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Mittelstandsbericht
2005/2006
Unternehmensnachfolge
im sächsischen Mittelstand

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Unternehmensnachfolge
im sächsischen Mittelstand
Mittelstandsbericht
2005/2006
Gutachten im Auftrag des
Sächsischen Staatsministeriums
für Wirtschaft und Arbeit
erstellt vom ifo Institut für Wirtschaftsforschung, Dresden
Wissenschaftliche Leitung: Dr. Michael Berlemann
Bearbeiter: Sabine Engelmann, Christian Leßmann, Heinz Schmalholz
Unter Mitarbeit von Henner Spelsberg, Hendrik Weber
Technische Universität Dresden

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Vorwort
Bis zum Jahr 2020 müssen in Sachsen mehr als 25.000 mittelständische Unternehmen
mit einem Umsatz von etwa 16 Mrd.
A
und rund 330.000 Arbeitsplätzen einen Nach-
folger oder eine Nachfolgerin finden. Für die Zukunft der sächsischen Wirtschaft mit
ihrer überwiegend mittelständisch geprägten Struktur ist das ein sehr wichtiges The-
ma, das heute angepackt werden muss. Der Mittelstandsbericht 2005/2006 steht des-
halb ganz im Zeichen der „Unternehmensnachfolge in Sachsen.“
Mein Ziel ist es, gemeinsam mit den Kammern, den Gewerkschaften und Verbänden
die Arbeitsplätze in den leistungsfähigen sächsischen Unternehmen zu erhalten. Ei-
ne wichtige Voraussetzung dafür ist, dass diese Betriebe zum richtigen Zeitpunkt in
die Hände geeigneter Nachfolger übergehen.
Der vorliegende Bericht behandelt die vielfältigen Aspekte rund um das Thema
Unternehmensnachfolge und wendet sich gleichermaßen an Firmeninhaber und
mögliche Nachfolger. Er liefert Hinweise, wie ein Unternehmen erfolgreich übertra-
gen werden kann, illustriert mit anschaulichen Beispielen gelungener Übertragungen
und bietet nicht zuletzt wichtige Informationen zu Fördermöglichkeiten und An-
sprechpartnern rund um das Thema Unternehmensübergabe.
Viele sächsische Unternehmer und Experten wurden zu ihren Erwartungen und Er-
fahrungen zur Nachfolgeregelung befragt und haben bereitwillig geantwortet. Ohne
ihr Engagement und ihre Kooperationsbereitschaft wäre die Erstellung dieses Be-
richts nicht möglich gewesen. Ich danke allen Beteiligten sehr herzlich und wünsche
allen, die diesen Bericht lesen, neue Impulse und Anregungen.
Thomas Jurk
Staatsminister für Wirtschaft und Arbeit

 
Einleitung
Der Sächsische Mittelstandsbericht
2005/2006 steht grundsätzlich in der
Tradition des letzten Mittelstandsbe-
richts aus dem Jahr 2003. Er liefert eine
Vielzahl von Zahlen und Statistiken und
ermöglicht es so, die
jüngste Entwicklung
und den
aktuellen Stand des sächsischen
Mittelstands
nachzuvollziehen und zu
bewerten. Anders als der letzte Mittel-
standsbericht ist der vorliegende Bericht
einem Schwerpunktthema gewidmet:
der Unternehmensnachfolge im sächsi-
schen Mittelstand. Die Bedeutung, die
diesem Themenkreis europaweit zuge-
messen wird, kann schon daran abgele-
sen werden, dass sich die Europäische
Kommission bereits seit 1994 bemüht,
durch entsprechende Aktionsprogram-
me die Übergabe mittelständischer
Unternehmen in den Mitgliedsstaaten zu
erleichtern. Schätzungen zufolge steht
EU-weit in den nächsten 10 Jahren für
etwa ein Drittel aller kleinen und mittle-
ren Unternehmen eine Nachfolge an.
Auch im Freistaat Sachsen müssen Jahr
für Jahr viele Unternehmen an Nachfol-
ger übertragen werden. Ein Ziel der säch-
sischen Wirtschaftspolitik ist es, mög-
lichst gute Rahmenbedingungen dafür
zu schaffen, dass übergabefähige Unter-
nehmen erfolgreich an Nachfolger über-
geben werden können. Nur so können
die negativen Auswirkungen von unnö-
tigen Unternehmensschließungen ver-
mieden werden. Der vorliegende Bericht
soll einen wichtigen Beitrag hierzu leis-
ten, indem er einerseits einen Überblick
über die Situation im sächsischen Mittel-
stand gibt und andererseits eine Vielzahl
von Informationen für die beteiligten
Entscheidungsträger liefert. Das ifo In-
stitut hat zu diesem Zweck nicht nur die
zur Verfügung stehenden Sekundärsta-
tistiken und die einschlägige Fachlitera-
tur aufgearbeitet, sondern auch eine Rei-
he von Unternehmens- und Expertenbe-
fragungen durchgeführt. Darüber hinaus
wurden vertiefende Gespräche mit Fach-
leuten geführt. All diese Informationen
sind letztendlich in den Mittelstandsbe-
richt eingeflossen.
Im Ergebnis zeigt sich, dass der Freistaat
Sachsen vor einer großen Herausforde-
rung steht. Bis zum Jahr 2020 stehen in
Sachsen mehr als 25.000 übergabefähige
mittelständische Unternehmen mit ei-
nem Umsatz von etwa 16 Mrd.
A
und ca.
330.000 Arbeitsplätzen zur Übergabe an.
Über den gleichen Zeitraum schrumpft
die Altersgruppe der 26- bis 46-jährigen
in Folge des anstehenden demographi-
schen Wandels überproportional stark
um etwa 25 %. Gerade diese Personen
kommen aber aufgrund ihres Alters als
Nachfolger vorrangig in Betracht. Es ist
also mit einem zunehmenden Wettbe-
werb um geeignete Nachfolger zu rech-
nen. Die
volkswirtschaftlichen Risiken
aus
ungelösten Unternehmensnachfolgen
für den Freistaat sind offenbar beträcht-
lich. Das gleiche gilt auch für die
Vermö-
gensrisiken
der Inhaber der betroffenen
mittelständischen Unternehmen. Mittel-
bar können sich auch negative Konse-
quenzen für die Geschäftspartner der
schließenden Unternehmen ergeben. So-
wohl aus einzel- als auch aus gesamt-
wirtschaftlicher Sicht ist die Regelung
der Nachfolge also von herausragender
Bedeutung. Nun ist unwahrscheinlich,
dass alle in den nächsten Jahren anste-
henden Unternehmensnachfolgen tat-
sächlich scheitern. Die genannten Zahlen
sollten nicht als Prognose, sondern viel-
mehr als Beschreibung des schlechtesten,
denkbaren Falls interpretiert werden.
Die tatsächlich betroffenen Umsätze und
Arbeitsplätze hängen davon ab, wie gut
sich die sächsischen Unternehmen auf
die Übergabe vorbereiten und diese
dann auch abwickeln. Allerdings ist be-
reits heute absehbar, dass in an sich über-
gabefähigen Unternehmen Umsätze und
Arbeitsplätze verloren gehen werden. Die
dem ifo Institut vorliegenden Befra-
gungsergebnisse zeigen, dass etwa jedes
fünfte übergabefähige mittelständische
Unternehmen, das in Sachsen bis 2020
vor einer altersbedingten Nachfolge
steht, aus heutiger Sicht die Stilllegung
als wahrscheinlichstes Szenario ansieht.
Würde dies tatsächlich eintreten, dann
wäre damit ein Umsatzrückgang um
knapp eine Milliarde
A
und ein Verlust
von etwa 30.000 Arbeitsplätzen verbun-
den. Aus heutiger Sicht muss dieser Fall
als Untergrenze des Risikos aus ungelös-
ten Unternehmensnachfolgen angesehen
werden.
Die negativen einzel- und gesamtwirt-
schaftlichen Folgen scheiternder Unter-
nehmensnachfolgen können nur dann
vermieden werden, wenn sich Übergeber
und Übernehmer frühzeitig und umfas-
send informieren. Dies ist derzeit noch
nicht in ausreichendem Maße der Fall.
Viele sächsische Unternehmen haben die
zur Verfügung stehenden Informations-
quellen noch nicht genutzt, obwohl ab-
sehbar ist, dass demnächst eine altersbe-
dingte Unternehmensnachfolge ansteht.
Nur wenn Übergeber und Übernehmer
umfassend informiert sind, kann ein Ge-
nerationswechsel systematisch geplant
und erfolgreich umgesetzt werden.
Bei der Planung und Umsetzung ist zu
beachten, dass
Unternehmensübertra-
gungen
in der Regel
sehr vielschichtig
sind. Zunächst einmal muss überhaupt
ein geeigneter und gleichzeitig williger
Nachfolger gefunden werden. Neben fi-
nanziellen Aspekten wie der Ermittlung
und Finanzierung des Kaufpreises ist ei-
ne Vielzahl rechtlicher und steuerlicher
Gesichtspunkte zu beachten. Von den
Betroffenen unterschätzt werden oft die
im Rahmen von Unternehmensnachfol-
gen auftretenden emotionalen Proble-
me. Häufig treten zwischen Übergeber
und Übernehmer im Laufe des Überga-
beprozesses Unstimmigkeiten auf, die
auf den Mitarbeiterkreis und das Unter-
nehmensumfeld abstrahlen können. All
diese Aspekte müssen im Rahmen einer
Nachfolge bedacht und die Lösungen
aufeinander abgestimmt werden.

Aufgrund der Vielschichtigkeit der im
Rahmen einer Unternehmensnachfolge
zu lösenden Aufgaben
sollte die Planung
der Übergabe frühzeitig beginnen
. Fach-
leute empfehlen hier einen Horizont von
etwa 10 Jahren vor Übergabetermin. Die
Befragungsergebnisse zeigen, dass säch-
sische Mittelständler dazu neigen, sich zu
spät mit dem Nachfolgeprozess ausein-
anderzusetzen. Insbesondere bei Über-
gabehorizonten bis zu 5 Jahren ist der
Anteil der Unternehmen, die die Nach-
folge bereits aktiv in Angriff genommen
haben, deutlich zu gering. Immerhin ha-
ben ein Viertel aller 64-jährigen sächsi-
schen Mittelständler noch keinerlei Vor-
kehrungen für die Nachfolge getroffen,
obwohl die altersbedingte Erforderlich-
keit einer solchen Nachfolge auf der
Hand liegt und das betreffende Unter-
nehmen übergabefähig ist. In der Alters-
klasse der 60- bis 64-jährigen haben sich
gar 60 % noch nicht mit der Nachfolge-
problematik beschäftigt. Hier besteht die
Gefahr, dass die Unternehmen unvorbe-
reitet in eine Nachfolgesituation geraten
und so den Fortbestand des Unterneh-
mens, ihr Vermögen und die Arbeitsplät-
ze massiv gefährden.
Unternehmensnachfolgen können auch
unerwartet notwendig werden. Fachleu-
te geben an, dass dies in Sachsen beinahe
für jede fünfte Nachfolge gilt. Umso
wichtiger ist, dass das Unternehmen
auch auf einen solchen Fall vorbereitet
ist. Zumindest ein die Fortführung des
Unternehmens begünstigendes Testa-
ment und Handlungsvollmachten für
den Notfall sollten vorliegen. Auch hier
gibt es im sächsischen Mittelstand Nach-
holbedarf. Nur rund 50 % der inhaber-
geführten sächsischen Unternehmen ga-
ben an, über eine
Nachfolgenotfallpla-
nung
zu verfügen.
Der Bericht liefert für alle an Unterneh-
mensnachfolgen direkt oder indirekt be-
teiligten Parteien wichtige Informatio-
nen. Das 1. Kapitel liefert einen kurzen
Überblick über die Bedeutung, Struktur
und Entwicklung des sächsischen Mittel-
stands. Zusätzliche statistische Informa-
tionen zum sächsischen Mittelstand fin-
den sich im 6. Kapitel in Form von kurz
kommentierten Abbildungen und Tabel-
len. Die übrigen Kapitel widmen sich
dem Schwerpunktthema Unterneh-
mensnachfolge. Zunächst wird im 2. Ka-
pitel in die Thematik eingeführt, die ver-
wendeten Datenquellen erläutert und
dann ein idealtypisches Bild einer Unter-
nehmensnachfolge gezeichnet. Das 3.
Kapitel arbeitet die Bedeutung der Pro-
blematik ungelöster Unternehmens-
nachfolgen für den Freistaat Sachsen
heraus. Hierzu wird nicht nur die Zahl
der anstehenden Unternehmensnachfol-
gen quantifiziert, sondern auch die hier-
aus insgesamt resultierenden Beschäfti-
gungs- und Umsatzrisiken abgeschätzt.
Zudem wird analysiert, wie gut die säch-
sischen mittelständischen Unternehmen
derzeit auf Nachfolgeprozesse vorberei-
tet sind. Im 4. Kapitel werden die wich-
tigsten in Nachfolgeprozessen zu lösen-
den Aufgaben dargestellt und Lösungs-
ansätze präsentiert. Das 5. Kapitel liefert
schließlich einen Überblick über Infor-
mationsquellen, Fördermöglichkeiten
und Ansprechpartner im Zusammen-
hang mit Unternehmensnachfolgen.
Den Unternehmern und interessierten
Nachfolgern empfehlen wir insbesonde-
re die Lektüre der Kapitel 2, 4 und 5. Für
wirtschaftspolitische Entscheidungsträ-
ger und Beratungsinstitutionen dürften
vor allem die Kapitel 2 und 3 von beson-
derem Interesse sein. Wir hoffen, der Be-
richt wird seinen Beitrag zur Verbesse-
rung des Informationsstands leisten und
somit mittelbar dazu beitragen, die Risi-
ken aus Unternehmensnachfolgen im
Mittelstand zu senken.
ifo Institut für Wirtschaftsforschung

 
Inhalt
Vorwort des Ministers
Einleitung
1. Sächsischer Mittelstand
12
1.1 Wer zählt zum Mittelstand?
13
1.2 Worin liegt die besondere Bedeutung des Mittelstands?
15
1.3 Größe und Struktur des sächsischen Mittelstands
17
1.4 Entwicklung des sächsischen Mittelstands
22
1.5 Unternehmensnachfolge als zukünftige Herausforderung
24
2. Unternehmensnachfolge im Mittelstand
26
2.1 Warum Unternehmensnachfolgen so wichtig sind
27
2.2 Welche Anlässe für Unternehmensnachfolgen gibt es?
31
2.3 Aus welchem Kreis stammt typischerweise der Nachfolger?
33
2.4 Formen des Eigentumsübergangs und der Finanzierung
35
2.5 Idealtypischer Verlauf von erwarteten Unternehmensnachfolgen
38
3. Bedeutung von Unternehmensnachfolgen in Sachsen
42
3.1 Rahmenbedingungen der Unternehmensnachfolge in Sachsen
43
3.2 Vorbereitungsgrad sächsischer Unternehmen
56
3.3 Chancen und Risiken von Unternehmensübertragungen
63
4. Problembereiche von Unternehmensnachfolgen
und Lösungsansätze
66
4.1 Unternehmensnachfolge als facettenreiches Problem
67
4.2 Finanzielle Aspekte der Unternehmensnachfolge
69
4.3 Emotionale Aspekte der Unternehmensnachfolge
77
4.4 Suche und Auswahl eines geeigneten Nachfolgers
85
4.5 Rechtliche Aspekte der Unternehmensnachfolge
91
4.6 Steuerliche Probleme
100
5. Informationsquellen, Förderprogramme
und Beratungsangebote
108
5.1 Informationsquellen
109
5.2 Öffentliche Förderung von Unternehmensnachfolgen
115
5.3 Beratungsleistungen
116
6. Sächsischer Mittelstand in Zahlen
120
6.1 Unternehmen und Umsatz in Sachsen
121
6.2 Sozialversicherungspflichtige Beschäftigung in Sachsen
126
6.3 Selbstständigkeit in Sachsen
128
6.4 Handwerk in Sachsen
131
6.5 Sächsischer Mittelstand auf einen Blick
133
Anhang
134
Quellenverzeichnis
144
Impressum
145

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12
Gegenstand des vorliegenden Berichts ist der
sächsische
Mittelstand
. Für den Begriff
„Mittel-
stand“
gibt es keine gesetzliche oder allge-
mein gültige
Definition
, was häufig zu Miss-
verständnissen und Abgrenzungsproblemen
führt. Aufgrund der
zentralen
Bedeutung
des Inhalts dieses Begriffs ist es notwendig,
zunächst einmal
klar
abzugrenzen, was im
Rahmen dieses Berichts genau unter
„Mittel-
stand“
verstanden wird.
1. Sächsischer Mittelstand
1.

 
1.1 Wer zählt zum Mittelstand?
13
Das Wort „Mittelstand“ gehört wohl zu
den in Wirtschaft und Politik, aber auch
den Medien am häufigsten verwendeten
ökonomischen Begriffen. In unzähligen
Reden, Zeitschriftenartikeln und wis-
senschaftlichen Publikationen wird die
besondere Bedeutung des Mittelstands
hervorgehoben. Häufig finden sich Aus-
sagen wie „der Mittelstand ist das Rück-
grat der deutschen Wirtschaft“. Erstaun-
licherweise machen sich aber nur die
wenigsten Redner und Autoren die Mü-
he zu erläutern, was sie denn genau un-
ter „Mittelstand“ verstehen. Es bleibt da-
her oft unklar, auf welche Unternehmen
sich die vielen Aussagen über mittel-
ständische Unternehmen eigentlich be-
ziehen. Der Grund für diese Verwirrung
und die hieraus resultierenden Missver-
ständnisse liegt vor allem darin, dass es
für den Begriff Mittelstand keine gesetz-
liche oder allgemein gültige Definition
gibt. Vielmehr sind sogar mehrere, sich
widersprechende Definitionen ge-
bräuchlich.
Im Rahmen des vorliegenden sächsi-
schen Mittelstandsberichts soll eine sol-
che Verwirrung vermieden werden. Be-
vor die Bedeutung, Struktur und Ent-
wicklung des sächsischen Mittelstands
beleuchtet wird, soll deswegen kurz er-
läutert werden, was im Rahmen dieses
Berichts genau unter Mittelstand ver-
standen wird.
Eine weit verbreitete Möglichkeit der
Abgrenzung mittelständischer Betriebe
beruht auf einer rein
quantitativen Defi-
nition
. Hier wird unter Mittelstand ein
statistisch abgegrenzter Teil der Unter-
nehmen einer Volkswirtschaft verstan-
den. Aus dieser Sicht umfasst der Begriff
Mittelstand über alle Branchen hinweg
die Zahl der Unternehmen und Freibe-
rufler, soweit sie eine bestimmte Größe
nicht überschreiten. Die Größe wird da-
bei typischerweise an bestimmten Krite-
rien wie Bilanzsumme, Anzahl der Be-
schäftigten oder Umsatz festgemacht.
Bei rein quantitativen Abgrenzungen
werden dann all jene Unternehmen als
mittelständisch bezeichnet, die nicht
den Charakter eines Großunternehmens
haben.
In Deutschland wird nach einer Defini-
tion des Instituts
für
Mittelstands-
forschung
Bonn (IfM) zwischen klei-
nen, mittleren und großen Unter-
nehmen unterschieden (Übersicht 1).
Kleine Unternehmen sind dabei diejeni-
gen, die über nicht mehr als neun Be-
schäftigte verfügen oder einen Jah-
resumsatz bis zu maximal 1 Million
A
er-
zielen. Als mittlere Unternehmen gelten
Unternehmen mit 10 bis 499 Beschäftig-
ten oder einem Jahresumsatz von 1 bis
50 Millionen
A.
Unternehmen mit mehr
als 500 Beschäftigten oder mehr als 50
Millionen
A
Jahresumsatz hingegen wer-
den als Großunternehmen bezeichnet.
Nach dieser, in Deutschland nach wie
vor üblichen Definition, bilden die klei-
nen und mittleren Unternehmen (auch
als „KMU“ bezeichnet) den Mittelstand.
Die
Europäische Kommission
verwen-
det hingegen auf europäischer Ebene ei-
ne abweichende Definition. Hier wird
zwischen vier Größenklassen von Unter-
nehmen unterschieden: Kleinst- (auch:
Mikrounternehmen), kleine, mittlere
und große Unternehmen. Neben den
beiden Kriterien Beschäftigtenzahl und
Umsatz wird als Alternativkriterium
zum Umsatz auch die Bilanzsumme der
Unternehmen verwendet (Übersicht 1).
Insgesamt ist die von der Europäi-
schen
Kommission verwendete Grö-
ßenabgrenzung im Hinblick auf die De-
finition des Mittelstands deutlich res-
triktiver. Hier zählen schon Unterneh-
men mit 250 Mitarbeitern nicht mehr
zum Mittelstand. In der Praxis kommt
der Definition der Europäischen Kom-
mission eine besondere Bedeutung zu.
Dies liegt daran, dass die EU-Definition
für die Gewährung von staatlichen För-
dermitteln für den Mittelstand verbind-
lich ist. Auch im Freistaat Sachsen wird
diese Abgrenzung für die Gewährung
von Fördermitteln verwendet. Somit
werden sächsische Fördermittel für den
Mittelstand nur an Betriebe mit maxi-
mal 249 Beschäftigten vergeben.
Der Begriff Mittelstand meint in der Re-
gel allerdings wesentlich mehr als ledig-
lich eine Abgrenzung von Unternehmen
nach Größenklassen. Vielmehr hat der
Mittelstandsbegriff auch eine
qualitative
Dimension
. Diese wird jedoch in den
verfügbaren Sekundärstatistiken zu-
meist nicht erfasst. Unter mittel-
ständischen Unternehmen werden näm-
lich nur solche Betriebe verstanden, bei
denen es eine
Einheit von wirtschaftlicher
Existenz des Unternehmens und seiner
Leitung
gibt, es sich also um ein soge-
nanntes
inhabergeführtes Unternehmen
handelt. Dabei muss nicht zwangsläufig
1.1
Übersicht 1
Abgrenzung von Unternehmen nach Größenklassen
Unternehmensgröße
Beschäftigte
Umsatz (Mio.U)
Bilanzsumme (Mio.
U)
Deutschland (IfM Bonn [2006])
Kleine Unternehmen
bis 9
bis 1
nicht definiert
Mittlere Unternehmen
10 bis 499
1 bis 50
nicht definiert
Großunternehmen
500 und mehr
50 und mehr
nicht definiert
Europäische Union (Europäische Kommission [2006])
Kleinstunternehmen
bis 9
bis 2
bis 2
Kleine Unternehmen
10 bis 49
2 bis 10
bis 10
Mittlere Unternehmen
50 bis 249
10 bis 50
bis 43
Großunternehmen
250 und mehr
mehr als 50
mehr als 43

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14
das gesamte Eigentum in einer Hand lie-
gen. Auch muss nicht ein Inhaber allei-
niger Leiter des Unternehmens sein.Von
einem inhabergeführten Unternehmen
wird hingegen auch dann schon gespro-
chen, wenn einer der Inhaber über einen
wesentlichen Anteil eines Unterneh-
mens verfügt und an der Geschäfts-
führung beteiligt ist. Allerdings muss ge-
währleistet sein, dass der (Mit-) Inhaber
verantwortlich an allen unternehmens-
politisch relevanten Entscheidungen
mitwirken kann. Nicht zum Mittelstand
gehören somit solche Unternehmen, die
zu Konzernen gehören.
Der Begriff des Mittelstands ist eng ver-
bunden mit dem des
Familienunter-
nehmens
. Häufig findet sich die Aussage,
die meisten mittelständischen Unter-
nehmen seien Familienunternehmen.
Eine einheitlich anwendbare Definition
für den Begriff des Familienunterneh-
mens existiert allerdings ebenfalls nicht.
So spricht das Institut
für
Mittel-
standsforschung
Bonn von einem
Familienunternehmen, wenn bis zu zwei
Personen geschäftsführend tätig sind
und sie zusammen oder ihre Familien
mindestens 50 % der Anteile am Unter-
nehmen halten. Es gibt aber durchaus
auch andere Auffassungen darüber, was
unter einem Familienunternehmen zu
verstehen ist. So werden nach dem
Gabler-Wirtschaftslexikon erwerbs-
wirtschaftliche Unternehmen in Gesell-
schaftsform, bei denen zwischen den
Gesellschaftern verwandtschaftliche Be-
ziehungen bestehen, als Familienunter-
nehmen bezeichnet. In diesem Sinne
sind tatsächlich viele mittelständische
Unternehmen auch Familienunterneh-
men. Der wohl bedeutendste Unter-
schied zwischen den Begriffen des
Mittelstands und des Familienunter-
nehmens liegt darin, dass der Begriff Fa-
milienunternehmen keine Aussagen zur
Betriebsgröße macht. Der Begriff des
Familienunternehmens ist mit formalen
Kriterien insgesamt noch schwerer zu
erfassen als der eines mittelständischen
Unternehmens. Dies liegt vor allem dar-
an, dass sich verwandtschaftliche Bezie-
hungen weit verzweigen können. Außer-
dem weist die amtliche Statistik kaum
Daten über Verwandtschaftsverhältnisse
aus, die zur Klassifikation verwendet
werden könnten. Aus diesen Gründen
konzentriert sich der vorliegende Be-
richt allein auf mittelständische Unter-
nehmen.
Ein wesentliches Ziel dieses Berichts ist
es, einen Überblick über Größe, Struk-
tur und Entwicklung des sächsischen
Mittelstands zu geben. Die wichtigsten
Eckwerte des Mittelstands in Sachsen
werden in den Kapiteln 1.3 und 1.4 dar-
gestellt. In Kapitel 6 finden sich viele er-
gänzende und tiefer gehende Informa-
tionen zum sächsischen Mittelstand.
Aufgrund der Tatsache, dass die er-
wähnten qualitativen Merkmale mittel-
ständischer Unternehmen aus den un-
terschiedlichen Quellen der amtlichen
und nicht amtlichen Statistik zumeist
nicht erhoben werden können, orien-
tiert sich die Darstellung in diesen Kapi-
teln weitgehend an rein quantitativen
Merkmalen. Wie im sächsischen Mittel-
standsbericht aus dem Jahr 2003 wird
dabei die Mittelstandsdefinition des In-
stituts für
Mittelstandsforsch-
ung
Bonn verwendet. Hierdurch wird
gewährleistet, dass die zusammenge-
stellten Daten mit denen aus dem letzten
Mittelstandsbericht weitgehend ver-
gleichbar sind. Sofern die Sekundärsta-
tistiken es erlauben, wird dabei der
Mittelstand über den Jahresumsatz ab-
gegrenzt. Ist dieses Merkmal nicht ver-
fügbar, wird ersatzweise auf das Be-
schäftigtenkriterium zurückgegriffen.
Wann immer dies nötig ist, wird an der
entsprechenden Stelle explizit darauf
hingewiesen.
Der sächsische Mittelstandsbericht
2005/2006 beschäftigt sich schwer-
punktmäßig mit dem Problemkreis der
Unternehmensnachfolge in sächsischen
mittelständischen Betrieben (Kapitel 2
bis 5). Da ein Großteil der in diesem
Rahmen zusammengetragenen Daten
aus eigenen Umfragen der Dresdner
Niederlassung des ifo Instituts für Wirt-
schaftsforschung stammt, konnten hier
auch die oben beschriebenen qualitati-
ven Merkmale mittelständischer Unter-
nehmen berücksichtigt werden.
1.1

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15
1.2
1.2 Worin liegt die besondere
Bedeutung des Mittelstands?
Die große Bedeutung des Mittelstands
für die deutsche Wirtschaft wird immer
wieder betont. Zumeist wird diese an der
zahlenmäßigen Dominanz mittelständi-
scher Betriebe festgemacht. Die Bedeu-
tung des Mittelstands allein an der
großen Zahl der hierunter fallenden Be-
triebe (oder dem vom Mittelstand ins-
gesamt erzielten Umsatz, dem Be-
schäftigungsanteil des Mittelstands etc.)
festzumachen, greift allerdings zu kurz.
Die Zahl der als mittelständisch bezeich-
neten Unternehmen hängt nämlich ganz
wesentlich von der Wahl der Definition
mittelständischer Betriebe ab. Wird nur
eine entsprechend weit gefasste Abgren-
zung gewählt, so fällt letztendlich immer
ein Großteil aller Betriebe unter die
Definition. Die besondere Bedeutung
des Mittelstands resultiert vielmehr
auch aus seiner gesamtwirtschaftlichen
Funktion. Die
gesamtwirtschaftliche
Funktion des Mittelstands
ergibt sich ein-
erseits aus seinen spezifischen Grö-
ßenmerkmalen (quantitativer Aspekt),
andererseits aber auch aus der Verbin-
dung von Eigentum am Unternehmen
und dessen Leitung (qualitativer As-
pekt). Beide Aspekte sollen im Folgen-
den etwas genauer beleuchtet werden.
Der
quantitative Aspekt des Mittel-
standsbegriffs
zielt auf die
Betriebsgröße
ab. Es stellt sich somit die Frage, worin
der Vorteil kleiner und mittlerer Betrie-
be gegenüber Großbetrieben eigentlich
liegen soll. Eng hiermit verbunden ist die
Frage, inwiefern es so etwas wie eine ge-
nerell optimale Betriebsgröße gibt.
Aus rein produktionstechnischer Sicht
sind Großbetriebe häufig vorteilhafter
als kleine oder mittlere. Großunterneh-
men können durch die Ausnutzung der
Vorteile der Massenproduktion, Ver-
bundvorteilen und Teameffekten in der
Regel kostengünstiger produzieren als
mehrere kleine und mittlere Unterneh-
men. Auch können Großunternehmen
verschiedene bei Kleinunternehmen an-
fallende Kosten vermeiden. Viele Tätig-
keiten fallen in Großunternehmen so oft
an, dass es sich lohnt, für die Durch-
führung dieser Tätigkeiten einen Mitar-
beiter einzustellen. Dies kann so unter-
schiedliche Bereiche wie Einkauf, Steu-
erberatung oder Wartung der EDV be-
treffen. Bei kleinen und mittleren
Unternehmen fallen diese Tätigkeiten
jedoch sehr viel seltener an, so dass sich
eine Einstellung eines entsprechenden
Mitarbeiters nicht rechnet. Wenn diese
Tätigkeiten dann aber doch erledigt
werden müssen, fallen oft beträchtliche
Kosten an. Die betreffenden Leistungen
müssen nämlich dann von externen
Dienstleistern zugekauft werden. Die
Suche nach geeigneten Anbietern, die
Prüfung von Angeboten, Vertrags-
verhandlungen, Reklamationen u.s.w.
erzeugen diese zusätzlichen Kosten.
Allerdings sind derartige Größenvortei-
le nicht in allen Bereichen relevant. So
gibt es nur sehr begrenzte Größen-
vorteile in Betrieben, die individuell auf
den Kunden zugeschnittene Produkte
herstellen. Somit umfasst selbst aus rein
produktionstechnischer Sicht die opti-
male Unternehmensstruktur keinesfalls
nur Großunternehmen.
Auch wenn die Organisationsstruktur
eines Unternehmens betrachtet wird,
so gibt es gewisse Größenvorteile. Der
Grad der Arbeitsteilung und damit der
Spezialisierung in Großunternehmen ist
zumeist deutlich größer als in mittleren
und kleinen Unternehmen. Auf der an-
deren Seite werden die Kommunika-
tionswege mit zunehmender Unterneh-
mensgröße typischerweise immer län-
ger und fehleranfälliger. Dies erschwert
die Informations-, Entscheidungs- und
Motivationsprozesse zumindest ab einer
gewissen Schwellengröße deutlich. Klei-
ne und mittlere Unternehmen weisen al-
so durchaus gewisse Vorteile gegenüber
Großunternehmen auf.

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16
Wenden wir uns nun dem qualitativen
Teil des Mittelstandsbegriffs zu. Mittel-
ständische Unternehmen zeichnen sich
qualitativ dadurch aus, dass sie inhaber-
geführt sind. Ein
Inhabergeschäftsführer
steht mit seinem eigenen Vermögen für
die Folgen getroffener Entscheidungen
ein. Die Interessen des Inhaberge-
schäftsführers stehen daher in Einklang
mit den Unternehmenszielen. Dies ist
bei Großunternehmen in der Regel nicht
der Fall. Sie werden zumeist von ange-
stellten Managern und eben nicht von
den Inhabern geleitet. Hieraus ergibt
sich ein möglicher Interessenskonflikt.
Der angestellte Manager haftet nämlich
nicht mit seinem Privatvermögen für
von ihm getroffene Entscheidungen.
Zwar kann diese Problematik zumindest
teilweise durch anreizgerechte Verträge
oder unternehmensinterne Kontroll-
verfahren gemindert werden. Eine voll-
ständige Ausschaltung dieses Problems
ist aber in der Regel nicht möglich. Da
bei mittelständischen Unternehmen der
Inhaber immer für die Folgen seines
Handelns mit zumindest einem Teil sei-
nes eigenen Vermögens einstehen muss,
gibt es dieses Anreizproblem hier nicht.
Aus diesem Grund sind mittelständische
Unternehmen hier im Vorteil.
Mittelständische Unternehmer tragen
zudem eine
hohe soziale Verantwortung
.
Der mittelständische Unternehmer steht
aufgrund der geringeren Betriebsgröße
in sehr viel engerem Kontakt zum ein-
zelnen Mitarbeiter als dies in Groß-
unternehmen der Fall ist. Die oft sehr
ausgeprägten sozialen Beziehungen zwi-
schen Mittelständler und seiner Beleg-
schaft können dazu führen, dass ein Be-
schäftigungsabbau erst dann vorgenom-
men wird, wenn er ökonomisch unver-
meidbar ist. Insofern trägt der Mittel-
stand zur Stabilisierung der Beschäfti-
gungsentwicklung bei.
Fassen wir diese Überlegungen zusam-
men: Großunternehmen haben tenden-
ziell Vorteile in Märkten, in denen pro-
duktionstechnisch oder erfahrungsmä-
ßig bedingte Größenvorteile eine Rolle
spielen. Dies sind insbesondere solche
Märkte, in denen sich das Marktumfeld
nur langsam ändert, Produktionsum-
stellungen eher selten sind und gewon-
nene Erfahrungen nur langsam veralten.
In dynamischen, sich schnell entwi-
ckelnden Märkten hingegen überwiegen
tendenziell die Vorteile der mittelständi-
schen Unternehmen. Aufgrund der kur-
zen Entscheidungswege kann hier spon-
tan und individuell auf Veränderungen
der Marktbedingungen reagiert werden.
Neue Produktideen werden nah am
Kunden entwickelt und erprobt und lie-
fern so die für den Gesamtmarkt emi-
nent wichtigen neuen Impulse.
Eine funktionierende Volkswirtschaft
zeichnet sich insofern durch eine
gesun-
de Mischung von mittelständischen und
Großunternehmen
aus, die teilweise auf
unterschiedlichen, teilweise aber auch
auf den gleichen Märkten operieren. Ein
Nebeneinander von Unternehmen un-
terschiedlichster Betriebsgröße in einem
Markt ist möglich oder sogar notwen-
dig, weil viele Märkte segmentiert sind.
Während der Massenbedarf auf solchen
Märkten aufgrund der Größenvorteile
von Großunternehmen bedient wird,
werden individuelle oder modeabhän-
gige Produkte eher von kleinen und
mittleren Unternehmen angeboten. Oh-
ne einen gesunden Mittelstand ist eine
funktionierende Volkswirtschaft daher
undenkbar.
1.2

image
 
17
Die Zahl der insgesamt in Sachsen an-
sässigen Unternehmen kann zumindest
näherungsweise aus der Umsatzsteuer-
statistik entnommen werden. In dieser
Statistik sind allerdings nicht alle Unter-
nehmen erfasst. Das betrifft Unterneh-
men mit einem Jahresumsatz von weni-
ger als 17.500
A
Jahresumsatz sowie Be-
rufe und Tätigkeiten, die nicht der Um-
satzsteuer unterliegen. Insgesamt weist
die Umsatzsteuerstatistik des Jahres
2004 für den Freistaat Sachsen einen
Unternehmensbestand von 135.984 Un-
ternehmen aus. Unter Verwendung der
Unternehmensdefinition nach Umsatz-
größenklassen des Instituts
für
Mittelstandsforschung Bonn gibt
es in Sachsen 125.128 kleine, 10.730
mittlere und 126 Großunternehmen
(Abbildung 1-1). Unter Berücksichti-
gung des rein quantitativen Merkmals
„Umsatz“ sind damit 135.858 sächsische
Unternehmen dem Mittelstand zuzu-
rechnen. Dies entspricht einem prozen-
tualen Anteil von 99,91 %. Allein an der
Zahl der Betriebe gemessen dominiert
der Mittelstand die sächsische Wirt-
schaft. Dies ist jedoch keine sächsische
Besonderheit. Auch auf das gesamte
Bundesgebiet bezogen sind 99,73 % al-
ler Betriebe nach dem Umsatzkriterium
als mittelständisch zu bezeichnen. Ähn-
liche Werte ergeben sich auch für alle an-
deren europäischen Staaten.
2.664.845
283.984
8.344
Quelle: StBA (2006), StLA Sachsen (2006),
Umsatzsteuerstatistik 2004,
50 Millionen und mehr
Berechnungen des ifo Instituts.
1 Million – 50 Millionen
17.500 – 1 Million
Unternehmen mit … bis unter …
U
Umsatz
125.128
126
10.730
Abb. 1-1
Zahl der umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen in Sachsen und Deutschland
nach Umsatzgrößenklassen 2004
1.3
1.3 Größe und Struktur des
sächsischen Mittelstands
Sachsen
Deutschland

image
18
Prozentualer Anteil der Unternehmen in Sachsen
minus prozentualer Anteil der Unternehmen in
Gesamtdeutschland
%
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
-0,5
-1,0
-1,5
unter
50.000
50.000
bis
100.000
100.000
bis
250.000
250.000
bis
500.000
500.000
bis
1 Mio.
1 Mio.
bis
2 Mio.
2 Mio.
bis
5 Mio.
5 Mio.
bis
10 Mio.
10 Mio.
bis
25 Mio.
25 Mio.
bis
50 Mio.
50 Mio.
bis
100. Mio.
100 Mio.
bis
250 Mio.
250 Mio.
und mehr
Quelle: StBA (2006), StLA Sachsen (2006), Umsatzsteuerstatistik 2004, Berechnungen des ifo Instituts.
Unternehmen mit …
U
Umsatz
2,52
0,94
0,35
-0,83
-1,08
-0,62
-0,43
-0,30
-0,23
-0,13
-0,09
-0,06
-0,04
Abb. 1-2
Unterschiede in der relativen Bedeutung unterschiedlicher Umsatzgrößenklassen zwischen Sachsen und Gesamtdeutschland
1.3

image
19
Die in Sachsen im Vergleich zu Gesamt-
deutschland geringfügig größere zahlen-
mäßige Bedeutung mittelständischer
Unternehmen ist vor allem darauf zu-
rückzuführen, dass die Zahl der im Frei-
staat ansässigen Großbetriebe derzeit
noch sehr gering ist. Generell gilt, dass
sächsische Unternehmen eine
geringere
Durchschnittsgröße
aufweisen als der ge-
samtdeutsche Schnitt. Dies spiegelt sich
darin wieder, dass der Anteil der Unter-
nehmen, die bis zu 250.000
A
Jahresum-
satz erzielen, in Sachsen deutlich größer
ist als auf Bundesebene. Dagegen sind
Unternehmen mit mehr als 250.000
A
Jahresumsatz in Sachsen unterdurch-
schnittlich vertreten (Abbildung 1-2).
Die große Bedeutung, die mittelstän-
dischen Unternehmen in Sachsen zu-
kommt, lässt sich aber auch an anderen
Kennziffern wie dem Beitrag zum Ge-
samtumsatz oder zur gesamten Beschäf-
tigung festmachen. Der Gesamtumsatz
der umsatzpflichtigen sächsischen mit-
telständischen Betriebe belief sich im
Jahr 2004 auf 60,98 Milliarden
A.
Davon
entfielen 19,44 Milliarden
A
auf kleine
und 41,54 Milliarden
A
auf mittlere
Unternehmen. Der Umsatzanteil des
sächsischen Mittelstands beläuft sich da-
mit auf 68,69 % (Abbildung 1-3). Dies
ist ein im Vergleich zum Bundesgebiet
insgesamt sehr hoher Anteil. In Gesamt-
deutschland steuert der Mittelstand nur
40,78 % des gesamten Umsatzes bei.
Quelle: StBA (2006), StLA Sachsen (2006),
Umsatzsteuerstatistik 2004,
50 Millionen und mehr
Berechnungen des ifo Instituts.
1 Million – 50 Millionen
17.500 – 1 Million
Unternehmen mit … bis unter …
U
Umsatz
31,1 %
22,0 %
46,9 %
10,3 %
60,2 %
29,5 %
Abb. 1-3
Umsatz nach Größenklassen in Sachsen und Gesamtdeutschland 2004
Sachsen
Deutschland
1.3

20
1.3
Quelle: BA (2006), Beschäftigtenstatistik 2005,
500 und mehr
Berechnungen des ifo Instituts.
10 – 499
1 – 9
Unternehmen mit … bis … Beschäftigten
60,5 %
14,0 %
20,5 %
21,4 %
18,2 %
65,5 %
Abb. 1-4
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte nach Größenklassen in Sachsen
und Gesamtdeutschland 2005 (Stichtag: 30.6.)
Sonstige Dienstleistungen
Gesundheits-, Sozialwesen
Erziehung/Unterricht
Kredit-/Versicherungsgewerbe
Verkehr/Nachrichtenübermittlung
Gastgewerbe
Handel
Baugewerbe
Energie/Wasser
Verarbeitendes Gewerbe
Bergbau
Land-, Forst-, Fischwirtschaft
0%
5%
2,4 %
1,9 %
0,2 %
0,1 %
0,3 %
1,7 %
4,8 %
3,2 %
0,5 %
2,1 %
1,1 %
0,3 %
7,0 %
7,6 %
10,0 %
12,5 %
10 %
15 %
18,3 %
21,0 %
15,2 %
22,5 %
20 %
24,0 %
25 %
1,2 %
1,4 %
4,6 %
12,3 %
Grundstücks-, Wohnungswesen
Vermietung beweglicher Sachen
wirtschaftl. Dienstleistungen
Quelle: StLA Sachsen (2006), Umsatzsteuerstatistik 2004,
Umsatz
Unternehmen
Berechnungen des ifo Instituts.
23,6 %
Abb. 1-5
Branchenstruktur sächsischer kleiner und mittlerer Unternehmen nach Betriebszahl und Umsatz 2004
Sachsen
Deutschland
Auch im Hinblick auf die
Beschäftigung
kommt dem sächsischen Mittelstand ei-
ne besondere Rolle zu. Dies kann aller-
dings nicht mit Hilfe der Daten aus der
Umsatzsteuerstatistik belegt werden, da
die Beschäftigtenzahl in dieser Statistik
nicht enthalten ist. Die Zahl der sozial-
versicherungspflichtig Beschäftigten wird
regelmäßig von der Bundesagentur
für
Arbeit veröffentlicht. Da hier je-
doch keine Umsatzdaten für die einzel-
nen Betriebe vorliegen, muss ausnahms-
weise auf die quantitative Mittelstands-
definition des Instituts
für
Mittel-
standsforschung
Bonn über die
Beschäftigtenzahl zurückgegriffen wer-
den. Nach dieser Abgrenzung waren
86 % aller sächsischen sozialversiche-
rungspflichtig Beschäftigten im Jahr
2005 im Mittelstand angestellt (Abbil-
dung 1-4). Davon entfielen 20,5 % der
sozialversicherungspflichtig Beschäf-
tigten auf die kleinen und 65,5 % auf die
mittleren Unternehmen. In Deutschland
insgesamt entfallen auf die kleinen und
mittleren Betriebe hingegen nur 78,7 %

21
1.3
der sozialversicherungspflichtig Be-
schäftigten. Offenbar stellt der Mittel-
stand in Sachsen also überdurchschnitt-
lich viele Arbeitsplätze zur Verfügung.
Die
Branchenstruktur
des sächsischen
Mittelstands kann wiederum der Um-
satzsteuerstatistik entnommen werden.
Sie unterscheidet sich nur geringfügig
von der Deutschlands insgesamt (Abbil-
dung 1-5). Gemessen an der Zahl der
umsatzsteuerpflichtigen Betriebe ist die
größte Branche der Handel, auf den ein
knappes Viertel (24,0 %) der sächsi-
schen mittelständischen Unternehmen
entfällt. Zweitgrößte Branche sind die
unternehmensnahen Dienstleistungen
(21,0 %), gefolgt vom Baugewerbe
(15,2 %), den sonstigen öffentlichen
und persönlichen Dienstleistungen
(12,3 %) und dem verarbeitenden Ge-
werbe (10,0 %).Wird die Bedeutung der
Branchen hingegen am Jahresumsatz ge-
messen, so liegt das verarbeitende Ge-
werbe mit einem Umsatzanteil von
23,6 % knapp vor dem Handel (22,5 %).
Darauf folgen die unternehmensnahen
Dienstleistungen (18,3 %), die Energie-
und Wasserwirtschaft (12,5 %) und das
Baugewerbe (7,6 %).
Die meisten mittelständischen Unter-
nehmen Sachsens sind im Regierungs-
bezirk Dresden angesiedelt (Abbildung
1-6). Insgesamt erzielen die 51.956
Unternehmen in diesem Regierungsbe-
zirk einen Umsatz von 22,85 Milliar-
den
A.
Die Zahl der Mittelständler im
Regierungsbezirk Chemnitz ist mit
50.512 bei einem Gesamtumsatz von
23,68 Milliarden
A
nur geringfügig klei-
ner. Nur etwa jeder vierte sächsische
mittelständische Betrieb ist hingegen im
Regierungsbezirk Leipzig ansässig. Der
Gesamtumsatz von 14,45 Milliarden
A
entfällt hier auf 33.390 Betriebe. Der
Beitrag des Mittelstands zum Gesamt-
umsatz unterscheidet sich zwischen den
einzelnen Regierungsbezirken nur
geringfügig.
Anteil der Unternehmen
mit ... bis unter ...
U
Umsatz
35,1 Mrd.
U
30,4 Mrd.
U
23,0 Mrd.
U
Leipzig
Dresden
Chemnitz
17.500 bis 1 Million
1 bis 50 Millionen
50 Millionen und mehr
Umsatz insgesamt
24,0%
53,8%
22,2%
21,2%
44,0%
34,8%
20,4%
42,4%
37,2%
Quelle: StLA Sachsen (2006),
Umsatzsteuerstatistik 2004,
Berechnungen des ifo Instituts.
Anteil der Unternehmen
mit ... bis unter ...
U
Umsatz
Regierungsbezirk Chemnitz
Anzahl Unternehmen
insgesamt: 50.550
Großunternehmen: 38
Regierungsbezirk Leipzig
Anzahl Unternehmen
insgesamt: 33.417
Großunternehmen: 27
Regierungsbezirk Dresden
Anzahl Unternehmen
insgesamt: 52.017
Großunternehmen: 61
92,3 %
7,6 %
0,1 %
92,3 %
7,6 %
0,1 %
91,6 %
8,4 %
0,1 %
17.500 bis 1 Million
1 bis 50 Millionen
50 Millionen und mehr
Quelle: StLA Sachsen (2006),
Umsatzsteuerstatistik 2004,
Berechnungen des ifo Instituts.
Abb. 1-6 a
Unternehmen und Umsatz nach sächsischen Regierungsbezirken 2004 –
Anteile in %
Abb. 1-6 b
Unternehmen und Umsatz nach sächsischen Regierungsbezirken 2004 –
Wirtschaftszweige insgesamt

 
1.4 Entwicklung des
sächsischen Mittelstands
22
Die
Entwicklung des sächsischen Mittel-
stands
lässt sich anhand der Umsatz-
steuerstatistiken seit 1996 verfolgen. Da-
bei ist allerdings zu beachten, dass die
Abschneidegrenze für die Umsatzsteuer-
statistik seit 1996 zweimal angehoben
worden ist. Allerdings waren die vorge-
nommenen Veränderungen so geringfü-
gig, dass ein Vergleich der Statistiken
über den Zeitraum 1996 bis 2004 durch-
aus möglich ist.
Die Anzahl sächsischer mittelständi-
scher Unternehmen ist im Zeitraum von
1996 bis 2004 mit 8,5 % etwas stärker
gewachsen als im bundesdeutschen
Schnitt. Hier legte die Unternehmens-
anzahl im gleichen Zeitraum lediglich
um 7,0 % zu. Wie Abbildung 1-7 zu ent-
nehmen ist, beruht der Anstieg der Zahl
sächsischer mittelständischer Unterneh-
men allerdings auf der relativ starken
Zunahme von Kleinbetrieben mit einem
Umsatz von bis zu 1 Million
A
Umsatz.
Dieses Segment legte zahlenmäßig um
immerhin 11,7 % zu. Die Zahl der mitt-
leren Betriebe mit einem Umsatz von 1
bis zu 50 Millionen
A
ging hingegen über
den gleichen Zeitraum um 18,3 %
zurück.
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Quelle: StLA (1998 – 2006), Umsatzsteuerstatistiken der Jahre
1996 – 2004, Berechnungen des ifo Instituts.
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
Unternehmensanzahl
KMU
kleine Unternehmen
mittlere Unternehmen
Abb. 1-7
Entwicklung der Anzahl kleiner und mittlerer sächsischer Unternehmen
1996 bis 2004
1.4
Quelle: StLA (1998 – 2006), Umsatzsteuerstatistiken der Jahre
1996 – 2004, Berechnungen des ifo Instituts.
Umsatz in Millionen
U
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
KMU
große Unternehmen
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Abb. 1-8
Entwicklung des Umsatzes sächsischer KMU und Großunternehmen
1996 bis 2004

23
1.4
Der vom sächsischen Mittelstand erziel-
te Gesamtumsatz ist im Vergleich zu
1996 rückläufig und hat um immerhin
10,8 % auf 60,98 Milliarden
A
abgenom-
men (Abbildung 1-8). In Gesamt-
deutschland ist über den gleichen Zei-
traum eine Zunahme des mittelständi-
schen Umsatzes von 1,9 % zu verzeich-
nen gewesen. Das Umsatzwachstum der
sächsischen Wirtschaft zwischen 1996
und 2004 von immerhin 9,6 % liegt so-
mit vor allem im starken Umsatzwachs-
tum der in Sachsen beheimateten
Großunternehmen begründet. Hier
nahm der Umsatz um 122,6 % zu. Auch
zahlenmäßig haben die Großunterneh-
men stark zugelegt. Wies die Umsatz-
steuerstatistik des Jahres 1996 noch 83
sächsische Großunternehmen aus, so
sind dies im Jahr 2004 bereits 126. Of-
fenbar haben eine ganze Reihe erfolgrei-
cher sächsischer Mittelständler inzwi-
schen den Rang eines Großunterneh-
mens erreicht.
Der vom sächsischen Mittelstand erziel-
te Umsatzanteil ist seit 1996 rückläufig
(Abbildung 1-9). Im Jahr 1996 erzielte
der Mittelstand noch 84,7 % des Umsat-
zes der sächsischen Wirtschaft. Im Jahr
2004 sank dieser Anteil auf 68,9 %. Den-
noch ist die relative Bedeutung des
mittelständischen Umsatzes in Sachsen
im Vergleich zu Gesamtdeutschland
noch immer ausgesprochen hoch. Der
Umsatzanteil des Mittelstands in
Deutschland insgesamt betrug im Jahr
2004 nämlich lediglich 39,8 % und ist
seit 1996 ebenfalls rückläufig.
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Quelle: StLA (1998 – 2006), Umsatzsteuerstatistiken der Jahre
1996 – 2004, Berechnungen des ifo Instituts.
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Gesamtumsatz
kleine Unternehmen
mittlere Unternehmen
große Unternehmen
Abb. 1-9
Entwicklung der Umsatzanteile kleiner, mittlerer und großer sächsischer
Unternehmen 1996 bis 2004

 
1.5 Unternehmensnachfolge als
zukünftige Herausforderung
24
1.5
Damit der Mittelstand auch in Zukunft
seine Rolle als dynamische und innova-
tive
Triebfeder der sächsischen Wirtschaft
erfüllen kann, müssen die Rahmen-
bedingungen stimmen und durch eine
gezielte Mittelstandspolitik aktiv gestal-
tet werden. Ziele der sächsischen Mittel-
standspolitik sind einerseits die Förde-
rung und Entwicklung der bereits im
Freistaat beheimateten Betriebe und an-
dererseits die Förderung der Ansiedlung
neuer Unternehmen. Bei der Förderung
von Gründungen, Investitionen und In-
novationen durch direkte finanzielle
Förderung arbeitet der Freistaat eng mit
der Sächsischen Aufbaubank, der
Wirtschaftsförderung
Sachsen
GmbH und der Mittelständischen
Beteiligungsgesellschaft zusam-
men. Im Rahmen der Mittelstandspoli-
tik setzt der Freistaat auf wirkungsvolle
Instrumente wie die Förderung von
Beratungsleistungen sowie die Bildung
und den Unterhalt von Netzwerken und
Kooperationen, um so die größenbe-
dingten Nachteile von mittelständischen
Betrieben zu kompensieren.
Zu einer effizienten
Mittelstandspolitik
gehört insbesondere, frühzeitig zukünf-
tige Herausforderungen für den Mittel-
stand zu erkennen und hierauf voraus-
schauend zu reagieren. Eine solche zu-
künftige Herausforderung liegt in der
Unternehmensnachfolge im Mittel-
stand. Die Erfahrung zeigt, dass es gera-
de die langjährig etablierten Unterneh-
men sind, die zum Erhalt und zusätz-
lichen Aufbau von Beschäftigung we-
sentlich beitragen. Alle Bemühungen
um Neuansiedlungen und Förderung
junger Unternehmen sind langfristig
vergebens, wenn die Unternehmen wie-
der vom Markt verschwinden, sobald
der Inhabergeschäftsführer eines mittel-
ständischen Unternehmens aus dem Be-
rufsleben ausscheidet. Im Freistaat Sach-
sen stehen in den nächsten Jahren sehr
viele
Unternehmensnachfolgen
an.
Gleichzeitig geht die Zahl der jungen,
übernahmewilligen Personen in Folge
des
demographischen Wandels
zurück.
Umso wichtiger ist die frühzeitige und
umfassende Planung von Nachfolgen.
Dies gilt gerade für mittelständische
Unternehmen, weil hier das Wohl und
Wehe eines Unternehmens oft stark von
der Person der Inhabergeschäftsführer
abhängt.
Der Freistaat trägt der wachsenden Be-
deutung dieses mittelstandspolitischen
Handlungsfelds u.a. dadurch Rechnung,
dass er den vorliegenden Mittelstands-
bericht dem Schwerpunktthema der
Unternehmensnachfolge gewidmet hat.
Der Bericht hat dabei unterschiedliche
Zielgruppen. Einerseits soll er als Infor-
mationsgrundlage für alle an Nachfolge-
prozessen beteiligten Akteure dienen. So
liefert der Bericht eine Abschätzung der
Bedeutung der Unternehmensnachfol-
geproblematik und der hieraus resultie-
renden Umsatz- und Arbeitsplatzrisiken
für den Freistaat Sachsen. Auch der Vor-
bereitungsgrad sächsischer Mittelständ-
ler im Hinblick auf geplante und über-
raschende Nachfolgen wird ausführlich
thematisiert. Andererseits richtet sich
der Bericht aber insbesondere auch an
Unternehmer, die in den nächsten Jah-
ren altersbedingt ihr Unternehmen
übergeben wollen oder müssen, oder die
mit einer solchen Übergabe überra-
schend konfrontiert sein könnten. Für
diese Unternehmer bietet der Bericht ei-
nen Überblick über die typischen Anläs-
se eines Nachfolgeprozesses, den idealty-
pischen Verlauf aber auch die zu lösen-
den Probleme. Die wichtigsten Pro-
blembereiche von Nachfolgeprozessen
werden zudem detailliert behandelt und
Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Der
Bericht liefert schließlich auch einen
Überblick über Informationsquellen
zum Problemkreis der Unternehmens-
nachfolge, Fördermöglichkeiten und
Ansprechpartner.

image
1.5

image
 
26
Unternehmensschließungen
sind besonders proble-
matisch, wenn wirtschaftlich
leistungsfähige
Unternehmen aus dem Wettbewerbsprozess
ausscheiden und hierdurch
Arbeitsplätze
und Betriebsvermögen verloren gehen. Diese
Gefahr besteht im Zusammenhang mit
Unternehmensnachfolgen
im Mittelstand, da mittel-
ständische Unternehmen oft stark auf ihre
Inhabergeschäftsführer zugeschnitten sind.
Um den
Fortbestand
des Unternehmens zu
sichern
, muss die Nachfolge deshalb frühzei-
tig und umfassend geplant werden.
2. Unternehmensnachfolge
im Mittelstand
2.

image
 
2.1 Warum Unternehmensnachfolgen
so wichtig sind
27
Wie jedes Unternehmen in einer Markt-
wirtschaft müssen sich auch mittelstän-
dische Unternehmen am Markt mit Hil-
fe geeigneter Unternehmensstrategien
behaupten. Die meisten Mittelständler
meistern diese Herausforderung erfolg-
reich. Bestandteil einer funktionieren-
den Marktwirtschaft ist allerdings auch,
dass Unternehmen mit wirtschaftlichem
Misserfolg aus dem Wettbewerb aus-
scheiden. Dies geht mit einem
Vermö-
gensverlust
der Inhaber und einem
Ar-
beitsplatzverlust
der Beschäftigten ein-
her. Es wäre insofern wünschenswert,
wenn Unternehmensschließungen mög-
lichst vermieden werden könnten. In ei-
nem gewissen Ausmaß sind Unterneh-
mensaufgaben in einer sich dynamisch
entwickelnden Marktwirtschaft aller-
dings unvermeidbar und ergeben sich
fast zwangsläufig aus dem Strukturwan-
del. Um den Wettbewerb zwischen den
Unternehmen nicht ungerechtfertigt zu
beeinflussen, kann und soll der Staat in
der Regel auch nicht zugunsten einzel-
ner Unternehmen in den Marktprozess
eingreifen, um so deren Fortbestand zu
sichern. In einer gut funktionierenden,
innovativen Volkswirtschaft entwickeln
sich aus Produkt- und Prozessinnova-
tionen heraus neue Unternehmen, die
mittelfristig neue Arbeitsplätze und neue
Unternehmereinkommen schaffen. Um
hierfür günstige Rahmenbedingungen
zu schaffen, fördert der Freistaat Sachsen
innovative Technologieprojekte.
Besonders problematisch sind Unter-
nehmensschließungen allerdings dann,
wenn wirtschaftlich leistungsfähige
Unternehmen aus dem Wettbewerbs-
prozess ausscheiden und hierdurch Ar-
beitsplätze und Betriebsvermögen verlo-
ren gehen. Diese Gefahr besteht sehr oft
im Zusammenhang mit Unternehmens-
nachfolgen. Als
Unternehmensnachfolge
bezeichnet man die
gleichzeitige Über-
tragung von Führung und Eigentum
an
einem Unternehmen. Gerade im Mittel-
stand ist das aus Nachfolgeprozessen re-
sultierende Risiko für den Fortbestand
des Unternehmens besonders groß. De-
finitionsgemäß zeichnen sich mittel-
ständische Unternehmen unter ande-
rem dadurch aus, dass Geschäftsleitung
und Eigentum in einer einzigen oder ei-
nigen wenigen Händen liegt. Der große
Flexibilitätsvorteil mittelständischer Be-
triebe kann hier zum Nachteil werden,
weil mittelständische Unternehmen oft
stark auf die Person des Inhaberge-
schäftsführers zugeschnitten sind.
Eine Unternehmensübergabe stellt für
die allermeisten Unternehmer Neuland
dar. Viele Aspekte der Unternehmens-
nachfolge bedürfen einer frühzeitigen
Planung, da es sich um langfristige Pro-
zesse handelt. Es ist daher sehr wichtig,
dass sich Inhabergeschäftsführer mittel-
ständischer Betriebe frühzeitig über ih-
re Nachfolge Gedanken machen, sich
umfassend informieren und sich zumin-
dest in zentralen Aspekten fachkundig
beraten lassen. Hierdurch werden einer-
seits die finanziellen Interessen des
Übergebers gesichert. Andererseits wer-
den aber auch die Chancen eines erfolg-
reichen Fortbestands des Unternehmens
und damit einer Sicherung der Arbeits-
plätze und der Substanz des Unterneh-
mens wesentlich gesteigert.
Eine frühzeitige Regelung der Unterneh-
mensnachfolge spielt auch für externe
Beurteilungen von Unternehmen (so ge-
nannte
„Ratings
“) eine wichtige Rolle.
Ist die Nachfolgefrage nicht oder nicht
adäquat geregelt, so erhält das Unter-
nehmen regelmäßig eine schlechtere Be-
wertung, was sich zum Beispiel im Rah-
men von Kreditvergabeentscheidungen
oder der Aushandlung von Kreditkondi-
tionen negativ auswirken kann. Insofern
hat die Nachfolgeregelung in einem
Unternehmen bereits eine Auswirkung
auf den Unternehmenserfolg, bevor die
Nachfolge überhaupt eintritt.
2.1

image
28
2.1
Box 1: Expertenbefragung
Die Expertenbefragung wurde vom Lehrstuhl
für
Entrepreneurship
und
Innovation an der Tech-
nischen
Universität Dresden in Form einer so
genannte „Delphi-Studie“ durchgeführt. Hierzu
wurden in zwei Befragungsrunden Expertenmeinun-
gen eingeholt, zusammengefasst und den Experten
dann zur erneuten Stellungnahme vorgelegt. An der
Befragung nahmen insgesamt 48 Experten aus unter-
schiedlichen Arbeitsbereichen teil (Abbildung 2-1).
Das Panel setzte sich überwiegend aus sächsischen
Experten zusammen. Um auch bezüglich der regio-
nalen Verteilung ein breites Spektrum an Erfahrun-
gen und Sichtweisen sicherzustellen, wurden auch
zehn nichtsächsische Experten in das Expertenpanel
aufgenommen.
Abb. 2-1
Zusammensetzung des Expertenpanels
Der vorliegende sächsische Mittel-
standsbericht 2005/2006 zeichnet ein
möglichst genaues Bild der Unterneh-
mensnachfolge im sächsischen Mittel-
stand. Dazu hat das
ifo
Institut
für
Wirtschaftsforschung neben der
Auswertung von Daten aus der amt-
lichen Statistik auch eine Reihe von Be-
fragungen zum Thema Unternehmens-
nachfolge durchgeführt. Zunächst wur-
de in Zusammenarbeit mit dem Lehr-
stuhl für
Entrepreneurship
und
Innovation an der Technischen Uni-
versität
Dresden eine Expertenbefra-
gung zum Thema Unternehmensnach-
folge organisiert. Diese Expertenbefra-
gung (in diesem Bericht zitiert als „Ex-
pertenbefragung (2005)“) fand im
vierten Quartal des Jahres 2005 statt
(Box 1). Sie lieferte gleichzeitig die
Grundlage für drei Unternehmensbefra-
gungen im ersten Quartal 2006.
19
8
7
6
2
6
Experten aus privatem Sektor
Experten aus Ministerien
Experten aus Verbänden
Experten aus Bereich Forschung
Experten aus Bereich Finanzen
Experten aus Kammern
Quelle: Expertenbefragung (2005).

Quelle: Unternehmensbefragung I (2006).
Stichprobenzusammensetzung nach Umsatzgrößenklassen
20,9 %
15,5 %
10,8 %
8,2 %
5,0 %
15,4 %
24,2 %
50.000
U
bis 100.000
U
100.000U bis 250.000
U
250.000
U
bis 500.000
U
500.000
U
bis 1 Million
U
1 Million
U
bis 2 Millionen
U
2 Millionen
U
bis 5 Millionen
U
mehr als 5 Millonen
U
Handel
Dienstleistungen
Landwirtschaft
Verarbeitendes Gewerbe
Baugewerbe
25,1 %
29,6 %
3,3 %
20,4 %
21,6 %
Stichprobenzusammensetzung nach Branchen
29
2.1
Die erste dieser Befragungen (zitiert als
„Unternehmensbefragung I“) richtete
sich an sächsische mittelständische
Unternehmen, die in den nächsten 15
Jahren voraussichtlich eine
altersbeding-
te Unternehmensnachfolge
vor sich ha-
ben (Box 2). In einer zweiten Befragung
(in diesem Bericht zitiert als „Unterneh-
mensbefragung II“) wurden sächsische
mittelständische Unternehmen befragt,
die in den letzten Jahren eine Unterneh-
mensnachfolge erlebt haben (Box 3).
Die dritte Befragung (in diesem Bericht
zitiert als: „Sonderfrage ifo Konjunktur-
test (2006)“) fand im Rahmen des mo-
natlich vom
ifo
Institut
für
Wirt-
schaftsforschung
deutschlandweit
durchgeführten Konjunkturtests statt
(Box 4). Die Ergebnisse dieser Befragun-
gen sind an vielen Stellen dieses Berichts
eingeflossen.
Abb. 2-2
Verteilung der Antwortenden auf
Branchen und Umsatzgrößenklassen
in der Unternehmensbefragung I
Box 2: Unternehmensbefragung I
Im Rahmen einer ersten Unternehmensbefragung („Unternehmensbe-
fragung I“) wurden im Januar und Februar 2006 sächsische mittelstän-
dische Unternehmen schriftlich befragt, bei denen in den nächsten 15
Jahren altersbedingt eine Unternehmensübergabe zu erwarten ist und
die zudem mit großer Wahrscheinlichkeit zum Übergabezeitpunkt auch
noch wirtschaftlich aktiv sind.
Zur Identifikation dieser Unternehmen wurde auf die Unternehmens-
datenbank der Creditreform zurückgegriffen. Aus dieser Datenbank
wurden all jene Unternehmen ausgewählt, deren Firmensitz in Sachsen
liegt, die einen Umsatz von 50.000
A
bis 50 Millionen
A
aufweisen und
deren Inhabergeschäftsführer zum Befragungszeitpunkt mindestens 50
Jahre alt war. Unternehmen mit weniger als 50.000
A
Umsatz wurden
nicht berücksichtigt. Es kann bei diesen Unternehmen davon ausgegan-
gen werden, dass keine ausreichende Unternehmensmasse für eine Fort-
führung unter neuer Inhaberschaft vorhanden ist. Berücksichtigt wur-
den weiterhin nur solche Unternehmen, die eine gewisse Mindestbonität
aufwiesen und deren wirtschaftliche Situation insofern eine Unterneh-
mensnachfolge wahrscheinlich oder zumindest wünschenswert macht.
Von den so identifizierten 18.142 Unternehmen wurden 10.000 Betrie-
be zufällig ausgewählt und befragt. Insgesamt gingen in die Auswertung
2.093 Fragebögen ein (für die Verteilung der Unternehmen auf Bran-
chen und Umsatzgrößenklassen vgl. Abbildung 2-2). Im Durchschnitt
erzielen die antwortenden Unternehmen ca. 1,14 Millionen
A
Umsatz
und verfügen über 11 Beschäftigte. Insgesamt gaben 45,1% der ant-
wortenden Unternehmen an, zum Handwerk zu gehören.

30
2.1
Box 3: Unternehmensbefragung II
Eine zweite schriftliche Befragung sächsischer Unter-
nehmen („Unternehmensbefragung II“) wurde im
Februar und März 2006 durchgeführt. Gegenstand der
Befragung waren sächsische mittelständische Unter-
nehmen, die bereits eine Unternehmensübertragung
erlebt haben. Obwohl es keine offizielle Statistik zu
Firmenübergaben gibt, konnten insgesamt 767 säch-
sische mittelständische Betriebe aus den Datenbestän-
den der Creditreform sowie den Industrie- und
Handelskammern sowie den Handwerkskammern
ermittelt werden. Befragt wurden die heutigen Inha-
bergeschäftsführer. In die Auswertung der Befragung
gingen insgesamt 95 Fragebögen ein. In Abbildung
2-3 ist dargestellt, wie sich die antwortenden Unter-
nehmen auf einzelne Umsatzgrößenklassen verteilen.
Der durchschnittliche Umsatz der antwortenden
Unternehmen beträgt 1,74 Milli-
onen
A
. Die durchschnittliche Be-
schäftigtenzahl liegt bei etwa 19.
Insgesamt gaben 66% der ant-
wortenden Unternehmen an,
zum Handwerkssektor zu gehö-
ren. Im Schnitt lag die Übernah-
me des Unternehmens zum Be-
fragungszeitpunkt 2,25 Jahre zu-
rück. Aufgrund der Schwierigkeit
der Identifikation von übergebe-
nen Unternehmen ist die Stich-
probe der antwortenden Unter-
nehmen in der Unternehmensbe-
fragung II nicht notwendiger-
weise repräsentativ für die
Gruppe aller sächsischen mittel-
ständischen Unternehmen.
Um den Vorbereitungsgrad der sächsischen Unterneh-
men auf unvorhersehbare Unternehmensnachfolgen
abschätzen und Vergleiche mit anderen Bundesländern
durchführen zu können, wurden im Rahmen der Fe-
bruarbefragung des ifo Konjunkturtests einige Sonder-
fragen zur Unternehmensnachfolge gestellt. Beim ifo
Konjunkturtest handelt es sich um eine vom
ifo
In-
stitut für
Wirtschaftsforschung monatlich
durchgeführte, deutschlandweite schriftliche Befra-
gung von Unternehmen aus dem verarbeitenden Ge-
werbe, dem Baugewerbe, dem Handel und dem
Box 4: Sonderfrage ifo Konjunkturtest
Dienstleistungssektor. Sonderfragen sind derzeit nur
zu den drei erstgenannten Sektoren möglich. Von den
4.194 antwortenden Unternehmen (Rücklaufquote
75,2%) stammten 393 Unternehmen aus Sachsen. In
die Auswertungen wurden allerdings nur inhaberge-
führte Unternehmen einbezogen. Nach Selbsteinschät-
zung der Unternehmen traf dies auf 69,4 % aller Unter-
nehmen zu. In Sachsen gingen somit letztendlich die
Antworten von 270 Unternehmen in die Auswertung
ein.
Quelle: Unternehmensbefragung II (2006).
21,5 %
14,0 %
15,1 %
16,1 %
16,1 %
10,8 %
2,2 %
4,3 %
50.000
U
bis 100.000
U
100.000U
bis 250.000
U
250.000
U
bis 500.000
U
500.000
U
bis 1 Million
U
1 Million
U
bis 2 Millionen
U
2 Millionen
U
bis 5 Millionen
U
5 Millionen
U
bis 10 Millionen
U
10 Millionen
U
bis 25 Millionen
U
Abb. 2-3
Verteilung der Antwortenden auf Umsatzgrößenklassen in der
Unternehmensbefragung II

image
 
2.2 Welche Anlässe für Unternehmens-
nachfolgen gibt es?
31
Während bei Angestellten das Berufsle-
ben in der Regel mit dem Erreichen des
gesetzlichen Rentenalters endet, ist dies
bei mittelständischen Unternehmern
nicht automatisch der Fall. Die Initiati-
ve zur Aufgabe des Berufslebens geht
hier in der Regel vom Unternehmer
selbst aus. Mit fortschreitendem Alter
denken jedoch auch die meisten Mittel-
ständler an den Rückzug aus dem Be-
rufsleben.
Der altersbedingte Eintritt in
den Ruhestand ist insofern auch der typi-
sche Anlass für eine Unternehmensnach-
folge im Mittelstand.
Ein Unternehmer kann sich aber auch in
jüngeren Jahren entschließen, sein Un-
ternehmen weiterzugeben. Der Grund
hierfür könnte zum Beispiel in einem
Interessenwechsel
liegen.Möglicherweise
möchte sich der Inhabergeschäftsführer
einem anderen Berufsfeld widmen oder
gar ein neues Unternehmen in einer an-
deren Branche gründen. Auch der wirt-
schaftliche Erfolg oder Misserfolg eines
Unternehmens kann Anlass für eine
Unternehmensnachfolge sein. Entwi-
ckelt sich ein Unternehmen unbefriedi-
gend für den Inhaber, so kann eine
Weitergabe durchaus sinnvoll sein. Hat
das Unternehmen prinzipiell Substanz,
so lässt sich unter Umständen ein Nach-
folger finden, dem die notwendige Neu-
ausrichtung gelingt. Unternehmens-
nachfolgen können aber auch die Folge
besonders erfolgreicher Geschäftsfüh-
rung sein. So kann sich der Inhaber eines
besonders gut laufenden Unternehmens
zum Beispiel entscheiden, den Betrieb
auf dem Höhepunkt des Geschäfts wei-
ter zu veräußern.
Schließlich gibt es aber auch eine Reihe
von Anlässen, die nahezu zwangsläufig
zu einer Unternehmensnachfolge führt.
Erkrankt der Inhabergeschäftsführer
schwer oder erleidet er einen Unfall, so
kann er möglicherweise das Unterneh-
men nicht weiter leiten. Gänzlich unaus-
weichlich ist die Nachfolge im Falle eines
plötzlichen Todes des Inhabergeschäfts-
führers. Die geschilderten Anlässe für
Unternehmensnachfolgen stehen in en-
gem Zusammenhang mit der
Planbar-
keit des Nachfolgeprozesses.
Altersbedingte Weitergaben sind in der
Regel frühzeitig absehbar. Auch wenn
der exakte Zeitpunkt der Unterneh-
mensübergabe nicht von vornherein
feststehen muss und sich in gewissen
Grenzen auch beeinflussen lässt, so ist
doch die Übergabe an sich nicht uner-
wartet. Sie kann und sollte somit lang-
fristig geplant werden. Dies gilt auch für
berufliche Neuorientierungen oder
wirtschaftlich bedingte Unternehmens-
nachfolgen. Da die Unternehmensnach-
folge weitgehend aus freien Stücken er-
folgt, kann und sollte eine sorgfältige
Planung der Nachfolge erfolgen. Der zur
Verfügung stehende Zeitraum wird
allerdings in der Regel kürzer ausfallen
als bei altersbedingten Nachfolgen.
In der Regel
unerwartet
sind dagegen
Nachfolgen aufgrund von schwerer
Krankheit, Unfällen oder Todesfällen. In
diesen Fällen muss die Nachfolge oft in
kürzester Zeit geregelt werden. Zudem
wird die Übergabe des Unternehmens
hier dadurch erschwert, dass der Über-
geber am Nachfolgeprozess selbst nicht
mitwirken kann. Dies bedeutet jedoch
nicht, dass für diese Fälle keinerlei Vor-
bereitungen getroffen werden könnten.
Ganz im Gegenteil sollte gerade für un-
erwartet auftretende Anlässe vorgesorgt
werden. Durch eine geeignete
Nachfolge-
Notfallplanung
können die Erfolgschan-
cen einer unerwarteten Nachfolge ganz
erheblich gesteigert werden.
2.2

32
Die Häufigkeiten, mit der die unter-
schiedlichen, genannten Gründe für
Unternehmensnachfolgen eintreten,
werden in den verschiedenen bereits
vorliegenden Studien unterschiedlich
angegeben. Nach Informationen des In-
stituts für
Mittelstandsökonomie
der Universität Trier sind 45% der
Übertragungen in den Jahren zwischen
1999 und 2004 in Deutschland auf das
Alter des Inhabergeschäftsführers und
55% auf andere Gründe zurückzufüh-
ren gewesen. Das Institut
für
Mit-
telstandsforschung
Bonn gibt hin-
gegen an, in 65,6% aller Fälle seien
Unternehmensnachfolgen altersbedingt
und damit absehbar. In 26,3% der Fälle
seien plötzliche Krankheit, Unfall oder
Tod die Ursache und in den verbleiben-
den 8,1 % andere Umstände. Das Insti-
tut für
Mittelstandsforschung
Bonn gibt auch Zahlen für die Neuen
Bundesländer an. Altersbedingte Unter-
nehmensnachfolgen machen hier
63,0% aus, plötzliche Krankheit, Unfall
oder Tod sind in 28,0% der Unterneh-
mensnachfolgen der Grund und die
übrigen Nachfolgen belaufen sich auf
9,0%. Spezifische Schätzungen für den
Freistaat Sachsen lagen bisher nicht vor.
Aus diesem Grund wurde eine entspre-
chende Frage in die Expertenbefragung
integriert (Abbildung 2-4). Etwa zwei
Drittel (65,5%) aller Unternehmens-
nachfolgen in Sachsen sind demnach al-
tersbedingt. Das übrige Drittel entfällt
auf unerwartete Unternehmensnachfol-
gen aufgrund von Krankheit, Unfall
oder Tod (18,7 %) oder sonstige Gründe
(15,8 %).
2.2
15,8 %
18,7 %
65,5 %
0
10
20
30
40
50
60
70
Nennungen in %
Unternehmens-
nachfolge aus
anderen Gründen
Unternehmens-
nachfolge aufgrund
von Krankheit,
Unfall, Tod
altersbedingte
Unternehmens-
nachfolge
Quelle: Expertenbefragung (2005).
Abb. 2-4
Anlässe für Unternehmensnachfolgen in Sachsen

 
2.3 Aus welchem Kreis stammt
typischerweise der Nachfolger?
33
2.3
0
10
20
30
40
50
60
70
Nennungen in %
65,1 %
13,3 %
57,3 %
17,5 %
25,1 %
Nachfolger stammt aus Familie
Unternehmen vor Übergabe
Unternehmen nach Übergabe
Quelle: Unternehmensbefragungen I & II (2006).
Nachfolger stammt aus
Unternehmen
externer Nachfolger
21,6 %
Abb. 2-5
Wahrscheinliche und tatsächliche Nachfolger in sächsischen
mittelständischen Unternehmen
Der Verlauf des Nachfolgeprozesses
hängt stark davon ab, in welcher Bezie-
hung Altinhaber und Nachfolger zuein-
ander stehen. Bei dem Nachfolger kann
es sich einerseits um ein
Familienmit-
glied
des ursprünglichen Inhaberge-
schäftsführers, andererseits aber auch
um eine familienexterne Person han-
deln. Bei nicht aus der Familie stam-
menden Personen kann es sich weiterhin
um
Mitarbeiter
des Unternehmens (
Ma-
nagement-Buy-Out
) oder externe Dritte
(
Management-Buy-In
) handeln. Bei den
externen Dritten
kann es sich sowohl um
natürliche
als auch um
juristische Perso-
nen
handeln.
Wie sieht die Situation in Sachsen aus?
Sächsische mittelständische Unterneh-
mer, die nicht vorhaben, ihren Betrieb
stillzulegen, planen zumeist eine Über-
gabe an ein Familienmitglied (65,1%).
In den übrigen 34,9% der Fälle ist eine
familienexterne Übergabe die wahr-
scheinliche Lösung. Möglicherweise
wird die Wahrscheinlichkeit einer fami-
lieninternen Lösung von den Unterneh-
mern etwas überschätzt. Bei den im
Rahmen der Unternehmensbefragung II
befragten, tatsächlich übergebenen
Unternehmen ist der Anteil der famili-
eninternen Lösungen nämlich mit nur
57,3% der Fälle um einiges geringer
(Abbildung 2-5).
In beinahe zwei Dritteln (64,1 %) der fa-
milienintern geplanten Unternehmens-
nachfolgen ist der
Sohn
des Altinhabers
als Nachfolger vorgesehen (Abbildung
2-6). Immerhin ein gutes Viertel
(25,6%) der Betriebe soll von der
Toch-
ter
übernommen werden. Der
Ehepart-
ner
spielt mit 2,1 % der Nennungen eine
untergeordnete Rolle, ist er doch zu-
meist in ähnlichem Alter wie der Altin-
haber. Auf
andere Familienmitglieder
entfallen die restlichen 8,2% der ge-
planten Übergaben. Eine auffällige Dis-
krepanz zwischen Planung und Durch-
führung gibt es offenbar nur im

34
Hinblick auf die direkten Nachkommen.
Tatsächlich wird bei familieninternen
Übergaben das Unternehmen sehr viel
häufiger an die Tochter übertragen als
ursprünglich geplant (37,3 % gegenüber
25,6%) und sehr viel seltener an den
Sohn übergeben als vorgesehen (50,8 %
gegenüber 64,1 %).
Bei Unternehmensnachfolgen außer-
halb der Familie wird tendenziell häufi-
ger geplant, auf unternehmensexterne
Personen zurück zu greifen. Nur in
39,5 % der Fälle wird der Nachfolger aus
dem Unternehmen selbst rekrutiert. In
den übrigen 60,5% soll der Nachfolger
von außen kommen. Dies entspricht
auch weitgehend den tatsächlichen Ver-
hältnissen.
In vielen Fällen scheidet der Alteigentü-
mer nicht unmittelbar nach Übergabe
aus dem Betrieb aus. In immerhin
59,0% aller Fälle gab der Übernehmer
an, dass der Alteigentümer derzeit noch
im Betrieb mitarbeitet. In Anbetracht
der Tatsache, dass die Übergabe der
Unternehmen zum Zeitpunkt der Befra-
gung im Durchschnitt 2,25 Jahre zu-
rücklag, ist dies ein recht hoher Wert.
Dabei gibt es
deutliche Unterschiede zwi-
schen Unternehmen mit familieninterner
und familienexterner Nachfolge
(Abbil-
dung 2-7). In Unternehmen, die an ein
Familienmitglied übergeben wurden,
arbeitet in 68,6% aller Fälle noch zu-
mindest ein Alteigentümer im Betrieb
mit. Etwas seltener (64,0%) ist dies in
Unternehmen der Fall, die an ehemalige
Mitarbeiter übergeben wurden. In Un-
ternehmen, die an unternehmensexter-
ne Personen übergeben wurden, stellt
die Mitarbeit eines Alteigentümers hin-
gegen einen Ausnahmefall dar (22,2 %).
2.3
0
10
20
30
40
50
60
70
Nennungen in %
Sohn
Befragung der Unternehmen
mit bevorstehender Übergabe
Befragung der Unternehmen
mit bereits erfolgter Übergabe
Quelle: Unternehmensbefragungen I & II (2006).
64,1 %
50,8 %
25,6 %
37,3 %
2,1 %
5,1 %
8,2 %
6,8 %
Tochter
Ehepartner
andere Person
0
10
20
30
40
50
60
70
Nennungen in %
Nachfolger stammt
aus Familie
externer Nachfolger
Quelle: Unternehmensbefragung II (2006).
Alteigentümer ist noch im Unternehmen tätig
68,6 %
64,0 %
22,2 %
Nachfolger stammt
aus Unternehmen
Abb. 2-6
Wahrscheinliche und tatsächliche familieninterne Nachfolger sächsischer
mittelständischer Unternehmen
Abb. 2-7
Mitarbeit von Alteigentümern in bereits übergebenen sächsischen
mittelständischen Unternehmen

 
2.4 Formen des Eigentumsübergangs
und der Finanzierung
35
Im Rahmen einer Unternehmensnach-
folge geht das Eigentum an einem
Unternehmen (oder Teile hiervon) vom
Altinhaber auf den Nachfolger über.
Dies kann auf verschiedene Arten erfol-
gen, zum Beispiel durch Vererbung,
Schenkung oder Verkauf.
Verstirbt der Altinhaber, so regelt sein
Testament (falls vorhanden) oder das
Erbrecht die Nachfolge im Hinblick auf
die Eigentumsverhältnisse. In Abhängig-
keit von den Verwandtschaftsverhältnis-
sen kann unter Umständen eine erheb-
liche
Erbschaftssteuerbelastung
auf den
Nachfolger zukommen, der die Unter-
nehmensnachfolge auch im Erbfall ge-
fährden kann. Gelingt es dem Erben
nämlich nicht, den entstehenden Finan-
zierungsbedarf zu bewältigen, so kann er
gezwungen sein, das Unternehmen zu
veräußern. Dieses Risiko kann jedoch
gesenkt werden, wenn eventuelle Schen-
kungsfreibeträge frühzeitig strategisch
genutzt werden (vgl. hierzu die Ausfüh-
rungen in Abschnitt 4.6).
Eine Unternehmensnachfolge kann
auch in Form einer
Schenkung
erfolgen.
Wie Erbschaften unterliegen auch
Schenkungen der Besteuerung. Auch
hier ist zu beachten, dass in Abhängig-
keit vom Verwandtschaftsgrad be-
stimmte Freibeträge in Anspruch ge-
nommen werden können und ggf. früh-
zeitig Teilschenkungen in Betracht gezo-
gen werden sollten (vgl. auch hierzu die
Ausführungen in Abschnitt 4.6).
Schließlich kann eine Unternehmens-
nachfolge auch in Form eines
Verkaufs
des Unternehmens stattfinden. Hier
geht das Unternehmen endgültig in das
Eigentum des Nachfolgers über. Das
Unternehmen kann dabei sowohl an ei-
ne natürliche oder eine juristische Per-
son verkauft werden. Auch bei Fusionen
bzw. Übernahmen handelt es sich fak-
tisch um eine Nachfolge durch Verkauf.
Oft ist hier der Übernehmer bereits im
gleichen Wirtschaftszweig tätig. Der Zu-
sammenschluß bzw. die Übernahme er-
möglicht dann ein Wachstum bei gleich-
zeitiger Nutzung von Synergieeffekten.
Findet sich kein Käufer oder möchte sich
der Altinhaber zumindest vorläufig
nicht von seinem Eigentum trennen, so
besteht die Möglichkeit der
Verpachtung
des Unternehmens. Zu bedenken ist
allerdings, dass die Verpachtung weder
aus steuerrechtlicher Sicht noch unter
Risikogesichtspunkten einen Unterneh-
mensverkauf und damit die Beendigung
der unternehmerischen Tätigkeit dar-
stellt. Der Verpächter erhält nämlich in
dem Fall, in dem der Unternehmens-
pächter seine Verpflichtungen nicht
mehr erfüllen kann, ein Unternehmen
zurück, das regelmäßig nur noch einen
geringen Unternehmenswert aufweist.
Damit trägt der Verpächter letztendlich
weiterhin das gesamte unternehmeri-
sche Risiko des Pächters. Die Verpach-
tung ist insofern keine spezielle Form ei-
ner Unternehmensnachfolge, sondern
eher eine Zwischenlösung. Sie kann in
Betracht kommen, wenn der potenzielle
Übernehmer nicht über die notwendi-
gen finanziellen Mittel verfügt oder aber
das Risiko des Kaufs nicht sofort über-
nehmen möchte.
Die meisten vor einer Übertragung ste-
henden sächsischen Inhabergeschäfts-
führer planen, ihr Unternehmen zu ver-
kaufen (47,7 %). 39,7 % haben vor, ihr
Unternehmen in Form der Vererbung
oder einer Schenkung weiterzugeben.
Eine Verpachtung des Betriebs ist in
12,6 % der Fälle geplant (Abbildung
2-8). Die Ergebnisse der Befragung von
Unternehmen mit bereits erfolgten
Übertragungen zeigen, dass der Verkauf
als Übertragungsform mit 61,2 % aller
Fälle sogar noch eine deutlich höhere
Bedeutung hat. Schenkungen und Nach-
folge durch Erbfolge sind mit 28,0 %
hingegen deutlich seltener als von den
Unternehmern zunächst einmal geplant
wird.
2.4
0
10
20
30
40
50
60
70
Nennungen in %
Unternehmen nach Übergabe
Quelle: Unternehmensbefragungen I & II (2006).
47,7 %
61,2 %
39,7 %
28,0 %
12,6 %
10,8 %
Kauf/Verkauf
Schenkung/Erbfolge
Pacht
Unternehmen vor Übergabe
Abb. 2-8
Typische Formen des Eigentumsübergangs bei sächsischen
mittelständischen Unternehmen

36
Die geplante
Form des Eigentumsüber-
gangs
hängt stark davon ab, aus wel-
chem Personenkreis der Nachfolger
stammt (Abbildung 2-9). Bei familien-
internen Nachfolgen ist die Schenkung
bzw.Vererbung mit 44,4 % die am häu-
figsten vorgesehene Form der Eigen-
tumsübertragung. Aber auch bei Nach-
folgen innerhalb der Familie ist in
immerhin 42,6 % aller Fälle vorgesehen,
den Betrieb zu verkaufen. Durchaus üb-
lich ist zudem die Verpachtung mit ei-
nem Anteil von 13,0%. Wie nicht an-
ders zu erwarten, dominiert der Verkauf
hingegen ganz eindeutig bei familienex-
ternen Unternehmensnachfolgen.
In engem Zusammenhang mit der
Form des Eigentumsübergangs steht die
Frage der
Finanzierung der Unterneh-
mensnachfolge
. Erwirbt der Nachfolger
den Betrieb vom Übergeber, so hat er in
aller Regel ein beträchtliches Finanzie-
rungsproblem zu lösen. Auch dann,
wenn die Unternehmensnachfolge in
Form der Vererbung oder der Schen-
kung erfolgt, kann die Nachfolge mit Fi-
nanzierungsproblemen einhergehen.
Sind die gültigen Freibeträge nicht hoch
genug, um einer Besteuerung vollstän-
dig aus dem Wege gehen zu können, so
kann sich für den Erben oder durch
Schenkung Begünstigten durchaus ein
Finanzierungsproblem ergeben.
Oft entsteht im Rahmen einer Unter-
nehmensnachfolge neben dem Kauf-
preis bzw. etwaiger Schenkungs- oder
Erbschaftssteuern noch ein zusätzlicher
Finanzierungsbedarf. Da zum Beispiel
in vielen Unternehmen in den Jahren
vor einer Übergabe kaum mehr neue
Investitionen vorgenommen werden,
müssen diese oft vom Nachfolger einge-
leitet und finanziert werden. Auch eine
möglicherweise notwendige Neuaus-
richtung des Geschäftsfelds kann zu-
sätzlichen Investitionsbedarf mit sich
bringen.
Nennungen in %
Kauf/Verkauf
Quelle: Unternehmensbefragung I (2006).
42,6 %
83,3 %
93,3 %
44,4 %
8,3 %
0,0 %
13,0 %
8,3 %
6,7 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Nachfolger stammt
externer Nachfolger
aus Familie
Nachfolger stammt
aus Unternehmen
Schenkung/Erbfolge
Pacht
2.4
Abb. 2-9
Formen des Eigentumsübergangs bei sächsischen mittelständischen
Unternehmen in Abhängigkeit von der Person des Nachfolgers

37
Als Finanzierungsformen kommen
Ei-
genkapital
und
Fremdkapital
in Betracht.
In beinahe drei Vierteln aller Fälle
(72,6 %) wurde zumindest ein Teil einer
notwendigen Finanzierung mit Hilfe
von Eigenkapital bewältigt. Aber auch
Darlehen spielen bei der Finanzierung
von Unternehmensnachfolgen eine be-
deutende Rolle. In 26,3 % aller Fälle war
eine privatwirtschaftliche Bank Darle-
hensgeber, in 20,0% eine öffentliche
Bank. In 11,6% wurden Darlehen mit
öffentlichen Bürgschaften, in 8,4% mit
privaten Bürgschaften unterlegt. Exter-
Nennungen in %
Anmerkung: Mehrfachnennungen möglich.
Quelle: Unternehmensbefragung II (2006).
0
10
20
30
40
50
60
70
80
72,6 %
26,3%
20,0 %
16,8 %
11,6 %
8,4 %
5,3 %
10,5 %
Eigenkapital
Darlehen
private Banken
Darlehen
öffentliche
Banken
Öffentliche
Fördermittel
Darlehen mit
Bürgschaften
(öffentliche)
Darlehen mit
Bürgschaften
(private)
Externes
Beteilungs-
kapital
Sonstige
nes Beteiligungskapital wurde nur in
Ausnahmefällen genutzt (5,3%). Eine
für Unternehmensnachfolgen durchaus
wichtige Finanzierungsquelle sind zu-
dem
öffentliche Fördermittel
. Insgesamt
gaben 16,8 % aller antwortenden Unter-
nehmen an, zumindest einen Teil der Fi-
nanzierung der Unternehmensnachfol-
ge mit Hilfe von Fördermitteln bewältigt
zu haben (Abbildung 2-10).
Bei einer Unternehmensübertragung
stellt sich zudem die Frage, ob die
Rechtsform des Unternehmens
beibehal-
ten oder aber geändert werden soll. Die
Rechtsform des Unternehmens hat ei-
nerseits steuerliche, andererseits aber
auch haftungsrechtliche Konsequenzen
(vgl. hierzu Abschnitt 4.5). Dies gilt so-
wohl im Hinblick auf den laufenden Be-
trieb des Unternehmens als auch vor
dem Hintergrund der Unternehmens-
übergabe selbst. Bei immerhin 17,4%
der sächsischen mittelständischen Un-
ternehmen ging die Unternehmens-
nachfolge mit einem Wechsel der
Rechtsform einher.
2.4
Abb. 2-10
Genutzte Finanzierungsformen bei der Übertragung sächsischer mittelständischer Unternehmen

 
2.5 Idealtypischer Verlauf von erwar-
teten Unternehmensnachfolgen
38
Im Rahmen von Unternehmensnachfol-
geprozessen ist eine Vielzahl von Einzel-
problemen zu lösen. So muss zunächst
einmal geklärt werden, wer das Unter-
nehmen übernehmen soll. Daneben
sind oft eine Vielzahl rechtlicher Fragen
und steuerliche Aspekte der Unterneh-
mensnachfolge zu bedenken. Ein weite-
rer Problemkreis ist die Finanzierung
der Unternehmensnachfolge. Schließ-
lich sind oft auch eine ganze Reihe emo-
tionaler Probleme zu lösen. So fällt dem
Altinhaber die Trennung von seinem Le-
benswerk oft schwer. Gerade bei famili-
eninternen Nachfolgen kann dies dazu
führen, dass zwischen Nachfolger und
Übergeber Spannungen entstehen. Auch
muss sich der Nachfolger erst einmal die
Akzeptanz der Mitarbeiter des Unter-
nehmens erarbeiten.
In der Praxis unterscheidet sich der Ab-
lauf von Unternehmensnachfolgen von
Fall zu Fall recht stark. Zwar spielen die
genannten Problemkreise bei beinahe
jeder Unternehmensnachfolge eine Rol-
le. In Abhängigkeit vom Unternehmen
und dessen Rechtsform, aber auch der
Person und den finanziellen Verhältnis-
sen des Übergebers und des Überneh-
mers sind die Hauptprobleme der Über-
gabe jedoch oft ganz unterschiedlich. Es
ist daher nicht sinnvoll, jedwede Unter-
nehmensnachfolge auf ein und die glei-
che Weise bewältigen zu wollen oder zu
planen.
Dennoch lässt sich auf Basis der ein-
schlägigen Fachliteratur zur Unterneh-
mensnachfolge so etwas wie ein
idealty-
pischer Verlauf von Unternehmensnach-
folgen
skizzieren, der die Chance einer
erfolgreichen Nachfolge maximiert.
Dieser idealtypische Verlauf kann zu-
mindest als Grundlage für die Planung
der Unternehmensnachfolge dienen.
Der im Folgenden skizzierte idealtypi-
sche Verlauf sollte jedoch nur als ein
gro-
bes Raster
verstanden werden, der als
Orientierung im Rahmen des eigenen
Nachfolgeprozesses dienen kann. Da ein
Nachfolgeprozess ein multidimensionales
Problem
darstellt, können die einzelnen
Teilprobleme keinesfalls isoliert vonein-
ander gelöst werden. Bei jedem einzel-
nen Planungsschritt sollte stattdessen
bedacht werden, welche Folgen sich aus
Lösungen für einzelne Teilprobleme für
die anderen Problemkreise ergeben.
Im Idealfall wird eine Unternehmens-
nachfolge sehr frühzeitig geplant
. Von
herausragender Bedeutung für den
Übergeber ist zunächst einmal, sich über
die Facetten des Übergabeprozesses
möglichst gut und vollständig zu infor-
mieren. Nur auf Basis eines möglichst
umfassenden Wissens über die zu lösen-
den Probleme kann der Nachfolgepro-
zess sinnvoll geplant und erfolgreich ab-
gewickelt werden. Da die Unterneh-
mensnachfolge ein multidimensionales
Problem darstellt, ist es sinnvoll,
Infor-
mationen von unterschiedlicher Seite
ein-
zuholen. Nachfolgespezifische Informa-
tionsangebote gibt es von Ministerien,
Verbänden, Industrie- und Handels-
kammern, Handwerkskammern und
Wirtschaftsförderungseinrichtungen
(eine detaillierte Zusammenstellung von
Informationsquellen zur Unterneh-
mensnachfolge findet sich in Kapitel 5
dieses Berichts). Die Informationssuche
sollte während des gesamten Übergabe-
prozesses fortgeführt werden. Je konkre-
ter der Übergabeprozess wird, desto
wichtiger wird die
Inanspruchnahme von
spezifischen Beratungsleistungen
zu De-
tailfragen der Übergabe. Je nach Sachla-
ge des Problems sollten hier Steuerbera-
ter, Anwälte, Kreditinstitute und För-
derinstitutionen konsultiert werden. In
vielen Fällen ist auch eine generelle Be-
gleitung des gesamten Übergabeprozes-
ses durch einen spezifischen Nachfolge-
berater sinnvoll.
Spätestens 10 Jahre vor vollständigem
Vollzug der Übergabe sollte der Prozess
konkret eingeleitet werden. Ausgangs-
punkt der Planung einer Unterneh-
mensnachfolge ist die Frage, wer als
Nachfolger überhaupt in Betracht
kommt. In einem ersten Schritt sollte ge-
prüft werden, ob ein Familienmitglied
als Nachfolger zur Verfügung steht. Weil
die Inanspruchnahme von Freibeträgen
für Schenkungen im Rahmen der fami-
lieninternen Unternehmensnachfolge
an bestimmte Fristen gebunden ist, soll-
te diese Frage frühzeitig geklärt werden.
Nur so können
Freibeträge
optimal ge-
nutzt werden. Scheidet die Möglichkeit
einer familieninternen Nachfolge aus
oder ist diese Lösung aus Sicht des Alt-
inhabers nicht wünschenswert, so sollte
zumindest schon einmal konzeptionell
überlegt werden, auf welchem Weg ein
Nachfolger gefunden werden könnte
und in welcher Reihenfolge die mög-
lichen Kontaktwege beschritten werden
sollen (vgl. hierzu auch Abschnitt 4.4
dieses Berichts). Die Erfahrung zeigt,
dass der Prozess der Suche eines geeig-
neten und willigen familienexternen
Nachfolgers oft lange Zeit in Anspruch
nimmt.
In etwa 8 Jahre vor Übergabe sollte der
Übergeber überprüfen, ob sein Unter-
nehmen bereits übergabefähig ist. Eine
solche
Übergabefähigkeit
setzt voraus,
dass der Betrieb nicht zu stark von der
Person des Unternehmensleiters selbst
abhängt. Ist dies noch der Fall, so sollte
der Übergeber systematisch darauf hin-
arbeiten, diese Abhängigkeit schritt-
weise zu reduzieren. Bleibt der Altinha-
ber hier erfolglos, so erschwert dies oft
die Suche nach einem Nachfolger erheb-
lich oder verringert zumindest die Er-
folgswahrscheinlichkeit der Unterneh-
mensnachfolge.
Steht die Übergabe ca. 5 Jahre bevor und
ist ein geeigneter Nachfolger noch nicht
gefunden, so sollte die Suche nun inten-
siviert werden.Auch wird es nun Zeit für
den Übergeber, seine Wünsche in Bezug
auf die Nachfolgeregelung explizit zu
2.5

image
39
formulieren. Persönliche Ziele des Über-
gebers können in der langfristigen Si-
cherung des Bestands des Unterneh-
mens, der Sicherung des Familienver-
mögens, der finanziellen Absicherung
seines eigenen Lebensabends (oder des
Lebenspartners), der Absicherung der
weichenden Erben, der Minimierung
der Steuern und Belastungen aber auch
in der Vermeidung von Konflikten
innerhalb der Familie liegen.
Etwa 3 Jahre vor Übergabe sollte ein
konkreter
Übergabeplan
vorliegen. Ein
solcher Plan kanalisiert die folgenden
Schritte der Unternehmensnachfolge
und sollte im Idealfall alle wesentlichen
Aspekte der Übergabe umfassen. Auch
eine eventuelle weitere Mitarbeit des
Übergebers nach der formellen Überga-
be kann in einem solchen Plan geregelt
werden. Der große Vorteil der Erstellung
eines Übergabeplans liegt darin, dass die
beiden Parteien gezwungen sind, bereits
frühzeitig über alle möglicherweise kri-
tischen Punkte der Nachfolge zu spre-
chen. Die Gefahr, dass wichtige Teilas-
pekte der Nachfolge ausgespart werden,
ist so viel geringer. Gerade solche Rege-
lungslücken können aber eine Nachfol-
ge im letzten Moment noch scheitern
lassen. Im Verlauf des weiteren Prozesses
können sich dann die beteiligten Par-
teien auf den Plan berufen. Das Vorhan-
densein eines solchen Plans verhindert
somit, dass bereits beschlossene Kom-
promisse im Nachhinein wieder zur Dis-
kussion gestellt werden. Damit ein
Nachfolgeplan diese Zwecke erfüllen
kann, ist es sinnvoll, diesen Plan schrift-
lich niederzulegen. In diesem Punkt gibt
es
in Sachsen beträchtlichen Nachholbe-
darf
. In nur 33,7 % der Fälle lag bei säch-
sischen mittelständischen Unternehmen
im Vorfeld der Nachfolge ein
schriftlicher
Nachfolgeplan
vor. Bei familieninternen
Nachfolgen waren Nachfolgepläne mit
30,6% noch etwas seltener vorhanden
als bei Übergaben an Mitarbeiter
(37,5 %) oder Außenstehende (38,9 %).
Nach Fertigstellung des Übergabeplanes
wird es Zeit, die Mitarbeiter des Unter-
nehmens über die wesentlichen Eck-
punkte der Unternehmensnachfolge zu
informieren
. Bleibt die Nachfolgerege-
lung und deren Auswirkungen für die
Mitarbeiter lange unklar, so entsteht
leicht Unruhe unter der Belegschaft.
Dies kann unter Umständen auch den
Verlust wichtiger Mitarbeiter durch
Kündigung nach sich ziehen. Eine früh-
zeitige Information der Mitarbeiter ver-
hindert zudem, dass mögliches Kon-
fliktpotenzial erst zum Zeitpunkt der
Übergabe aufgedeckt wird und dann die
erfolgreiche Fortführung des Unterneh-
mens gefährdet. Gleichzeitig sollte erwo-
gen werden, den Geschäftspartnern die
Nachfolgeregelung mitzuteilen. Dies er-
möglicht es, etwaige Bedenken frühzei-
tig auszuräumen und Vertrauen zwi-
schen der kommenden Geschäftsleitung
auf der einen Seite und Kunden und Lie-
feranten auf der anderen Seite aufzu-
bauen.
2.5

40
Spätestens im Jahr vor der Übergabe
sollte der Übernehmer im Betrieb einge-
arbeitet und mit den Führungsaufgaben
vertraut gemacht werden. Eine solche
Einarbeitung ist in bereits übergebenen,
sächsischen mittelständischen Betrieben
auch der Regelfall. In 87,8% der Fälle
fand bei familieninternen Nachfolgen
auch eine Einarbeitung durch den Vor-
gänger statt. Bei Übernahmen durch
Mitarbeiter aus dem Unternehmen oder
externen Übernehmern gab es eine
spezifische Einarbeitung hingegen nur
in etwa zwei Dritteln aller Fälle (Ab-
bildung 2-11).
Es ist schließlich ratsam, zumindest für
das letzte Jahr vor Vollzug der Übergabe
einen exakten Terminplan für das Aus-
scheiden des Übergebers aus der Verant-
wortung vorzusehen. Erfahrungsgemäß
neigen viele Übergeber aus verschieden-
sten Gründen dazu, den letztendlichen
Übergabetermin immer wieder aufzu-
schieben. Ein
strikter Terminplan
hilft,
diese Problematik zu vermeiden.
Bedacht werden sollte schließlich, dass
der Nachfolgeprozess in der Regel nicht
mit dem rechtlichen Vollzug der Über-
gabe endet. Die Konsequenzen der Aus-
gestaltung des konkreten Nachfolgepro-
zesses werden, insbesondere für den
Übernehmer, typischerweise erst in den
ersten Jahren nach der Übernahme
deutlich. Eine sachgerechte Beratung
auch in der ersten Zeit nach der Über-
nahme ist deswegen zu erwägen. Es kann
sich auch durchaus als hilfreich erwei-
sen, wenn der Altinhaber dem Überneh-
mer mit seiner spezifischen Unterneh-
mens- und Branchenkenntnis zumin-
dest noch eine Zeit lang beratend zur
Seite steht.
Um den dargestellten, idealtypischen
Verlauf eines Nachfolgeprozesses über-
sichtlich zu halten, wurden die einzel-
nen Problemkreise hier nur kurz skiz-
ziert. Eine ausführlichere Darstellung
dieser Problemkreise liefert das 4. Kapi-
tel dieses Berichts.
Nennungen in %
Quelle: Unternehmensbefragung II (2006).
0
20
40
60
80
100
12,2 %
29,2 %
33,3 %
87,8 %
70,8 %
66,7 %
Nachfolger stammt aus Familie
Nachfolger stammt aus Unternehmen
externer Nachfolger
Nachfolger wurde vom Vorgänger eingearbeitet
Nachfolger wurde vom Vorgänger nicht eingearbeitet
Abb. 2-11
Einarbeitung von Nachfolgern in sächsischen mittelständischen Unternehmen
2.5

image
2.5

image
 
42
3. Bedeutung von Unternehmens-
nachfolgen in Sachsen
3.
In Sachsen steht in den nächsten
15 Jahren
eine Vielzahl von Unternehmensnachfolgen
an. Das 3. Kapitel zeigt auf, wie groß die
Beschäftigungs- und Umsatzrisiken
aus ungelösten
Unternehmensnachfolgen im Freistaat sind.
Zudem wird beleuchtet, wie gut der sächsi-
sche
Mittelstand
einerseits auf absehbare,
andererseits aber auch auf überraschend not-
wendig werdende
Nachfolgen vorbereitet
ist.

 
3.1 Rahmenbedingungen der Unter-
nehmensnachfolge in Sachsen
43
3.1.1 Wie viele inhabergeführte
kleine und mittlere Unternehmen
gibt es in Sachsen?
Um die Bedeutung gelungener Unter-
nehmensnachfolgen für den Freistaat
Sachsen herausarbeiten zu können, muss
in einem ersten Schritt erst einmal
geklärt werden, wie viele sächsische
mittelständische Unternehmen in den
nächsten Jahren voraussichtlich eine
Unternehmensnachfolge erleben wer-
den. Dabei kann es sich sowohl um
altersbedingt absehbare als auch um
ungeplante Nachfolgen handeln.
Die Zahl der im Freistaat Sachsen ansäs-
sigen mittelständischen Unternehmen
wurde bereits im Rahmen des ersten
Kapitels mit Hilfe der Umsatz-
steuerstatistik für das Jahr 2004 ermittelt.
Aus Vergleichbarkeitsgründen wurde
hier der Vorgehensweise des Instituts
für
Mittelstandsforschung Bonn
gefolgt und eine
rein quantitative Defini-
tion des Mittelstands
über den erzielten
Jahresumsatz zugrunde gelegt. Nach die-
ser Abgrenzung zählen 135.858 sächsi-
sche Unternehmen zum Mittelstand.
Dies entspricht einem prozentualen
Anteil von 99,91 % an allen in Sachsen
beheimateten Unternehmen.
Allerdings liegt der Verdacht nahe, dass
diese Zahlen die
tatsächliche Zahl der
Mittelständler überzeichnen
. Wirklich
zum Mittelstand zählen nämlich nur die
Unternehmen, die gleichzeitig auch von
ihrem oder einem ihrer Eigentümer
geleitet werden. Inwiefern dies bei den
135.858 kleinen und mittleren Unter-
nehmen der Fall ist, lässt sich aus der
Umsatzsteuerstatistik nicht entnehmen.
Um ein realistisches Bild vom Ausmaß
der Unternehmensnachfolgeproblema-
tik zeichnen zu können und nicht unnö-
tig zu dramatisieren, ist daher zunächst
eine
genauere Abschätzung der Zahl säch-
sischer mittelständischer Unternehmen
notwendig.
Als Ausgangsbasis für die Hochrech-
nung der Zahl der sächsischen mittel-
ständischen Betriebe dient die Unter-
nehmensdatenbank der Creditreform.
In dieser Datenbank sind sowohl
Umsätze und Beschäftigte sächsischer
Unternehmen als auch Informationen
zu Eignern und Geschäftsführern ent-
halten. Auch eine Branchenzuordnung
dieser Betriebe ist in der Regel möglich.
Zwar enthält diese Unternehmensdaten-
bank nicht alle in der Umsatzsteuer-
statistik geführten sächsischen Betriebe,
mit einer Abdeckung von 68,1 % ist die
Unternehmensanzahl jedoch groß ge-
nug, um eine Hochrechnung auf alle
Betriebe zu ermöglichen.
Aus den zum Jahreswechsel 2005/2006
in der Creditreform-Unternehmens-
datenbank geführten wirtschaftsaktiven
sächsischen Unternehmen wurden die-
jenigen ausgewählt, die einen Umsatz
von bis zu maximal 50 Millionen
A
auf-
wiesen und bei denen gleichzeitig einer
von maximal vier Geschäftsführern
auch Anteile an dem betreffenden
Unternehmen besaß. Dies traf auf insge-
samt 76,2 % der Unternehmen zu. Der
Anteil inhabergeführter Unternehmen
variiert dabei einerseits in Abhängigkeit
von der Umsatzgrößenklasse. Generell
gilt, dass der Anteil der inhabergeführ-
ten Unternehmen umso größer ausfällt,
je weniger Umsatz das Unternehmen
erzielt. Andererseits gibt es aber auch
zwischen den einzelnen Sektoren zum
Teil erhebliche Unterschiede (Tabelle 3-1).
Mit Hilfe der Umsatzgrößenklassen-
und sektorenspezifischen Anteile inha-
bergeführter Unternehmen kann nun
auf die Zahl der in der Umsatzsteuer-
statistik geführten Unternehmen hoch-
gerechnet werden.
Von den 135.858 klei-
nen und mittleren Unternehmen in
Sachsen sind demnach 111.331 inhaber-
geführt und damit dem Mittelstand zuzu-
rechnen
. Dies entspricht einem Prozent-
satz von
81,87 %
.
3.1
Tabelle 3-1
Anteile inhabergeführter Unternehmen nach Größenklassen und Wirtschaftszweigen
Umsatzgrößenklasse
Anteil
darunter: Anteile Inhaberunternehmen in den
von ... bis unter ...
U
Inhaber-
Wirtschaftszweigen (in %)
unterneh- Landwirt- Verarb.
Bau-
Handel
Dienstlei-
men in %
schaft
Gewerbe gewerbe
stungen
unter 50.000
86,0
87,8
93,7
92,3
86,2
85,9
50.000 – 100.000
88,6
87,6
89,9
91,3
92,8
86,3
100.000 – 250.000
83,2
80,1
87,1
83,1
87,9
80,7
250.000 – 500.000
76,8
70,1
80,1
78,8
86,7
71,0
500.000 – 1 Mio.
72,8
51,6
74,1
78,8
79,4
71,0
1 Mio. – 2 Mio.
59,6
35,8
69,7
74,4
75,0
62,6
2 Mio. – 5 Mio.
55,8
30,8
62,8
67,8
66,9
52,7
5 Mio. – 10 Mio.
49,2
-
-
-
-
-
10 Mio. – 25 Mio.
35,0
-
-
-
-
-
25 Mio. – 50 Mio.
26,2
-
-
-
-
-
Insgesamt
76,2
69,9
76,3
82,7
83,6
74,1
Anmerkung: Wegen zu geringer Besetzungszahlen können die Werte für Unternehmen
mit mehr als 5 Millionen
U
nicht nach Sektoren aufgeschlüsselt werden.
Quelle: Creditreform (2006), Berechnungen des ifo Instituts.

44
Der von den sächsischen mittelständi-
schen Unternehmen insgesamt erzielte
Umsatz kann unter Zuhilfenahme der
Umsatzsteuerstatistik berechnet werden.
Hierzu wird zunächst für jede Umsatz-
größenklasse der durchschnittlich er-
zielte Umsatz berechnet. Anschließend
wird die, für jede Umsatzgrößenklasse
unter 50 Millionen
A
zuvor ermittelte
Zahl inhabergeführter Unternehmen
mit dem durchschnittlichen Umsatz
multipliziert und aufaddiert.
Die
111.311 als mittelständisch identifizierten
sächsischen Unternehmen erzielen somit
einen Umsatz von ca. 35,40 Milliarden
A.
Dies entspricht einem Anteil am Gesamt-
umsatz der sächsischen Wirtschaft von
39,99 %.
Auch der auf den sächsischen Mittel-
stand entfallende Beschäftigungsanteil
kann näherungsweise ermittelt werden.
Hierzu wird zunächst errechnet, wie
viele Beschäftige (einschließlich Inha-
bergeschäftsführer und mittätige Fami-
lienangehörige) Unternehmen unter-
schiedlicher Umsatzgrößenklassen und
Wirtschaftszweige typischerweise auf-
weisen. Diese Information kann aus der
Unternehmensdatenbank (Betriebspa-
nel) des Institus Für Arbeitsmarkt-
und
Berufsforschung (IAB) gewon-
nen werden. In der Datenbank sind
unter anderem Informationen aus jähr-
lichen, repräsentativen Befragungen von
ca. 16.000 deutschen Unternehmen über
Beschäftigung, Umsatz und Wirtschafts-
zweig enthalten. Da die Zahl der im IAB-
Betriebspanel enthaltenen sächsischen
Betriebe zu gering war, um zuverlässige
Beschäftigungszahlen für jeden Wirt-
schaftszweig und jede Größenklasse zu
bestimmen, wurde die durchschnittliche
Zahl von Beschäftigten pro Umsatz-
größenklasse und Wirtschaftszweig über
alle ostdeutschen Unternehmen be-
stimmt (Tabelle 3-2). Die Zahl der Be-
schäftigten in allen sächsischen mittel-
ständischen Betrieben ergibt sich dann
wiederum durch Multiplikation der
3.1.2 Wie viele sächsische
mittelständische Unternehmen
sind derzeit übergabefähig?
Die Unternehmensnachfolge stellt für
das Fortbestehen eines mittelständi-
schen Unternehmens ein
beträchtliches
Risiko
dar. Dies liegt insbesondere daran,
dass der Betrieb oft stark auf die Person
des oder der Inhabergeschäftsführer
zugeschnitten ist. Nur wenn alle typi-
scherweise im Rahmen einer Unter-
nehmensnachfolge auftretenden Pro-
blemkreise bedacht und adäquat gelöst
wurden, kann der Fortbestand eines
Unternehmens gesichert werden. Um
abschätzen zu können, wie groß das
Risiko aus ungelösten Unternehmens-
nachfolgen im Freistaat Sachsen tatsäch-
lich ist, muss zunächst einmal prognos-
tiziert werden, wie viele übergabefähige
sächsische mittelständische Unterneh-
men in den nächsten Jahren vor einer
Unternehmensnachfolge stehen.
Zahl der mittelständischen Betriebe in
jeder Umsatzgrößenklasse mit der
durchschnittlichen Beschäftigung, Ad-
dition aller relevanten Umsatzgrößen-
klassen und Hochrechnung auf die
Gesamtbeschäftigung.
Im Ergebnis sind
nach dieser Vorgehensweise 888.317 der
1.368.537 in Sachsen im Juni 2004
Beschäftigten dem Mittelstand zuzuord-
nen
. Dies entspricht einem Anteil von
64,91 %
.
Zusammenfassend lässt sich feststellen,
dass die Größe und Bedeutung des
Mittelstands doch recht stark überzeich-
net wird, wenn der Mittelstand allein
über quantitative und nicht zusätzlich
auch über qualitative Merkmale abge-
grenzt wird (Tabelle 3-3). Dies ändert
allerdings nichts daran, dass auch unter
dieser exakteren Auslegung des Mittel-
standsbegriffs dem Mittelstand immer
noch eine
herausragende Bedeutung
zukommt.
3.1
Tabelle 3-2
Durchschnittliche Zahl der Beschäftigten nach Umsatzgrößenklassen
und Wirtschaftszweigen in Ostdeutschland (inkl. Berlin)
Umsatzgrößenklasse
Alle Un- darunter: Unternehmen aus den Wirtschaftszweigen
von ... bis unter ...
U
terneh- Landwirt-
Verarb.
Bau-
Handel
Dienstlei-
men
schaft
1)
Gewerbe gewerbe
stungen
unter 50.000
2,66
3,88
2,05
2,16
2,00
2,78
50.000 – 100.000
3,27
3,03
2,69
2,82
3,18
100.000 – 250.000
4,32
3,86
4,30
4,19
3,04
4,51
250.000 – 500.000
6,87
5,88
7,38
6,27
5,09
7,44
500.000 – 1 Mio.
11,85
11,08
13,01
10,16
7,40
18,41
1 Mio. – 2 Mio.
17,58
16,70
21,58
16,79
9,37
25,90
2 Mio. – 5 Mio.
34,28
31,88
41,18
35,67
15,24
41,23
5 Mio. – 10 Mio.
66,00
131,88
68,30
50,55
30,76
86,40
10 Mio. – 25 Mio.
103,12
119,88
112,97
43,19
71,90
25 Mio. – 50 Mio.
205,35
176,98
120,66
128,46
107,82
über 50 Mio.
U
345,12
457,80
403,56
243,35
212,55
Insgesamt
13,15
10,65
21,10
9,41
8,42
9,98
1)
Da die Fallzahlen für die Land- und Forstwirtschaft in den beiden kleinsten bzw. den
vier größten Umsatzgrößenklassen zu gering sind, beziehen sich die Angaben auf
jeweils aggregierte Klassen.
Quelle: Sonderauswertung des IAB-Betriebspanels (2006),
Berechnungen des ifo Instituts.

Hierzu muss in einem ersten Schritt
ermittelt werden, wie viele der zuvor als
mittelständisch identifizierten sächsi-
schen Unternehmen als
übergabefähig
gelten können. In Anlehnung an frühere
Studien zur Unternehmensnachfolge
wurden auch in der vorliegenden Studie
nur solche Unternehmen als übergabe-
fähig eingestuft, die einen Jahresumsatz
von mindestens 50.000
A
erzielen. Bei
geringeren Jahresumsätzen bleibt nach
Abzug aller Kosten kaum Raum für die
Erzielung eines Unternehmergewinns.
Da Unternehmen zum Zeitpunkt der
Übergabe typischerweise bereits recht
lange am Markt agieren, dürften die
Wachstumschancen dieser Unterneh-
men für die Zukunft in der Regel zu
beschränkt sein, um für einen Nachfol-
ger interessant zu sein. Auch können
umsatzschwache Unternehmen kaum
sozialversicherungspflichtige Beschäfti-
gung schaffen und so den Arbeitsmarkt
nicht spürbar entlasten.
Aber auch dann, wenn ein Unter-
nehmen über mehr als 50.000
A
Jahres-
umsatz verfügt, können Zweifel an der
Übergabefähigkeit bestehen. Unterneh-
men, die bereits einige Jahre vor der
geplanten Übergabe Zahlungsschwie-
rigkeiten haben, werden mit großer
Wahrscheinlichkeit zum Zeitpunkt der
Übergabe gar nicht mehr existieren. Das
aus der Schließung solcher Unterneh-
men entstehende Umsatz- und Be-
schäftigungsrisiko resultiert hier nicht
vorrangig aus der bevorstehenden
Unternehmensnachfolge, sondern aus
dem wirtschaftlichen Zustand des
Unternehmens. Da im Rahmen dieses
Berichts aber die Umsatz- und Beschäf-
45
3.1
Tabelle 3-3
Quantitative Bedeutung des sächsischen Mittelstands nach unterschiedlichen Definitionen
Mittelstand definiert nach rein quantitativen Kriterien (Umsatz,
Mittelstand definiert nach quantitativen und qualitativen Kriterien
Beschäftigung)
Unternehmen nach Umsatzsteuerstatistik
Unternehmen nach Umsatzsteuerstatistik
135.984
135.984
darunter Mittelstand
darunter Mittelstand
135.858
111.331
Anteil mittelständischer Unternehmen
Anteil mittelständischer Unternehmen
99,91 %
81,87 %
Umsätze aller Unternehmen
Umsätze aller Unternehmen
88,51 Milliarden
U
88,51 Milliarden
U
darunter Mittelstand
darunter Mittelstand
60,98 Milliarden
U
35,40 Milliarden
U
Umsatzanteil mittelständischer Unternehmen
Umsatzanteil mittelständischer Unternehmen
68,90 %
39,99 %
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in Sachsen (30.6.04)
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in Sachsen (30.6.04)
1.368.537
1.368.537
darunter Mittelstand
darunter Mittelstand
1.179.581
888.317
Beschäftigungsanteil des Mittelstands
Beschäftigungsanteil des Mittelstands
86,19 %
64,91 %
Quelle: StLA Sachsen (2006), Umsatzsteuerstatistik 2004, Creditreform (2006), Berechnungen des ifo Instituts.
tigungsrisiken aus nicht gelösten Unter-
nehmensnachfolgen abgeschätzt werden
sollen, müssen solche Unternehmen aus
der Analyse ausgeschlossen werden.
Auf Basis der amtlichen Statistik kann
die Wahrscheinlichkeit, mit der ein
bestimmtes Unternehmen überhaupt
eine Unternehmensnachfolge erleben
wird, nicht berechnet werden. Um beur-
teilen zu können, wie viele der sächsi-
schen mittelständischen Unternehmen
übergabefähig sind, wurde deshalb
wiederum auf die Unternehmensdaten-
bank der Creditreform zurückgegrif-
fen. Diese Datenbank enthält für jedes
Unternehmen sowohl Angaben zum
erzielten Umsatz als auch eine
Bonitäts-
kennziffer
, die sich aus einer ganzen
Reihe von Einzelkriterien ergibt. Als
übergabefähig wurden all jene Unter-

staat scheitern, so würde also etwa die
Hälfte aller Arbeitsplätze in Sachsen
wegfallen. Dies untermauert die Bedeu-
tung der Nachfolgeproblematik ein-
drucksvoll.
46
nehmen klassifiziert, die zum Jahres-
wechsel 2005/2006 einen Jahresumsatz
von mindestens 50.000
A
und eine genü-
gende Bonität aufwiesen. In Tabelle 3-4
ist der Anteil der übergabefähigen an
allen mittelständischen Unternehmen in
Sachsen nach Wirtschaftszweigen und
Umsatzgrößenklassen dargestellt.
Mit Hilfe dieser Anteile kann nun
berechnet werden, wie viele der 111.331
zuvor als mittelständisch identifizierten
Unternehmen in Sachsen tatsächlich
übergabefähig sind.
Insgesamt ergibt sich
eine Zahl von 66.150 übergabefähigen
Unternehmen aus dem sächsischen Mit-
telstand
, was einem Anteil von
59,4 %
entspricht. Diese Zahl ist allerdings eher
als Untergrenze für übergabefähige mit-
telständische Betriebe anzusehen. Gera-
de den neu gegründeten Unternehmen
fehlt es oft in den ersten Jahren noch an
Umsatz. Da der Übergabezeitpunkt hier
noch sehr weit in der Zukunft liegt, kön-
nen sich diese Unternehmen durchaus
noch positiv entwickeln und dann in die
Gruppe der übergabefähigen Unterneh-
men aufrücken. Durch seine
Mittel-
standspolitik
unterstützt der Freistaat
Sachsen eine solche Entwicklung.
Über Multiplikation der Zahl der Unter-
nehmen mit dem durchschnittlich in
der jeweiligen Branche und Umsatzgrö-
ßenklasse erzielten Umsatz lässt sich der
Gesamtumsatz der übergabefähigen
sächsischen Mittelständler bestimmen
(Tabelle 3-5). Es ergibt sich ein Gesamt-
umsatz von 30,51 Milliarden
A.
Damit
erzielen die übergabefähigen Unterneh-
men einen Anteil von 86,2 % des Umsat-
zes des sächsischen Mittelstands.
Weiterhin kann über Multiplikation mit
den durchschnittlichen Beschäftigten-
zahlen ermittelt werden, über wie viele
sozialversicherungspflichtig Beschäf-
tigte die übergabefähigen sächsischen
Mittelständler verfügen.
In übergabefä-
higen mittelständischen Betrieben in
Sachsen sind rund 49,6 % aller sozialver-
sicherungspflichtig Beschäftigten ange-
stellt;
bezogen auf die Gesamtbeschäfti-
gung von 1.368.537 sind dies
678.666
Personen
. Würde eine Unternehmens-
nachfolge in allen übergabefähigen mit-
telständischen Unternehmen im Frei-
3.1
Tabelle 3-5
Umsatz der übergabefähigen mittelständischen Unternehmen in Sachsen
nach Wirtschaftszweigen und Umsatzgrößenklassen
Umsatzgrößenklasse Alle Unter- darunter: Unternehmen aus den Wirtschaftszweigen
von ... bis unter ...
U
nehmen Landwirt-
Verarb.
Bau-
Handel
Dienstlei-
in 1.000
U
schaft
Gewerbe gewerbe
stungen
50.000 – 100.000
1.621.309
34.074
133.233
248.744 383.464
721.594
100.000 – 250.000
3.550.090 109.656
419.336
594.903
978.467 1.266.986
250.000 – 500.000
3.480.043
96.900 526.505
699.889 1.009.964 1.017.524
500.000 – 1 Mio.
3.859.814
69.051 657.689
723.400 1.192.211 1.104.458
1 Mio. – 2 Mio.
4.413.032 106.442
821.616
602.959 1.685.433 1.157.743
2 Mio. – 5 Mio.
5.611.476 121.623 1.418.251
666.929 2.072.304 1.157.743
5 Mio. – 10 Mio.
3.452.912
-
-
-
-
-
10 Mio. – 25 Mio.
3.154.685
-
-
-
-
-
25 Mio. – 50 Mio.
1.369.047
-
-
-
-
-
Insgesamt
30.512.408
-
-
-
-
-
Anmerkung: Wegen zu geringer Besetzungszahlen können die Werte für Unternehmen
mit mehr als 5 Millionen
U
nicht nach Sektoren aufgeschlüsselt werden.
Quelle: Creditreform (2006), StLA Sachsen (2006), Umsatzsteuerstatistik 2004,
Berechnungen des ifo Instituts.
Tabelle 3-4
Anteil der übergabefähigen mittelständischen Unternehmen in Sachsen nach
Wirtschaftszweigen und Umsatzgrößenklassen (in %)
Umsatzgrößenklasse
Alle Un- darunter: Unternehmen aus den Wirtschaftszweigen
von ... bis unter ...
U
terneh- Landwirt-
Verarb.
Bau-
Handel
Dienstlei-
men
schaft
Gewerbe gewerbe
stungen
50.000 – 100.000
89,2
91,3
91,1
89,0
87,3
90,1
100.000 – 250.000
87,0
89,2
89,2
82,1
87,9
86,6
250.000 – 500.000
88,1
90,8
90,3
90,5
85,8
86,7
500.000 – 1 Mio.
86,2
88,4
91,3
89,6
85,4
83,0
1 Mio. – 2 Mio.
88,9
94,5
90,5
87,5
89,1
89,2
2 Mio. – 5 Mio.
89,3
86,8
92,8
90,9
91,2
86,1
5 Mio. – 10 Mio.
93,3
-
-
-
-
-
10 Mio. – 25 Mio.
91,3
-
-
-
-
-
25 Mio. – 50 Mio.
85,7
-
-
-
-
-
Anmerkung: Wegen zu geringer Besetzungszahlen können die Werte für Unternehmen
mit mehr als 5 Millionen
U
nicht nach Sektoren aufgeschlüsselt werden.
Quelle: Creditreform (2006), Berechnungen des ifo Instituts.

3.1.3 Bei wie vielen der überga-
befähigen Unternehmen steht bis
in das Jahr 2020 eine Nachfolge
an?
Nach Aussage von Experten finden in
Sachsen die meisten Unternehmens-
nachfolgen aus Altersgründen statt.
Daneben können Nachfolgeprozesse
aber auch wegen Krankheit, eines
Unfalls oder plötzlichen Ablebens des
Inhabergeschäftsführers oder eines son-
stigen Grunds notwendig werden. Um
abschätzen zu können, wie viele der
übergabefähigen mittelständischen
Unternehmen in Sachsen in den näch-
sten Jahren voraussichtlich übergeben
werden, müssen alle drei Gruppen von
Ursachen zunächst gesondert betrachtet
werden.
In einem ersten Schritt wird prognosti-
ziert, wie viele
altersbedingte Übergaben
im Freistaat voraussichtlich stattfinden
werden. Ein Blick auf die Alterstruktur
der Selbstständigen in Sachsen (Abbil-
dung 3-1) zeigt, dass in den nächsten
Jahren mit einer Vielzahl altersbedingter
Unternehmensnachfolgen zu rechnen
ist. Da in diesen Zahlen allerdings alle
sächsischen Selbstständigen enthalten
sind und nicht nur die Inhaberge-
schäftsführer sächsischer übergabefähi-
ger Unternehmen aus dem Mittelstand,
ist eine spezifischere Betrachtung not-
wendig, um die anstehenden Unterneh-
mensnachfolgen in dieser Gruppe von
Unternehmen zu prognostizieren. Der
Prognosehorizont soll die nächsten 15
Jahre umfassen, also den Zeitraum von
2006 bis 2020. Das Alter der Inhaberge-
schäftsführer übergabefähiger Unter-
nehmen aus dem sächsischen Mittel-
stand kann wiederum aus der
Unternehmensdatenbank der Credit-
reform
entnommen werden.
Abb. 3-1
Altersstruktur sächsischer Selbstständiger im Jahr 2004 im Vergleich
47
keine Angaben
5,6
9,7
32,8
32,3
15,9
2,6
7,3
9,1
29,5
34,2
15,2
65+
60– 65
55– 60
45– 55
35– 45
25– 35
3,9
6,5
9,6
30,3
34,9
13,1
5,8
8,9
11,2
28,3
31,7
12,8
65+
60– 65
55– 60
45– 55
35– 45
25– 35
65+
60– 65
55– 60
45– 55
35– 45
25– 35
keine Angaben
keine Angaben
12,1
32,8
32,8
13,8
keine Angaben
8,3
8,3
30,1
33,8
15,0
Ostdeutschland (inkl. Berlin-Ost)
Westdeutschland
Sachsen
Männer
Anteil an allen Selbstständigen im Alter
Frauen
von ... bis unter ... Jahren nach Geschlecht (in %)
Quelle: StBA (2005), Mikrozensus (2004), Berechnungen des ifo Instituts.
3.1

image
48
Tatsächlich werden jedoch nicht alle
diese 19.946 Unternehmen erst überge-
ben, wenn der Inhabergeschäftsführer
das Alter von 65 Jahren erreicht hat. Mit
einer gewissen Wahrscheinlichkeit tritt
bereits früher einer der anderen Anlässe
einer Unternehmensnachfolge ein
(Krankheit, Unfall oder Tod). Da die
Altersverteilung der Unternehmer
bekannt ist, kann mit Hilfe der Sterbe-
tafeln des Statistischen Bundesamtes für
Ostdeutschland berechnet werden, in
wie vielen Fällen eine frühzeitigere
Übergabe aufgrund von plötzlichen
Todesfällen voraussichtlich notwendig
wird. Zudem können einige Inhaberge-
schäftsführer auch arbeitsunfähig wer-
den, zum Beispiel durch Unfall oder
Krankheit. Näherungsweise kann die
Wahrscheinlichkeit des Eintretens von
Invalidität mit Hilfe von Daten über
Erwerbsunfähigkeitswahrscheinlichkeiten
3.1
Im Folgenden wird angenommen, dass
eine Unternehmensnachfolge in der
Regel im Alter von 65 Jahren erfolgt oder
zumindest erfolgen sollte. Um das
Nach-
folgepotenzial bis 2020
zu bestimmen,
muss ermittelt werden, wie viele der
übergabefähigen Unternehmen aus dem
sächsischen Mittelstand einen Inhaber-
geschäftsführer im Alter von 50 Jahren
oder älter haben (Tabelle 3-6). Dies ist
gegenwärtig bei 19.946 Unternehmen
(30,2 %) der Fall. Dabei nimmt der pro-
zentuale Anteil der älteren Inhaber-
geschäftsführer mit der Umsatzgrößen-
klasse des Unternehmens zu. Während
in der Umsatzgrößenklasse von 50.000
A
bis zu 100.000
A
nur etwa jedes vierte
Unternehmen von einem Inhaber-
geschäftsführer über 50 Jahren geleitet
wird gilt dies in der Umsatzgrößenklasse
von 5 bis 50 Millionen
A
bereits für mehr
als jedes zweite.
Tabelle 3-6
Zahl der übergabefähigen Unternehmen aus dem sächsischen Mittelstand mit
Inhabergeschäftsführer im Alter von über 50 Jahren nach Umsatzgrößenklassen
Umsatzgrößenklasse
Anteil Unternehmen Zahl der übergabe-
Unternehmen mit
von ... bis unter ...
U
mit Inhaberge-
fähigen Unter-
Inhaber über 50
schäftsführer über
nehmen
Jahre
50 Jahre (in %)
50.000 – 100.000
25,3
22.655
5.737
100.000 – 250.000
27,7
22.357
6.200
250.000 – 500.000
33,4
9.884
3.305
500.000 – 1 Mio.
35,1
5.513
1.935
1 Mio. – 2 Mio.
46,2
3.147
1.454
2 Mio. – 5 Mio.
49,5
1.842
913
5 Mio. – 50 Mio.
53,4
752
402
Insgesamt
32,4
66.150
19.946
Quelle: Creditreform (2006), Berechnungen des ifo Instituts.

49
der Deutschen Aktuarvereinigung
bestimmt werden. Mit Hilfe dieser
Informationen lässt sich nun die Zahl
der altersbedingt stattfindenden Über-
nahmen berechnen. In Abbildung 3-2 ist
die resultierende
Zahl altersbedingter
Unternehmensnachfolgen bis in das Jahr
2020
grafisch dargestellt. Da eine Viel-
zahl von Inhabergeschäftsführern in
Sachsen das kritische Alter von 65 Jahren
bereits erreicht oder überschritten hat,
ist die Zahl der bereits in den nächsten 5
Jahren (insbesondere im Jahr 2006)
anstehenden Unternehmensübergaben
mit
5.792
recht groß. Weitere
4.963
Übergaben sind zwischen 2011 und
2015 zu bewältigen. Im Zeitraum zwi-
schen 2016 und 2020 kommen weitere
5.724
hinzu.
Insgesamt stehen somit bis
2020 in Sachsen allein 16.480 übergabe-
fähige mittelständische Unternehmen aus
Altersgründen zur Übertragung an
.
Unternehmensnachfolgen in Folge von
Erwerbsunfähigkeit oder Tod des Inha-
bergeschäftsführers betreffen jedoch
mittelständische Unternehmen mit
Inhabern aus allen Altersklassen. Im
Zuge der Expertenbefragung wurden die
relativen Häufigkeiten für die einzelnen
Ursachen für Nachfolgeprozesse in
Sachsen ermittelt. Den Ergebnissen zu-
folge ist in 65,5 % aller Fälle das Alter des
Inhabergeschäftsführers der Grund für
eine Unternehmensnachfolge, in 18,7 %
Erwerbsunfähigkeit oder Tod und in
15,8 % ist eine sonstige Ursache Anlass
für eine Nachfolge. Unter der Annahme,
dass diese Anteile weitgehend unverän-
dert bleiben, kann nun berechnet wer-
den, wie häufig die übrigen Anlässe für
Unternehmensnachfolgen in übergabe-
fähigen Unternehmen des sächsischen
Mittelstands auftreten werden (Abbil-
dung 3-3).
Bis zum Jahr 2010 stehen
demnach 8.843 Unternehmen zur Über-
gabe an, bis 2015 sind es 16.420 und bis
2020 etwa 25.160
.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
2.460
570
954
1.089
719
593
790
1.003
1.202
1.376
1.062
1.246
1.214
1.106
1.096
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Zahl der Übergaben aus Altersgründen
Quelle: Berechnungen des ifo Instituts.
Abb. 3-2
Altersbedingtes Potenzial an Unternehmensnachfolgen im sächsischen
Mittelstand bis 2020
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
8.843
16.420
25.160
bis 2010
bis 2015
bis 2020
Zahl der Unternehmen
Quelle: Berechnungen des ifo Instituts.
Abb. 3-3
Anstehende Nachfolgen bei übergabefähigen mittelständischen Unternehmen
in Sachsen bis 2020
3.1

50
3.1
Umsatz- und Beschäftigungsrisikos ver-
wendet. Unternehmen mit einem
Inhabergeschäftsführer unter 50 Jahren
erzielen im Durchschnitt 390.970
A
Umsatz und verfügen über durch-
schnittlich 6,8 sozialversicherungs-
pflichtig Beschäftigte. Unternehmen mit
älterem Inhabergeschäftsführer hinge-
gen weisen im Durchschnitt einen
Umsatz von 683.310
A
auf und beschäf-
tigen 9,7 Mitarbeiter. Mit Hilfe dieser
Werte können nun die Umsatz- und
Beschäftigungsrisiken aus ungelösten
Unternehmensnachfolgen für den Frei-
staat Sachsen abgeschätzt werden
(Abbildung 3-4).
Im sächsischen Mittel-
stand steht demnach bis zum Jahr 2020 in
übergabefähigen Unternehmen ein
Umsatz von 16,06 Milliarden
A
auf dem
Spiel. Gleichzeitig sind beinahe 330.000
Arbeitsplätze betroffen
.
Nun ist unwahrscheinlich, dass alle diese
anstehenden Unternehmensnachfolgen
tatsächlich scheitern. Die präsentierten
Zahlen sollten nicht als Prognose, son-
dern vielmehr als Beschreibung des
schlechtesten, denkbaren Falls interpre-
tiert werden. Die tatsächlich betroffenen
Umsätze und Arbeitsplätze hängen
davon ab, wie gut sich die sächsischen
Unternehmen auf die Übergabe vorbe-
reiten und diese dann auch abwickeln.
Dennoch ist bereits heute absehbar, dass
in an sich übergabefähigen Unterneh-
men Umsätze und Arbeitsplätze verlo-
ren gehen werden. Im Rahmen der
durchgeführten Unternehmensbefra-
gungen wurden nämlich die Inhaberge-
schäftsführer übergabefähiger Unter-
nehmen des sächsischen Mittelstands,
die in den nächsten 15 Jahren eine alters-
Weiterhin stellt sich die Frage, wie viel
Umsatz und wie viele Arbeitsplätze im
Freistaat auf dem Spiel stehen, würden
die anstehenden Unternehmensnachfol-
gen scheitern. Um das
Umsatz- und
Beschäftigtenrisiko
realistisch abschätzen
zu können, muss berücksichtigt werden,
dass Umsatz und Zahl der Beschäftigten
eines Unternehmens nicht unabhängig
vom Alter des übergebenden Inhaberge-
schäftsführers sind. Unternehmen mit
älteren Inhabergeschäftsführern haben
typischerweise sowohl mehr Umsatz als
auch mehr Beschäftigte. Um diesem
Umstand Rechnung zu tragen, wurden
zunächst für die Teilgruppen der Unter-
nehmen mit Inhabergeschäftsführern
unter und über 50 Jahren die durch-
schnittlich erzielten Umsätze und die
durchschnittliche Zahl der Beschäftigten
ermittelt und dann zur Berechnung des
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
bis 2010
bis 2015
bis 2020
Umsätze in Millionen
U
kumuliert
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte
bedrohte Umsätze
bedrohte Arbeitsplätze
Quelle: Berechnungen des ifo Instituts.
5.616
117.484
10.794
217.766
16.061
329.812
Abb. 3-4
Umsatz- und Beschäftigungsrisiken aus ungelösten Unternehmensnachfolgen im sächsischen Mittelstand bis 2020

image
der Ziele der sächsischen Wirtschaftspo-
litik. Langfristige Wirkungen können
diese Maßnahmen aber nur haben,
wenn es den Unternehmen gelingt, ihre
Nachfolge umfassend und rechtzeitig zu
regeln – sowohl im Hinblick auf abseh-
bare als auch auf unerwartete Nach-
folgesituationen.
der Tatsache, dass sich die präsentierten
Zahlen allein auf die aus heutiger Sicht
übergabefähigen Unternehmen bezie-
hen, zeigt sich, dass die Umsatz- und
Beschäftigungsrisiken ungelöster Unter-
nehmensnachfolgen beträchtlich sind.
Diese Risiken würden sogar noch
zunehmen, wenn es gelänge, die Zahl der
übergabefähigen Unternehmen in Sach-
sen in Zukunft zu steigern. Dies ist eines
51
bedingte Übergabe vor sich haben, nach
der wahrscheinlichen Nachfolgelösung
gefragt. Insbesondere in den kleineren
Umsatzgrößenklassen gab doch eine
beträchtliche Zahl von Unternehmen
an, mittelfristig eine
Stilllegung des
Unternehmens
zu planen (Tabelle 3-7).
Werden nun diese Quoten auf die
Gesamtheit aller übergabefähigen Be-
triebe aus dem sächsischen Mittelstand
angewendet, so ergibt sich insgesamt
immerhin eine
Stilllegungsquote von
20,9 %
(Abbildung 3-5). Beinahe jedes
fünfte Unternehmen, das bis 2020 aus
Altersgründen übergeben werden müs-
ste, würde in diesem Fall geschlossen.
Setzten die Inhaber die Stilllegung tat-
sächlich in die Tat um, dann würde dies
einen
Umsatzrückgang um 920,8 Millio-
nen
A
und einen Verlust von etwa 30.000
Arbeitsplätzen mit sich bringen
.
Abbildung 3-6 fasst die Ergebnisse der
angestellten Berechnungen zur Zahl der
anstehenden Unternehmensnachfolgen
und den hieraus resultierenden Risiken
für die sächsische Wirtschaft noch ein-
mal zusammen. Unter Berücksichtigung
Tabelle 3-7
Beabsichtigte Stilllegungsquoten in übergabefähigen Unternehmen des
sächsischen Mittelstands nach Wirtschaftszweigen und Umsatzgrößenklassen (in %)
Umsatzgrößenklasse
Alle Un- darunter: Unternehmen aus den Wirtschaftszweigen
von ... bis unter ...
U
terneh- Landwirt-
Verarb.
Bau
Handel
Dienstlei-
men
schaft
Gewerbe
stungen
50.000 – 100.000
35,8
25,0
35,6
43,3
44,2
25,0
100.000 – 250.000
21,2
20,0
13,0
35,8
23,2
12,4
250.000 – 500.000
14,7
30,8
6,6
16,5
11,9
19,4
500.000 – 1 Mio.
9,4
0,0
10,5
9,1
12,5
7,1
1 Mio. – 2 Mio.
7,9
0,0
7,7
10,2
9,1
6,7
2 Mio. – 5 Mio.
2,2
0,0
0,0
5,9
2,4
2,4
5 Mio. – 10 Mio.
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
10 Mio. – 25 Mio.
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
25 Mio. – 50 Mio.
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Quelle: Unternehmensbefragung I (2006).
3.1

52
3.1
50.000 bis 100.000
U
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
4.171
4
20
115
182
485
1.313
2.051
Insgesamt
5 Mio. bis 50 Mio.
U
2 Mio. bis 5 Mio.
U
1 Mio. bis 2 Mio.
U
500.000 bis 1 Mio.
U
250.000 bis 500.000
U
100.000 bis 250.000
U
Quelle: Unternehmensbefragung I (2006), Berechnungen des ifo Instituts.
Zahl der geplanten Stilllegungen bis 2020
Abb. 3-5
Beabsichtigte Stilllegungen von übergabefähigen Unternehmen des sächsischen Mittelstands nach Umsatzgrößenklassen
Unternehmensnachfolgen bis 2020:
Anzahl der Unternehmen: ca. 25.000
betroffene Umsätze: ca. 16,1 Mrd.
U
betroffene Beschäftigte: ca. 330.000
Altersbedingte Unternehmensnach-
folgen (65. Lebensjahr):
Häufigkeit: 65,5 %
Anzahl der Unternehmen: ca. 16.500
betroffene Umsätze: ca. 11,3 Mrd.
U
betroffene Beschäftigte: ca. 230.000
Unerwartete Unternehmensnachfolgen
(Krankheit, Tod etc.):
Häufigkeit: 18,7 %
Anzahl der Unternehmen: ca. 4.700
betroffene Umsätze: ca. 2,4 Mrd.
U
betroffene Beschäftigte: ca. 48.500
Geplante Stilllegungen von übergabefähigen mittelständischen Unternehmen bis 2020:
Häufigkeit: 20.91 %
Anzahl der Unternehmen: 4.171
betroffene Umsätze: 920,76 Millionen
U
betroffene Beschäftigte: ca. 30.000
Quelle: Berechnungen des ifo Instituts.
Sonstige Übergabegründe
(Interessenverschiebung etc.):
Häufigkeit: 15,8 %
Anzahl der Unternehmen: ca. 4.000
betroffene Umsätze: ca. 2,4 Mrd.
U
betroffene Beschäftigte: ca. 51.000
Abb. 3-6
Unternehmensnachfolgen und hieraus resultierende Risiken bis zum Jahr 2020 im Überblick

53
3.1.4 Wie viele Nachfolger
stehen in Sachsen voraus-
sichtlich zur Verfügung?
Der vorangegangene Abschnitt hat
gezeigt, dass im Freistaat Sachsen in den
nächsten Jahren eine Vielzahl von Nach-
folgen in prinzipiell übergabefähigen
mittelständischen Unternehmen anste-
hen. Damit der Fortbestand dieser
Unternehmen gesichert werden kann
und auch die Arbeitsplätze in diesen
Unternehmen nicht in Gefahr geraten,
müssen für diese Unternehmen
Nach-
folger
gefunden werden. Ob diese Suche
erfolgreich sein wird, hängt nicht zuletzt
davon ab, wie viele Menschen in Sachsen
bereit sein werden, den Schritt in die
Selbstständigkeit zu wagen.
Anders als viele andere Größen lässt sich
die
mittelfristige Bevölkerungsentwick-
lung
genauso wie ihre altersmäßige Zu-
sammensetzung relativ gut prognosti-
zieren. Der Freistaat Sachsen ist ähnlich
wie Deutschland insgesamt von dem
Phänomen des
demographischen Wan-
dels
betroffen. Hierunter wird eine
schrumpfende Gesamtbevölkerung bei
gleichzeitig zunehmendem Durch-
schnittsalter verstanden.
Die Gesamtbevölkerung im Freistaat
Sachsen ist bereits seit längerem rück-
läufig. Lebten 1992 noch etwa 4,6 Milli-
onen Menschen im Freistaat, waren es
im Jahr 2004 nur noch knapp 4,3 Milli-
onen. Dies ist ein Rückgang von immer-
hin 7,4 %. Bis zum Jahr 2020 wird Sach-
sen laut Prognosen des Statistischen
Landesamtes des Freistaates Sachsen
noch einmal eine halbe Million Einwoh-
ner verlieren.
Eine Bevölkerung schrumpft, wenn die
Anzahl der Sterbefälle die Anzahl der
Geburten übersteigt und/oder wenn
mehr Menschen eine Region verlassen
als in diese Region einwandern. Für den
Bevölkerungsrückgang in Sachsen hatte
der erste Effekt in der Vergangenheit
eine größere Bedeutung (Abbildung
3-7). So ist schon seit Jahren die Gebur-
tenzahl niedriger als die Zahl der Sterbe-
fälle. Lediglich im Jahr 2001 übertraf der
absolute Bevölkerungsverlust aufgrund
von Abwanderung den, der sich auf-
grund des Geburtenmangels ergab. In
den Jahren 1993 bis 1997 gewann Sach-
sen wanderungsbedingt sogar Einwoh-
ner dazu.
Diese Entwicklungen führten aber nicht
nur zu einer schrumpfenden Gesamtbe-
völkerung. Gleichzeitig bewirkten sie
auch eine spürbare Veränderung im
-60.000
-50.000
-40.000
-30.000
-20.000
-10.000
0
10.000
20.000
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Wanderungssaldo
Saldo aus Geburten und Sterbefällen
Absolute Veränderung der sächsischen Bevölkerung zum Vorjahr
Quelle: StBA (2005), Wanderungsstatistik 2004, StLA Sachsen (1993 - 2005) Geburten- und Sterbestatistik, Berechnungen des ifo Instituts.
Abb. 3-7
Determinanten der sächsischen Bevölkerungsentwicklung 1992 bis 2004
3.1

image
54
3.1
Altersaufbau der sächsischen Bevölke-
rung. Noch im Jahr 1992 waren 50 % der
Sachsen jünger als 38,3 Jahre. Im Jahr
2004 dagegen konnte ein fast vierund-
vierzig Jähriger von sich behaupten, dass
gerade die Hälfte aller Sachsen jünger
war als er. Bis zum Jahr 2020 wird über
die Hälfte der sächsischen Bevölkerung
50 Jahre oder älter sein. Der Anteil der
unter 20-jährigen Sachsen, der im Jahr
1992 noch bei knapp 23 % lag, wird bis
2020 auf 15 % schrumpfen. Der Anteil
der über 60-jährigen Personen wird
dagegen stark zunehmen. Waren im Jahr
1992 noch 22 % der Sachsen 60 Jahre
und älter, werden es im Jahr 2020 schon
reichlich 36 % sein.
Auch bei der Bevölkerung im erwerbsfä-
higen Alter wird es Verschiebungen in
der Altersstruktur geben. Der Anteil der
15- bis 65-jährigen Sachsen betrug im
Jahr 1992 noch 67 % und stieg dann bis
zum Jahr 2004 sogar leicht auf 70 % an.
Dieser Trend wird allerdings nicht
anhalten, denn im Jahr 2020 wird der
Anteil dieser Altersgruppe an der ges-
amten sächsischen Bevölkerung nur
noch knapp 62 % ausmachen. Innerhalb
der Teilgruppe der erwerbsfähigen
Bevölkerung gibt es unterschiedliche
Trends. So nahm der Anteil der unter 45-
jährigen seit 1992, als er noch 61 %
betrug, stetig ab und wird im Jahr 2020
nur noch 52 % betragen. Dementspre-
chend wird der Anteil der 45-jährigen
und älteren ansteigen.
Welche Konsequenzen haben diese Ent-
wicklungen für Unternehmer, die einen
Nachfolger für ihre Firma suchen? Zu
den
potenziellen Unternehmensnachfol-
gern
zählen alle diejenigen Personen, die
prinzipiell bereit sind, den Schritt in die
Selbstständigkeit zu wagen. Von dieser
Personengruppe wird zwar ein Teil ein
neues Unternehmen gründen, aber ein
Teil wird auch versuchen, ein bereits
bestehendes Unternehmen zu überneh-
men. Welche Variante gewählt wird,
hängt von verschiedenen Faktoren ab,
die hier zunächst einmal außer Acht
bleiben können.
Interessant ist das Poten-
tial an Personen
, die überhaupt zur Auf-
nahme einer selbstständigen Tätigkeit
bereit sind.
Es stellt sich hier also die Frage, in wel-
chem Alter typischerweise der Schritt in
die Selbstständigkeit gemacht wird.
Diese Frage kann mit Hilfe des
Mikro-
zensus
beantwortet werden. In Sachsen
lag das durchschnittliche Einstiegsalter
in die Selbstständigkeit im Jahr 2003 bei
etwa 36 Jahren. 65,6 % der neuen Selbst-
ständigen waren zwischen 26 und 46
Jahren alt. Im Jahr 2003 haben sich
7,5 % der Personen aus dieser Alters-
gruppe selbstständig gemacht, was einer
Zahl von ca. 10.000 Personen entspricht.
Im Jahr 2004 war diese Altersgruppe
noch mit etwa 1,24 Millionen Personen
besetzt. Bis zum Jahr 2020 werden dieser
Altersgruppe jedoch nur noch etwa
930.000 Personen angehören. Dies
bedeutet einen Rückgang von etwa
25 %. Würden sich dann wieder 7,5 %
selbstständig machen, so wären das noch
etwa 7.000 Personen.
Sicher spielen noch viele andere Gründe
eine Rolle bei der individuellen Ent-
scheidung für oder gegen den Schritt in
die Selbstständigkeit. Es ist auch nicht
klar, wie viele dieser Personen dann ein
Unternehmen übernehmen würden,
anstatt ein neues zu gründen. Die Zah-
len sprechen aber eine eindeutige Spra-
che.
Die Gesamtbevölkerung wird in den
nächsten 14 Jahren um 12 % und die
Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter um
knapp 22 % zurückgehen. Der mit 25 %
stärkste Bevölkerungsrückgang wird in
der Altersgruppe stattfinden, die die meis-
ten potenziellen Unternehmensnachfolger
hervorbringt
(Abbildung 3-8).
Als Fazit kann festgehalten werden, dass
der großen Zahl von in den nächsten
Jahren zu übergebenden Unternehmen
eine abnehmende Zahl von potenziellen
Nachfolgern gegenübersteht.
Der Wett-
bewerb um willige Übernehmer wird also
zunehmen
. Umso wichtiger ist es für die
zukünftigen Übergeber, ihre Unterneh-
men auf die Nachfolge vorzubereiten
und so für Übernehmer attraktiv zu
machen. Gleichzeitig sollte die Suche
nach einem geeigneten Nachfolger mög-
lichst früh eingeleitet werden.

55
40.000
30.000
20.000
10.000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
80
70
60
50
40
30
20
10
0
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Männlich 2020
Weiblich 2020
Männlich 2004
Weiblich 2004
Quelle: StLA Sachsen (2003), 3. Regionalisierte Bevölkerungsprognose für den Freistaat
Sachsen bis 2020, Gebietsstand 1. Januar 2003, Berechnungen des ifo Instituts.
Alter
Alter
Anzahl der Personen
Anzahl der Personen
Abb. 3-8
Alterspyramiden von Sachsen für das Jahr 2004 und 2020
3.1

 
56
3.2
Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass
im Freistaat Sachsen in den nächsten 15
Jahren eine beträchtliche Zahl von Un-
ternehmensnachfolgen ansteht, stellt
sich die Frage, wie gut der Mittelstand
hierauf vorbereitet ist. Zu unterscheiden
ist hierbei zwischen Unternehmensnach-
folgen, die zeitlich absehbar sind und sol-
chen, die überraschend notwendig wer-
den.
3.2.1 Absehbare Unterneh-
mensnachfolgen
Der Vorbereitungsgrad sächsischer
Mittelständler
auf altersbedingte Unter-
nehmensnachfolgen
lässt sich mit Hilfe
der Unternehmensbefragung I abschät-
zen. Im Durchschnitt haben 28,1 % aller
übergabefähigen sächsischen Mittel-
ständler, die in den nächsten 15 Jahren
eine altersbedingte Unternehmensnach-
folge vor sich haben und auch tatsäch-
lich eine Übergabe planen, bereits kon-
krete Schritte zur Bewältigung des Nach-
folgeprozesses eingeleitet. Wie zu erwar-
ten zeigt sich, dass die Zahl der Unter-
nehmen, die den Nachfolgeprozess
bereits aktiv in Angriff genommen
haben, umso größer ist, je näher das
Unternehmen vor der Übergabe steht.
So sind von den binnen Jahresfrist von
einem Nachfolgefall betroffenen Unter-
nehmen knapp drei Viertel in der
Umsetzungsphase. Bei den in zwei bis
fünf Jahren zu übergebenden Unterneh-
men laufen bei knapp 40 % bereits die
Vorbereitungen. In der nächsten Über-
gabeperiode von sechs bis 10 Jahren
halbiert sich diese Quote auf 20 % und
sinkt dann mit zunehmendem Zeithori-
zont auf etwa 15 % ab. Der Anteil der
Unternehmen, die im Hinblick auf die
anstehende Unternehmensnachfolge
bereits aktiv geworden sind, wächst
zudem mit dem erzielten Umsatz des
Unternehmens (Abbildung 3-9).
Insbesondere bei den Übergabehorizon-
ten bis zu 5 Jahren ist der Anteil der
Unternehmen, die die Nachfolge bereits
aktiv in Angriff genommen haben, deut-
lich zu gering.
Immerhin haben ein Vier-
tel aller 64-jährigen noch keinerlei Vor-
kehrungen für die Nachfolge getroffen
,
obwohl die altersbedingte Erforderlich-
keit einer solchen Nachfolge auf der
Hand liegt und das betreffende Unter-
nehmen übergabefähig ist. In der Alters-
klasse der 60- bis 64-jährigen haben gar
60 % noch keine Schritte unternom-
men. Hier besteht eine massive Gefahr,
dass die Unternehmen unvorbereitet in
eine Nachfolgesituation geraten und den
Fortbestand des Unternehmens, ihr Ver-
mögen und die Arbeitsplätze massiv
gefährden.
Aus wirtschaftszweigspezifischem Blick-
winkel finden sich die meisten Unter-
nehmen mit schon eingeleitetem Unter-
28,1
13,6
20,0
26,7
29,1
39,4
45,4
60,6
0
10
20
30
40
50
60
70
Insgesamt
50000 bis
100.000
U
100.000 bis
250.000
U
250.000 bis
500.000
U
500.000 bis
1 Million
U
1 Million bis
2 Millionen
U
2 Millionen bis
5 Millionen
U
5 Millionen bis
50 Millionen
U
Nennungen in %
Quelle: Unternehmensbefragung I (2006).
Abb. 3-9
Vorbereitungsgrad übergabefähiger sächsischer Mittelständler auf absehbare Unternehmensnachfolgen nach
Umsatzgrößenklassen (Angaben in %)
3.2 Vorbereitungsgrad sächsischer
Unternehmen

57
nehmensnachfolgeprozess im verar-
beitenden Gewerbe (Abbildung 3-10).
Die übrigen Sektoren weisen dagegen
einen leicht unterdurchschnittlichen
Anteil an Unternehmen auf, die schon
konkrete Maßnahmen ergriffen haben.
Die regionalen Unterschiede im Hin-
blick auf den Vorbereitungsgrad sind in
Sachsen eher gering. Mit 29,0 % zeigt
sich der Regierungsbezirk Chemnitz als
am Besten vorbereitet. In den Regie-
rungsbezirken Dresden (28,1 %) und
Leipzig (26,8 %) sind die Quoten etwas
niedriger.
Die meisten Unternehmen geben an,
dass die Initiative zur Einleitung der
Unternehmensnachfolge von ihnen
selbst ausgegangen sei. Nur bei etwa
jedem achten Unternehmen bedurfte es
hierzu eines Anstoßes von dritter Seite.
In diesen Fällen stammten die Anregun-
gen zumeist von Steuer- und Unterneh-
mensberatern, Banken und Wirtschafts-
kammern.
Um beurteilen zu können, wie der säch-
sische Mittelstand im Hinblick auf den
Vorbereitungsgrad im innerdeutschen
Vergleich abschneidet, können die Ant-
worten der Unternehmen aus dem ifo
Konjunkturtest herangezogen werden.
70,6 % der inhabergeführten Unterneh-
men in Sachsen gaben an, in den näch-
sten 15 Jahren eine Unternehmensnach-
folge vor sich zu haben (Abbildung
3-11). Im Vergleich dazu waren dies in
Ostdeutschland nur 68,2 % bzw. in
Westdeutschland 59,9 %. Offenbar
bedingt die Altersstruktur sächsischer
Inhabergeschäftsführer bis zum Jahr
2020 prozentual mehr Unternehmens-
nachfolgen als auf gesamtdeutscher
Ebene.
Wie gut aber sind nun diese Unterneh-
men auf die anstehenden Übergaben
vorbereitet? Um diese Frage beantwor-
ten zu können, wurden die Unterneh-
men unter anderem gefragt, in welchem
Stadium sich der Übergabeprozess der-
zeit befindet (Planung bereits abge-
schlossen, Planung noch andauernd
oder noch nicht begonnen, Tabelle 3-8).
Zunächst einmal gilt, dass der
Planungs-
grad
generell umso höher ist, je näher
der Übergabezeitpunkt bevorsteht. Im
Ost-West-Vergleich zeigt sich, dass die
Betriebe im Durchschnitt über alle
Übergabehorizonte in den alten Län-
dern ihre Nachfolgeplanung häufiger
bereits abgeschlossen haben als die
Betriebe in den neuen Ländern. Bei den
Unternehmen, die bereits innerhalb
eines Jahres übergeben werden, ist der
Freistaat Sachsen tendenziell besser als
der Durchschnitt der Westländer vorbe-
reitet. 52,4 % haben die Planungen
bereits abgeschlossen (Westdeutschland:
52,4 %), 47,6 % sind im Planungspro-
zess (Westdeutschland: 42,8 %) und
kein Betrieb gibt an, noch nicht begon-
nen zu haben (West: 4,8 %). Deutliche
Defizite gibt es hingegen bei Unterneh-
men mit Übergabehorizonten von mehr
als einem Jahr. Während in West-
deutschland bei den Unternehmen, die
in 2 bis 5 Jahren übergeben werden,
schon 46,8 % ihre Planungen abge-
schlossen haben, so sind dies in Sachsen
nur 24,2 %. Auch haben in dieser Klasse
mit 15,2 % (West: 7,4 %) noch relativ
viele Unternehmen bislang gar keine
Planungen angestellt. Noch eklatanter
sind die Unterschiede bei Übergabeho-
rizonten von 6 bis 10 Jahren. Während
in Westdeutschland in etwa einem Vier-
tel der Unternehmen die Planung noch
nicht begonnen hat, sind dies in Sachsen
bereits 40,3 %.
28,1
25,5
27,5
36,5
26,4
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Nennungen in %
Alle Unternehmen Dienstleistungen
Handel
Verarbeitendes
Gewerbe
darunter:
Handwerk
Quelle: Unternehmensbefragung I (2006).
Abb. 3-10
Vorbereitungsgrad übergabefähiger sächsischer Mittelständler auf absehbare
Unternehmensnachfolgen nach Wirtschaftszweigen (Angaben in %)
3.2

58
3.2
Eine Würdigung der hier zusammenge-
stellten Ergebnisse kann nur zu dem
Ergebnis kommen, dass
die übergabefä-
higen mittelständischen Unternehmen im
Freistaat Sachsen noch nicht genügend
auf die absehbaren Unternehmensnach-
folgen vorbereitet sind
. Bei der Vorstel-
lung des idealtypischen Verlaufs einer
Unternehmensnachfolge in Abschnitt
2.5 dieses Berichts wurde bereits darauf
hingewiesen, dass aus Sicht von Exper-
ten der Nachfolgeprozess spätestens 10
Jahre vor Vollzug der Übergabe eingelei-
tet werden sollte. Unter den inhaberge-
führten sächsischen Unternehmen, die
6 bis 10 Jahre vor einer Übergabe aus
Altersgründen stehen, haben sich
40,3 % noch nicht mit dem Thema
beschäftigt. Mit 38,1 % der Betriebe
ergibt sich für Ostdeutschland insge-
samt ein ähnliches Bild. Zwar ist die
Situation in Westdeutschland deutlich
günstiger. Aber auch hier haben 28,3 %
der Unternehmen noch keine Bemü-
hungen unternommen.
9,7
19,6
17,8
12,8
26,3
13,8
7,3
23,5
22,3
15,1
19,6
12,2
7,7
24,2
26,4
12,3
19,1
10,3
0
5
10
15
20
25
30
Nennungen in %
Westdeutschland
Ostdeutschland (inkl. Berlin)
Sachsen
bis 1 Jahr
2 bis 5 Jahre
6 bis 10 Jahre
11 bis 15 Jahre
später
Übergabe nicht
vorgesehen
Quelle: Sonderfrage ifo Konjunkturtest (2006).
Abb. 3-11
Übergabehorizonte inhabergeführter Unternehmen in Westdeutschland, Ostdeutschland (inkl. Berlin) und Sachsen
im Vergleich
Tabelle 3-8
Planungsgrad inhabergeführter Unternehmen in Westdeutschland,
Ostdeutschland (inkl. Berlin) und Sachsen
Planungsgrad
Übergabezeitpunkt
Planung bereits
Planung noch
Planung noch
abgeschlossen
andauernd
nicht begonnen
Westdeutschland
bis 1 Jahr
52,4
42,8
4,8
2 bis 5 Jahre
46,8
45,8
7,4
6 bis 10 Jahre
20,4
51,3
28,3
11 bis 15 Jahre
7,7
29,4
62,9
später
10,7
11,1
78,1
Ostdeutschland (inkl. Berlin)
bis 1 Jahr
44,0
54,0
2,0
2 bis 5 Jahre
32,5
52,8
14,7
6 bis 10 Jahre
14,2
47,7
38,1
11 bis 15 Jahre
8,7
31,7
55,6
später
11,0
10,2
78,8
Darunter: Sachsen
bis 1 Jahr
52,4
47,6
0,0
2 bis 5 Jahre
24,2
60,6
15,2
6 bis 10 Jahre
12,5
47,2
40,3
11 bis 15 Jahre
14,7
38,2
47,1
später
8,0
10,0
82,0
Quelle: Sonderfrage ifo Konjunkturtest (2006).

59
unerwarteten Nachfolge steigern. Auch
vor dem Hintergrund externer Ratings
ist eine Nachfolgenotfallplanung rat-
sam. Existiert keine Notfallplanung, so
steigen die Risikoeinschätzungen seitens
der Kreditinstitute und damit die Kre-
ditkosten des Unternehmens an.
Ein Teil der Maßnahmen im Rahmen
der Nachfolgenotfallplanung zielt dar-
auf ab, eine Handlungsunfähigkeit des
Unternehmens zu vermeiden. Dies kann
insbesondere durch die Erteilung von
Handlungsvollmachten
erreicht werden,
die für die Fälle einer eingeschränkten
oder gar vollständigen Handlungsunfä-
higkeit des Inhabergeschäftsführers
wirksam werden. Auch kann ein
Unter-
nehmensbeirat
eingerichtet werden, der
der amtierenden Geschäftsführung as-
sistiert. Allerdings stellen diese Maßnah-
men keine Dauerlösung dar. Um die
Chancen der Fortführung eines Unter-
nehmens zu optimieren, ist es sinnvoll,
durch ein geeignetes
Testament bzw.
einen Erbvertrag
die Nachfolge personell
3.2.2 Unerwartete Unterneh-
mensnachfolgen
Entsteht die Notwendigkeit einer Unter-
nehmensnachfolge unerwartet, so muss
die Übergabe in aller Regel unter hohem
Zeitdruck stattfinden. Der im Rahmen
von Abschnitt 2.5 umrissene idealtypi-
sche Verlauf mit entsprechend langer
Planungsphase und schrittweiser Um-
setzung ist hier nicht umsetzbar. Eine
unerwartete Unternehmensnachfolge
ist
insofern immer mit einem
besonders
hohen Risiko
für den Fortbestand eines
Unternehmens verbunden. Allerdings
kann dieses Risiko durch eine adäquate
Nachfolgenotfallplanung
durchaus ge-
senkt werden. Eine solche Planung kann
zwar nicht alle im Rahmen der Unter-
nehmensnachfolge auftretenden Pro-
bleme umfassen. Es ist aber möglich,
wenigstens einige der massivsten Pro-
bleme für den überraschend eintreten-
den Nachfolgefall vorab zu regeln oder
zumindest frühzeitig Maßnahmen zu
ergreifen, die die Erfolgsaussichten einer
Unternehmen vor Übergabe
Unternehmen nach Übergabe
Quelle: Unternehmensbefragungen I & II (2006).
39,7
26,6
16,8
21,5
1,1
3,2
52,6
40,4
38,6
19,3
0,0
10,5
0
10
20
30
40
50
60
Einbindung und Aufbau
von Familienmitgliedern
Erteilung von
Handlungsvollmachten
Aufbau geeigneter
Mitarbeiter als
Nachfolger
Geeignetes
Testament / Erbvertrag
Einrichtung eines
Beirats
Sonstiges
Nennungen (in %)
Abb. 3-12
Im Rahmen der Nachfolgenotfallplanung ergriffene Maßnahmen sächsischer mittelständischer Unternehmen
(nur Unternehmen, die erklärten, überhaupt Maßnahmen zur Nachfolgenotfallplanung ergriffen zu haben)
3.2

60
3.2
mensbefragung II antwortenden Unter-
nehmen wurden im Durchschnitt erst
vor etwas mehr als 2 Jahren übergeben.
Da die Nachfolgenotfallplanung aber
jedes inhabergeführte Unternehmen
betrifft, sollten die Ergebnisse aus beiden
Befragungen im Hinblick auf die Nach-
folgenotfallplanung nur als Tendenzaus-
sagen interpretiert werden.
Wie gut sächsische inhabergeführte
Unternehmen generell auf unerwartete
Unternehmensnachfolgen vorbereitet
sind, kann mit Hilfe der Sonderfrage des
ifo Konjunkturtests beurteilt werden. Da
der Konjunkturtest deutschlandweit
durchgeführt wird, erlaubt er auch einen
innerdeutschen Vergleich.
Insgesamt geben 49,4 % der inhaberge-
führten sächsischen Unternehmen an,
über eine Nachfolgenotfallplanung zu
verfügen (Abbildung 3-13). Dies ist ein
im ostdeutschen Vergleich (46,0 %)
überdurchschnittlicher Wert. Allerdings
liegt der westdeutsche Schnitt mit
53,7 % noch einmal etwas höher.
Deutschlandweit gibt es erhebliche
Unterschiede. Die Spanne reicht von
38,9 % in Mecklenburg-Vorpommern
bis hin zu 59,2 % in Nordrhein-
Westfalen.
Spürbare Unterschiede gibt es auch zwi-
schen den einzelnen Wirtschaftszweigen
(Abbildung 3-14). Am besten vorberei-
tet zeigte sich das verarbeitende Gewer-
be. Hier geben 54,8 % der sächsischen
inhabergeführten Unternehmen an,
über einen Nachfolgenotfallplan zu ver-
fügen. Damit ist das sächsische verarbei-
tende Gewerbe zwar etwas schlechter als
das westdeutsche (58,0 %), jedoch bes-
ser als das ostdeutsche insgesamt
und finanziell zu regeln. Weiterhin ist es
ratsam, den vorgesehenen Nachfolger
zumindest in grundlegende Abläufe ein-
zuführen und insofern frühzeitig als
Nachfolger aufzubauen. Dies kann
sowohl ein Familienangehöriger als
auch ein Mitarbeiter des Unternehmens
sein.
Die relative Häufigkeit, mit der die
genannten Maßnahmen der Nachfolge-
notfallplanung im Freistaat Sachsen
ergriffen werden, lassen sich näherungs-
weise aus den Unternehmensbefragun-
gen I und II ermitteln (Abbildung 3-12).
Bei der Interpretation der Ergebnisse ist
allerdings zu bedenken, dass in der
Unternehmensbefragung I nur Unter-
nehmen befragt wurden, die in den
nächsten 15 Jahren voraussichtlich eine
altersbedingte Nachfolge erleben wer-
den. Die im Rahmen der Unterneh-
51,9 %
54,4 %
59,2 %
57,7 %
49,1 %
54,3 %
51,0 %
50,3 %
44,3 %
44,9 %
38,9 %
43,4 %
49,4 %
46,0 %
53,7 %
51,8 %
Schleswig-Holstein
Rheinland-Pfalz und Saarland
Nordrhein-Westfalen
Niedersachsen und Bremen
Hessen
Hamburg
Baden-Württemberg
Bayern
Thüringen
Sachsen-Anhalt
Mecklenburg-Vorpommern
Brandenburg und Berlin
Sachsen
Ostdeutschland (inkl. Berlin)
Westdeutschland
Deutschland insgesamt
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Quelle: Sonderfrage ifo Konjunkturtest (2006).
Abb. 3-13
Existenz von Nachfolgenotfallplänen im Ländervergleich

image
61
(51,3 %) vorbereitet. Der sächsische
Handel liegt mit 50,8 % sogar knapp vor
Westdeutschland (50,2 %) und weit vor
Ostdeutschland insgesamt (40,0 %). Für
unerwartete Nachfolgen am schlechtes-
ten gewappnet ist das Baugewerbe.
Während in Westdeutschland 46,3 %
aller Bauunternehmen angeben, über
einen Nachfolgenotfallplan zu verfügen,
sind es in Ostdeutschland nur 41,7 %.
Das sächsische Baugewerbe schneidet
mit einem Wert von nur 35,1 % beson-
ders schlecht ab.
Die Ergebnisse der Sonderfrage des ifo
Konjunkturtest zeigen darüber hinaus,
dass Unternehmen im Allgemeinen um
so eher über einen Nachfolgenotfallplan
verfügen, je näher der Zeitpunkt einer
Unternehmensübergabe rückt (Abbil-
dung 3-15). Dies erscheint plausibel, da
die Wahrscheinlichkeit einer Erkran-
kung o.Ä. im Alter zunimmt. Auch wird
einigen Unternehmern die Bedeutung
der Notfallplanung möglicherweise erst
klar, wenn sie sich intensiver mit der al-
tersbedingten Nachfolgeplanung befas-
sen.
Außerdem verfügen Unternehmen ten-
denziell um so eher über einen Nachfol-
genotfallplan, desto mehr Beschäftigte
sie aufweisen (Abbildung 3-16). Dies
dürfte darauf zurückzuführen sein, dass
Unternehmen mit vielen Beschäftigten
tendenziell auch mehr Umsatz erzielen
und über ein größeres Betriebsvermö-
gen verfügen.
Insgesamt ist festzuhalten, dass die säch-
sischen Unternehmen derzeit noch un-
zureichend auf überraschende Unter-
nehmensnachfolgen vorbereitet sind.
Nur etwa jedes zweite Unternehmen hat
entsprechende Vorsorge getroffen. Jeder
Inhabergeschäftsführer sollte zumindest
ein die Fortführung des Unternehmens
begünstigendes Testament machen und
zudem Handlungsvollmachten für den
Notfall erteilen.
0
10
20
30
40
50
60
70
Bau
Nennungen (in %)
Handel
Industrie
Westdeutschland
Sachsen
Quelle: Sonderfrage ifo Konjunkturtest (2006).
Ostdeutschland (inkl. Berlin)
Abb. 3-14
Nachfolgenotfallpläne nach Wirtschaftszweigen in Westdeutschland,
Ostdeutschland (inkl. Berlin) und Sachsen
3.2

62
3.2
54,2
64,8
60,6
53,4
48,0
56,8
56,4
48,3
41,0
34,6
68,4
54,1
47,1
51,5
40,8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 Jahr
Nennungen in %
2–5 Jahre
6–10 Jahre
11–15 Jahre
später
Westdeutschland
Sachsen
Quelle: Sonderfrage ifo Konjunkturtest (2006).
Ostdeutschland (inkl. Berlin)
Geplanter Zeitpunkt der Übergabe
Abb. 3-15
Existenz von Nachfolgenotfallplänen nach Übergabezeitpunkt in Westdeutschland, Ostdeutschland (inkl. Berlin)
und Sachsen im Vergleich
25,0
37,0
41,5
50,3
54,1
59,9
69,4
27,5
32,9
49,5
48,8
46,7
53,3
64,6
32,1
28,6
57,8
57,1
47,4
42,9
70,0
bis 4
Westdeutschland
Sachsen
Quelle: Sonderfrage ifo Konjunkturtest (2006).
Ostdeutschland (inkl. Berlin)
Beschäftigtengrößenklasse
5 bis 9
10 bis 19
20 bis 49
50 bis 99
100 bis 199
200 und mehr
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Nennungen in %
Abb. 3-16
Existenz von Nachfolgenotfallplänen nach Beschäftigtengrößenklassen in Westdeutschland, Ostdeutschland (inkl. Berlin)
und Sachsen im Vergleich

 
3.3 Chancen und Risiken von
Unternehmensübertragungen
63
Nachdem die gesamtwirtschaftlichen
Risiken aus Unternehmensübertragun-
gen und der Vorbereitungsgrad sächsi-
scher Unternehmen analysiert worden
sind, sollen nun die einzelwirtschaft-
lichen
Chancen und Risiken
für den
Übernehmer etwas genauer beleuchtet
werden. Hierzu können die Ergebnisse
der Unternehmensbefragung II heran-
gezogen werden. Einschränkend muss
allerdings darauf hingewiesen werden,
dass die Stichprobe von Unternehmen
mit bereits erfolgter Übergabe mögli-
cherweise ein etwas zu optimistisches
Bild von den Chancen einer Unterneh-
mensübergabe zeichnet und die Risiken
wohl eher untertreibt. Dies liegt daran,
dass nur solche Unternehmen befragt
werden konnten, die einige Zeit nach der
erfolgten Übergabe auch noch existier-
ten. Da die Übergabe bei den befragten
Unternehmen im Durchschnitt aber mit
etwas mehr als 2 Jahren noch nicht allzu
lange zurück lag, können die Ergebnisse
durchaus als Richtschnur für eine Ein-
schätzung der Chancen und Risiken für
den Übernehmer dienen.
Um eine erste Einschätzung des Über-
nahmeerfolgs zu ermöglichen, wurden
die Übernehmer gefragt, ob sie das glei-
che Unternehmen wieder übernehmen
würden. Immerhin bejahten 88,0 % der
Nachfolger diese Frage. Dies kann als
Indiz dafür gewertet werden, dass die
Übernahme aus Sicht des Nachfolgers
als gelungen bezeichnet werden kann.
Für eine Abschätzung des Einflusses der
Übernahme auf den wirtschaftlichen
Erfolg des Unternehmens, wurden die
Übernehmer weiterhin gefragt, inwie-
fern sich die wirtschaftliche Situation
des Unternehmens vor und nach Über-
nahme des Unternehmens darstellte
(Abbildung 3-17). 17,9 % der Unterneh-
men machten den Antworten zufolge
Verluste. Gerade kostendeckend arbeite-
ten 29,5 %. Die übrigen 52,6 % erzielten
bereits vor Übergabe Gewinne. Per
Saldo verbesserte sich die Situation in
den Unternehmen nach der Über-
nahme. Nur noch 6,6 % wiesen hinter-
her Verluste auf. Hingegen gaben 63,0 %
der Unternehmen an, zum Befragungs-
zeitpunkt Gewinne zu erzielen. Der
Anteil der kostendeckend arbeitenden
Unternehmen blieb nahezu unverändert
(30,4 %).
Genauere Aufschlüsse erlaubt ein Vor-
her-Nachher-Vergleich auf betrieblicher
Ebene (Abbildung 3-18). Bei 57,6 % der
übergebenen Unternehmen änderte sich
die wirtschaftliche Situation der Unter-
nehmen nicht. 7,6 % der Unternehmen
gelang es aus einer Verlustsituation her-
aus nach Übernahme zumindest kosten-
deckend zu arbeiten. Der gleiche Pro-
zentsatz schaffte sogar den Sprung in die
Gewinnzone. 13,0 % der Unternehmen
verbesserten sich aus einer kosten-
deckenden Situation heraus in die
Gewinnzone während 3,3 % nachher
Verluste erwirtschafteten. Immerhin
9,8 % der ursprünglich Gewinn erzie-
lenden Unternehmen arbeiten heute nur
noch kostendeckend, weitere 1,1 %
rutschten sogar in die Verlustzone ab.
Unter dem Strich fällt die Bilanz für die
Übernehmer jedoch positiv aus
. In eini-
gen Fällen hat sich der gewünschte
Erfolg aber auch nicht eingestellt.
In den meisten übergebenen Unterneh-
men ist die Zahl der Mitarbeiter nach
Übernahme unverändert geblieben
(45,2 %). In einem Drittel der Unter-
nehmen konnte hingegen ein Beschäfti-
gungsanstieg realisiert werden. In den
verbleibenden 21,4 % nahm die
Beschäftigung nach Übernahme ab. Ins-
gesamt zeigt dies, dass gelungene Unter-
nehmensnachfolgen einen wichtigen
Beitrag nicht nur zur Stabilisierung der
Beschäftigung leisten können, sondern
auch ein
Potenzial für die Schaffung
zusätzlicher Arbeitsplätze
haben.
17,9
29,5
52,6
6,6
30,4
63,0
0
10
20
30
40
50
60
70
Unternehmen
macht Verluste
Nennungen in %
Unternehmen arbeitet
gerade kostendeckend
Unternehmen
macht Gewinne
vor Übernahme
derzeit
Quelle: Unternehmensbefragung II (2006).
Abb. 3-17
Wirtschaftlicher Erfolg der übergebenen Unternehmen vor und nach Übernahme
3.3

image
64
3.3
Quelle: Sonderfrage ifo Konjunkturtest (2006).
57,6
7,6
7,6
3,3
13,0
1,1
9,8
keine Änderung der
wirtschaftlichen Situation
Änderung von Verlust- zu
kostendeckender Situation
Änderung von Verlust-
zu Gewinnsituation
Änderung von kostendeckender
zu Verlustsituation
Änderung von kostendeckender
zu Gewinnsituation
Änderung von Gewinn-
zu Verlustsituation
Änderung von Gewinn- zu
kostendeckender Situation
Nennungen in %
0 10 20 30 40 50 60 70
Abb. 3-18
Vorher-Nachher-Vergleich der wirtschaftlichen Situation übergebener Unternehmen

65
Die Frage, ob eine konkrete Unterneh-
mensnachfolge mehr Chancen oder
mehr Risiken birgt, kann nicht allge-
meingültig beantwortet werden. Dazu
sind die Ausgangsbedingungen in den
einzelnen Unternehmen und die Fähig-
keiten der Übernehmer von Fall zu Fall
zu unterschiedlich. Zudem konnten im
Rahmen der Unternehmensbefragung II
naturgemäß nur solche Unternehmen
befragt werden, die zum Befragungszeit-
punkt noch existierten. Es ist somit von
vorneherein klar, dass die Befragungser-
gebnisse im Hinblick auf den Gesamter-
folg der Unternehmensnachfolge eine
Positivauslese darstellen. Dennoch zei-
gen die Ergebnisse, dass eine Unterneh-
mensnachfolge für den Übernehmer
beträchtliche Chancen bietet.
In jedem Fall ist die Übernahme für den
Start in die eigene Selbstständigkeit eine
attraktive Alternative zur Neugründung
.
Der Übernehmer kann in der Regel die
Marktchancen des Unternehmens we-
sentlich besser einschätzen, als dies bei
Neugründungen möglich wäre. Zumeist
existieren zudem bereits etablierte Ver-
triebswege und Absatzmärkte. In der
Regel kann er zudem auf spezifisches
Fachpersonal bauen und dessen Know-
How nutzen. Auch aus volkswirtschaft-
licher Sichtweise ist dies sinnvoll, gehen
die erlernten Kenntnisse auf diese Art
und Weise nicht verloren. Gleichzeitig
bedeutet die Übernahme eines etablier-
ten Unternehmens allerdings oft auch
ein beträchtliches finanzielles Risiko.
Eine Unternehmensnachfolge ist oft
Anlass für eine
Neuausrichtung
oder
Neuorganisation
des betreffenden Un-
ternehmens. Tatsächlich wurden in
73,9 % aller übernommenen Unterneh-
men derartige Maßnahmen unternom-
men (Tabelle 3-9). Die am häufigsten
nach Übernahme ergriffenen Maßnah-
men waren die Realisierung von Kosten-
einsparungspotenzialen (73,8 %) und
ein Ausbau der Kunden- und Lieferan-
tenbeziehungen (61,5 %). Häufig be-
mühten sich die Übernehmer zudem
um eine Erschließung neuer Märkte,
entweder in regionaler Hinsicht
(32,3 %) oder mit Blick auf neue Ziel-
gruppen (36,9 %). Etwa jedes dritte
Unternehmen setzte auf Produktinno-
vationen. Interessanterweise gab kein
einziges der antwortenden Unterneh-
men an, nach Übernahme einen Teil der
Produktion ins Ausland verlagert zu
haben.
Von Interesse ist weiterhin, welche Maß-
nahmen die Unternehmen ergriffen
haben, die ihren wirtschaftlichen Erfolg
nach Übergabe steigern konnten oder
zumindest weiterhin in der Gewinnzone
blieben. Auffällige Abweichungen von
der Gruppe aller Unternehmen gab es
lediglich im Hinblick auf die Realisie-
rung von Kosteneinsparungen und die
Erschließung neuer Märkte im Hinblick
auf neue Zielgruppen. So realisierten
78,3 % der besonders erfolgreichen Un-
ternehmen Kosteneinsparungen oder
führten Rationalisierungsmaßnahmen
durch. 39,1 % der besonders erfolgrei-
chen Unternehmen bemühten sich um
die Erschließung neuer Zielgruppen.
Tabelle 3-9
Von sächsischen Übernehmern vorgenommene wesentliche Änderungen
im Unternehmen (Angaben in %, Mehrfachnennungen zugelassen)
Maßnahme
Alle Unternehmen
darunter: Handwerk
Kosteneinsparungen / Rationalisierung
73,5
78,0
Ausbau der Kunden-/Lieferanten-
61,5
63,4
beziehungen
Erschließung neuer Märkte
in regionaler Hinsicht
32,3
24,4
im Hinblick auf neue Zielgruppen
36,9
29,3
Produktinnovationen
32,3
34,1
Verfahrensinnovationen
26,2
24,4
Marktanteilserweiterung
23,1
24,4
Spezialisierung
15,4
9,8
Steigerung von Forschung
10,8
7,3
und Entwicklung
Produktionsverlagerung ins Ausland
0,0
0,0
Sonstiges
3,1
2,4
nachrichtlich:
Anteil der Unternehmen, in denen
73,9
71,9
nach der Übernahme wesentliche
Änderungen vorgenommen wurden
Quelle: Unternehmensbefragung II (2006).
3.3

image
 
66
4. Problembereiche von Unternehmens-
nachfolgen und Lösungsansätze
4.
Eine Unternehmensnachfolge ist immer eine
mehrdimensionale
Herausforderung. Es
muss nicht nur ein geeigneter
Nachfolger
gefun-
den werden. Vielmehr sind auch eine
Vielzahl
finanzieller, steuerlicher und rechtlicher
Aspekte
im Rahmen der Nachfolgeplanung zu berück-
sichtigen.
Unterschätzt
werden zudem die
häufig im Zusammenhang mit Unternehmens-
nachfolgen auftretenden
emotionalen Probleme
.

 
4.1 Unternehmensnachfolge als
facettenreiches Problem
67
4.1
Im Zusammenhang mit Unternehmens-
nachfolgen kann eine Vielzahl von Pro-
blemen auftreten (Abbildung 4-1). Zu-
nächst muss ein geeigneter Nachfolger
gesucht und ausgewählt werden. Im Vor-
feld, während und auch im Anschluss an
die Übergabe eines Unternehmens sind
vielfältige steuerliche, rechtliche und fi-
nanzielle Probleme zu lösen. Hinzu
kommt, dass die Regelung der Unter-
nehmensnachfolge ein nicht zu unter-
schätzendes emotionales Ereignis ist. So
können sich Übergeber oft nur schwer
von ihrem Lebenswerk trennen oder be-
anspruchen zumindest Mitspracherech-
te über den Übergabezeitpunkt hinaus.
Die genannten Problemkreise hängen
eng zusammen. Dies bedeutet, dass die
einzelnen Aufgaben in der Regel nicht
isoliert voneinander gelöst werden kön-
nen, sondern vielmehr eine
ganzheitliche
Betrachtung einer Unternehmensnachfol-
ge
nötig ist. Bei allen wesentlichen Teil-
entscheidungen der Nachfolgeregelung
muss berücksichtigt werden, welche Fol-
gen eine Entscheidung für die anderen
Problemkreise hat. So hat die Entschei-
dung über die Person des Nachfolgers in
der Regel direkte steuerliche Folgen, be-
rührt Finanzierungsfragen und kann zu-
dem die Quelle für Spannungen zwi-
schen Übergeber und Übernehmer aber
auch zwischen verschiedenen in Betracht
kommenden Übernehmern sein. Wegen
dieser Komplexität sollten Unterneh-
mensnachfolgen von Beginn an als
mehrdimensionale Aufgabenstellung
an-
gesehen werden.
Leider wird gerade die Mehrdimensio-
nalität der Aufgabenstellung von Über-
gebern und Übernehmern oft nicht ge-
sehen. Die einschlägige Fachliteratur
aber auch Experten auf dem Gebiet der
Unternehmensnachfolge sehen die größ-
te Gefahr für das Gelingen eines Nach-
folgeprozesses in der oft individuell sehr
eingeschränkten Sichtweise der beteilig-
ten Parteien. Nicht selten wird die Auf-
merksamkeit auf einen der oben ge-
nannten Problemkreise konzentriert
(vor allem auf die Bereiche Steuern und
Recht) und die anderen dabei stark ver-
nachlässigt. Dass aber alle 5 genannten
Problemkreise hoch relevant sind, zeigen
die Ergebnisse der durchgeführten Ex-
pertenbefragung. Im Rahmen der Befra-
gung wurden die Experten gebeten, die
praktische Relevanz unterschiedlicher Pro-
blembereiche
zu beurteilen. Hierzu stand
ihnen eine 6-stufige Skala zur Verfügung
(1: nicht relevant, 6: hoch relevant). Wie
Abbildung 4-2 zeigt, messen die Exper-
ten den Problemkreisen Finanzen (5,0)
und Emotionen (4,8) die höchste Rele-
vanz bei. Es folgen auf den nächsten Plät-
zen das Suche-/Auswahlproblem (4,5)
und der Problemkreis Recht (4,5). Steu-
erliche Fragen werden mit 4,0 immer
noch als relevanter Problemkreis angese-
hen, insgesamt aber als das am wenigst-
en entscheidende Gebiet angesehen.
Wie schätzen die Unternehmer, die in
den nächsten 15 Jahren eine altersbe-
dingte Unternehmensnachfolge vor sich
haben die Situation ein? Eine entspre-
chende Frage wurde in die Unterneh-
mensbefragung I integriert. Die Ergeb-
nisse sind ebenfalls in Abbildung 4-2
dargestellt. Im Wesentlichen schätzen die
Unternehmen die Relevanz der einzel-
nen Problembereiche geringer ein als die
Experten. Dies gilt allerdings nicht für
den Bereich Steuern (4,3 gegenüber 4,0
bei den Experten). Während die Exper-
ten diesem Bereich die geringste Rele-
vanz zubilligen, sehen die Unternehmen
diesen Problemkreis, gemeinsam mit
Suche /Auswahl
eines geeigneten
Nachfolgers
Finanzielle
Probleme
Rechtliche
Probleme
Emotionale
Probleme
Steuerliche
Probleme
Quelle: Zusammenstellung des ifo Instituts.
Abb. 4-1
Typischerweise im Rahmen von Unternehmensnachfolgen auftretende
Problemkreise

68
4.1
dem Suche-Auswahl-Problem, als zweit-
wichtigstes Problem. Auffällig ist weiter-
hin, dass die vor der Übergabe stehenden
Unternehmen den
Problemkreis Emotio-
nen
offenbar deutlich unterschätzen. Der
Grund hierfür dürfte darin liegen, dass
diese Probleme oft erst kurz vor der ei-
gentlichen Übergabe oder gar erst im
Nachhinein wahrgenommen werden. Zu
diesem fortgeschrittenen Zeitpunkt ist es
dann aber oft schwierig, die auftreten-
den Probleme zu beseitigen.
Die Problemfelder Finanzen und Su-
che/Auswahl werden von den Experten
als im Bundesvergleich in Sachsen über-
durchschnittlich relevant eingeschätzt
(Abbildung 4-3). Dies dürfte auf die, in
Ostdeutschland generell geringeren Ver-
mögen aber auch die noch stärker als in
Westdeutschland schrumpfende Bevöl-
kerung zurückzuführen sein.
Die verschiedenen Problemkreise haben
nun natürlich nicht bei jeder Unterneh-
mensnachfolge die gleiche Relevanz. So
reichen zum Beispiel bei größeren
Unternehmen die Freibeträge für Schen-
kungen oder Erbfälle oft nicht aus, um
das Anfallen von Steuern zu vermeiden.
Hier haben steuerliche Aspekte dann ei-
ne größere Relevanz als bei kleinen
Unternehmen. Dennoch ist bei einer
Unternehmensnachfolge in der Regel je-
der der genannten Problemkreise be-
rührt und sollte adäquat in die Überle-
gungen einbezogen werden.
In den folgenden Abschnitten werden die
fünf von Experten als relevant angesehe-
ne Problemkreise ausführlich beschrie-
ben. Zudem wird, wo immer möglich,
auf grundlegende Lösungsansätze ver-
wiesen. Es wird allerdings explizit darauf
hingewiesen, dass in vielen Fällen eine
spezifische Beratung durch einen ent-
sprechenden Fachmann unerlässlich ist.
5,0
4,8
4,5
4,0
4,6
3,2
4,3
3,9
4,3
1
2
3
4
5
6
Mittelwert einer Relevanzskala von 1 bis 6
4,5
Finanzielle
Probleme
Emotionale
Probleme
Suche /Auswahl
eines geeigneten
Unternehmens/
Nachfolgers
Rechtliche
Probleme
Steuerliche
Probleme
Expertenbefragung
Quelle: Expertenbefragung (2005), Unternehmensbefragung I (2006).
Umfrage geplante Übergaben
Abb. 4-2
Bewertung der Relevanz einzelner Problembereiche von Unternehmens-
nachfolgen im Vergleich
-0,28
0,04
0,04
0,35
0,63
-1
Steuern
Emotionen
Recht
Suche /Auswahl
Finanzen
Problemfeld kleiner bzw. größer in Sachsen
01
Quelle: Expertenbefragung I (2005).
Abb. 4-3
Bewertung einzelner Problembereiche von Unternehmensnachfolgen in
Sachsen relativ zu Deutschland insgesamt

image
 
4.2 Finanzielle Aspekte der
Unternehmensnachfolge
69
4.2
Sowohl von Experten, als auch von
Unternehmern werden finanzielle As-
pekte als wichtigster Problemkreis der
Unternehmensnachfolge angesehen. Im
Rahmen der Expertenbefragung wurde
auch ermittelt, welche Teilprobleme fi-
nanzieller Art bei Unternehmensnach-
folgen besondere Relevanz aufweisen.
Dabei ergab sich die in Tabelle 4-1 dar-
gestellte Reihung.
Die genannten Teilprobleme betreffen
dabei sowohl die Übergeber- als auch die
Übernehmerseite. Die beiden bedeu-
tendsten Teilprobleme sind offenbar ein-
erseits die
Ermittlung des Kaufpreises
des
Unternehmens und andererseits die
Fi-
nanzierung des Kaufpreises durch den
Nachfolger
.
4.2.1 Kaufpreisermittlung
Fragen der
Kaufpreisermittlung
spielen
nur dann eine Rolle, wenn das zu über-
gebende Unternehmen in Form eines
Verkaufs übertragen werden soll. Dies ist
in aller Regel bei familienexternen Nach-
folgen der Fall. Aber auch bei vielen fa-
milieninternen Nachfolgen ist der Ver-
kauf üblich, zum Beispiel um das Alters-
einkommen des Übergebers zu sichern.
In die Ermittlung des Kaufpreises sind
sowohl Übergeber als auch Übernehmer
involviert. Schließlich müssen sie sich auf
einen Kaufpreis einigen, damit es zu ei-
ner Unternehmensnachfolge kommt.
Zumeist ist die
Interessenlage
bei der
Kaufpreisermittlung sehr unterschied-
lich. Prinzipiell hat der Übergeber ein
Interesse an einem möglichst hohen
Kaufpreis. Dies schließt nicht aus, dass er
auch weitere Motive wie den Fortbestand
des Unternehmens oder die Sicherung
von Arbeitsplätzen aus sozialer Verant-
wortung verfolgt. Der Übernehmer wird
hingegen versuchen, den Kaufpreis so
weit als möglich zu drücken. Ziel des
Käufers ist in der Regel, ein gut funktio-
nierendes Unternehmen mit intakter
Struktur und geringen Risiken zu erwer-
ben, und das zu einem niedrigen Preis. Er
wird kaum bereit sein, rein ideelle Werte
zu bezahlen. Außerdem wird er unter
Umständen nach Schwachstellen im
Unternehmen suchen, um dies zur Preis-
minderung zu nutzen.
Die Experten bemängeln zunächst, dass
die Übergeber den eigentlichen Wert des
Unternehmens oft überschätzen und da-
her einen zu hohen Kaufpreis ansetzen.
Dies kann durchaus unbewusst ge-
schehen. Oft stellt das Unternehmen das
Lebenswerk des Übergebers dar. Dieses
Lebenswerk hat für den Unternehmer ei-
nen großen ideellen Wert, was für den
Nachfolger aber zunächst irrelevant ist.
Zum Teil wird der Kaufpreis auch ab-
sichtlich zu hoch angesetzt, entweder um
einen Extragewinn zu realisieren oder
aber, um sich ein genügendes finanzielles
Polster für den Lebensabend zu verschaf-
fen. Vielfach besitzen Unternehmer kei-
ne oder zumindest keine ausreichende
unternehmensunabhängige Altersver-
sorgung. Dies zwingt sie dazu, mit der
Unternehmensübergabe einen hohen
Ertrag zu erzielen. Nicht selten gefährdet
dies den Fortbestand des Unternehmens.
Weiterhin geben die Experten an, dass
die Vielzahl unterschiedlicher Methoden
der Ermittlung des Unternehmenswerts
problematisch ist. Führen die Methoden
zu unterschiedlichen Ergebnissen, so
wird jede Partei auf die Anwendung der
für sie günstigsten Methode beharren.
Tabelle 4-1
Relevanz finanzieller Probleme im Rahmen der Unternehmensnachfolge
Relevanz einzelner Problembereiche (mit abnehmender Bedeutung)
Eigenmittel Nachfolger
Überschätzung des Unternehmenswertes durch den Übergeber
Fremdkapital-Zugang
Unzureichende Eigenkapitalquote des Unternehmens
Nachfolgebedingt schlechter Unternehmenszustand
Vielfalt/Komplexität von Unternehmensbewertungsmethoden
Abhängigkeit der Übergeberfamilie vom Nachfolger
Unterschätzung der Folgeaufwendungen durch den Nachfolger
Quelle: Expertenbefragung (2005).

70
4.2
Oft liegen die Preisvorstellungen von
Übergeber und Übernehmer also aus-
einander. Findet sich keine Einigung
über den Kaufpreis oder ist sich eine der
beteiligten Parteien nicht sicher, ob sie
den Kaufpreis richtig einschätzt, so kann
eine Unternehmensbewertung von Drit-
ter Seite vorgenommen werden. Dies ist
in aller Regel zu empfehlen. Zwar kann
eine
Unternehmensbewertung
unter Um-
ständen auch selbst durchgeführt wer-
den. Dies erfordert jedoch zumeist ein
großes Maß an Detailwissen und es be-
steht die Gefahr der Subjektivität. Wird
auf externen Sachverstand zurückgegrif-
fen, so ist es günstig, wenn sich Überge-
ber und Übernehmer auf einen exter-
nen Partner einigen können. Ansonsten
besteht die Gefahr, dass das Ergebnis von
der anderen Seite nicht akzeptiert wird.
Die Ergebnisse der Unternehmensbe-
fragung II haben gezeigt, dass viele
Übernehmer
Beratungsleistungen zur
Ermittlung des Unternehmenswertes
in
Anspruch nehmen. So haben sich rund
60 % der befragten, bereits übertrage-
nen sächsischen Unternehmen bei der
Kaufpreisermittlung extern beraten las-
sen.
Für die
Ermittlung des Unternehmens-
wertes
gibt es eine Reihe unterschied-
licher Methoden, insbesondere die Er-
tragswertmethode, die Substanzwert-
methode sowie einige Mischformen.
Auch wenn die Ertragswertmethode in
der Praxis am häufigsten Anwendung
findet, gibt es doch kein, für alle Unter-
nehmen und Branchen einheitliches
Verfahren. Unter welchen Umständen
welches Bewertungsverfahren angewen-
det werden sollte, hängt vor allem vom
Typ des Unternehmens ab.
Das
Substanzwertverfahren
(Box 4-1)
sollte vor allem dann zum Einsatz kom-
men, wenn der weit überwiegende Teil
des Unternehmensvermögens aus Im-
mobilienwerten und Anlagen besteht.
Zwar dient die Substanz eines Unter-
nehmens in erster Linie dazu, Ertrag zu
schaffen. Es wäre aber falsch, für einen
überwiegend mit gemieteten und ge-
leasten Wirtschaftsgütern arbeitenden
Dienstleister das Substanzwertverfahren
einzusetzen. Das Substanzwertverfahren
ist deswegen bei der Unternehmensbe-
wertung oft nur noch von untergeord-
neter Bedeutung. Häufiger werden heu-
te Methoden verwendet, die die zukünf-
tige Ertragskraft des Unternehmens bei
der Bewertung in den Vordergrund stel-
len, die so genannten Ertragswertverfah-
ren. Der Substanzwert kann eher als
Untergrenze für den anzusetzenden
Kaufpreis angesehen werden.
Das
Ertragswertverfahren
(Box 4-2) hat
sich mittlerweile weitgehend durchge-
setzt. Bei diesem Verfahren werden zu-
nächst die zukünftigen Einnahmeüber-
schüsse ermittelt. Diese müssen aus ei-
ner Ertragsvorschau abgeleitet werden,
in der die Umsatzerlöse und die Kosten
prognostiziert werden. Die hierbei not-
wendige Prognose der zukünftigen Zah-
lungsströme ist kompliziert und mit er-
heblichen Schätzproblemen verbunden,
denn letztlich fließen sogar Einschät-
zungen über die Entwicklung des Mark-
tes und der Branche mit in die Berech-
nungen ein.
Weitere, in der Praxis verwendete Ver-
fahren sind das Mittelwertverfahren und
das Multiplikatorverfahren (Box 4-3).
Diese Verfahren sind Verfeinerungen
oder Kombinationen aus den oben be-
schriebenen Methoden.
Informationen über wichtige Kennzah-
len und Hinweise zu branchenüblichen
Bewertungsverfahren geben die Wirt-
schaftskammern und Branchenverbän-
de. Darüber hinaus kann mit dem unter
www.nexxt.org
angebotenen Online-
Programm „Nachfolgeplaner“ der
Unternehmenswert nach einigen der in
den Boxen 4-1 bis 4-3 beschriebenen
Verfahren berechnet werden.
Box 4-1: Substanzwertverfahren
Das Substanzwertverfahren ermittelt die Kosten, die entstehen würden,
wenn der Betrieb auf der „grünen Wiese“ im gegenwärtigen Zustand neu
errichtet werden würde. Beim Substanzwertverfahren erfolgt die Kauf-
preisermittlung weitgehend gegenwartsorientiert. Der Substanzwert ei-
nes Unternehmens wird ermittelt als die Summe der im Unternehmen
vorhandenen Vermögensgegenstände abzüglich der Schulden des
Unternehmens. Betriebsnotwendiges Vermögen wird dabei mit den
Wiederbeschaffungskosten bewertet. Nicht betriebsnotwendiges Ver-
mögen geht dagegen mit dem zu erzielenden Veräußerungspreis in die
Berechnungen ein.
Zu beachten ist dabei, dass der Wert für die Substanz des zu bewerten-
den Unternehmens wie zum Beispiel Immobilien, Maschinen, Geräte,
Einrichtungen, Fahrzeuge und Warenlager nicht der Bilanz zu entneh-
men sind.Vielmehr muss hier der Marktwert dieser Aktiva zugrunde ge-
legt werden. Zu bewerten sind auch immaterielle Güter wie Lizenzen
und Patente.

71
4.2
Box 4-2: Ertragswertverfahren
Das Ertragswertverfahren erfüllt als einziges Verfahren
die so genannten Grundsätze ordnungsgemäßer Un-
ternehmensbewertung. Dazu gehört unter Anderem
der Grundsatz der Zukunftsbezogenheit, demzufolge
jeder Käufer nur diejenigen Vorteile vergüten will, die
ihm ab der Übergabe voraussichtlich zufließen werden.
Der Unternehmenswert wird also nicht auf Basis der
vorhandenen Unternehmenssubstanz, sondern auf der
Grundlage der zukünftigen Einnahmeüberschüsse er-
mittelt. Zu diesen Einnahmeüberschüssen zählen auch
verdeckte Gewinnausschüttungen. Die zu erwartenden
Einnahmenüberschüsse fallen typischerweise zu
unterschiedlichen Zeitpunkten an. Um dies adäquat
berücksichtigen zu können, werden sie auf einen ein-
heitlichen Bezugspunkt, zumeist den Zeitpunkt der
Übernahme, abgezinst und so der Unternehmenswert
zum Übergabezeitpunkt ermittelt. Dem Verkäufer
steht jedoch immer nur der Unternehmenswert zu, der
nicht von Dritten finanziert wurde. Deshalb werden
die so errechneten Unternehmenswerte abschließend
um die Nettoverschuldung (zinstragende Verbindlich-
keiten minus überschüssige Barreserven) des Unter-
nehmens korrigiert. Schließlich hat der Käufer die
Schulden in der Regel zu übernehmen und zu bedie-
nen.
Um die zukünftigen Einnahmenüberschüsse prognos-
tizieren zu können, müssen die zu erwartenden Ein-
nahmen und Ausgaben abgeschätzt werden. Hierbei
entstehen oft massive Schätzprobleme. Häufig wird
versucht, die zukünftigen Einnahmenüberschüsse aus
Vergangenheitsdaten abzuleiten.
Box 4-3: Weitere Methoden der Wertermittlung
Mittelwertverfahren
Das Mittelwertverfahren versucht, aus den sehr unterschiedlichen Er-
gebnissen aus Substanz- und Ertragswertverfahren einen Mittelwert zu
bilden, indem Substanzwert und Ertragswert mit einer Gewichtung ver-
sehen und dann erst zum Unternehmenswert addiert werden.
Multiplikatorverfahren
Bei diesem vor allem für freie Berufe (Steuerberater, Rechtsanwälte, Ärz-
te, Architekten) verwendeten Verfahren wird das „nachhaltig erzielbare
Betriebsergebnis“ (wie unter Ertragswertverfahren beschrieben er-
mittelt) mit branchenüblichen Faktoren multipliziert. Die Höhe des je-
weiligen Multiplikators bemisst sich dabei an Branchenrisiken, Zyklen-
anfälligkeiten und Stellung des Unternehmens in seinem Markt; Grad-
messer ist vor allem die Qualität der Kundenbindung.
Grundüberlegung dieses Vorgehens ist die klare Festlegung darauf, wie
oft der Käufer den zukünftig anfallenden Gewinn als Preis für das Unter-
nehmen zahlen soll.

72
4.2
4.2.2 Finanzierung des
Kaufpreises
Der zweite große Problemkreis im Be-
reich Finanzen ist die Frage, wie der
Nachfolger die Übernahme genau finan-
ziert. Vorrangig stellt sich ein
Finanzie-
rungsproblem
bei einem Unternehmens-
kauf. Aber auch bei Unternehmens-
nachfolgen in Form der Schenkung oder
der Erbfolge kann ein Finanzierungspro-
blem entstehen. So können zum Beispiel
Schenkungs- oder Erbschaftssteuern an-
fallen. Darüber hinaus können Investi-
tionen in größerem Umfang notwendig
werden. Häufig unterbleiben in den Jah-
ren vor einer Unternehmensnachfolge
eigentlich zum Erhalt des Betriebs not-
wendige Investitionen, die dann nach
Vollzug der Nachfolge nachgeholt wer-
den müssen. Im Rahmen der Experten-
befragung wurde deutlich, dass gerade
die nach Übernahme notwendigen In-
vestitionen von Nachfolgern häufig
unterschätzt werden.
Die Expertenbefragung zeigt weiterhin,
dass die Nachfolger oft gewaltige Proble-
me bei der
Aufbringung des notwendigen
Kapitals
haben. Die mangelnden Eigen-
mittel sehen die Experten an der Spitze
der finanziellen Probleme.Aber auch der
Zugang zum Kreditmarkt ist vielen po-
tenziellen Übernehmern nach Ansicht
der Fachleute verwehrt. Ein Grund hier-
für liegt darin, dass die Vergabe von klei-
neren Krediten für die Banken oft un-
wirtschaftlich ist. Auf der einen Seite
muss die Bank erheblichen Aufwand
treiben, um die Situation des Unterneh-
mens zu analysieren. Nur so kann das Ri-
siko eines Kredits eingeschätzt werden.
Auf der anderen Seite kann die Bank an
kleineren Krediten zumeist nicht viel
verdienen. Aus diesem Grund verwei-
gern Banken oft die Kreditvergabe, ohne
dass das um Kredite werbende Unter-
nehmen an sich nicht kreditwürdig
wäre.
Generell gilt, dass die
Eigenkapitalaus-
stattung ostdeutscher Unternehmen sehr
dünn
ist. Die Eigenkapitalquoten ost-
deutscher Unternehmen, differenziert
nach Wirtschaftszweigen, sind in Abbil-
dung 4-4 dargestellt. Finanzierungsex-
perten halten eine Eigenkapitalquote von
31,4
30,6
23,8
41,6
27,8
31,4
26,4
29,7
40,0
34,4
16,7
20,0
8,9
11,2
24,4
20,5
23,0
37,6
7,2
13,4
Insgesamt
Dienstleistung
Handel
Baugewerbe
Verarbeitendes Gewerbe
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
bis 10 %
30 % und mehr
Quelle: Creditreform (2006).
Anteil der Unternehmen in betreffender Klasse (in %)
bis 20 %
bis 30 %
Abb. 4-4
Eigenkapitalquoten ostdeutscher Betriebe nach Wirtschaftszweigen

image
73
4.2
mindestens 20 % für notwendig. Insge-
samt verfügt in Ostdeutschland lediglich
rund ein Drittel der Unternehmen über
einen Eigenkapitalanteil, der diesem Kri-
terium entspricht. Auch bei Unterneh-
mensnachfolgen muss der Übernehmer
über einen genügend hohen Eigenkapi-
talanteil verfügen. Ansonsten gelingt es
ihm oft nicht, die notwendigen Kredite
aufzubringen. Welcher Eigenkapitalan-
teil im Einzelfall von den Kreditgebern
gefordert wird, hängt stark von der indi-
viduellen Situation des Unternehmens
und dem Konzept des Übernehmers ab.
Aus welchen Quellen speisen die Nach-
folger, die in den letzten Jahren ein säch-
sisches mitte