitel 1). In dieser zweiten Stufe des Mat-
chings kommt es mit den in der Suchphase ausgewählten Kandidaten zu kon-
kreteren Verhandlungen, z. B. über den Verkaufspreis oder die Finanzierung.
Im Idealfall steht am Ende dieser Verhandlungen der Nachfolger fest. Wir be-
finden uns somit im dritten Schritt des Auswahlprozesses (vgl. Abbildung 15).
27
Das Signifikanzniveau liegt bei 0,1 (t-Test).

37
Abbildung 15: Schritte bis zur Auswahl eines Nachfolgers
© IfM Bonn
08 18 073
1. Schritt:
Vorauswahl an Nachfolgekandidaten
2. Schritt:
Auswahl geeigneter Kandidaten für
konkrete Verhandlungen
3. Schritt:
Auswahl eines Nachfolgers
Suchphase
Verhandlungsphase
Quelle: SCHLÖMER/KAY (2008).
Auskunft über Probleme in der Verhandlungsphase geben im Folgenden Ei-
gentümer, die bereits einen Nachfolger gefunden haben, sowie noch suchende
Eigentümer, die bereits schon einmal verhandelt haben. Etwa 62,5 % der noch
suchenden ostdeutschen Eigentümer haben schon mindestens einmal die
Verhandlungsphase durchlaufen. Sie konnten sich mit dem/den ausgewählten
Kandidaten allerdings nicht einigen, weshalb sie gezwungen waren, die Suche
erneut aufzunehmen.
28
Der entsprechende Anteil liegt bei den westdeutschen
Eigentümern mit 71,0 % etwas höher. Die niedrigere Mißerfolgsrate der ost-
deutschen Unternehmen liegt vermutlich weniger in einem besseren Verhand-
lungsgeschick begründet als vielmehr in der Tatsache, dass es für ostdeut-
sche Eigentümer deutlich schwieriger ist, überhaupt in Kontakt zu Nachfolge-
kandidaten zu kommen, wie die signifikant geringere Zahl an gefundenen
Nachfolgekandidaten belegt. Zu bedenken ist aber auch, dass ostdeutsche Ei-
28
Es ist zu vermuten, dass die tatsächliche Mißerfolgsrate im Verhandlungsprozess größer
ist. Denn für die Befragung stehen nur Personen zur Verfügung, die ihre Suche fortge-
setzt haben. Eigentümer, die ihre Suche aufgegeben haben, stehen i.d.R. für Befragun-
gen nicht mehr zur Verfügung. Die übrigen 37,5 % befinden sich noch auf der Suche und
sind überhaupt noch nicht in Verhandlungen eingetreten.

38
gentümer - wie im vorangegangen Kapitel gezeigt - signifikant häufiger die Di-
rektansprache nutzen, die mit der höchsten Erfolgsrate einher geht.
Wie Abbildung 16 zeigt, wird die Verhandlung im Durchschnitt am stärksten
durch die Finanzierungsprobleme des Nachfolgers erschwert.
29
Mit einigem
Abstand folgt das Problem der Einigung auf einen Kaufpreis. Als von eher ge-
ringer Relevanz erweisen sich Schwierigkeiten bei der Trennung des Eigentü-
mers vom Unternehmen sowie die Akzeptanz des Nachfolgers durch die Mit-
arbeiter. Hierbei zeigen sich signifikante Unterschiede zwischen Eigentümern
aus Ost- und Westdeutschland. Erstens registrieren die ostdeutschen Eigen-
tümer signifikant seltener Finanzschwierigkeiten der Nachfolger als die west-
deutschen Eigentümer. Zu diesem überraschenden Befund führen die Fallstu-
dien ebenso wie die Aussagen der Experten, die eine geringe Problemhaftig-
keit der Finanzierung zu Protokoll gegeben haben.
30
Die geringeren Finanzie-
rungsprobleme der ostdeutschen bzw. sächsischen Nachfolger liegen zum ei-
nen in dem größeren Angebot an öffentlichen Fördermitteln in den neuen Bun-
desländer begründet (vgl. KfW BANKENGRUPPE 2008), zum anderen in den
tendenziell niedrigeren Kaufpreisen aufgrund eines höheren Risikoabschlags,
den ostdeutsche Eigentümer hinnehmen müssen. Und nicht zuletzt dürften die
ostdeutschen Kreditinstitute dazu einen Beitrag leisten, weil sie den eigenen
Wirtschaftsstandort im eigenen Interesse fördern wollen.
Zweitens unterscheiden sich ost- und westdeutsche Unternehmer im Hinblick
auf die Schwierigkeiten, sich von ihrem Unternehmen zu trennen. Dies fällt
den ostdeutschen Eigentümern schwerer als westdeutschen. Die Trennungs-
probleme der Eigentümer zeigen sich auch in den Fallstudien im Freistaat
Sachsen. Dass ostdeutsche Eigentümer besonders starke Probleme mit der
Trennung haben, könnte darin begründet liegen, dass sie ihr Unternehmen
erst eine vergleichsweise kurze Zeit geführt haben, so dass sie sich mögli-
cherweise noch nicht ausreichend auf eine Trennung vom Unternehmen ein-
zustellen vermochten.
31
Zudem wurden die meisten Unternehmen direkt nach
29
Die Antwort des übergabeinteressierten Eigentümers wurde mittels einer 5er Skala ge-
messen. Antwortausprägungen: 1=trifft gar nicht zu und 5=trifft voll zu.
30
Während sächsische Experten der Aussage, dass Nachfolger Probleme haben, die
Übernahme zu finanzieren, mit einem Mittelwert von 2,7 zustimmen, stimmen die ge-
samtdeutschen Experten dieser Aussage mit einem Mittelwert von 3,9 deutlich stärker zu
(vgl. SCHLÖMER/KAY 2008).
31
Ostdeutsche Unternehmen, die familienextern übergeben werden sollen, sind mit durch-
schnittlich 24-jähriger Existenz signifikant jünger als ihre Pendants in Westdeutschland,
die durchschnittlich seit 38 Jahren bestehen.

39
der Wende gegründet. Sie sind also unter schwierigeren Marktbedingungen
gestartet als westdeutsche Unternehmen, weshalb sich die ostdeutschen Ei-
gentümer vermutlich noch stärker als die westdeutschen für den Erfolg ihrer
Unternehmen einsetzen mussten. Dies könnte zu einer noch stärkeren Ver-
bundenheit der ostdeutschen Eigentümer mit ihrem Unternehmen und den
Mitarbeitern geführt haben.
Abbildung 16: Auf Seiten der Eigentümer aufgetretene Probleme bei der Ver-
handlung nach Unternehmenssitz
© IfM Bonn
08 25 015
2,2
2,3
3,3
4,5
2,2
3,4
3,4
4,0
4,4
2,2
3,4
2,4
1 2 3 45
Finanzierungsschwierigkeiten
der Nachfolger*
Einigung auf Kaufpreis war
schwierig
Mitarbeiter müssen
Nachfolger akzeptieren
n=136
Trennung vom Unternehmen fällt
schwer**
Mittelwerte
trifft gar nicht zu
trifft voll zu
Ostdeutschland
Westdeutschland
Deutschland gesamt
* Signifikanzniveau 0,1; ** Signifikanzniveau 0,05 (Oneway-Anova).
Quelle: Bundesweite Befragung der Eigentümer.
4.3 Bedingungen für ein erfolgreiches Zusammenfinden von Überge-
bern und Übernehmern
Ob ein Eigentümer bei der Suche nach einem familienexternen Nachfolger er-
folgreich ist, liegt nicht ausschließlich in dem Vorgehen bei der Suche oder in
der Verhandlung begründet. Vielmehr konnten SCHLÖMER/KAY (2008) zei-
gen, dass der Größe sowie der Gewinnentwicklung des Unternehmens beim
Finden eines Nachfolgers eine zentrale Rolle zukommt. D.h., die Qualität des
Unternehmens hat einen nicht unbedeutenden Einfluss auf den Sucherfolg des
Eigentümers.

40
Tabelle 7:
Merkmale der Unternehmen sowie Kontextfaktoren des Matchings
von Eigentümern mit und ohne Nachfolger - Mittelwerte
Zahl der Be-
schäftigten
vor der Über-
gabe**
Gewinnent-
wicklung (vor
Steuern) in
den letzten
drei Jahren
vor der Über-
gabe
1)
***
Zahl kon-
taktierter
Nachfol-
ger
Anzahl ge-
führter
Verhand-
lungen
Zeitauf-
wand Su-
che in
Monaten
Westdeutsche
Eigentümer
ohne
Nachfolger
8,0
2,3
4,6
2,2
15,9
mit
Nachfolger
14,8
2,9
7,3
3,1
13,5
Ostdeutsche
Eigentümer
ohne
Nachfolger
7,3
2,4
3,5
1,6
14,3
mit
Nachfolger
13,1
3,0
3,9
1,9
18,1
Sächsische
Eigen-
tümer
mit
Nachfol-
ger
19,8
4,3
9,0
3,1
31,2
n=353
© IfM Bonn
1)
1=Stark gefallen, 3=Gleich geblieben und 5=Stark gestiegen
** Signifikanzniveau 0,01; *** Signifikanzniveau 0,001 (t-Test).
Quelle: Bundesweite Befragung der Eigentümer sowie Interviews mit sächsischen Eigentü-
mern.
Dieser Befund gilt gleichermaßen für die ost- wie die westdeutschen Unter-
nehmen sowie die sächsischen Unternehmen unserer Fallstudien (vgl. Tabelle
7).
32
Die Analyse der Kontextfaktoren zeigt darüber hinaus, dass es für ost-
deutsche Eigentümer - gemessen an der Zahl der Nachfolgerkontakte -
schwieriger ist als für westdeutsche, Kandidaten zu finden. Unabhängig, ob
der Nachfolger schon gefunden ist oder nicht, haben ostdeutsche Eigentümer
Kontakte zu einer kleineren Zahl an Nachfolgekandidaten als westdeutsche.
Da hiermit der Pool vorgegeben ist, aus dem die Kandidaten für die Verhand-
lungen ausgewählt werden, wirkt sich die Zahl der Kontakte unmittelbar auf die
Zahl der geführten Gespräche aus. Zudem benötigen die erfolgreichen ost-
deutschen Eigentümer im Durchschnitt über vier Monate mehr für die Nachfol-
32
Die Unterschiede zwischen Unternehmen, die einen Nachfolger gefunden haben und sol-
chen, die noch suchen, sind allerdings nur bei den westdeutschen Eigentümern statis-
tisch signifikant. Dies liegt, wie schon zuvor angedeutet, in der unterschiedlichen Stich-
probengröße begründet.

41
gersuche als die westdeutschen. Die sächsischen Fallstudien liefern in dieser
Hinsicht entgegen stehende Ergebnisse, vermutlich weil die sächsischen Un-
ternehmen im Durchschnitt deutlich größer sind und eine deutlich bessere
Gewinnentwicklung aufweisen als die betrachteten ost- und westdeutschen
Unternehmen. Dies erklärt möglicherweise auch die höhere Zahl an kontaktier-
ten Nachfolgekandidaten, wenngleich diese auch mit einem längeren Such-
dauer einher geht.
In den Fallstudien wurden sowohl die Nachfolger als auch die Eigentümer ge-
fragt, weshalb sie sich für das jeweilige Unternehmen bzw. den jeweiligen
Nachfolger entschieden haben. Ihre Antworten spiegeln die Bedeutung der
Attraktivität des Unternehmens wider. So gaben die Nachfolger an, dass sie
sich für das Unternehmen entschieden haben, weil das Unternehmen gut auf-
gestellt war bzw. unausgeschöpftes Marktpotenzial besaß. Bei den Übernah-
men durch andere Unternehmen waren neben der Solidität der Unternehmen
vor allem Synergieeffekte mit dem Geschäftsfeld des übernehmenden Unter-
nehmens von Bedeutung. Zudem gaben einige der Nachfolger an, dass die
Kaufpreisvorstellungen des Eigentümers nicht überzogen waren. Auf Seiten
der Eigentümer waren Faktoren wie das Übernahmekonzept der Übernehmer
oder dessen Branchenerfahrung für die Wahl des Nachfolgers bedeutsam.
Teilweise kamen auch dem sozialen Engagement des Nachfolgers sowie bei
Übernahmen durch andere Unternehmen deren Performance als Unternehmer
Bedeutung zu.
Hinweise darauf, wie Nachfolgeregelungen besser funktionieren könnten, ga-
ben auch die befragten Experten. Neben der Qualität des Unternehmens so-
wie der Qualifikation des Nachfolgers betonen sie vor allem die Bedeutung der
Zeit im Nachfolgeprozess gerade für den Eigentümer. So ermöglicht ein früh-
zeitiger Beginn des Nachfolgeprozesses nicht nur die Optimierung der Unter-
nehmensperformance und damit die Steigerung der Attraktivität des Unter-
nehmens, sondern auch den Aufbau qualifizierter Mitarbeiter im Unternehmen
und deren Vorbereitung auf die Nachfolge, falls unternehmensextern kein
Nachfolger gefunden werden kann. Dies ist gerade für ostdeutsche und insbe-
sondere für Unternehmen mit weniger als neun Beschäftigten eine gute Mög-
lichkeit der Nachfolgeregelung, wie die Fallstudien belegen. So wurden zwei
der insgesamt vier Kleinstunternehmen in den Fallstudien von einem Mitarbei-
ter übernommen. Die beiden anderen wurden zwar durch unternehmensexter-
ne Nachfolger übernommen, einer davon war jedoch ein ehemaliger Mitarbei-
ter des Unternehmens. Zudem fordern die Experten von den Eigentümern ei-

42
nen stärkeren Willen zur Umsetzung sowie mehr Offenheit nach der Entschei-
dung, die Nachfolge regeln zu wollen, weil diese Offenlegung erst ein gezieltes
und weniger vom Zufall abhängiges Matching ermöglicht.
Von Nachfolgern wünschen sich die Experten dagegen eine stärkere Qualifi-
zierung vor bzw. eine stärkere Weiterbildung nach der Übernahme, um sich
auf diese Weise besser auf unternehmerische Herausforderungen vorzuberei-
ten. Zudem wird auch mehr Ernsthaftigkeit sowie Nachhaltigkeit der Entschei-
dung zur Übernahme gefordert. In diesem Zusammenhang sollten sich auch
die Nachfolger mehr Zeit für eine gute Vorbereitung im Vorfeld der Nachfolge
nehmen, um dann gegebenenfalls auch frühzeitig erkennen zu können, ob ei-
ne Übernahme für die jeweilige Person erstrebenswert ist oder nicht.
4.4 Zwischenfazit
Eigentümer, die eine familienexterne Übergabe anstreben, beschreiten ver-
schiedene Wege bei
der Suche nach einem Nachfolger. Die Mehrheit der be-
fragten Eigentümer lässt sich bei der Suche durch Dritte unterstützen, gefolgt
vom Inserat sowie der Direktansprache, sei es durch den Eigentümer oder den
Nachfolger. Allerdings zeigt sich, dass die Direktansprache durch den Eigen-
tümer signifikant häufiger von den ostdeutschen und sächsischen Eigentümern
genutzt wurde als von westdeutschen. Die Direktansprache richtet sich dabei
vorrangig an Mitarbeiter. Unternehmer oder Investoren werden von den ost-
deutschen Eigentümern dagegen seltener bei der Nachfolgersuche kontaktiert.
Wird die Erfolgsträchtigkeit eines Suchwegs daran gemessen, dass letztlich
ein Nachfolger gefunden wurde, dann erweist sich die Direktansprache poten-
zieller Kandidaten am zielführendsten, wobei dieser Weg deutlich häufiger von
den ostdeutschen als von den westdeutschen Eigentümern genutzt wurde.
Dies liegt vermutlich darin begründet, dass die Übernahme durch Mitarbeiter,
die i.d.R. direkt angesprochen werden können, signifikant häufiger in Ost-
deutschland realisiert wird als in Westdeutschland. Dieser Trend zur Nachfolge
durch die Mitarbeiter zeigt sich auch in den Fallstudien im Freistaat Sachsen.
Dass gerade Übernahmen durch Mitarbeiter in Ostdeutschland bzw. im Frei-
staat Sachsen häufiger realisiert werden, liegt vermutlich darin begründet,
dass es nur sehr wenige aktiv suchende Nachfolgerkandidaten gibt. Dies führt
die Eigentümer schließlich dazu - auch wenn es selten die von Beginn an prä-
ferierte Lösung ist -, Mitarbeiter auf ihr Interesse an einer Nachfolge anzuspre-
chen. Die Fallstudien in Sachsen zeigen, dass bei der Entscheidung der Mitar-
beiter, das Unternehmen ihres ehemaligen Chefs zu übernehmen, auch Moti-

43
ve wie die drohende Arbeitslosigkeit eine Rolle spielen. I.d.R. hatte keiner der
angesprochenen Mitarbeiter im Vorfeld über eine Übernahme nachgedacht.
Erschwert wird die Suche nach einem Nachfolger aus Sicht der befragten Ei-
gentümer vor allem durch die hohen Kosten, die aus der Einschaltung von
(privaten) Dienstleistern resultieren. Ostdeutsche Eigentümer stimmen dieser
Aussage in stärkerem Maße zu als westdeutsche. Ein möglicher Grund liegt
vermutlich im geringeren Einkommensniveau der ostdeutschen im Vergleich
zu den westdeutschen Eigentümern begründet.
Das endgültige Zusammenfinden von Eigentümer und Nachfolger findet i.d.R.
nicht in der Such-, sondern in der sich anschließenden Verhandlungsphase
statt. Als größtes Problem im Verhandlungsprozess werden von Eigentümern
die Finanzierungsprobleme der Nachfolgerkandidaten angesehen. In dieser
Einschätzung unterscheiden sich ost- und westdeutsche Eigentümer signifi-
kant. Auch die Fallstudien in Sachsen sowie die Angaben der Experten bestä-
tigen, dass die Finanzierung für Nachfolger kein zentrales Problem in Ost-
deutschland ist. Dies liegt vermutlich neben dem größeren Angebot an För-
dermitteln in den neuen Bundesländern auch in den geringeren Kaufpreisen
der Unternehmen begründet. Zudem unterscheiden sich ost- und westdeut-
sche Eigentümer im Hinblick auf Schwierigkeiten mit der Trennung vom Unter-
nehmen. Diese sind signifikant schwerer bei ostdeutschen als bei westdeut-
schen Eigentümern ausgeprägt. Eine Ursache hierfür könnten die insgesamt
schwereren Bedingungen der unternehmerischen Tätigkeit in Ostdeutschland
sein, die dazu führen, dass die ostdeutschen stärker als die westdeutschen
Eigentümer um das Überleben des Unternehmens kämpfen mussten. Diese
Umstände bewirken wiederum, dass eine größere Bindung an das Unterneh-
men entsteht.
Weitere Faktoren, die Einfluss darauf haben, ob ein Nachfolger gefunden wer-
den kann oder nicht, liegen in den Unternehmensmerkmalen. So weisen un-
abhängig von der regionalen Herkunft die Unternehmen, für die bereits ein
Nachfolger gefunden wurde, eine signifikant bessere Gewinnentwicklung in
der Vergangenheit auf als die Unternehmen, die noch keinen Nachfolger ha-
ben. Sie sind zudem signifikant größer als letztere. Im Hinblick auf die für das
Finden bedeutsamen Kontextfaktoren wie die für die Suche aufgewendete
Zeit, die Zahl der gefundenen Nachfolgekandidaten sowie die Anzahl der ge-
führten Gespräche zeigen sich Unterschiede zwischen Eigentümern von ost-
und Eigentümern von westdeutschen Unternehmen. So haben ostdeutsche

44
Eigentümer mehr Probleme, geeignete Nachfolgerkandidaten zu finden als
westdeutsche, weshalb sich beide Gruppen in der Zahl der gefundenen Nach-
folgerkandidaten sowie in der Zahl der geführten Gespräche unterscheiden.
Zudem benötigen sie trotz einer geringeren Zahl an Kontakten mehr Zeit für
die Suche.

45
5. Resümee und Handlungsempfehlungen für den
Freistaat Sachsen
Im Freistaat Sachsen stehen mit insgesamt 1.700 bis 2.700 betroffenen Fami-
lienunternehmen je nach Schätzung die meisten Nachfolgeregelungen in den
neuen Bundesländern an. Familienexterne Nachfolgelösungen gewinnen da-
bei in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. Die Realisierung einer
familienexternen Nachfolge gestaltet sich allerdings deutlich schwieriger als
die Realisierung einer familieninternen Lösung - vor allem beim Zusammenfin-
den von Übergebern und Übernehmern. Aufgrund der Abwanderung der Be-
völkerung in den 1990er Jahren sowie der demografischen Entwicklung ist da-
von auszugehen, dass das Zusammenfinden von übergabeinteressierten Ei-
gentümern und übernahmeinteressierten Personen im Freistaat Sachsen wie
auch in den übrigen neuen Bundesländern Besonderheiten gegenüber dem
Altbundesgebiet aufweist. Im Zentrum des Gutachtens stand daher zum einen
die Frage, welche Probleme sächsische Unternehmen beim Finden eines fa-
milienexternen Nachfolgers haben. Zum anderen sollte geklärt werden, wer
generell als potenzieller Nachfolger in Frage kommt.
Für die Beantwortung der Frage, welcher Personenkreis generell als familien-
externer Nachfolger zur Verfügung steht, konnten die theoretischen Überle-
gungen sowie empirischen Analysen erste Hinweise geben. Prinzipiell kom-
men als familienexterne Nachfolger zwei Gruppen von Personen in Frage:
Zum einen natürliche Personen in Gestalt eines Mitarbeiters des eigenen oder
eines anderen Unternehmens und zum anderen juristische Personen in Ge-
stalt eines anderen Unternehmens oder eines Investors. Im Hinblick auf die
notwendigen Voraussetzungen dieser natürlichen Personen konnte im Rah-
men der Analysen in Kapitel 3 die Bedeutung der Human- und Finanzkapital-
ausstattung herausgearbeitet werden, die zudem mit der Größe des zu über-
nehmenden Unternehmens an Bedeutung gewinnt. Die Analysen zeigen über-
dies, dass die Human- und die Finanzkapitalausstattung bei den sächsischen
Nachfolgern schwächer ausgeprägt waren als bei den bundesweit befragten
Nachfolgern. Dies ändert jedoch nichts daran, dass alle untersuchten (poten-
ziellen) Nachfolger im Durchschnitt besser gebildet sind als die erwerbstätige
Bevölkerung insgesamt und über ein überdurchschnittliches Einkommen ver-
fügten.
In Ostdeutschland wie im Freistaat Sachsen werden die beiden Gruppen po-
tenzieller Nachfolger nicht gleichermaßen von den Eigentümern in Betracht
gezogen. Es zeigt sich vielmehr, dass Mitarbeiter in Ostdeutschland und im

46
Freistaat Sachsen häufiger als Nachfolger gewählt werden als in Westdeutsch-
land, wenngleich die Mitarbeiter nicht immer die präferierte Lösung von Anfang
an sind. Wenn kein familieninterner Nachfolger zur Verfügung steht, suchen
die Eigentümer i.d.R. außerhalb des eigenen Unternehmens nach einem ge-
eigneten Nachfolger. Allerdings erweist sich diese Suche insofern als schwie-
rig, als die ostdeutschen Eigentümer signifikant weniger potenzielle Nachfol-
gekandidaten finden als westdeutsche. Dies ist vermutlich der Hauptgrund da-
für, dass in Ostdeutschland wie im Freistaat Sachsen am Ende häufiger Über-
gaben an den Mitarbeiter realisiert werden als in Westdeutschland.
Als problematisch beim Zusammenfinden mit den potenziellen Nachfolgern er-
achten die befragten Eigentümer vor allem die in ihren Augen zu hohen Kos-
ten für Vermittler. Dies wird besonders von den ostdeutschen Eigentümern
hervorgehoben und liegt vermutlich im unterschiedlichen Einkommensniveau
von ost- und westdeutschen Eigentümern begründet. In der Verhandlung stel-
len dagegen die Finanzierungsprobleme der Nachfolger das größte Problem
dar, wenngleich dieses in Ostdeutschland aufgrund des dortigen größeren
Förderangebots sowie der geringeren Kaufpreise weniger virulent ist als in
Westdeutschland. Dagegen wird die Trennung vom eigenen Unternehmen von
den ostdeutschen Eigentümern als signifikant schwieriger eingeschätzt als von
den westdeutschen. Hierbei spielt vor allem die besondere Bindung der ost-
deutschen Eigentümer an das Unternehmen eine Rolle.
Übernahmen durch Mitarbeiter stellen somit die häufigste externe Nachfolge-
lösung in den betrachteten Fallstudien im Freistaat Sachsen wie auch in Ost-
deutschland insgesamt dar. Die besondere Bedeutung der Übernahmen durch
Mitarbeiter in Ostdeutschland liegt nicht in irgendwelchen Besonderheiten ost-
deutscher Mitarbeiter, sondern vielmehr in den Rahmenbedingungen begrün-
det. So scheint es in Ostdeutschland und damit auch im Freistaat Sachsen
deutlich schwieriger zu sein, außerhalb des Unternehmens einen Nachfolger
zu finden. Aufgrund dieser Schwierigkeiten der Eigentümer gepaart mit der
Angst der Mitarbeiter vor der Arbeitslosigkeit kommt es in Ostdeutschland of-
fenbar häufiger zu dieser Nachfolgelösung.
Die Analyse des Personenkreises, der potenziell als Nachfolger in Frage
kommt, sowie der Probleme sächsischer Unternehmen beim Finden eines fa-
milienexternen Nachfolgers hat eine Reihe von Sachverhalten zu Tage geför-
dert, die das Zusammenfinden von Übergabe- und Übernahmeinteressierten in
Ostdeutschland sowie im Freistaat Sachsen erschweren. Damit liegen An-

47
haltspunkte für die Entwicklung von Handlungsempfehlungen vor, mit denen
das Finden eines familienexternen Nachfolgers im Freistaat Sachsen erleich-
tert werden kann. Diese Anhaltspunkte werden für diesen Zweck im Folgenden
noch einmal aufgegriffen.
Da angesichts des demografischen Wandels die Zahl in Ostdeutschland ver-
fügbarer Nachfolgerkandidaten nur begrenzt gesteigert werden kann, sollten
insbesondere Eigentümer von Kleinst- und Kleinunternehmen in Sachsen stär-
ker für die Option einer Übergabe an einen (oder mehrere) Mitarbeiter sensibi-
lisiert werden.
33
Dies könnte durch Artikel in regionalen Zeitungen oder Akti-
onstage erreicht werden, die Unternehmer, aber auch Mitarbeiter verstärkt auf
diese Art der Nachfolge aufmerksam machen. Durch die frühzeitige Fokussie-
rung auf diese erfolgversprechende Nachfolgelösung könnte Zeit gespart wer-
den, die dann zielgerichtet für die Auswahl von Kandidaten sowie deren Aus-
bzw. Weiterbildung genutzt werden kann. Auf diese Weise könnte entweder
der am besten geeignete Nachfolger systematisch aufgebaut oder gegebenen-
falls geeignete neue Mitarbeiter gesucht und angestellt werden. Ein weiterer
Vorteil einer Übernahme durch einen Mitarbeiter liegt darin, dass auf beiden
Seiten weniger Informationsasymmetrien im Hinblick auf die Qualität des Un-
ternehmens oder die Fähigkeiten des Nachfolgers vorliegen. Dies ist der Rea-
lisierung der Nachfolge zuträglich. Allerdings - und das zeigen die Fallstudien
auch - gibt es zwei Gruppen von Mitarbeitern. Solche, die bereits über eine
Übernahme oder eine Selbstständigkeit nachgedacht haben, und solche, die
diese Option zuvor noch nicht bedacht haben. Beide Gruppen unterscheiden
sich in ihrem Wunsch, Unternehmer zu sein. Auch vor diesem Hintergrund er-
scheint es sinnvoll, eine Nachfolge durch Mitarbeiter systematisch anzugehen,
denn nicht jeder qualifizierte Mitarbeiter ist per se auch ein guter Unternehmer.
Da anzunehmen ist, dass der Unternehmer bei der Bewertung der eigenen
Mitarbeiter nicht immer objektiv ist, wäre es empfehlenswert, einen externen
Berater zur Auswahl und zu den Erstgesprächen mit den potenziellen Kandi-
daten hinzuzuziehen. Da den Eigentümern die Trennung vom Unternehmern
vermutlich gerade bei dieser Art von Nachfolge schwer fällt, sollten Berater in
diesen Fällen darauf achten, dass feste Regelungen zum Ausscheiden des Ei-
gentümers getroffen werden, zum Wohl des Unternehmens und des Nachfol-
33
Für Eigentümer mittlerer Unternehmen ist es i.d.R. einfacher, unternehmensextern einen
Nachfolger zu finden.

48
gers. Hierfür sind, soweit noch nicht vorhanden, passende Angebote zu schaf-
fen und bekannt zu machen.
Eigentümer, die unternehmensintern keinen Nachfolger zur Hand haben, soll-
ten versuchen, mit den anderen Gruppen potenzieller Nachfolger in Kontakt zu
kommen. Wie die Untersuchungen gezeigt haben, ist vor allem die Direktan-
sprache potenzieller Kandidaten erfolgversprechend. Diese Direktansprache
kann durch die Unternehmer selbst oder durch entsprechende öffentliche oder
private Institutionen erfolgen.
Da Eigentümer die Nachfolgersuche i.d.R. nicht öffentlich machen, empfiehlt
es sich zudem in Tageszeitungen und auf verschiedenen Veranstaltungen in
regelmäßigen Abständen Good-Practice Beispiele verschiedener Nachfolgelö-
sungen vorzustellen und die Schwierigkeiten vor allem bei der familienexter-
nen Nachfolge aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang wäre die Nennung ei-
ner Hotline hilfreich, auf der sich sensibilisierte Unternehmer oder Übernahme-
interessierte anonym informieren können. Diese Hotline könnte dann auch auf
weitere passende Angebote verweisen. Damit diese Lotsenfunktion der Hotline
gewährleistet ist, muss diese von erfahrenen, unabhängigen Beratern betreut
werden. Damit wird sicher gestellt, dass die Anrufer nicht nur unabhängige,
sondern auch auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittene Informationen zu
passenden (privaten oder öffentlichen) Unterstützungsangeboten erhalten.
Neben der allgemeinen Hotline wäre auch denkbar, eine spezialisierte Hotline
einzurichten, wo an einigen Tagen im Monat Personen erreichbar sind, die ihr
Unternehmen bereits erfolgreich übergeben haben oder Personen, die ein Un-
ternehmen erfolgreich übernommen haben.
Die genaue Anzahl potenziell zur Verfügung stehender Nachfolger kann weder
für den Freistaat Sachsen noch für Deutschland bestimmt werden. Da sich de-
ren Zahl aufgrund der demografischen Entwicklungen tendenziell verringern
wird, stellt sich die Frage, wie das Potenzial an Nachfolgern ausgeweitet wer-
den kann. Eine häufig genannte Lösung liegt in der Gewinnung von Neugrün-
dern für die Übernahme. Diese Lösung ist jedoch nur bedingt geeignet, wie
KAY/SCHLÖMER (2009) zeigen können: Neugründungs- und Übernahmeinte-
ressierte entscheiden sich in einer Reihe von Merkmalen signifikant. Letztlich
kommen von der großen Zahl potenzieller Neugründer vor allem Männer in
Frage, die eine Selbstständigkeit in Vollzeit anstreben und noch keine Grün-
dungsidee haben. Der Pool zusätzlich für die Übernahme zu Gewinnender re-
duziert sich damit deutlich. KAY/SCHLÖMER (2009) haben allerdings auch

49
zeigen können, dass ein nicht unerheblicher Teil von Übernahmeinteressierten
ihre Übernahmepläne nicht realisieren konnte und stattdessen ein Unterneh-
men neu gegründet hat. Ursächlich hierfür waren die im Vergleich zur Neu-
gründung höheren Hürden einer Übernahme (z.B. Zeit und Kosten). Ange-
sichts dieser Befunde erscheint es zielführend, zunächst potenzielle Über-
nehmer stärker in der Umsetzung ihrer Vorhaben zu unterstützen und in einem
zweiten Schritt potenzielle Neugründer für die Übernahme zu gewinnen. Letz-
teres gilt insbesondere für Ostdeutschland, wo bereits gegenwärtig weniger
Übernahmeinteressierte aktiv auf der Suche sind als in Westdeutschland. Als
anzusprechende Zielgruppe kommen neben dem bereits oben umrissenen
Personenkreis Personen in Frage, die ein Unternehmen in einer Branche
gründen wollen, in der es bereits eine Vielzahl von Unternehmen gibt. Die Er-
folgschancen einer solchen Gründung sind ohnehin sehr gering.
Zusätzlich gilt es, verstärkt das passive Potenzial an potenziellen Nachfolgern
zu heben. Es sollten also Personen angesprochen werden, die bisher noch
nicht über eine Übernahme nachgedacht haben. Diese müssen dann ggf. noch
für die Übernahme qualifiziert werden, wie es beispielsweise einige der befrag-
ten sächsischen Nachfolger mit Hilfe des Gründercoaching getan haben. Zu
denken wäre dabei vor allem an Weiterbildung im Bereich der kaufmännischen
Betriebsführung. Hierfür sind, soweit noch nicht vorhanden, passende Angebo-
te zu schaffen und bekannt zu machen.
Um dieses passive Potenzial an Nachfolgern zu heben, kann eine Ansprache
zum einen von den Eigentümern selbst ausgehen, indem sie derzeitige oder
ehemalige Mitarbeiter ansprechen - wie es bereits häufig von ostdeutschen
und sächsischen Eigentümern praktiziert wird. Zum anderen sollten die Kam-
mern mit Hilfe von Aktionstagen, z.B. an Fachhochschulen und Fachschulen,
an denen Meister und Techniker ausgebildet werden, verstärkt Werbung für
diese Form der Gründung machen. Dieses Vorgehen erscheint sachgerecht,
weil gerade Personen, die sich in einer Weiterqualifizierung befinden, ein be-
sonderes Engagement zeigen, das auch bei der Übernahme eines Unterneh-
mens von Bedeutung ist.
Die Untersuchungsergebnisse geben klare Hinweise darauf, in welchen Regi-
onen die Suche nach Nachfolgern am ehesten zum Erfolg führen. Die Mehr-
zahl der sächsischen Nachfolger stammt aus der Region. Übergabeinteres-
sierten Unternehmern ist daher zu empfehlen, ihre Suche zunächst auf ihre
Region zu beschränken. Dies gilt insbesondere dann, wenn als Nachfolger vor

50
allem Privatpersonen gesucht werden. Werden dagegen Unternehmer oder
Investoren als Nachfolger bevorzugt, dann empfiehlt sich eine bundesweite
Nachfolgersuche. Unternehmer oder Investoren werden vor allem dann in Fra-
ge kommen, wenn das Unternehmen sich auf den deutschen Binnenmarkt
oder auf internationale Absatzmärkte ausgerichtet hat.
Die Multiplikatoren können die übergabeinteressierten Eigentümer im Freistaat
Sachsen bei der Nachfolgersuche insofern unterstützen, als sie durch öffent-
lichkeitswirksame Aktionen (Aktionstage, Artikel in regionalen Zeitungen usw.)
übernahmeinteressierte Personen oder Unternehmer für das Thema Unter-
nehmensnachfolge sensibilisieren. Bei den Aktionen sollten Best-Practice Bei-
spiele eingesetzt werden, wie es das SMWA bereits auf dem Aktionstag "Un-
ternehmen gründen und übernehmen - Wege zur Selbständigkeit in Sachsen"
in Form einer Podiumsdiskussion mit erfolgreichen Nachfolgern oder mit der
Broschüre "In guten Händen - Unternehmensnachfolge in Sachsen" gemacht
hat. Diese Aktionen sollten primär in der Region stattfinden. Diese und andere
Aktionen können sich auch auf Personen richten, die in den 1990er Jahren
abgewandert sind, um sie für eine Rückkehr und damit für die Übernahme ei-
nes Unternehmens zu gewinnen. Und schließlich könnten gezielte Aktionen
entwickelt werden, die auf die Gewinnung von Unternehmern oder Privatper-
sonen aus anderen Bundesländern für Übernahmen im Freistaat Sachsen zie-
len. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass die Streuverluste
34
solcher Kam-
pagnen höher sein werden als bei regionalen Aktionen.
Für die durch diese Aktionen gewonnenen Übernahmeinteressierten sollte ei-
ne Hotline eingerichtet werden. Dort erhalten sie Informationen über Angebote
der Kammern im Hinblick auf Weiterbildung oder Unterstützung bei der Suche
nach einem geeigneten Unternehmen.
Die Fallstudien im Freistaat Sachsen haben aufgezeigt, dass auch die Phase
nach der Übernahme mit Problemen behaftet ist. Gerade ehemaligen Mitarbei-
tern fehlen häufig kaufmännisches Know-How sowie Führungserfahrung. Zu-
dem treten Probleme beim Change-Management auf, und in anderen Fällen ist
die Liquidität knapp. Es erscheint daher sinnvoll, die Nachfolger auch in der
Phase nach der Übernahme mit entsprechenden Angeboten zu unterstützen.
34
Von einem Streuverlust wird im Marketing gesprochen, wenn durch eine Werbekampag-
ne Personen erreicht werden, die nicht zur Zielgruppe gehören. Dies ist bei Kampagnen
zum Thema Unternehmensnachfolge von Bedeutung, da nicht alle erwerbstätigen Perso-
nen in Deutschland für eine Unternehmensübernahme qualifiziert sind (vgl. Kapitel 3).

51
Bspw. wäre ein Mentorenprogramm zu erwägen. So könnten bereits erfolgrei-
che Nachfolger angehenden Nachfolgern für Fragen zur Verfügung stehen.
Eine andere Möglichkeit wäre ein Stammtisch von Nachfolgern, zu dem auch
spezifische Berater wie Steuer- und Unternehmensberater stoßen und die zu-
sammen mit den Nachfolgern Problemlösungen entwickeln.
Zwar zeigen die Fallstudien in Sachsen, dass die Unternehmen mit den zur
Verfügung stehenden öffentlichen und privaten Unterstützungsangeboten gut
zurecht gekommen sind. Allerdings wurden in diesem Gutachten nur die er-
folgreichen Nachfolgen betrachtet. Um die bereits guten Rahmenbedingungen
im Freistaat Sachsen weiter zu verbessern, empfiehlt es sich, das zur Verfü-
gung stehende öffentliche wie private Unterstützungsangebot noch transpa-
renter und bekannter zu machen. Dabei sollte versucht werden, ein zentrales
Angebot in den Mittelpunkt der Kommunikation zu stellen, um eine höhere
Transparenz zu schaffen. Hierfür erscheint die Einrichtung eines zentralen Be-
ratungsportals
35
sinnvoll, das dann als zentraler Anlaufpunkt für Übergeber
und Übernehmer dienen könnte. Das bestehende Portal zur Unternehmens-
nachfolge des SMWA könnte hierfür genutzt werden. Da nur ein Teil der Be-
fragten dieses Portal kannte, gilt es, dieses mit geeigneten Maßnahmen noch
stärker bekannt zu machen. Von diesem zentralen Angebot könnten dann
Links zu weiteren Angeboten gesetzt werden. Diese müssten allerdings sys-
tematisch geordnet und aufbereitet werden. Auf diese Weise könnten die be-
troffenen Eigentümer und Übernahmeinteressierten schneller und effektiver an
Informationen zum Thema Unternehmensnachfolge und zu möglichen Unter-
stützungsangeboten privater wie öffentlicher Institutionen gelangen. Zudem
erscheint uns eine getrennte Informationspolitik für Eigentümer und für Nach-
folger vorteilhaft, weil so Informationen und Angebote besser - und damit kon-
kreter - auf die jeweilige Zielgruppe ausgerichtet werden können. Auf diese
Weise kann beim einzelnen Nutzer ein höherer Mehrwert erzielt werden. Diese
zielgruppenspezifische und konkretere Aufbereitung der Informationen ist vor
allem für Übernahmeinteressierte von Interesse, die berufstätig sind und daher
nur wenig Zeit zur Vorbereitung der Übernahme haben. Gleiches gilt für Eigen-
tümer, die ihre Suche möglichst nicht öffentlich machen möchten.
35
Beratungsportale sind anders als Unternehmensbörsen keine Portale, auf denen Inserate
aufgegeben werden können. Beratungsportale dienen nur der Information und der Bereit-
stellung von Checklisten und Kontaktdaten von spezialisierten Beratern.

52
Für Personen, die mit dem Internet nicht so vertraut sind bzw. die sich auf dem
Portal nicht zurechtfinden, wäre es hilfreich, wenn es wie zuvor schon vorge-
schlagen, eine Hotline gäbe, auf der man sich kostenlos und anonym informie-
ren kann. Sowohl ein zentrales Beratungsportal als auch eine zentrale Hotline
helfen den Betroffenen, besser durch die "Flut an Informationen" zu kommen
und auf diese Weise zur Verfügung stehende Angebote besser bekannt zu
machen.
Mittelfristig sollte die Funktion von nexxt-change als Unternehmensbörse kri-
tisch hinterfragt werden und ggf. über die Einrichtung einer regionalen Daten-
bank für den Freistaat Sachsen nachgedacht werden. In diesem Zusammen-
hang sollte ebenfalls überlegt werden, wie die Qualitätsstandards sowie die
Anonymität einer solchen Börse gesteigert werden können. Eine Möglichkeit
wäre es, einen kennwortgeschützten Bereich für autorisierte Nutzer einzurich-
ten. Einen Zugang zur Börse würden dann nur solche übergabe- und über-
nahmeinteressierten Personen erhalten, die ihr Suchinteresse glaubhaft bele-
gen können. Auf diese Weise wäre nicht nur ein systematisches Vorgehen
beim Zusammenfinden von Unternehmern und Übernahmeinteressierten mög-
lich, sondern würde sich auch die Suchdauer verkürzen und damit verhindern,
das vor allem die Übernahmeinteressierten ihre Suche aufgeben.

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56
Anhang
Zusammensetzung des Expertenworkshops, der
am 04.11.2008 im SMWA
stattgefunden hat
Teilnehmerliste
Hannelore Schwarz, IHK Chemnitz
Jens Krause, HWK Leipzig
Torsten Menzel, IHK Dresden
Andreas Leidig, HWK Dresden
Henner Spelsberg, TU Dresden
Klaus Fürwitt, Bürgschaftsbank Sachsen
Jürgen Zuschke, RKW
Matthias Meyer, RKW
Johann Varga, RKW
Berufsausbildung von Übernahmeinteressierten in Abhängigkeit davon, ob es
sich um einen Mitarbeiter handelt oder nicht
Berufsausbildung
Berufsausbildung,
Lehre
Meister-
prüfung
(Fach) Hoch-
schulabschluss
Keine Be-
rufsausbildung
Keine Mitarbeiter
64,5 %
13,8 %
60,5 %
2,0 %
Mitarbeiter
46,7 %
26,7 %
53,3 %
0,0 %
n=167
© IfM Bonn