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GRUNDZÜGE UND
LE TL N EN
E NER
NDUSTR E STRATEG E
FÜR SACHSEN

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Akteure
Sächsische Industrieunternehmen
Industrienahe Dienstleister
Kultur- und Kreativwirtschaft, Handwerk
und andere Wirtschaftszweige
Verbände und Gewerkschaften
Bildungs- und Forschungseinrichtungen
Industrie- und Handelskammern
Zivilgesellschaftliche Interessengruppen
Förder- und Beratungsstellen
Politische Institutionen und Behörden
Sächsische und externe Expertinnen
und Experten
Aktivitäten
Mehr als Veranstaltungen von verschiedener Größe und Format
Befragungen, Interviews, Gespräche
Auswertungen von Studien und Literatur
Publikationsformat „Schlaglicht“ zu spezifi schen Themengebieten
Eigene und beauftragte Studien
Strategiegespräche mit sächsischen Experten
Strategiekreis externer Experten
Auftrag
Erarbeiten von Grundzügen und Leitlinien
einer Industriestrategie für Sachsen
Stärkung der Vernetzung
Identifizierung von konkreten Projektideen
Ablauf
Federführung beim Referat Industrie des SMWA
Durchgeführt von VDI/VDE Innovation + Technik GmbH
Laufzeit: Ende
bis Ende
Juni
: SWOT-Analyse
März
: . Strategiekonferenz
März
: . Strategiekonferenz
Bis November
: Diskussion der Grundzüge und Leitlinien,
Handlungsempfehlungen und Vorschläge für Maßnahmen
S
2015
Ende
Strategie
d
und
Durc
VDI
pro
Akti
so
mitzugestalten.
w
über

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STRATEG EWERKSTATT
2015 –2018
Ende 2015 rief das SMWA die
Strategie Werkstatt: Industrie der ZUKUNFT
ins Leben, um eine
dynamische Plattform zu schaffen, auf der die industriellen, wettbewerblichen, technologischen
und sozialen Herausforderungen der sächsischen Industrie bis 2030 beleuchtet werden. Mit der
Durchführung des auf drei Jahre angelegten Projektes wurde die Dresdener Geschäftsstelle der
VDI VDE Innovation + Technik GmbH beauftragt.
Die Strategie Werkstatt setzt bei diesem Vorhaben auf einen offenen, moderierten Diskussions-
prozess mit allen für die Industrie Sachsens relevanten Akteuren, wobei der Schwerpunkt der
Aktivitäten auf Workshops, Foren und anderen Veranstaltungen liegt. Die Beteiligten erhalten
so die Möglichkeit, sich in die Erarbeitung einer Industriestrategie einzubringen und sie aktiv
mitzugestalten. So sollen nicht nur Impulse für die Zukunft der sächsischen Industrie erzeugt
werden, die Herangehensweise fördert auch die für die Zukunftsvision grund legende Vernetzung
über traditionelle Grenzen hinweg.
Veranstaltungsorte
und Gesprächspartner
der StrategieWerkstatt
(Auswahl)

3
SACHSENS
INDUSTRIE DER ZUKUNFT
Der Einzug digitaler Technologien in die Arbeitswelt
wird begleitet von teilweise extremen Reaktionen: Von
großer Euphorie über die neuen Möglichkeiten bis hin
zu Angst vor Jobverlusten durch die Automatisierung
füttert die Digitalisierung sowohl utopische als auch
stark negativ gefärbte Szenarien. Wo sich die Wogen
glätten, richtet sich der Fokus auf pragmatischere
Überlegungen dazu, wie der Umbruch aktiv gestaltet
werden kann. Dass es grundlegender Veränderungen
in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft bedarf, um die
Risiken der Digitalisierung im Alltag wie im Arbeits­
leben zu minimieren und ihre Potenziale optimal zu
nutzen, steht dabei außer Frage.
Für die sächsische Wirtschaft bedeutet dies keinen
kompletten Neuanfang, sondern vor allem eine ver­
antwortliche und kreative Fortentwicklung der be­
stehenden Substanz. Anzustreben ist der möglichst
reibungslose Übergang von noch lukrativen, beste­
henden zu neuen, zukunftsorientierten Geschäfts­
modellen, für den es viele mögliche Wege gibt. Dafür
ist die bestehende Vielfalt der Wertschöpfungsstrate­
gien in der sächsischen Industrie eine hervorragende
Ausgangsbasis, die es zu bewahren und weiterzuentwi­
ckeln gilt. Die Unternehmen stehen vor unterschiedli­
chen Herausforderungen und können auf verschiede­
ne Weise die Chancen der Digitalisierung nutzen, um
neue Produkte zu definieren, Märkte zu erschließen
und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Ziel sollte da­
bei immer sein, ein hohes Wertschöpfungsniveau in
Sachsen zu erreichen, zukunftsfähige Strukturen auf­
zubauen und qualifizierte Beschäftigung zu sichern.
Für den erfolgreichen Wandel ist es essentiell, die Mit­
arbeiter in die Veränderungsprozesse einzubeziehen.
Eine Zukunftsvision für die sächsische Industrie im
Jahr 2030 setzt sich aus verschiedenen Mosaik steinen
zusammen: Die Unternehmen sind nicht weniger viel­
fältig als heute, aber intern wie extern (digital) ver­
netzter. Gezielte bedarfsorientierte Aus­ und Weiter­
bildung spielt eine essentielle Rolle für die benötigte
Expertise der Beschäftigten. Vom Staat geschaffene
Rahmenbedingungen vereinfachen und fördern diese
Entwicklungen. Betriebe sind offen für neue Koope­
rationen und neue Wege von Innovation und Wert­
schöpfung. Sachsen wird so zum Anziehungspunkt
für hochqualifizierte Fachkräfte von nah und fern und
zur Heimat von mehr und bekannteren Weltmarkt­
führern. Hersteller von hochqualitativen und immer
stärker individualisierten Produkten fertigen mit mo­
dernsten Technologien in nachhaltigen Fertigungs­
abläufen. Sie stehen häufiger im Mittelpunkt des
Innovationsgeschehens und sind dadurch Vorreiter
bei neuen Trends, sowohl auf technologischem Gebiet
Wie soll die Zukunft der industriellen Wertschöpfung aussehen?
Besonders im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung
beschäftigt diese Frage die sächsische Industrie genauso wie die
globale Wirtschaft. Die StrategieWerkstatt: Industrie der ZUKUNFT
des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Ver-
kehr (SMWA) hat sich im Dialog mit den Akteuren intensiv mit diesem
Wandel auseinander gesetzt und Leitlinien erarbeitet, anhand derer
Wertschöpfung und Beschäftigung bis zum Jahr 2030 nicht nur
erhalten
,
sondern
gestärkt
und
ausgebaut
werden
können
.

4
als auch bei neuen Geschäfts modellen. Die Industrie
wird in noch stärkerem Maße Quelle von Wertschöp­
fung und Wohlstand sowie wesentlicher Identifika­
tionspunkt für Sachsen.
Die Deutsche Akademie für Technikwissenschaften
formuliert ein ähnliches Szenario unter der Über­
schrift „Balance von Mensch, Technik und Staat als
Basis für den Erfolg“. Dieses Motto kann durchaus
auch auf Sachsens Industrie der Zukunft angewendet
Die sächsische Industrie ist heutzutage in weiten
Teilen ein sehr guter Hersteller von Leinwänden
und Farben, aber die Kunst werke malen oft andere.
In Zukunft soll auch die sächsische Industrie
vermehrt Kunstwerke schaffen.
StrategieWerkstatt: Industrie der ZUKUNFT.
werden. Für den Weg dorthin legt die StrategieWerk­
statt: Industrie der ZUKUNFT nun erste Leitlinien
und Orientierungspunkte vor. Diese basieren auf ei­
ner umfassenden Betrachtung der Ausgangslage und
der Potenziale der sächsischen Industrie und einem
intensiven Diskussionsprozess mit den Akteuren und
Unterstützern. Die Ergebnisse sind Gegenstand dieser
Broschüre. Sie sollen als Grundlage für die Ausgestal­
tung einer sächsischen Industriestrategie dienen.

5
AUSGANGSLAGE
Im Juni 2016 wurde mit einer Studie zu den Rahmenbedingungen
und
Perspektiven der sächsischen Industrie die Ausgangslage
für die Entwicklung der strategischen Leitlinien ermittelt. Es ent-
stand ein differenziertes Bild über die Stärken und Schwächen,
Herausforderungen und Chancen, die bei der Erstellung einer
zukunftsträchtigen
Industrie strategie
für
Sachsen
grundlegend
berücksichtigt
werden
müssen
.
teilig auf die Entwicklung der sächsischen Industrie
auswirken.
Diesem Status Quo stehen die regionalen und lo­
kalen Entwicklungen in Industrie und Gesellschaft
gegenüber, die viele
Möglichkeiten
aber auch
Her-
ausforderungen
mit sich bringen. Die mittlerweile
allgegenwärtige Industrie 4.0, die Verzahnung von
Produktion und modernster Informations­ und Kom­
munikationstechnologie, bietet auch für die sächsi­
sche Industrie große Chancen. Sie ermöglicht einer­
seits die lokale Automatisierung und andererseits die
weltweite Vernetzung von Wertschöpfungsprozessen.
Mit dem Internet der Dinge wird die Vernetzung von
physischen und virtuellen Gegenständen in einem
globalen Informationsnetz vorangetrieben. Dadurch
kann der Austausch von Daten und Informationen
zwischen Systemkomponenten im weltweiten Maß­
stab in der sogenannten Industrie 4.0 realisiert wer­
den. Darüber hinaus werden industrielle Wertschöp­
fungsprozesse in den nächsten Jahren durch neue
Produktionsmethoden, z. B. additive Fertigungsver­
fahren, großen Veränderungen ausgesetzt sein, die
erfolgsversprechende Aussichten aber auch Risiken
mit sich bringen. Mit diesen Technologien können in
Zukunft in bestimmten Bereichen die Abkopplung der
traditionellen Herstellungsprozesse von industriellen
Infrastrukturen, dezentrale Wertschöpfungsprozesse
und neue Freiheiten der geometrischen Gestaltung
von Objekten einhergehen.
Die in Sachsen ansässigen Unternehmen werden
jedoch nicht nur dem technologischen Wandel aus­
Durch die Studie wurde deutlich, dass die Ausgangs­
lage Sachsens vor allem aufgrund einer
gesamtwirt-
schaftlich positiven Entwicklung
eine solide Basis
für die Industrie der Zukunft bietet. So nimmt der
Freistaat beim Wirtschaftswachstum unter den ost­
deutschen Bundesländern bereits eine herausragende
Stellung ein. Zu den Stärken zählen die wirtschaftli­
chen Kernregionen in und um Dresden, Leipzig und
Chemnitz, die spezifisch ausgeprägte Branchenprofile
besitzen und im europäischen Vergleich als „Strong
Innovators“ bewertet werden. Zentrale Industrie­
branchen wie die Metallverarbeitung, der Fahrzeug­
und Maschinenbau oder die Mikroelektronik sind
in Sachsen sehr innovativ und entwickeln sich dyna­
misch. Sachsen birgt also eine Reihe von Potenzialen,
an denen die weitere Entwicklung der Industrie an­
setzen kann.
Neben diesen positiven Bedingungen wurden in der
Analyse auch einige strukturelle Schwächen identi­
fiziert, die
Gefahren und Hindernisse
für einen
erfolgreichen Wandel darstellen können. So wurde
insbesondere beim Bruttoinlandsprodukt und der
industriellen Wertschöpfung der Aufholbedarf zu füh­
renden Wirtschaftsregionen der westlichen Bundes­
länder deutlich. Zudem weist die sächsische Industrie
eine überdurchschnittlich kleinteilige Struktur auf:
Im Jahr 2015 verfügten 98 % der sächsischen Betriebe
über weniger als 100 Mitarbeiter. Auch der bestehen­
de Fachkräftemangel, die hohen Kosten für Energie
und Rohstoffe und teilweise ungünstige oder fehlen­
de politische Rahmenbedingungen können sich nach­

6
Sachsen im Spiegel von
Innovations-
und Wettbewerbsindikatoren
Sächsischer Innovationsindex
(SIX )
2015:
Sachsen belegt den 4. Rang hinter Baden-
Württemberg, Bayern und Berlin.
Regional Innovation Index
(RII )
2017:
Im Bundesvergleich ergibt sich eine positive
Bilanz für Dresden und Leipzig, bei Chemnitz
zeigt sich noch Aufholbedarf.
Im europäischen Vergleich gelten alle drei
Regionen als „Strong Innovators“.
EU Regional Competitiveness Index
(RCI)
2016:
Im Bundesvergleich fallen die drei
sächsischen Regionen etwas zurück.
Im europäischen Vergleich befinden sie sich
im oberen und mittleren Drittel.
gesetzt sein, sondern sich auch neuen Paradigmen,
Prinzipien und Organisationsstrukturen stellen müs­
sen, um weiterhin erfolgreich zu sein. Die Zukunfts­
fähigkeit der Industrie hängt demnach auch von der
Fähigkeit sächsischer Unternehmen ab, ihr Umfeld
kontinuierlich zu beobachten, mögliche Effekte auf Ge­
schäftsmodelle richtig einzuschätzen und angemessen
auf sie zu reagieren. Dazu gehört neben sich wandeln­
den Kundenbedarfen und Markt­ und Wettbewerbs­
konstellationen auch der Einfluss des demografischen
Wandels auf die Entwicklung der Erwerbsbevölkerung.
Die Effekte der voranschreitenden Entkopplung von
Stadt und Land müssen ebenso in die strategische
Planung mit einbezogen werden wie die zunehmende
Verknappung von relevanten Ressourcen.
Aus der Gegenüberstellung der ermittelten Stärken
und Schwächen der sächsischen Industrielandschaft
mit den Risiken und Chancen, die sich aus der äuße­
ren Entwicklung ergeben, wurden 2016 erste grund­
legende strategische Vorschläge ermittelt. Basierend
auf diesen Schlussfolgerungen entwickelte die Strate­
gie Werkstatt die im nächsten Kapitel detailliert auf­
geführten Leitlinien für eine Industriestrategie für
Sachsen.
Kompetenz, Flexibilität und Schnelligkeit
– das sind unsere Erfolgsfaktoren.
Dr. Stephan Kohlsmann, Geschäftsführer,
Profiroll Technologies GmbH, Bad Düben

7
Stärken
Leistungsfähige Industriestruktur und
vergleichsweise starkes Wachstum
Dynamische Entwicklung in den Branchen
Maschinen- und Anlagenbau, Fahrzeugbau
und Mikroelektronik/Elektroindustrie
Vielfältige Hochtechnologieunternehmen
(Weltmarktführer)
Erfolgreiche Ballungsgebiete mit
spezifischem Wertschöpfungsprofil
Hohe Qualität und gute Förderung in
Forschung und Entwicklung
Hohes Ausbildungsniveau in den
industrierelevanten Fachbereichen
Chancen
Digitalisierung, Industrie 4.0 und
Internet der Dinge
Neue Fertigungstechnologien
Wachsende Exportmärkte
Neue Produkte und Verknüpfung
mit Dienstleistungen
Neue Kooperationspartner
für die Industrie
Risiken
Wandel von Geschäftsmodellen
Umgestaltung der Arbeitsprozesse,
neue Kompetenzanforderungen
Demografischer Wandel und
Fachkräftemangel
Entkopplung von Stadt und Land
Umweltzerstörung und Ressourcen-
verknappung
Schwächen
Überdurchschnittlich kleinteilige
Wirtschaftsstruktur
Vergleichsweise geringe
Bruttowertschöpfung
Schwache Gründungsdynamik im
gewerblichen Bereich
Infrastrukturelle Hemmnisse in
Digitalisierung und Verkehr
Unterdurchschnittlicher Umfang
von Forschung und Entwicklung im
Unternehmensbereich
Vergleichsweise geringe sozio-
kulturelle Vielfalt

INNOVATION
NACHHALTIGKEIT
KOOPERATION
WISSENSTRANSFER
KUNDENBEZIEHUNGEN
STARTUPS
PLATTFORMEN
RESSOURCENEFFIZIENZ
KOMPETENZEN
GESCHÄFTSMODELLE

STRATEGISCHE
LEITLINIEN
DIGITALISIERUNG
NETZWERKE
DIENSTLEISTUNGEN
IMPLEMENTIERUNG
WERTSCHÖPFUNG

10
Aktuell ist der
Digitalisierungsgrad
der sächsischen
gewerblichen Wirtschaft weniger hoch als im übrigen
Bundesgebiet. Diese generelle Tendenz wird sich aller
Voraussicht nach bis 2021 weiter zuspitzen. Positive
Ausnahmen stellen die Branchen des Maschinen­ und
Fahrzeugbaus, des Gesundheitswesens und des sons­
tigen verarbeitenden Gewerbes dar. Diese werden sich
bis 2021 stärker als im bundesdeutschen Durchschnitt
digitalisieren und somit zugleich Treiber und Zugpferd
der Digitalisierung der sächsischen Wirtschaft sein.
Trotz dieser guten Perspektiven hat die Arbeit der
Strategie Werkstatt gezeigt, dass sich vor allem viele
kleine und mittelständische Unternehmen
(KMU)
noch in einer Orientierungsphase befinden, in der sie
die Potenziale und Risiken digitaler Lösungen für ih­
ren eigenen Betrieb abwägen. Vor allem schwer kalku­
lierbare Kosten­Nutzen­Verhältnisse halten die Unter­
nehmer davon ab, in digitale Lösungen zu investieren.
Existierende Beratungsangebote sind mitunter nicht
niedrigschwellig genug, um die Unternehmen adäquat
zu unterstützen. Auch angesichts der zunehmenden
Aufmerksamkeit für das Thema und zahlreicher stra­
tegischer Konzepte, Programme und Maßnahmen
verschiedener Akteure auf diesem Gebiet ist die Digi­
talisierung besonders in KMU essentieller Bestand­
teil einer zukunftsfähigen Industriestrategie. Dies
schließt auch die laufende Weiterentwicklung ihrer
Instrumente im fortschreitenden digitalen Wandel ein.
Um die konkreten Bedarfe dieser Betriebe zu ver­
stehen, ist eine nähere Betrachtung ihrer Eigenhei­
ten notwendig: Mittelständische Unternehmen sind
zumeist eigentümergeführt und besitzen häufig eine
lange Firmen­ oder Familientradition. Sie verfügen
über vergleichsweise begrenzte Ressourcen (Perso­
nal, Ausstattung, Finanzen, Zeit), agieren häufig in
Marktnischen und stellen ihre Produkte in kleinen
bis mittleren Stückzahlen her. Die Einführung von di­
gitalen Lösungen muss passgenau auf diese Faktoren
zugeschnitten sein, damit sie für die Unternehmen
attraktiv und zukunftsträchtig ist.
Einige Charakteristika mittelständischer Unterneh­
men erweisen sich im Hinblick auf die Digitalisierung
als äußerst vorteilhaft: Sie besitzen flache Hierarchien
mit meist direkter Kommunikation, große Flexibili­
tät und Wandlungsfähigkeit sowie sehr enge Kunden­
beziehungen. Die Produkte sind typischerweise von
höchster Qualität. Diese Faktoren tragen zu wichti­
gen Differenzierungsmöglichkeiten und zum Erhalt
DIE POTENZIALE DER
DIGITALISIERUNG
OPTIMAL NUTZEN
Die zunehmende Digitalisierung, Vernetzung und Automatisierung von
Produktionssystemen löst in industriellen Wertschöpfungsprozessen
weitreichende Veränderungen aus: Neben der produktionstechnischen
Umsetzung betreffen sie auch die Geschäftsmodelle des verarbeiten-
den Gewerbes, die Kommunikation mit Kunden und Zulieferern sowie
die interne Arbeitsorganisation. Eine zukunfts- und wettbewerbsfähige
Industrie muss die Potenziale der Digitalisierung effektiv nutzen und
daraus resultierende Chancen für die Wertschöpfung ergreifen.

11
Intensivierung der
Kundenbeziehungen
Kundenindividuelle Produktion
bis zur Losgröße 1
Digitale Technologien zur Kunden-
einbindung in einzelne Wertschöpfungs-
schritte nutzen
Bekanntheitssteigerung und Image-
stärkung durch digitale Kommunikation
Interaktion mit Kunden über Online-
Plattformen (z. B. im Vertrieb)
Systematische
Daten analyse
und Aufbau entsprechender
Kompetenzen
Entwicklung attraktiver Service-Angebote
durch gezielte Analyse digitaler Daten
Früherkennung oder Vermeidung von
Maschinenschäden durch Auswertung
von Prozessdaten und Fernwartung
Investition in die digitale Kompetenz
der Mitarbeiter
Aufbau und Förderung einer innovations-
freundlichen Unternehmenskultur
Schrittweise Neupositionierung
industrieller
Geschäf
tsmodelle
Kontinuierliche Prüfung der bisherigen
Modelle: Werden Kundenanforderungen
und Geschäftsziele erfüllt?
Auswirkungen der Digitalisierung auf die
Organisation analysieren
Unternehmensziele/Kundenanforderungen
ebenso wie Digitalisierung/neue Techno-
logien in die Planung einbeziehen
Passende Führungs- und Management-
methoden identifizieren und einsetzen
Notwendige neue Kompetenzen und
Netzwerke/Kooperationen identifizieren
und ausbauen
Den Wertschöpfungsbeitrag und -anteil
des eigenen Angebotes erhöhen
Sensibilisierung für juristische
Herausforderungen und
Datensicherheit
Erkennen der neuen Anforderungen
an Datensicherheit und den geltenden
Rechtsrahmen in der Industrie 4.0
Unternehmens-Know-how in vernetzten
Wertschöpfungsprozessen und Innova-
tionskooperationen aktiv schützen
Investitionen in neue Kompetenzen
zu geistigem Eigentum, Haftung &
Datenschutz

12
der Wettbewerbsfähigkeit bei. Für den industriellen
Mittelstand sollte die Umsetzung einer geeigneten
digitalen Strategie neben der Entwicklung und dem
Einsatz neuer digitaler Technologien auch organisa­
torische Innovationen umfassen. Um die Chancen der
digitalen Transformation zu nutzen, ist die Initiative
der Führungsebene ebenso erforderlich wie die aktive
Mitwirkung aller anderen Bereiche eines Unterneh­
mens.
Eine erfolgsversprechende Schnittstelle, um sich
dauerhaft in zunehmend kompetitiven Märkten zu
positionieren, stellt daher für die KMU die Verknüp­
fung von technologischen Innovationen mit veränder­
ten Geschäftsmodellen dar. Hier spielen innovative
Felder wie das Internet der Dinge, Smart Services,
Big Data oder Künstliche Intelligenz perspektivisch
ebenso eine Rolle wie die Fähigkeit, das eigene Pro­
duktportfolio an sich verändernde Marktsituationen
anzupassen. Bereits erfolgreiche Geschäftsmodelle in
Sachsen betreffen in der Regel die Individualisierung
von Produkten und die Verknüpfung mit Service­
leistungen, aber auch neue und schnellere Vertriebs­
kanäle. Geschäftsmodelle, die auf datengetriebenen,
produktbezogenen Services basieren, sind in der säch­
sischen Indus trie bisher kaum zu beobachten.
Bei der Digitalisierung der Wertschöpfungsprozesse
sollte jedoch nicht nur die Kostensenkung im Fokus
stehen, Produkte sollten auch durch komplementäre
datengeschützte Services ergänzt und so das Wert­
schöpfungsmodell erweitert werden. In großen Tei­
len der Wirtschaft werden die Potenziale der Digita­
lisierung bereits erkannt. Zukünftig geht es darum,
daraus resultierende Chancen noch stärker zu nutzen
und Transformationsprozesse gezielt anzustoßen. Die
industriepolitischen Leitlinien müssen hierfür geeig­
nete Rahmenbedingungen und Anreize setzen.
Digitalisierung ist absolut notwendig, nur
darf der damit verbundene Aufwand nicht unter-
schätzt werden. Und das „Handwerk“ darf dabei
nicht auf der Strecke bleiben.
Titus Lehmann, Geschäftsführer,
Lehmann-UMT GmbH, Pöhl

13
INNOVATION DURCH
KOOPERATION
UND
WISSENSTRANSFER
Die zunehmende Komplexität von Gütern, Wertschöpfungs- und Innovations-
prozessen erfordert eine Ausweitung von Kooperations beziehungen über
Branchen, Sektoren und Landesgrenzen hinweg. Um mit dem technologi-
schen Wandel Schritt zu halten und die damit verbundenen Potenziale nutzen
zu können, bedarf es vertrauensvoller und synergetischer Partnerschaften, in
denen Industrieunternehmen Innovationsimpulse aufnehmen und bestehen-
des Know-how erweitern können. Auch in Sachsen gilt es, bessere Rahmen-
bedingungen für Kooperationen zu schaffen und bereits etablierte Formen
der Zusammenarbeit zu fördern und auszubauen.
Im Werkstattprozess wurden
vier zentrale Koope-
rationsarten
herausgearbeitet, die im Rahmen einer
Industriestrategie erschlossen und gestärkt werden
sollten. Dabei handelt es sich um branchen­ und sek­
torübergreifende Innovation, den Transfer zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft, den Austausch zwischen
der Industrie und digitalen Startups und um Bran­
chencluster und ­netzwerke.
Um einen Eindruck vom
Kooperationsverhalten
zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
in Sachsen
zu erhalten, führte die Strategie Werkstatt im Früh­
jahr 2016 eine Online­Befragung unter sächsischen
Forschungs­ und Entwicklungseinrichtungen durch.
Es entstand folgendes Bild: Die Institutionen koope­
rieren in absteigender Reihenfolge mit kleinen und
mittelständischen Unternehmen, Großunternehmen
und Kleinstunternehmen. Dabei sind mittel­ und
langfristige Kooperationsbeziehungen weitaus häu­
figer als kurzfristige. Es wird überwiegend mit na­
tionalen, europäischen und außereuropäischen Part­
nern zusammengearbeitet, seltener mit lokalen und
überregionalen aus Sachsen. Die breitgefächerte und
leistungsfähige Forschungslandschaft ist eine beson­
dere Stärke Sachsens. Für die Innovationsfähigkeit der
sächsischen Industrie ist es wichtig, dass die Unter­
nehmen diesen Vorteil bestmöglich nutzen und sich
noch stärker als bisher am Transfer und der Verwer­
tung praxisrelevanter Forschung beteiligen.
Cross-Innovation
bezeichnet die Kooperation
unter schiedlicher Branchen und getrennter Sekto­
ren, um durch das Zusammenführen von Wissens­
beständen wechselseitigen Nutzen zu erzielen. In der
sächsischen Wirtschaft zeigt sich das Potenzial dieser
Kooperationsform bereits deutlich zwischen Unter­
nehmen aus Metallerzeugung, Fahrzeug­/Maschinen­
bau und Mikroelektronik. Innovationsplattformen zu
spezifischen Themen im Kontext von Industrie 4.0,
Robotik oder Elektromobilität bieten eine Möglich­
keit, um branchenübergreifende Innovationsprozesse
voranzutreiben und zu festigen. Im Schlaglicht
Impul-
se der Kultur- und Kreativwirtschaft zu Wertschöp-
fung und Innovation
zeigt die Strategie Werkstatt
die Potenziale auf, die sich aus der Kooperation mit
Unternehmen dieses gerade in Sachsen erfolgreichen
Wirtschaftszweigs für die Industrie ergeben. Der Fo­
kus liegt dabei nicht nur auf der wachsenden Relevanz

14
von Schnittstellendesign und User Experience, son­
dern auch auf der Bereicherung und Erweiterung von
Innovationsprozessen.
Die Potenziale von
Kooperationspartnerschaften
zwischen Industrie- und Startup-Unternehmen
hat die Strategie Werkstatt im Schlaglicht
Startups als
Impulsgeber für die Industrie der Zukunft
dargestellt.
Startups zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, neue
Geschäftsmodelle zu entwickeln, um innovative Ideen
und Lösungen zu verwerten. Zudem verfügen sie größ­
tenteils über eine hohe Expertise im Umgang mit digi­
talen Technologien. Diese Kompetenzen sind zumeist
komplementär zu denen der typischen kleinen und
mittelständischen Unternehmen des verarbeitenden
Gewerbes, die dafür über solide Erfahrungen in Berei­
chen wie Engineering, Produktion und Qualitätssiche­
rung verfügen. Hier trägt ein gezieltes Match­Making
dazu bei, neuartige Kooperationsformate zwischen in­
dustrienahen Gründungen und etablierten Unterneh­
men zum beiderseitigen Nutzen zu fördern. Während
die Industrieunternehmen durch neue Innovations­
ansätze, Investitionsmöglichkeiten und Vernetzung
mit jungen Talenten profitieren, erschließen sich für
Startups neue Marktzugänge, Zuliefererbeziehungen
oder strategische Partnerschaften.
Auch die Zusammenarbeit ähnlich ausgerichteter
Unternehmen innerhalb spezifischer
Branchennetz-
werke oder Technologiecluster
kann zu unmittel­
baren Mehrwerten für die beteiligten Partner führen.
Erfolgsbeispiele wie Silicon Saxony e. V. oder das
Netzwerk der Automobilzulieferer AMZ zeigen, wie
auf diese Weise verlässliche und innovative Koopera­
tionsstrukturen entstehen können. Der Austausch von
praxisnahem Wissen und Best Practices ist zentraler
Anreiz des Netzwerkens. Geteilt werden u. a. Erfah­
rungen mit der Implementierung digitaler Lösungen
in Geschäftsprozesse oder der schrittweise Transfor­
mation industrieller Geschäftsmodelle. Um die Konti­
nuität von Clustern und Netzwerken sicherstellen zu
können, bedarf es konkreter Mehrwerte für die betei­
ligten Partner. Diese reichen von der Kostensenkung
durch industrielle Beschaffungsnetzwerke bis hin zu
Verwertungsgemeinschaften, die auf gemeinsame Pa­
tent­Pools zugreifen können.
Damit die sächsische Industrie die beschriebenen
Innovations­ und Kooperationspotenziale möglichst
umfänglich erschließen kann, muss sich das indus­
trielle Branchenverständnis weiter öffnen und sich
stärker als bisher an einem übergreifenden Ökosys­
temgedanken orientieren, der auf Austausch und
Mobilisierung vereinter Stärken beruht. Damit die
Chancen von Kooperationen nicht durch das Risiko
möglicher Konkurrenz geschmälert werden, bedarf
es gegenseitigen Vertrauens der beteiligten Partner.
Davon profitieren nicht nur die verschiedenen Akteu­
re, sondern der gesamte Wirtschaftsstandort. Dies
schließt grenzüberschreitende Kooperationen, zum
Beispiel mit Partnern aus Tschechien und Polen, ex­
plizit mit ein. Im Zuge von Kooperationen geht es nicht
darum, dass sächsische Industrieunternehmen ihre ei­
gene Identität aufgeben, sondern darum, die Chancen
von Zusammenarbeit zu erkennen, wichtige Impulse
für zukunftsweisende Themen und Ansätze auszutau­
schen und im Rahmen der eigenen Wertschöpfungs­
modelle zu verwerten.
Zukunft braucht Herkunft – die Verwurzelung in
Sachsen und die Identifikation mit dem Standort ist
ein wichtiger Faktor unseres Erfolgs. Mit Innovationen
werden wir uns hier weiterentwickeln.
Annegret Haas, Geschäftsführende Gesellschafterin,
RAILBETON HAAS KG, Chemnitz

15
Cross-sektorale
Innovation
Aufbau/Förderung von Innovations-
plattformen
zu
spezifischen
zukunftsweisenden
Themen
Raum
für
branchen übergreifende
Innovationsprozesse
Weitere Öffnung des industriellen Branchenverständnisses:
Vertrauen durch wechselseitigen Nutzen statt Sorge vor potenzieller Konkurrenz
Chancen der Zusammenarbeit erkennen:
Wichtige Impulse für zukunftsweisende Ansätze austauschen
Stärkere Orientierung an einem übergreifenden Ökosystemgedanken:
Der gesamte Industriestandort profitiert
Kooperationen zwischen
Wirtschaft
und
Wissenschaft
Stärkere
Beteiligung
der
Unter nehmen
an Transfer und Verwertung
praxis relevanter
Forschung
Steigerung der Innovationsfähigkeit
Branchennetzwerke
und -cluster
Leistungsfähige, aktive Cluster
und
Netzwerke
verstetigen
Geringere Transaktionskosten durch
industrielle
Beschaffungsnetzwerke,
Verwertungsgemeinschaften mit
gemeinsamen
Patent-Pools
etc.
Austausch zwischen Industrie
und digitalen Startups
Gezieltes Match-Making zwischen
industrienahen Startups und
etablierten Unternehmen
Ergänzende Kompetenzen
in beiderseitigen Nutzen überführen
Basis schaffen durch ein neues Selbstverständnis

16
Ein zentrale Herausforderung stellt für die sächsische
Industrie der Zukunft der
Fachkräftemangel
dar.
Trotz des hohen Ausbildungsniveaus im Freistaat, vor
allem in den technischen Fächern, geben 55 % säch­
sischer Industrieunternehmen an, dass aktuell nicht
genügend Fachkräfte zur Verfügung stehen. Darüber
hinaus besteht die Gefahr, dass in Sachsen vorhande­
ne Kompetenz durch die Abwanderung qualifizierter
Arbeitskräfte in andere Regionen abfließt. Durch den
demografischen Wandel und das Stadt­Land­Gefälle
muss Sachsen zudem mit der Tatsache umgehen, dass
die Anzahl erwerbsfähiger Personen insbesondere im
ländlichen Raum grundsätzlich sinkt. Metropolregio­
nen wie Leipzig und Dresden hingegen haben Strahl­
kraft und ziehen Menschen über Sachsen hinaus an.
Die
Digitalisierung
ist ein zentraler Trend, der
den Charakter von Arbeit verändern wird. Sie kann
sozio ökonomische Entwicklungen verstärken (z. B.
Flexi bilisierung), aber auch kompensieren (z. B. Stadt­
Land­Unterschiede). Vor diesem Hintergrund hat die
StrategieWerkstatt den Fokus auf die Verflechtungen
von Arbeit und Digitalisierung gelegt, um herauszu­
arbeiten, welche Kompetenzen Menschen benötigen,
um ihre Erwerbsbiografien aktiv zu gestalten.
In Workshops und Diskussionen mit sächsischen
Unternehmensleitungen und Beschäftigtenvertre­
tungen wurde deutlich, dass die Frage der Arbeits­
erbringung und der dafür notwendigen Voraussetzun­
gen unmittelbar vom Geschäftsmodell des jeweiligen
Unternehmens abhängt. Zwar spielt die voranschrei­
tende Digitalisierung eine Rolle, doch wurde ebenso
darauf hingewiesen, dass auch die Art des Produkts,
des Produktionsprozesses und des Geschäftsmodells
darüber entscheiden, wie die Arbeit organisiert und
welche Wertschöpfung mit ihr verbunden ist. Dies wie­
derum ist extern entscheidend für die Marktposition
und intern für die benötigten Kompetenzen. Je kom­
plexer das Produkt und je höher die Wertschöpfung,
desto stärker ist das Unternehmen von seinen Be­
schäftigten und ihren Kompetenzen abhängig; gleich­
zeitig hat es aber auch entsprechende Möglichkeiten,
den Beschäftigten interessante und anspruchsvolle
Aufgaben zu bieten.
Wie können die Unternehmen nun dem Wandel be­
gegnen und ihn aktiv mitgestalten? Die ersten Schritte
sind die Schaffung des Bewusstseins für den stattfin­
denden Wandel sowie eine Auseinandersetzung mit
den
veränderten Kompetenzen,
die im Kontext so­
KOMPETENZEN
ENTWICKELN FÜR DIE
ZUKUNFT DER ARBEIT
Industrielle Arbeit befindet sich weltweit im Wandel. Verantwortlich dafür
sind verschiedene sozioökonomische und technologische Trends, die in
der StrategieWerkstatt im Hinblick auf die spezifische Situation der Indus-
trie in Sachsen analysiert wurden. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse
konnten zentrale Kompetenzen ermittelt werden, deren Entwicklung und
Förderung es den sächsischen Unternehmen ermöglicht, ihre Beschäftig-
ten für die sich verändernden Arbeitsbedingungen zu rüsten und damit
die eigene Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu stärken.

17
Technische Kompetenzen
Programmierung technischer Systeme
Implementierungen
Datenanalyse
Kommunikationstechnik
Material- und Werkstoffkompetenz
Verfahrenstechnische Kenntnisse
Übergreifendes Prozessverständnis
Tiefgreifendes Systemverständnis
Solide MINT-Grundlagen
Soziale und kognitive Kompetenzen
Kreative und kognitive Flexibilität
Eigenverantwortliches und selbständiges Arbeiten
Emotionale und interkulturelle Intelligenz
Kritisches Denken
Unternehmerische Kompetenzen
Lernfähigkeit
Soziotechnische Kompetenzen
Online-Souveränität
Antizipation und Bewertung technischer Trends
Kooperation in offenen Innovationsprozessen
Gestalterische Fähigkeiten, insbesondere
nutzerzentriertes Produktdesign
Eigenverantwortliches Einarbeiten in
unstrukturierte Wissensbestände
Die Arbeitsanforderungen in der Industrie verändern sich unter anderem durch
die Digitalisierung, den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel.
Um diesem Wandel zu begegnen und ihn optimal zu nutzen, sollte
aktiv und
gezielt ein breites Portfolio von spezifischen technischen Expertisen
und „weichen“ Kompetenzen entwickelt und gefördert werden.
Kompetenzen fördern für die Arbeit der Zukunft

18
zioökonomischer und technologischer Veränderungs­
prozesse notwendig werden. Hierbei handelt es sich
nicht nur um neue technische Expertisen und Quali­
fikationsprofile, sondern vor allem auch um soziale
und soziotechnische Fähigkeiten, die in einem durch
die Digitalisierung veränderten Berufsleben immer
wichtiger werden. Welche Kompetenzen sind hier
zentral, um auf dem Arbeitsmarkt nicht nur reagie­
ren, sondern auch agieren zu können? Im Zeitalter
der Digitalisierung ist ein ausgeprägtes technisches
Spezialwissen von hoher Relevanz, zugleich werden
aber auch Fertigkeiten wie Informationsbeschaffung,
individuelles Problemlösen und Kommunikations­
fähigkeit essentiell – Kompetenzen, die soziale und
geistige Fähigkeiten umfassen. Darüber hinaus wird
zunehmend von den Beschäftigten erwartet, in ihrem
Bereich innovativ und Neuerungen gegenüber offen zu
sein, diese aktiv voranzutreiben und Prozesse effizien­
ter zu gestalten. Anforderungen wie interdisziplinäres
Denken und Handeln sowie Innovationsbereitschaft
erfordern zunehmend Kompetenzen wie Kreativität
und geistige Flexibilität, die es den Beschäftigten er­
möglichen, ihren Arbeitsbereich mit neuen Entwick­
lungen zu verknüpfen.
Zurückgehen werden hingegen Kompetenzen wie
das formelle Prüfen von Dokumenten und das Pro­
grammieren einfacher Regeln. Diese Tätigkeiten wer­
den in der Industrie 4.0 zunehmend von Algorithmen
übernommen.
Mit Blick auf die Universalität der Kompetenzanfor­
derungen zeichnet sich ab, dass sich Tätigkeitsprofile
und Berufsbilder immer stärker von Branchengrenzen
lösen. Damit könnte sich auch die berufliche Mobili­
tät und Durchlässigkeit zwischen einzelnen Branchen
verbessern. Dies setzt ein weitgehendes Umdenken
voraus, das die Entwicklung eines flexiblen und breit
anwendbaren Portfolios von Fähigkeiten und Kom­
petenzen in den Mittelpunkt stellt, und auf kriti­
sches Denken, grundlegende Technologiekompetenz,
Lernfähigkeit, selbstständiges Arbeiten, unterneh­
merische und Führungskompetenzen abzielt. Zudem
erfordern eine solche Flexibilität und die steigende
Aufgabenkomplexität auch eine Arbeitsorganisation,
die von den Beschäftigten Eigenverantwortung und
Handlungsautonomie verlangt. Während eine klassi­
sche, streng in vorgegebene Schritte unterteilte Orga­
nisation hier kaum Möglichkeiten bietet, tragen Grup­
penarbeit oder auch agiles Arbeiten zur Entwicklung
und Nutzung derartiger Kompetenzen bei.
Diese Verschiebung der Kompetenzen bietet neben
der Stärkung der Wettbewerbs­ und Zukunftsfähigkeit
auch optimale Voraussetzungen, um die grundlegen­
den
Ansprüche an gute Erwerbsarbeit
zu verwirk­
lichen: Ein breites Portfolio an zukunftsträchtigen
Kenntnissen und Fähigkeiten erhöht die Chancen auf
eine unbefristete Beschäftigung und somit ein festes,
verlässliches Einkommen. Durch das Einbringen von
kreativen und geistigen Fähigkeiten steigen der Sinn
der eigenen Arbeit sowie die Anerkennung für er­
brachte Leistungen. Vielseitige Aufgabenbereiche in
interdisziplinären und heterogen zusammengesetzten
Teams verhindern geistige Unterforderung durch re­
petitive Arbeitsabläufe und tragen zum Entstehen von
sozialen Beziehungen bei.
Grundsätzlich besteht im Wandel der industriellen
Arbeit gerade für die sächsische Industrie eine große
Chance, denn hier kann die kleinteilige Struktur zum
eigenen Vorteil genutzt werden: Viele der kleinen und
mittelständischen Unternehmen zeichnen sich auf­
grund ihrer überschaubaren Größe schon jetzt durch
ein hohes Maß an Flexibilität und Aufgabenvielfalt der
einzelnen Beschäftigten aus und bieten so eine opti­
male Ausgangsposition.
Digitalisierung und Industrie 4.0 werden von den
Beschäftigten der Industriebetriebe gestaltet. Deshalb
müssen sie nicht nur mitgenommen, sondern aktiv
an den Wandlungsprozessen beteiligt werden.
René Utoff, Betriebsratsvorsitzender,
VW Sachsen GmbH, Motorenwerk Chemnitz

19
CHANCEN NACHHALTIGER
ENTWICKLUNG ERGREIFEN
Sachsen verdankt sein starkes Wirtschaftswachstum insbesondere
seiner klein- und mittelständisch geprägten Industrie, die auch beim
kontinuierlichen Beschäftigungszuwachs im Freistaat eine zentrale Rolle
spielt. Um dieses Wachstum industriepolitisch optimal zu begleiten,
müssen die drei Dimensionen einer nachhaltigen industriellen Entwick-
lung in der strategischen Planung berücksichtigt werden.
In vielen Bereichen der Industrie sind sächsische Un­
ternehmen technologische Vorreiter, beispielsweise
in der Automobilindustrie, dem Maschinen­ und An­
lagenbau, und der Mikroelektronik und Elektrotech­
nik. Darüber hinaus sind auch vergleichsweise kleine
Bereiche wie die Textilindustrie und die Luft­ und
Raumfahrtindustrie durch eine hohe Innovationsleis­
tung gekennzeichnet. Um diese und andere Branchen
in ihrer Entwicklung und in ihrem Wachstum zu stär­
ken und zukunftsfähig zu gestalten, ist Nachhaltigkeit
in drei verschiedenen Dimensionen von zentraler Be­
deutung:
Unter
sozialer Nachhaltigkeit
verstehen sich alle
Handlungen, die den Umgang mit oder die Ausbildung
von Personal betreffen. Dies umfasst zum Beispiel die
Stärkung des Fachwissens und der Arbeitsbeziehun­
gen oder die Schaffung und den Erhalt von Ausbil­
dungsplätzen.
Ziel des
nachhaltigen ökonomisches Wachstums
ist es, ein funktionierendes Wirtschaftssystem zu er­
halten und dabei nachhaltige wirtschaftliche Faktoren
zu wahren (z. B. Preisstabilität, faire Außenwirtschaft).
Weiterhin versteht man darunter transparentes und
verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln
sowie den kooperativen Umgang zwischen Staat und
Unternehmertum.
Im Rahmen der
ökologischen Nachhaltigkeit
sollen
durch Umweltschutzmaßnahmen natürliche Ressour­
cen erhalten und ihre Verfügbarkeit erhöht werden.
Neben der Steigerung von Rohstoff­ und Energieeffi­
zienz gehören dazu u. a. auch die Nutzung von erneu­
erbaren Energien und nachwachsenden Rohstoffen
über den gesamten Lebenszyklus hinweg.
Damit in diesen drei Bereichen tragfähige Gestal­
tungsansätze entwickelt werden können, müssen
Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Zivilgesellschaft
zusammenarbeiten. Ergebnisse dieses Prozesses in
Form von nachhaltigen Produkten oder Dienstleis­
tungen werden zukünftig einen immer wichtigeren
Wettbewerbsvorteil darstellen und damit ein Erfolgs­
kriterium industrieller Praxis und wirtschaftlichen
Handelns sein.
Insbesondere für die ökologische Nachhaltigkeit
bietet Sachsen optimale Grundlagen, und das nicht
nur, weil der Nachhaltigkeitsbegriff seinen Ursprung
in Freiberg hat. Die vorhandenen Kompetenzen in
den Bereichen der Energie­ und Umwelttechnik, der
material­ und ressourceneffizienten Produktion, der
Werkstoffwissenschaften und der Primär­ und Sekun­
därrohstoffindustrie stellen eine hervorragende Aus­
gangsbasis dar, um den Weg zu einer inklusiven und
nachhaltigen Industrie in Sachsen zu ebnen.
Ein wichtiger Schritt ist die Entkopplung von Wirt­
schaftswachstum und Rohstoffentnahme zugunsten
einer
zirkulären Wirtschaft,
in der bereits verarbei­
tete Rohstoffe und deren Abfallprodukte über den
Lebenszyklus eines Produktes hinaus wieder in den
Produktionsprozess zurückgeführt werden. Die da­

20
mit einhergehende Ressourceneffizienz kann durch
die digitale Transformation stark befördert werden.
Nach Einschätzung von Experten können bis zu 50 %
der Ressourcen eingespart werden. Grundlage dafür
ist die Digitalisierung, denn sie macht es möglich,
neue Formen für das Design und die Nutzung von
materiellen und immateriellen Gütern umzusetzen.
Zum Beispiel sind sogenannte digitale Produktpässe
denkbar, die neben der Identität des Produkts unter
anderem auch Werkstoff­ oder Montageinformationen
enthalten. Dies vereinfacht die Rekonfiguration von
Produkten und das Remanufacturing von Maschinen
oder Komponenten und treibt so den Weg zu einer zir­
kulären Wertschöpfung entschieden voran.
Weiterhin werden durch die Digitalisierung neue
Geschäftsmodelle und damit neue Wertschöpfung
stimuliert. Die Veränderungen werden sich bis in die
Logistiknetze auswirken, so dass beispielsweise die
Auslastung von Transportmitteln und ­systemen op­
timiert werden kann. Technologische Entwicklungen
wie additive Fertigungsverfahren werden dabei von
erhöhter Relevanz sein, da Transporte unter Umstän­
den komplett eingespart werden können. Zudem spielt
durch den zukünftig steigenden Anteil additiv gefer­
tigter Produkte die kritische Auseinandersetzung mit
dem einzusetzenden Werkstoff eine immer entschei­
dendere Rolle.
Auch der Wandel von Wertschöpfungsketten hin zu
Wertschöpfungsnetzen bietet Potenzial für eine nach­
haltige Industrie im Freistaat: Die Innovationskraft
Sachsens aber auch die bereits existenten Branchen­
netzwerke bieten diverse Plattformen zu nachhaltigen
Innovationen (ökonomisch, sozial und ökologisch)
und können damit zur Integration von Wertschöp­
fungsketten dienen.
Die eingangs erwähnte klein­ und mittelständisch
geprägte sächsische Industrie könnte durch ein hohes
Maß an Flexibilität dazu beitragen, dass sich Sachsen
vom traditionellen Bergbauland zu einem innovativen
Kreislaufwirtschafts­Standort entwickelt und Nach­
haltigkeit als ein besonderes Merkmal sächsischer In­
novationskultur etabliert wird. Die Schließung regio­
naler Wertschöpfungsketten und die Entwicklung von
innovativen,
nachhaltigen Wirtschaftskreisläufen
und übergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken bie­
ten große Chancen, Sachsens Industrie für die Zukunft
zu rüsten und der steigenden Nachfrage nach nachhal­
tigen Produkten und Dienstleistungen zu begegnen.
Sachsen hat diesbezüglich bereits Erfolge vorzuwei­
sen, wie der Nachhaltigkeitsbericht 2016 belegt: So
konnte die Rohstoffproduktivität seit dem Jahr 1994
auf mehr als das Doppelte gesteigert werden, was im
Bundesvergleich die größte Zunahme im Bezug zum
Basisjahr darstellt. Die Kopplung von Wirtschafts­
wachstum und Energie­ und Ressourceneffizienz ist
also bereits belegbar. Die zukünftige industriepoliti­
sche Begleitung sollte diese Entwicklungen aufgreifen
und ausbauen.
Sachsen erfinden! Nachhaltig! Nicht nur technische
Innovationen wurden von Sachsen entwickelt, sondern
auch Managementinnovationen wie das Nachhaltige
Wirtschaften, das vom sächsischen Oberberghauptmann
Hans Carl von Carlowitz bereits 1713 angeregt wurde.
Prof. Dr. Edeltraud Günther, Vorstandsvorsitzende,
PRISMA – Zentrum für Nachhaltigkeitsbewertung
und -politik, TU Dresden

21
Ökologische Nachhaltigkeit
in der industriellen Entwicklung
Inklusive, nachhaltige Industrie
Zirkuläre Wirtschaft
Wertschöpfungsnetze statt
Wertschöpfungsketten
Breites Angebot an nachhaltigen
Produkten und Dienstleistungen
Transformationsansätze
Erneuerbare Energien nutzen
Nachwachsende Rohstoffe nutzen
Steigerung von Rohstoff- und Energieeffizienz
Entkopplung von Wirtschaftswachstum
und Rohstoffentnahme
Chancen der Digitalisierung nutzen
Nutzung und Ausbau von Wertschöpfungs-
netzen und Branchenplattformen
Ausgangsbasis
Starkes Wirtschaftswachstum in Sachsen
Kompetenzen in Energie- und Umwelttechnik,
material- und ressourceneffizienter Produktion,
Werkstoffwissenschaften, Primär- und
Sekundärrohstoffindustrie
Flexibilität dank klein- und mittelständisch
geprägter Struktur

FACHKRÄFTE
DEMOGRAFISCHER WANDEL
DIVERSITÄT
STADT-LAND-SCHERE
INFRASTRUKTUR
INNOVATIONSFÄHIGKEIT
PRODUKTKOMPLEXITÄT
BEZIEHUNGSKAPITAL
KOMPLEXITÄTSKAPITAL
HUMANKAPITAL

WEGE IN DIE ZUKUNFT
AUTOMATISIERUNG
TECHNOLOGIEBEHERRSCHUNG
INDUSTRIEAKZEPTANZ
WELTOFFENHEIT
PERSPEKTIVEN
STRUKTURKAPITAL

image
24
Anhand von 301 telefonischen Befragungen wur­
den in einer Korrelationsanalyse vier Kategorien
herausgearbeitet, denen die Unternehmen je nach
Komplexität ihrer Produkte und ihrer Technologie­
beherrschung zugeordnet werden können. Die Er­
gebnisse der Korrelationsanalyse wurden durch zahl­
reiche Interviews mit Unternehmern auch qualitativ
bestätigt. Die vier Wertschöpfungstypen sind charak­
teristisch für die Industrie in Sachsen, wenngleich
sie nicht die ganze Bandbreite sächsischer Unter­
nehmen umfassen können. Sie sollen den Fokus auf
die Zielgruppen der sächsischen Industriestrategie
schärfen und sind pointiert benannt, um ein klares
Bild ihres Charakters zu zeichnen. Zugleich verdeut­
lichen diese Titel, dass mehrere Wege zur erfolgrei­
chen Wertschöpfung führen, auch wenn die Innova­
tionsfähigkeit der Unternehmen unterschiedlich stark
ausgeprägt ist.
Unter den Titel
„Einfach, aber gut“
fallen haupt­
sächlich ältere Kleinstbetriebe, die trotz gering aus­
geprägter Innovationsfähigkeit am Markt bestand
haben. Sie produzieren einfache Güter, die Technolo­
giebeherrschung ist gering. Die Unternehmer sehen
ihr Fundament in einer regionalen Wertschöpfungs­
kette und den regionalen Standort als zentral für ihre
nachhaltige Wirtschaftsweise. Die schlechter werden­
de Infrastruktur stellt sie jedoch vor Herausforderun­
gen, und auch der demografische Wandel sorgt für
Wettbewerbsnachteile.
Der zweite Wertschöpfungstyp,
„Mit Wissen auf
einem soliden Weg“,
beinhaltet ausschließlich jün­
gere Unternehmen, die komplexe Produkte herstellen
und deren Innovationsfähigkeit eng mit den Kompe­
tenzen ihrer Mitarbeiter gekoppelt ist. Diese haben
häufig ein hohes Maß an Eigenverantwortung und
können so zu Innovations­ und Wachstumsprozessen
beitragen. Die exzellente Ausbildung hochqualifizier­
ter Fachkräfte in Sachsen spielt hier eine wichtige
Rolle. Bei überdurchschnittlich vielen dieser Unter­
nehmen baut das Geschäftsmodell schon auf der Di­
gitalisierung auf. Nachteile können entstehen, wenn
gewerbliche Kunden sich in dieser Hinsicht noch in
den Anfängen befinden.
Die Kategorie
„Mit der richtigen Technologie zum
Erfolg“
beschreibt Unternehmen, deren Innovations­
fähigkeit auf dem gezielten Einsatz der richtigen Tech­
nologie für einen oder wenige spezielle Anwendungs­
kontexte basiert. Die eher einfachen Produkte werden
häufig in schon weitgehend automatisierten Prozessen
hergestellt. Dies spiegelt sich auch im vergleichsweise
niedrigeren Qualifikationsniveau innerhalb des Mit­
arbeiterstabes wider. Für das zumeist angestrebte
Unternehmenswachstum werden jedoch in der Regel
mehr qualifizierte Fachkräfte benötigt.
PERSPEKTIVEN
INDUSTRIELLER
WERTSCHÖPFUNG
Um erfolgreiche Leitlinien für eine zukunftsfähige Industriestrategie
zu entwickeln, müssen diese gezielt an den realen Bedarfen der exis-
tierenden Unternehmen in Sachsen ausgerichtet werden. Zu diesem
Zweck wurden in einer Umfrage sächsische Industrieunternehmen
gebeten, ihre Einschätzungen, Bewertungen und Perspektiven zu
ihrer Rolle in der Industrie der Zukunft abzugeben.

image
25
Ältere Kleinstunternehmen
Einfache Produkte
Mittleres Qualifikationsniveau
Kein ausgeprägtes
Technologieportfolio
Starker Wettbewerb
Teils kritische
wirtschaftliche Lage
Kernbranchen: Metall- und
Blechwarenindustrie
Junge, kleine Unternehmen
Komplexe Güter
Höchstes Qualifikationsniveau
Hohe Innovationsfähigkeit
Wettbewerbsvorteile durch
Technologiebeherrschung
Wirtschaftlich solide Entwicklung
Kernbranchen: Elektronik
und Software
Junge, wachsende
Unternehmen
Einfache Produkte
Mittleres Qualifikationsniveau
Erfolgsfaktor: Fokussierter
Technologieeinsatz
Ausgeprägte Wachstums-
tendenz
Viele Unternehmen aus
Transport und Logistik
Gestandene Unternehmen
aller Größen
Sehr komplexe Güter
Hohes Qualifikationsniveau
Erfolgsfaktor: Höchste
Technologiebeherrschung
Sehr gute wirtschaftliche Lage
Kernbranchen: Maschinen-
und Anlagenbau
„Einfach, aber gut“
„Mit der richtigen
Technologie zum Erfolg“
„Mit Wissen auf
einem soliden Weg“
„Machen, was
kein anderer kann“
Technologiebeherrschung
Produktkomplexität

26
Der vierte Wertschöpfungstyp,
„Machen, was kein
anderer kann“,
umfasst Unternehmen mit stark aus­
geprägter Innovationsfähigkeit, die sehr komplexe
Güter produzieren. Forschung und Entwicklung ist
hier häufig ein essentieller Bestandteil, der teils im
Unternehmen selbst stattfindet, teils durch Kooperati­
onen mit anderen Firmen oder Institutionen vorange­
trieben wird. Auch die hochqualifizierten Mitarbeiter
gestalten den Fortschritt aktiv mit. Bei einem Viertel
dieser Unternehmen bildet die Digitalisierung bereits
die Basis des Geschäftsmodells.
In allen vier Gruppen sind gestandene Unterneh­
men zu finden, die sich auch in schwierigen Phasen
bewährt haben, darunter heutige Weltmarktführer.
Keiner dieser Wertschöpfungstypen kann demnach
als erfolgversprechender angesehen werden als die
anderen. Zu beachten ist auch, dass sich die zugehö­
rigen Merkmale nur bei wenigen Unternehmen ideal­
typisch finden lassen, vielfach liegen Überschneidun­
gen vor. Trotzdem ist diese Kategorisierung hilfreich,
um strategische
Handlungsansätze und Unterstüt-
zungsbedarfe
im Sinne ökonomischer und politischer
Rahmenbedingungen abzuleiten. Durch den Fokus
auf die Innovationsfähigkeit als zentrales Element für
zukünftige Wettbewerbsfähigkeit werden die unter­
schiedlichen Herausforderungen und Potenziale der
Unternehmen deutlich. Um diese Potenziale zu ent­
wickeln, sind jeweils konkret angepasste Maßnahmen
auf den zentralen Handlungsfeldern und das Zusam­
menwirken verschiedener Akteure erforderlich.
Nach dem Modell der sogenannten „Kapitaltypen“
entsteht Innovationsfähigkeit aus dem Zusammen­
wirken von
Human-, Struktur-, Beziehungs- und
Komplexitätskapital.
Die beiden erstgenannten Kapitalarten gehören zu
den Stärken der sächsischen Industrie, so dass es zu­
künftig vor allem darauf ankommt, in diesen Bereichen
ein hohes Niveau zu halten. Während die Entwicklung
des Strukturkapitals stark in der Verantwortung der
Unternehmen selbst liegt, sind im Bereich des Human­
kapitals Anstrengungen von Politik und Wissenschaft
gefordert. Die strategisch relevantesten Zukunftsauf­
gaben bestehen in der Entwicklung des Beziehungs­
und Komplexitätskapitals. Auch hier sind in erster
Linie die Industrieunternehmen gefordert. Vor allem
im Bereich des Beziehungskapitals sind sie jedoch
auch auf die Unterstützung der Politik und weiterer
Akteure, zum Beispiel aus industriefremden Branchen
wie der Kultur­ und Kreativwirtschaft angewiesen.
Im Ergebnis sollten aus den strategischen Leitlinien
Handlungsempfehlungen und konkrete Maßnahmen
abgeleitet werden, die an den unterschiedlichen Be­
darfen der sächsischen Industrieunternehmen orien­
tiert sind und vor allem auf eine Stärkung der Innova­
tionsfähigkeit hinwirken.
Die 1 : 1-Übertragung anderer Unternehmens-
konzepte ist riskant, Alleinstellungsmerkmale
können nicht kopiert werden.
Dr. L. Sebastian Meyer-Stork, Geschäftsführer,
steelconcept GmbH, Chemnitz
Faktoren der Innovationsfähigkeit
Humankapital
Fachwissen, Bildungs- und
Kompetenzniveau, Aus- und Weiterbildung
Strukturkapital
Vielfalt und Verfügbarkeit
relevanten Wissens und die Fähigkeit, dieses
im Rahmen der Arbeitsorganisation optimal
zu nutzen
Beziehungskapital
Fähigkeit, Wissen über
Organisationsgrenzen
hinweg
zusammen-
zubringen
Komplexitätskapital
Fähigkeit, die Kom-
petenz- und Wissensbestände in komplexe
Wertschöpfungsprozesse
zu
übersetzen

27
Sachsens Bevölkerung zwischen
Mobilität und Alterung
Die Bevölkerung Sachsens hat zwischen 1990 und
2013 kontinuierlich abgenommen. Lebten 1990 noch
4.764.301 Personen im Freistaat, so waren es im Jahr
2013 nur noch 4.050.204. Ende 2016 betrug die Ein­
wohnerzahl 4.081.783 Personen. Mit 222 Einwohnern
pro Quadratkilometer ist Sachsen unter den ostdeut­
schen Bundesländern das bevölkerungsreichste und
am dichtesten besiedelte. Der leichte Aufwärtstrend
bei der Gesamt bevölkerungszahl geht vor allem auf
das Konto der Zugezogenen. Dies waren in den letz­
ten Jahren vor allem (jüngere) Zuwanderer aus dem
(EU­) Ausland, die vornehmlich in die (Universi­
täts­) Städte strebten. Dennoch lag 2016 der Anteil
ausländischer Einwohner an der Gesamtbevölkerung
mit 4,2 % deutlich unter dem Bundesdurchschnitt
von 11,2 % .
Die starke Bevölkerungsabnahme der Vergangen­
heit war geprägt von einem Überhang an Sterbefäl­
len gegenüber den Geburten, sowie durch Fortzüge,
vor allem in die westlichen Bundesländer. Über die
Hälfte der Fortgezogenen im Zeitraum 1990–2014
gehörte zur Altersgruppe der 18­ bis 35­Jährigen.
Eine gestiegene Lebenserwartung sowie die Alte­
rung geburtenstärkerer Jahrgänge führten in diesem
Zeitraum zu einem rasanten Anstieg des Durch­
schnittsalters der sächsischen Bevölkerung von 39,4
auf 46,7 Jahre.
Eine bleibende Metapher:
Die Stadt-Land-Schere
Im Vergleich der Metropolen und der ländlichen Ge­
biete zeigt sich, dass sich die demografische Schere
zwischen Stadt und Land in den nächsten Jahrzehn­
ten weiter öffnen wird. Schon jetzt konzentrieren sich
gut 33 % der sächsischen Bevölkerung in den Städten
Dresden, Leipzig und Chemnitz, einem Areal, das nur
gut 5 % der sächsischen Landesfläche ausmacht. Land­
flucht und sinkende Geburtenraten führen dazu, dass
in den sächsischen Landkreisen die Bevölkerung in
den kommenden Jahrzehnten älter und weniger wird
– mit entsprechenden Konsequenzen für Infrastruk­
turen, Daseinsvorsorge und Wirtschaftskraft in diesen
Regionen.
Im Vogtland, im Erzgebirge, im Landkreis Görlitz
und anderswo schrumpft die Bevölkerung im Ver­
gleich zu größeren Städten ganz besonders stark.
Leipzig und Dresden können auch in den kommenden
Jahrzehnten ihre Anziehungskraft nutzen, um den na­
türlichen Bevölkerungsschwund durch Zuwanderung
RAHMENBEDINGUNGEN
FÜR
DEN
INDUS TRIELLEN
WANDEL
Die demografische Entwicklung und die infrastrukturelle Realität
des sächsischen Standortes dürfen bei der Planung einer zukunfts-
fähigen Industriestrategie nicht außer Acht gelassen werden.
Der angemessene Umgang mit diesen Faktoren ist ein weiterer
Schritt auf dem Weg zur Industrie der Zukunft in Sachsen.

28
auszugleichen. Beide Städte können mit Einwohner­
wachstum und einer abgeschwächten Tendenz zur
Alterung rechnen. Chemnitz kann dieser Entwicklung
nicht ganz folgen, sich aber dennoch von der Entwick­
lung in den Landkreisen signifikant absetzen.
Herausforderung Fachkräftemangel
Neben der sinkenden Bevölkerungszahl und dem
steigenden Durchschnittsalter prägt als dritter maß­
geblicher Trend die sinkende Zahl von Personen im
erwerbsfähigen Alter (15–64 Jahre) die demografi­
sche Entwicklung Sachsens. Für Deutschland wird
zwischen 2010 und 2030 von einem Rückgang der
Erwerbspersonen (Erwerbstätige und Erwerbslo­
se zwischen 15 und 64 Jahren) um 6,6 % ausgegan­
gen; für Sachsen liegt dieser Wert bei ­16,8 %. Nicht
ohne Grund nennen viele sächsische Unternehmen
schon heute die fehlenden Fachkräfte als ihre zen­
trale Herausforderung. Dieser Trend wird weiter
zu nehmen und insbesondere den ländlichen Raum
in Sachsen treffen.
Um dementsprechend Wachstum in Sachsen zu er­
zielen, wird das Land in den nächsten Jahrzehnten auf
neue Arbeitskräfte angewiesen sein. Da sich die demo­
grafische Entwicklung nicht grundsätzlich korrigieren
lässt, kommt es hier vor allem auf einen angemesse­
nen Umgang mit den Folgen an. Es drohen eine Ent­
leerung der ländlichen Gebiete und die Abwanderung
von Betrieben. Im Ergebnis schrumpfen regionale
Märkte und das Einkommensniveau sinkt. Um diese
Effekte abzufedern, ist es notwendig, die Attraktivität
des Landes Sachsen für junge Menschen zu steigern
und Bildungseinrichtungen und professionelle Wei­
terbildungen verstärkt auszubauen, um das Potenzial
der prinzipiell arbeitsfähigen Bevölkerung voll aus­
zuschöpfen. Zudem müssen altersgerechte Arbeits­
plätze in Verbindung mit Weiterbildungsmaßnahmen
geschaffen, Arbeitskräfte angeworben und der Zuzug
gefördert werden.
Viele Industrieunternehmen reagieren auf den zu­
nehmenden Wettbewerb um gut ausgebildete Mit­
arbeiter mit verstärkter Automatisierung und Ausla­
gerung arbeitsintensiver Produktion. Eine mindestens
genau so große Rolle spielt die Anpassung von Be­
triebskultur und Arbeitsbedingungen an die sich
wandelnden Bedürfnisse der Beschäftigten. Noch
sind überdurchschnittlich viele Beschäftigte in Sach­
sen unzufrieden mit ihren Arbeitsbedingungen. Laut
DGB­Index Gute Arbeit 2016 bewerten 26 % diese als
schlecht, gegenüber 21 % im Bundesdurchschnitt;
allerdings beziehen sich diese Zahlen nicht nur auf
Beschäftigte in der Industrie.
Über die betriebliche Ebene hinaus sind Verbände,
Kammern, Bildungseinrichtungen und staatliche Stel­
len gefordert, Wissen über die Vielfalt und Attraktivi­
tät von Tätigkeiten in der Industrie zu verbreiten und
auf diese Weise zur Akzeptanz in der Bevölkerung und
zur Anziehungskraft für potenzielle Mitarbeiter bei­
zutragen.
Kulturelle Vielfalt als Chance
Neben der Alterung ist die Änderung der Zusam­
mensetzung einer Gesellschaft die zweite Säule des
demografischen Wandels. Gerade mit Blick auf das
Werben um internationale Talente und Fachkräfte ist
es unerlässlich, dass sich in Sachsen eine trag fähige
Willkommenskultur etabliert, die vom ernsthaften
Willen geprägt ist, die Zuwanderung trotz der damit
unweigerlich einhergehenden Herausforde rungen zu
gestalten und zu meistern. Für einen international ver­
wobenen und sichtbaren Industriestandort Sachsen
sind der generelle Umgang mit Vielfalt und die Tole­
Information ist der Rohstoff der Zukunft, deshalb
muss darauf geachtet werden, keine Region bei
der
D
aten infrastruktur
abzuhängen
.
Eric Schäffer, Geschäftsführender Gesellschafter,
Oppacher Mineralquellen GmbH & Co. KG, Oppach

29
Konstruktiver Umgang mit den Folgen
Attraktivität des Standortes gerade für junge Menschen steigern
Bildungseinrichtungen und -angebote verstärkt ausbauen
Altersgerechte Arbeitsplätze in Verbindung mit
Weiterbildungsmaßnahmen schaffen
Betriebskultur und Arbeitsbedingungen an die sich wandelnden
Bedürfnisse der Beschäftigten anpassen
Bundesweit und international Arbeitskräfte anwerben
und Zuzug fördern
Gesellschaftliche Diversität fördern und eine tragfähige
Willkommenskultur etablieren
Physische und digitale Infrastruktur gerade in den
ländlichen Gebieten ausbauen
Verbesserung der Industrieakzeptanz und Steigerung
der Attraktivität von Industriearbeitsplätzen
Anzahl der Erwerbspersonen
Erwarteter Rückgang der Erwerbspersonen zwischen 2010 und 2030
Bundes durchschnitt
Sachsen
- 6,6 %
-16,8 %

30
ranz gegenüber unterschiedlichen gesellschaftlichen
Gruppen ein Gradmesser für Weltoffenheit und damit
auch für Wettbewerbsfähigkeit. Hinzu kommt, dass
kulturelle Vielfalt auch eine wichtige Grundlage für
einen Reichtum an Ideen, Konzepten und Möglich­
keiten bietet, die wiederum unmittelbar kreativen
und innovativen Prozessen zugutekommt. Diese Art
konstruktiver Reibung ist das Erfolgskonzept vieler im
Wettbewerb erfolgreicher Standorte weltweit. Sachsen
darf hier nicht den Anschluss verlieren und muss diese
Potenziale aktiv nutzen und entwickeln – zum Wohle
der Wirtschaft aber auch der Gesellschaft.
Infrastruktur: Basis für Vernetzung
Eine weitere unerlässliche Voraussetzung für eine
prosperierende Wirtschaft ist eine funktionierende
Infrastruktur. Dazu zählen neben den Verkehrs­ und
Versorgungsinfrastrukturen auch die Forschungs­ und
angesichts der Digitalisierung auch die Kommunikati­
onsinfrastruktur. Es zeigt sich anhand der im Rahmen
der StrategieWerkstatt durchgeführten Workshops
und Diskussionen, dass die Verbesserung der digi­
talen und physischen Infrastruktur ein Kernelement
der Zukunftsfähigkeit der sächsischen Industrie ist.
Mit Blick auf die Anforderungen der technologischen
Treiber der industriellen Zukunft muss vor allem die
digitale Infrastruktur, namentlich das Breitbandnetz,
ausgebaut und erweitert werden. Im Sinne der Zu­
kunftsfähigkeit, der Verbesserung der Marke Sachsen
und der regionenübergreifenden Erreichbarkeit muss
zudem die Verkehrsinfrastruktur erweitert werden,
damit Sachsen bis in die ländlichen Räume und von
von internationalen Metropolen zugänglich ist.
Wenngleich in allen Teilen Sachsens (und in ganz
Deutschland) eine Verbesserung der Infrastrukturen
erforderlich ist, muss zwischen den Metropolen Dres­
den, Leipzig und Chemnitz einerseits und den vielen
ländlichen Gebieten andererseits unterschieden wer­
den. Gerade der ländliche Raum droht hier dauerhaft
abgehängt zu werden, da nicht ortsgebundene, auf
digitalen Dienstleistungen basierende Geschäftsmo­
delle keine Option darstellen, wenn nicht wenigstens
die unverzichtbare leistungsfähige Internetanbindung
gegeben ist.

31
Die große Bandbreite an unterschiedlichen sächsi­
schen Industrieunternehmen macht es notwendig, an
die
Entwicklung von konkreten Handlungsempfeh-
lungen
und Unterstützungsmaßnahmen differenziert
heranzugehen. Grundlegend ist zudem eine realisti­
sche
Einschätzung der sich vollziehenden Umbrü-
che und Wandlungsprozesse.
Die Ausmaße der Di­
gitalisierung zum Beispiel sollten weder unter­ noch
überschätzt werden: Für die industrielle Entwicklung
wird sie in vielen Bereichen eine essentielle Rolle
spielen, doch die Wertschöpfung wird keinesfalls
ausschließlich digital stattfinden. Aller Voraussicht
nach kombinieren erfolgreiche Geschäftsmodelle in
der Industrie der Zukunft innovativ materielle Pro­
dukte mit digitalen Services. Diese Kombination wird
in verschiedenen Formen entlang der gesamten Wert­
schöpfungskette umgesetzt, sei es als Industrie 4.0 in
der Fertigung, als Plattformökonomie in der Logistik
oder durch neu entstehenden Kundennutzen in den
Produkten.
Die vorliegenden Grundzüge und Leitlinien sind
das Ergebnis eines intensiven und facettenreichen
Kommunikationsprozesses, der diese Entwicklun­
gen und die spezifischen Eigenheiten der sächsischen
Realität mit einbezieht. Sie bieten eine grundlegende
Einschätzung der Ausgangssituation 2016 bis 2018
und der strategischen Ansätze für die Entwicklung
bis 2030. Dabei sind sie als Angebot zur Fortführung
des Diskussionsprozesses zu verstehen, der auf zwei
wesentliche Ziele ausgerichtet ist: Zum einen soll eine
möglichst weitgehende
Verständigung auf die stra-
tegischen Grundsätze
erreicht werden. Auf dieser
AUSBLICK
Mit dieser Broschüre legt die StrategieWerkstatt: Industrie
der ZUKUNFT Leitlinien und Orientierungspunkte auf dem
Weg zu einer Industriestrategie für Sachsen vor. Ein Aus-
blick auf die kommenden Monate veranschaulicht
die nächsten Schritte.
2018
Ableitung
von
Handlungs empfeh -
lungen
und
Umsetzungs maßnahmen
Strategie Werkstatt:
Industrie der ZUKUNFT.
2016/17 Erarbeitung strategischer
Grundzüge und Leitlinien
Industriestrategie der
Sächsischen Staatsregierung
ab 2019 Gemeinsame strategische
Grundlagen und ihre Umsetzung
Perspektive 2030

32
Grundlage kann die Landesregierung – gemäß des
Koalitionsvertrages von 2014 – anschließend eine
Industriestrategie für Sachsen vorlegen. Zusätzlich
zu diesen politischen Rahmenbedingungen sollen aus
den strategischen Grundsätzen Handlungsempfehlun­
gen bis hin zu
konkreten Maßnahmen und Projekt-
vorschlägen
abgeleitet werden.
Auf diese Weise soll den mit der sächsischen Indust­
rie verbundenen Akteuren bis Ende 2018 eine gemein­
same strategische Orientierung für die Entwicklung
der folgenden Jahre und ein koordiniertes Vorgehen
auf den verschiedenen Handlungsfeldern vorgegeben
werden. Nur durch die gemeinsamen Anstrengungen
aller Verantwortlichen wird es möglich sein, die ein­
gangs zitierte Zukunftsvision 2030 Realität werden
zu lassen. Gelingt dies, werden die Industrieunter­
nehmen in Sachsen in noch stärkerem Maße als heute
Quelle von Wohlstand für die Bevölkerung sein, ge­
tragen von qualifizierter Beschäftigung, Vorreiter bei
Kreativität und Innovation, Kooperationspartner in
starken Netzwerken und solide Basis bei der Bewäl­
tigung regionaler und globaler Herausforderungen.
Die eigenen Prozesse täglich in Frage zu stellen
und den Mut zu haben, Veränderungen umzusetzen,
wird die entscheidende Herausforderung der
nächsten Jahre sein.
Peter Weber, Vorsitzender der Geschäftsführung,
Fahrzeugelektrik Pirna GmbH & Co. KG, Pirna

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Digitalisierung & Geschäftsmodelle
Intensivierung der Kundenbeziehungen
Systematische Datenanalyse und Aufbau entsprechender Kompetenzen
Sensibilisierung für juristische Herausforderungen und Datensicherheit
Schrittweise Neupositionierung industrieller Geschäftsmodelle
Innovation & Kooperation
Kooperationen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft vertiefen
Cross-sektorale Innovation intensivieren
Austausch zwischen Industrie und digitalen Startups verstärken
Leistungsfähige, aktive Cluster und Netzwerke verstetigen
Arbeit & Kompetenzen
Auseinandersetzung mit Wandel der Arbeitsanforderungen
Umstellung auf veränderte Kompetenzen
Chancen durch attraktive Industriearbeit nutzen
Wandel der Berufsbilder gestalten
Nachhaltigkeit & Wertschöpfung
Zirkuläre Wirtschaft, Ausbau von Wertschöpfungsnetzwerken
Erneuerbare Energien und nachwachsende Rohstoffe verwenden
Entkopplung von Wirtschaftswachstum und Rohstoffentnahme
Chancen der Digitalisierung nutzen
Leitlinien

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Stärkung der Innovationsfähigkeit
durch gezielte Investitionen
Humankapital → stetige Entwicklung von Bildung und Kompetenzen
Strukturkapital → laufende Anpassung von Produktions- und
Organisationsprozessen
Beziehungskapital → Ausbau der Vernetzung nach innen und außen
Komplexitätskapital → Steigerung des Wertschöpfungspotenzials
und der Wandlungsfähigkeit
Unterstützung der industriellen Entwicklung
Bewältigung des Rückgangs der Erwerbsbevölkerung
Schließung der Stadt-Land-Schere
Verbesserung der Infrastruktur
Steigerung der Industrieakzeptanz
Perspektiven
Rahmenbedingungen

StrategieWerkstatt:
Industrie der ZUKUNFT
VDI/VDE Innovation + Technik GmbH
Kramergasse ,
Dresden, Germany
www.vdivde-it.de/standort/dresden
Telefon:
strategiewerkstatt@smwa.sachsen.de
Die StrategieWerkstatt: Industrie der ZUKUNFT
ist ein Projekt des Sächsischen Staatsministeriums
für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr und wird mit-
finanziert aus Steuermitteln auf Grundlage des
von den Abgeordneten des Sächsischen Landtages
beschlossenen Haushaltes.